新員工的激勵方法范文

導語：如何才能寫好一篇新員工的激勵方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

管子曰：“法律政令者，吏民之規矩繩墨也”，也就是說法律是人們的行為規則，是是非曲直的尺度，是定紛止爭的標準，同時法律是一種抽象性規則，其與具體案件的銜接主要在于法官如何將法律適用于具體個案之中，以其固定性的規則去應對變動不居的人，紛繁復雜的事物，做出對當事人利益重新認定的判決。這個以法官行為處分當事人利益的判決能否讓當事人接受便是司法公信力的問題。目前我國的司法公信力如何呢？對于這個問題的回答是不盡人意的，國家信息局相關資料顯示“求決類”在各類中比例最大，據20__年的統計，涉法涉案件在“求決類”中的比例已超過30％，為數最多，是什么原因使我們法院這個國家強制力保障下的定紛止爭的機構的公信力如此不足，使廣大人民對司法公正產生如此大的不信任，使“不信法”現象頻頻出現呢，該如何解決這個問題，讓司法的公信力得到提升呢，下面筆者僅從以下幾點來談一談自己的淺見。

一、司法公信力不足產生的原因

司法公信力是群眾對公正司法的客觀評價，公信力與公正互為表里，不可或缺，目前司法公信力不足的原因有多方面，其制約因素包括來自司法本身的與司法之外的多方面的因素。

（一）法官自身能力的局限性，辦案的自我低調，判決書的格式局限，無法凸現法官的個性化，使法官自身很難具備自然的公信力，加之仍存在少數品行不端的法官司法不夠廉潔，不同程度的存在吃拿卡要，枉法裁判，辦金錢案，人情案的情況，雖然這種現象只是少數，但這極少數的司法公信力的破壞力是不可估價的，因為司法本身是化紛止爭，解決社會矛盾的機制，而這解決矛盾的程序存在不公正要比其他行政的多次不公為禍尤烈，也就是說“司法腐敗是最大的腐敗”。可以說人們對于法律的真正感知，不是通過若干普法教育，也不是對系列法律文本的閱讀建立起來的，而是通過發生在自身或生活周圍的一個個鮮活的案件逐漸明晰的，那么，法院這個“討說法”的地方一旦存在瑕疵，必然導致其社會公信力的下降，部分涉訴群眾對司法的不信任必將泛化為普遍的社會心理，即對司法的不信任。

（二）社會的法律教投入不夠，老百姓不知法、不懂法，使百姓的認知與法律的標準相去甚遠，未能銜接，司法是維護社會正義的最后一道防線，案件一旦進入訴訟程序，當事人往往對司法的期望值很高，只有認為自己有理，自己能贏才會打官司，但判決下來，總有敗訴一方，而敗訴者又有極大多數不從自身找原因，而將責任歸咎于他人，而法院的審判又有其內在的司法規律，對這一規律的遵循與群眾對公正的需求有較大的差距，法院講究證據，因為事實不具有再現性，法院只有通過證據鏈條來最大限度的證明曾發生的事實。而絕大多數群眾卻只認他們親歷的事實，即拿不出證據，又不了解司法程序，輸了官司便認為是司法不公，如訴訟時效問題就往往成為當事人不能理解法院工作的癥結，可以說為了維護社會的穩定性，訴訟權利是有過時不候的特點，而有的當事人不了解這一點，過了訴訟時效才來主張權利，當然得不到法院的支持，而當事人往往不從自身找原因，直接質問法官“他欠我錢是不是事實，自古欠債還錢，你們法院能不能為民作主，講不講公正……”，從而極大的破壞了司法的公信力。

（三）司法地方化，法官地位的尷尬性直接破壞司法的公信力。當前，司法機關的設置是以行政區化進行的，隸屬于地方政府，在受地方政府的領導的同時，還設有一級政法委、專門管理公、檢、法三機關，法院的人、財、物直接受致于地方政府，隨時聽從地方政府的召喚，今天組織去聽招商報告，明天去參與法律咨詢，從而使法院不同程度的提前介入糾紛，即參與了咨詢的案件以后一旦涉訴很可能使法官先入為主，使當事人產生不信任，而一些涉及招商引資的案件又要受致于地方政府，不敢去碰招商引資的高壓線，而這些原因引起的不公，當事人不會去追究其他原因，而只會指責法院的不會，對司法的公信力產生質疑，產生“案子一進門，雙方都托人”的現象，使部分群眾不相信法院的公正，進而采取各種手段來影響判決，使當事人產生了在裁判結果出來前，自行或托人到黨委、政府及致司法機關內部找關系的習慣，以此來給承辦法官施加壓力，從而給有關機關、領導及知情群眾造成法院公信力不高的現象，另外，法官本身應是一個低調、超脫的群體，當前社會正處轉型期，不同層次、不同類別社會矛盾都在尋求其適當的解決方式，法院這個解決糾紛的機構肩負著重要的使命，處于矛盾糾紛解決的風頭浪尖之上，而中國的法官的地位與其肩負的使命是嚴重不符的。先說法官要受致于地方政府，要時刻聽從地方政府的召喚從事那些不屬職業范疇內的活動，使法院成為地方政府的工具，在處理糾紛時特別是行政案件時極大的破壞司法的公信力，再說法官的級別、待遇，在地方政府中法官工資是最低的，級別也是最低的，如我所在的基層法院各庭正職庭長都未能全部達到副科級待遇，審判員就

更不用說了，有一句話形容當代中國的法官是“戴著鐐銬的舞者，未上保險的偵探”這一比喻也有幾分貼切，筆者認為對于處于如此尷尬地位而又肩負解決糾紛責任的中國法官在百姓眼中的公信力必然是大打折扣的。

（四）案件訴訟程序的決定權與最終裁判權的結合亦對司法的公信力產生很大的影響。以往審判方式改革往往停留在司法獨立改革、法院外環境等方面，對法院內部的管理結構改革不夠徹底，解決不夠具體。如大立案，僅是將案件立案送達排期后就轉交業務庭自行處理，有的法院還未達到這個標準，僅是業務庭內部的送達與審判分工，從而將填發訴訟材料、組織證據交換和展示等庭前準備工作，特別是對當事人提出的申請延長舉證期限，申請證據調查把關權都交由主審法官進行，從而使主審法官過早的接觸當事人，從而使有的當事人在開庭前就會形成主審法官不中立的看法，所以這種案件訴訟程序的決定權與最終裁判權在同一法官身上集中的現象必然會降低司法的公信力。

（五）司法鑒定的不規范也是對影響司法公信力的一個原因，司法鑒定是整個司法活動中重要的一個環節，在訴訟中具有不可替代的作用，司法鑒定結論是一種特殊的形式，然而我國司法鑒定體制缺乏科學性與規范性，呈現“多系統、多層次，自成體系，各自獨立”的鑒定體系，鑒定人資格無統一標準，政治、業務素質參差不齊，鑒定質量難以保障，鑒定結論作為證據的一種形式，作出鑒定的人都很少出庭接受質詢，從而使鑒定結論廣泛存在“暗箱操作”的問題，同時需鑒定的問題大多是專業性比較強的問題，如醫療、建筑等，法官在審理時必須以它為依據，這就使鑒定結論成為了影響證據公開質證、認證的癥結性問題，特別是一些醫療事故鑒定，面對醫院天書般的病志及高深莫測的鑒定結論，莫說當事人不能信服，就連法官也無所適從，這必將使司法的公信力大打折扣。

（六）裁判文書說理不透徹，透明度不夠，是影響司法公信力的重要問題。法院的工作是說理性工作，法官的工作在于在程序的范圍內根據法律來說理和判斷、解決問題，特別是在判決書的制作上必須忠于法律作出判決，然而實踐中，我們的裁判文書中對整個案件訴訟活動的全過程以及事實和適用法律的具體內容缺乏公開性，從而在審判內部機制上或多或少地降低了裁判文書中需闡述的各個內容要素的完整性要求，無法充分滿足當事人和社會公眾的知情權，不利于當事人及社會公眾對人民法院審判工作進行有效的監督，進而影響了裁判文書說服力和公信力。同時長期以來我們的裁判文書在理由論述上始終停留在“通俗易懂、簡潔明了”的基礎上，不注重說理的透徹性，理由的陳述上，從而使我們最終解決問題的裁判文書缺少理論依據，突兀的進行判決，內容不夠豐滿，不讓人信服，從而影響了司法的公信力。

二、解決司法公信力降低的幾點探討性意見

（一）提升司法公信力首先要提升法官的公信力，自古以來，我國絕大部分的民間糾紛都在部落或族親中威望老人手中得以調?；?，許多糾紛在威望老人嘴中，一句半句話就解決問題，在這個過程中根本涉及不到什么程序問題，也更不會出現有人不從的問題，他們處理糾紛的結果為何有如此大的公信力呢，這不得不引起我們的思考，究其原因便在于這些部落或族親中的威望老人前的“威望”二字，這兩個字是靠日常生活中點點滴滴的行為，語言、思想火花、人格魅力所逐漸沉淀形成的自身的“服眾力”和“威望”，深層次的說就是一種巨大的服從心理，也就是我們今天所說的公信力，我們今天的法官該如何去形成這種“服眾力”與“威望”呢，筆者認為，首先要樹立法官職業神圣的理念，法官要強化職業道德教育，要樹立起神圣的職業信仰，信仰法律、堅持正義，以極大的自尊與公平正義來筑起自己的威望，形成自身的社會行動；其次廣大法官要提高自身的綜合素質，樹立起司法權威，“練內功，強筋骨”才能成就一名職業法官的社會威望；第三，法官理應保持低調，因為法律是保守的，法官應為保守人的職業，他應懂得孤獨對于職業的重要性，嚴格的約束自己的業外活動，從自身所肩負的特殊使命出發，為了保證司法公正，為了樹立在人民群眾心中的威望，我們應當與一般社會尤其是所在社區保持適當的分離，以避免千絲萬縷的人情網、關系網對司法天平的影響，與所在民眾拉開距離才不致于使公眾對法官的中立產生懷疑，從而使法官確立起自身的公信力。綜上，筆者認為法官個人的公信力直接決定著司法的公信力，廣大法官必須以自己崇高的職業道德與人格魅力去建立起與自身職業相稱的社會威望，筆者認為“寵辱不驚閑看庭產花開花落，去留無意漫隨天外云卷云舒”應是當代法官不懈追求的精神境界，有了欲望才有了罪惡，法官這一處理糾紛的專業法律人必須超脫于俗事與私欲，才能做到無欲則剛，才能建立起普遍的社會公信力。

（二）對審判的程序管理權進行制約，對現行的審判管理模式進行深層次的改革，將程序性事務人法官的審判活動中剝離開來，從而充分體現司法公信力。首先從現在法院制度層面上看，我國的各級法院均沒有院長、副院長、庭長、副庭長及審判員若干人的審判隊伍，他們在審判職責上不存在差別，都需履行法官的職責，但有一點，即合議庭的審判長由院長或庭長指定，從而使院長、副院長、庭長、副庭長在審判上具有比一般審判員更大的司法權威，但他們又擔負著法院內部的非審判行政管理事務，很容易地為司法權行使過程制造準介入因素，使行政官級化辦案理念成為了必然，故筆者認為在一個有眾多法官的法院中，必須對這種附屬于審判程序管理制度進行制約，使辦案法官不受內部影響，保持中立與獨立、提升司法的公信力；第二，在現行的審判管理模式中，案件立案后，由立案庭排期后，就交審判業務庭自行操作，還有些法院現在立案庭還負責立案，而填發訴訟材料、組織證據交換和展示等庭前準備工作，特別是對當事人提出的申請延長舉證期限，申請證據調查等等的把關，這些職能的行使使得主審法官早早地將司法決定權把握于手中，左顧右盼，重說輕，輕說重和過早對案件的評斷也就常常地出現在極個別的法官嘴上，當事人聽起來就極為不舒服，從而使當事人在開庭前就會形成主審法官非中立的看法，從這個角度來看，無論從案件將來公信力的形成上，還是對法官和當事人自身上這種案件流程模式都不利于司法公信力的提升，因此筆者認為法院管理模式的改革應向深層次切入將案件的審判程序性事務權與司法決定權徹底剝離，借助程序公信力來影響判決結果的公信力，推行一種縱向意義上的審判行政事務與審判權剝離改革的管理模式，按照20__年2月份最高院賦予立案庭案流程控制權的基礎上，向外延伸，將案件的程度性事務工作如證據交換、展示和固定，證據的調查和保全、案件程序與訴訟進程的決定權等審判程序性事務工作全部在立案庭行使，從而建立起一個集案件效率動態管理體系中心與行使審判程序管理職權為一體的案件綜合服務部門—大立案，而作為負責審判的業務庭，只負責舉證期限屆滿后接受案件，并按立案庭決定的時間開庭審判，而二次開庭的或有其他程序性工作的則開函給立 案庭排期及完成，從而實現審判實體決定權與審判程序性事務的徹底剝離，充分體現中立，公正、獨立、民主、效率、公開的現代司法理念，提升司法的公信力。

（三）以加強法律推理，強化法律思維，作為切入點，加強審判活動中的說理過程，體現裁判文書改革的說理功能。從而以法官的釋法明理的裁判文書提升司法的公信力，法律工作者特別是法官，我們工作的性質便是說理，我們作為專門的法律工作者和法律人必須用一種職業方式來看待法律，必須依照在程序的范圍內根據法律來說理及判斷和解決問題，也就是說我們工作的核心是法律說理，我們工作的最終裁體—裁判文書也必須體現出說理的過程，也就是法律推理的過程。法律推理是審判活動中的思維活動，同時也是受法律約束和調整的法律活動，在審判活動中進行法律推理時必須受現行法律約束，現行法律是法律推理的前提和制約法律推理的條件，但是我們在審判活動中適用法律推理時，一方面要遵守法律規則，另一方面又要進行價值判斷，實際上會在價值、利益、歷史、目的等四維因素作用下的綜合作業，也就是說在憲法規定的原則和思想利益上計算和平衡。在裁判文書制作中為了使法律推理正當，我們需要秉承司法責任的理念，培養法律感覺，明確了解法律價值的內容和法律價值體系的結構，依據作為技術使用的法律邏輯，對每個價值判斷進行合理化作業，使每個判決都具有創造性—解決本案的特殊問題，又具有普遍性—符合法律的目的，從而以一份說理透徹、推理嚴密的判決書來提升司法的公信力。

篇2

關鍵詞：公立醫院；績效；分配模式；RBRVS

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-0000-02

一、公立醫院績效管理的含義

醫院績效管理，是對醫院、科室和部門以及員工，通過制定目標和評價標準，通過組織實施、考核評價、培訓改進、獎懲激勵，最終達到戰略目標的一系列相關活動的過程。

我國《關于公立醫院改革試點的指導意見》中提出要改革公立醫院法人治理機制，建立以公益性為核心的公立醫院績效考核管理制度，探索建立醫院院長激勵約束機制。

二、醫院績效管理的特點

1.績效目標的多元化

醫院績效評價的主體多元化決定了績效管理的目標多元化，政府、患者、醫院從不同角度對醫院的績效評價會有所不同。

政府關心醫院的公益性，要求醫院提供讓百姓放心滿意的醫療服務，同時優化國有資產的資源配置效率，提高醫院效率，減少財政投入壓力。

患者關心醫院的醫療水平和就診環境，看病花費等方面，希望花費更少的錢得到質量更高的醫療服務。

醫院以可持續發展為基本目的，要求科室、部門和員工的工作目標和醫院可持續發展的戰略目標相一致，服從國家相關政策的前提下實現自我補償，確保正常運轉的同時適度發展。

2.社會效益為前提，兼顧經濟效率

公立醫院的公益性是醫院永恒的主體，醫院經濟運營的最高原則是堅持社會效益，醫院的一切活動都必須以社會效益為前提，同時為了自身發展，兼顧經濟效率。以此，為了達到以最低成本獲得最大社會效益是績效管理的目標。

3.激勵與約束相結合

醫院是一個提供醫療服務、醫學科研、醫學教育的主體，對于醫院績效評價，應該給醫院設定一個更加優化的愿景，對醫院體現公益、提高效率、便民惠民而采取的舉措和成效給以績效激勵，同時，為了維護醫院的公益性，醫院績效通過運營效率，降低成本、費用控制等方面給予績效控制。

三、公立醫院績效薪酬分配的方法變革歷程

1.按收入提成的績效分配模式

從20世紀90年代以來，由于政府部門對公立醫院采取了“給政策不給錢”的策略，各公立醫院為了生存，發揮主觀能動性，強化市場補償意識，對員工采取按收入提成的激勵方式，一方面適當增加醫護人員的收入，另一方面激勵員工多勞多得。此方法打破了原有的事業單位大鍋飯的分配模式，員工積極性調動起來，提高了員工的工作效率，增加醫院的經濟效益。但是，毫無疑問，按收入提成的績效分配模式越來越多的暴露出其缺陷，醫務人員開始抱怨“為什么收入增多而獎金卻只增加一點點”，醫院管理者抱怨“醫療價格由國家制定，醫院缺乏定價空間，獎金分配只按收入計提，不合情理?！庇捎诎词杖胩岢煞绞饺狈Τ杀竟芸氐囊暯牵瑢е箩t院浪費現象十分驚人，結果醫院發展受到制約，甚至收不抵支，虧損嚴重。

2.按收支結余提成的績效分配模式

舊的分配模式運行一段時間已經不適應醫學的發展，因此按收支結余提成的績效分配模式應運而生，全面替代了按收入提成的舊有模式，醫療機構獎金分配模式開始邁入了第二個歷史階段。

分配模式的基本公式“（收入-支出）×分配系數=分配金額”，新型的獎金分配模式在一定階段標志著醫院管理由粗放型到精細化管理模式的轉變。

將成本因素引入醫院績效分配中，極大地降低了醫院運行成本，改善了運營情況，調動了職工的積極性，全院職工都有了增收節支的經營意識，科室收支“一筆糊涂賬”的局面得到了很大的改觀。

與收入提成的模式一樣，在發展過程中，收支結余模式績效分配模式的局限性和弊端日益凸顯。

（1）收入至上，不利于醫療技術質量的提高

按收支結余提成的分配模式，過分強調收入，收入直接與醫務人員的獎金掛鉤，這樣會增加患者負擔，損害患者的利益，也損害了醫院的聲譽，也影響醫療技術和服務質量的提高

（2）價格扭曲，未能體現醫務人員價值

目前國家的醫療服務價格體系還不完善，目前的醫療服務價目表是多年前制定的，不能體現醫務人員 勞動、技術、知識、管理等要素價值，與醫務人員的勞動強度、技術難度、風險程度沒有必然的聯系 。

（3）短視趨利，未能體現醫院戰略和導向

按收支結余提成的績效分配模式考核體系不完善，缺乏績效管理工具指導（偏財務、經濟指標，忽視流程等非財務指標），戰略導向不明確，缺乏醫院戰略規劃（偏日常、近期指標，忽略戰略長遠指標。

2004年，原衛生部相機發文“要求公立醫院要堅決取消醫務人員獎金嚴禁與所在科室收入直接掛鉤的分配模式，通過綜合目標考核，逐步建立按崗取酬，按工作量取酬，按工作業績取酬的獎金分配機制”。

3.基于相對價值比率（RBRVS）工作量的績效分配模式

鑒于收支結余式的成本核算績效分配的局限性，績效方案再度改革成為必然，新的績效方案一方面要與收入脫鉤，另一方面要與工作量掛鉤，與勞動力成本、風險因素、貢獻度大小掛鉤，如果它還能夠反映醫、教、研、管等各方面的管理指標，就更加完善了。

基于相對價值比率（RBRVS）工作量的績效分配模式較好的克服了收支結余計獎式的績效分配模式，此方法的研究取得了巨大的成功，并在全國多家大型公立醫院采用。

RBRVS理論：

20世紀80年代末，由于美國醫療服務市場失靈，醫療費用持續上漲等因素，在國會的支持下，哈佛大學于1985年至1992年間展開了全國性的以資源投入為基礎的相對價值研究，以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定醫師的勞務費用。

美國現在的使用RBRVS代碼支付系統，是國際公認的為醫務人員勞務價值單獨定價的公允系統，可以相對公正合理地評估醫師執行每個診療項目的付出，并就此基于技術、風險度的評價得到相對合理的經濟補償。

該理論成果首先在美國用于支付臨床醫生勞務報酬，后來引入港臺地區醫院用于績效分配，近年來在我國部分公立醫院借鑒應用。

相對價值比率（RBRVS）工作量的績效分配模式的具體做法：

（1）醫師醫療績效

借鑒美國的RBRVS體系，結合醫院的實際情況，醫師醫療績效考核對大部分的診療項目（包括可收費及不可收費項目）均設定點值和單價，基本原則就是技術難度大、風險程度高的項目點值也將相對較高。

（2）護理人員醫療績效

護理人員醫療績效考核主要采用時間單價制，類似RBRVS體系方式，但主要考量在于執行診療項目的耗時及執行難度，結合醫院的實際情況，以此對大部分的診療項目（包括可收費及不可收費項目）設定有別于RBRVS體系之點值和單價。

（3）醫技人員醫療績效

醫技人員的醫療績效考核，根據不同醫技科室的工作性質，可以劃分為RBRVS體系，時間單價制和用人費率三大類：

RBRVS體系，結合醫院的實際情況，對大部分的診療項目（包括可收費及不可收費項目）設定點值和單價，技術難度大、風險程度高的項目點值較高。

時間單價制，采取類似RBRVS體系方式，但主要考量在于執行診療項目的耗時及執行難度，一次對大部分的診療項目設定有別于RBRVS體系的點值和單價。

用人費率制，主要針對部分醫技科室其工作貢獻難以直接從診療項目相關因素確定的科室，按照收入的一定百分比確定人力成本的方法。

（4）行政后勤人員績效

對于大部分公立醫院來說，行政后勤人員的績效考核難度最大，引起業界人事的關注和研究，大多數醫院采取了KPI指標法對行政后勤人員進行績效考核。

目前，全國多家具有一定規模和影響力的公立醫院已經采用了RBRVS的績效分配模式，還有很多家醫院正在開發階段，這種考核模式在中國處于起步階段，相信將來會有越來越多的業界人士對這種考核模式的利與弊進行探討研究。

參考文獻：

[1]秦永方.現代醫院精細化運營績效管理實務[M].北京：中國經濟出版社，2014：198-200.

[2]趙明.公立醫院績效管理體系研究-以R醫院為例[D].2012， 12（5）：24-25.

[3]錢鐵勇.醫院績效考評分配的研究與實踐[J].醫院管理，2011， 25（5）：38-39.

篇3

[關鍵詞]輔導員 大學生 心理健康教育

大學生是社會生活中的一個特殊群體，社會對其要求以及學生的自我期望值都很高，心理容易出現各種問題。這關系到高校能否培養合格的高素質人才。因而，加強心理健康教育是新時期教育對人才培養的必然要求。高校思想政治輔導員，雖然從字面意思看主要任務是做學生思想政治工作，但當前高校對輔導員工作要求的現狀并非僅僅限于思想政治方面，加上輔導員對學生比較了解，發現及解決學生心理問題有一定的便利條件，所以對學生進行心理健康教育也被囊括在輔導員職責之中。

一、提高自身素質，認真學習心理學的基礎知識，掌握心理輔導的基本方法和技巧

掌握國家的教育方針，明確學生的教育培養目標，熱愛輔導員工作，責任心強，工作作風好，嚴于律己，是輔導員教育學生的立身之本，輔導員的心理品質是對大學生最好的影響。所以，輔導員自身要加強心理素質的修養，具備高尚的情感，要追求心理美，要熱愛每個學生，始終保持良好的精神狀態和樂觀向上的心境。作為工作在第一線的輔導員，在知識結構上，除要懂得社會學、心理學、教育學、美學、哲學、歷史等方面的知識，還要接受有效的心理健康輔導，了解心理學的基本原理，并將其運用到具體的工作中去。其次，要了解學生在氣質、性格、興趣、能力等方面的個體差異性，因為氣質類型不同，其心理活動特征也就不同。這樣，輔導員可以對不同的事情做出相應的反應，從而使輔導員的思想教育、心理疏導工作更有針對性。

二、要了解學生，建立學生心理健康檔案

做好心理健康教育工作，了解學生是關鍵。如果不了解不知道學生們有什么共性困惑，不清楚有哪些存在心理問題的特殊學生，心理健康教育便無從談起。了解學生，首先要對學生整體有一個全面把握，對一般學生的共性問題有清晰的認識，如對大學生活的適應問題、對前途的迷茫問題、對感情的困惑問題等。把握好共性問題的同時，還要重點排查特殊心理問題學生。在新生入學之時，輔導員就要認真了解學生，可以通過學校體檢結果、心理健康測試反饋、和學生逐一談心、由學生干部及宿舍長介紹相關學生情況等，發現問題、查找原因并建立心理健康檔案。心理健康檔案的建立，要盡可能詳實，不僅要以心理健康咨詢中心的心理健康測試反饋為基礎，還要結合學生的日常表現及談心情況，對特殊學生要有更加深入的了解與跟蹤觀察。心理健康檔案不能一成不變，要根據學生情況的變化不斷進行更新、完善，這樣不僅有利于全面把握學生心理健康狀況，做好特殊心理問題學生工作，還可根據心理健康教育的開展與學生情況變化的關系積累心理健康教育經驗。

三、制訂心理健康教育計劃，利用同輩進行心理輔導

當前大學生存在的心理問題，有一些是屬于共性的東西，如新生適應問題、大學生感情困惑問題、就業壓力問題等，針對不同年級的不同心理問題共性特征可以制訂不同的心理健康教育計劃，使同學們能夠正確認識心理壓力，正確面對挫折，防患于未然。

四、進行多種形式的情感交流

1．與學生進行面對面談心。輔導員進行心理健康教育的一個便利條件是和學生接觸較多，解決心理問題的方式也比較多，其中談心尤為重要。和學生談心，是一種了解，更是一種情感交流。通過談心，拉近和學生之間的距離，使學生敞開心扉，將心中的郁悶、不快一一傾訴，從而使心情釋放。輔導員通過學生的傾訴也能更進一步了解學生心理癥結所在，對癥下藥，也可以從學生的言談舉止把握學生性格及心理現狀，對學生的問題把握較為真實，并能立即感知談心效果。面對面的談心可以選擇不同的地點，可以在辦公室，也可以選擇操場或公寓，要盡可能地使學生產生親近感。

2．利用網絡做好學生的心理輔導。通過面對面的談心，可以排解學生成長中的困惑與煩惱。但有些學生不愿將心中所想真實地告知輔導員，而網絡恰好提供了一個學生和輔導員老師對等交流的平臺。輔導員可以利用QQ、MSN、郵箱等網絡工具和學生在網上匿名交流。老師在明處，學生在暗處，增強了學生的隱蔽性，有利于其將心中所想真實地告知老師。在這里學生可以責問輔導員，可以咨詢一些政策，也可以盡情宣泄苦悶及不滿、尋求幫助。面對這樣一個完全暴露的心靈，是輔導員進行心理輔導和思想教育的大好時機。在對學生進行耐心引導的同時，輔導員應注意堅持正確的價值導向，可以借機向學生灌輸在日常教育中學生聽不進甚至抵觸的教育內容。

五、加強與心理問題學生家長的溝通

家是溫馨的港灣，學生出現不同類型的心理問題，有很大一部分與家庭背景有關。有些家長比較熟悉學生，但有些家長由于孩子從中學到大學一直不在身邊，學生有什么心理問題也不愿與家長深談，以至不了解自己孩子現狀，學生已出現心理問題家長卻還一無所知。加強和學生家長的溝通，可以和家長聯起手來做學生工作，如果學生的心理誘因在家庭，家長了解學生現狀，進行自我反省，改變家庭氛圍，多給孩子以溫暖，可以起到事半功倍的效果。

六、建立信息員制度，及時處理突發事件

現在高校輔導員所帶學生較多、日常事務多且雜，信息員制度必不可少。建立學生信息員制度，可以利用同學之間一塊兒上課，一塊兒休息等便利條件，及時掌握有心理問題學生現狀。信息員制度，不僅要做到每個班、每個宿舍都要有信息員，對個別特殊心理問題學生，還要具體到個人，一個信息員負責一個心理問題學生。該信息員要對該同學熟悉，在一個宿舍，熱情、有愛心，如果發現該同學有異常表現，能立即報告輔導員。

總之，高校思想政治輔導員在工作中要注重方式與手段的有機結合，以健康心態面對學生管理和心理輔導工作，以發自肺腑的真情實感關心愛護學生，以積極進取的精神狀態影響帶動學生，而且要眼界開闊，思維活躍，懂得學生管理業務和教育教學規律，在結合高校改革實際的基礎上，聯系青年學生心理生理特點，不斷與時俱進，廣開思路，真正成為學生政治上的導師、德行上的賢師、心靈上的明師、能力上的高師，協助學生自我完善、自我成長，把他們真正成培養為德、智、體全面發展的社會主義現代化建設者和接班人。

參考文獻：

［1］張歡.輔導員在大學生心理輔導中的定位.長春理工大學學報（高教版），2007，(01).

［2］李桂蘭.高校輔導員工作與心理健康教育.陜西師范大學學報（哲學社會科學版），2004，(10).

［3］田智、韓素貞.輔導員參與大學生心理健康教育的研究.職業圈，2007， (15).

篇4

關鍵詞：企業；新員工；融入

一、新員工離職的原因分析

新員工加入企業時，面對周圍陌生的面孔和全新的工作環境，心中多少會充滿一些不安的情緒，在工作中也往往不知所措，在很長一段時間內工作茫然，甚至有的入職沒幾天就提出辭職。一般來說，新員工離職的主要原因有以下幾個方面：

1）理想與現實的差距大。剛入職的員工都有自己的夢想，但隨著工作時間的增長，與社會接觸的深入，越發感覺到目前的生活與理想中的相差甚遠。許多辭職者為了找到更適合自身條件的工作，在自己喜歡的領域發揮自己的亮點，提高工作愉快程度，就會選擇辭職，還有的人認為如果不能在兩三年里獲得重用，那就意味著職業前途的終結，因而選擇辭職。

2）薪資激勵體系不完善。一是薪資激勵輻射面不大、力度不夠。對新員工缺乏有效的激勵機制，“橫向大鍋飯”并未打破，打擊了部分新員工的積極性。二是激勵方式單一，基本只靠工資一種激勵方式。而新員工最希望獲得的激勵方式是提供學習培訓的機會、獎金、職位晉升，由此可見，除了金錢之外，我們可以采取多種獎勵途徑來調動員工工作積極性。

3）績效考核管理不科學。一是企業考核指標設定不合理，多勞者不一定能多得，容易挫傷新員工的工作積極性。二是考核制度執行力不夠。由于崗位說明和職位規范不夠明晰和缺乏操作性，工作難以量化，考核流于形式，好好先生，平均主義。三是缺乏績效反饋?？己苏咧粚π聠T工進行單向考核，卻缺乏與其之間的溝通，從而使考核存在不公正因素。

4）員工培訓體系不健全。重培訓計劃，輕培訓結果，浪費大量的時間和人力，效果卻不好。還有，只培訓少數成員。這里有兩個錯誤導向：一是有的領導認為應該重點培訓那些經過挑選、有發展潛力的人員，從而忽視了對所有人員的培訓；二是認為單位的現時工作最主要，因此，培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。造成新員工對培訓結果滿意度不高。

5）企業保障制度不完善。福利待遇的優勢一直以來都是企業吸引人才的條件之一。新員工同樣面臨吃、住、行的問題。由于新員工的經濟實力和社會關系都比較弱，沒有能力買房，企業又缺乏相應的住房幫扶措施，相當部分大學生買房壓力大，不得不另尋高就。

二、幫助新員工盡快融入企業的對策

鑒于以上原因，企業應該制訂具備針對性留住人才的有效計劃，把企業需要的優秀人才篩選出來，為不同的新員工做出不同的人才保留、培養計劃。

1）源頭控制，把好招聘關。新員工能不能很快地適應工作崗位并融入團隊，這很大程度上取決于招聘工作的好與壞。如果新招進來的人才都是合適的人才，那么他就能夠很快地適應工作，反之則不然。一是要招收對企業文化認同的新員工。一個不了解、不認同企業文化的新員工是不可能積極地為企業創造價值的，也很難在企業中穩定下來。因此，企業招聘人員必須要對本企業的目標、策略、文化和價值有著很好的理解，并以此作為招聘過程中評估應聘者的一個重要依據。二是要對應聘者的崗位勝任力有一個準確的評估。崗位技能對剛出校門的應聘者來講幾乎是空白，此時只能看一些能夠表現出來的通用能力，主要就是勝任崗位所需要的各種綜合能力與素質。只有這樣，才能確保招聘進來的人都是能夠適應工作需要的、合適的人才。

2）過程控制，抓好培訓關。新員工入職培訓主要內容是企業狀況、背景、前景、產品、規章制度、企業文化等內容。為新員工提供必要的培訓，可以使新員工對企業有一個全面了解，也可以讓新員工盡快融入集體、進入角色。一是要按需施教，務實求真。要制定系統的培訓方案，制定詳細的培訓計劃，分層次、分類別、有重點地開展內容豐富、時間靈活的培訓，突出針對性和實效性，確保培訓質量。二是要靈活多樣，增強實效。新員工入職培訓不僅包括課堂教學，還有角色演練、現場輔導、專題講座、拓展訓練等多種形式。不同的方法有著不同的特點，關鍵是針對培訓資源、培訓對象等因素特點，合理選擇采用，將其靈活組合，提高培訓的趣味性和效果。三是要以老帶新，明確責任。對新員工來說，老員工的指點與提攜能使其快速適應新環境、新崗位。老員工在帶新員工的過程中要以身作則，以良好的工作習慣及素養讓新員工感受到新單位的良好形象，在此過程中，老員工還應該把自己好的工作經驗和方法傳授給新員工，讓新員工感受到新工作環境的溫暖，增強新員工對融入企業、發展企業的信心。四是要加強培訓反饋，提高培訓質量。作為一個封閉的信息循環系統，反饋環節必不可少。沒有反饋環節，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進。階段培訓結束之后，要求員工上交培訓心得，在督促員工學習的同時檢驗培訓實效性。

篇5

  2022年公司新員工的培訓方案

  一、就職前培訓

  1.介紹企業的經營歷史、宗旨、規模和發展前景，激勵員工積極工作，為企業的繁榮作貢獻；

  2.介紹公司的規章制度和崗位職責，使員工們在工作中自覺地遵守公司的規章，一切工作按公司制定出來的規則、標準、程序、制度辦理。

  3.對新員工講解汽車美容方面的發展前景，行業思想，播放能激勵新員工的樹立正確的人生價值和激發他們積極心態的視頻。

  4.企業的文化、價值觀和目標的傳達。讓新員工知道企業反對什么、鼓勵什么、追求什么；讓新員工能感受到汽配美容行業的發展空間大，公司的培養人才的機遇，能全心投入工作。

  二、上崗前培訓

  1.介紹企業內部的組織結構、權力系統，各部門之間的服務協調網絡及流程，有關部門的處理反饋機制。使新員工明確在企業中進行信息溝通、提交建議的渠道、使新員工們了解和熟悉各個部門的職能，以便在今后工作中能準確地與各個有關部門進行聯系，并隨時能夠就工作中的問題提出建議或申訴；

  2.業務培訓，使新員工熟悉并掌握完成各自本職工作所需的主要技能和汽車美容行業的相關信息，從而迅速勝任工作；

  3.介紹企業的經營范圍、主要產品、市場定位、目標顧客、競爭環境等等，增強新員工的市場意識；

  4.讓新員工下去初步了解下市場，進行市場調查和訪問并做好記錄和心得；讓員工下班后自己回去多收集汽車美容行業的信息多了解；

  5.讓新員工談下前天的親身臨市場的心得，并進行相關方面的問題提問；最后進行考核；

  6.合格后分配到合適的部門，交予部門主管；

  三、到職后一周

  人事與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問并進行培訓考試。部門主管對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標并設定下次績效考核的時間。

  四、轉正

  3個月實習期滿，合格轉正。

  2022年公司新員工的培訓方案

  新員工入職培訓的重要性：

  新員工入職培訓是一個企業錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工從一個團體融入到另一個團體的過程，是員工逐漸熟悉、適應企業環境并開始初步規劃職業生涯、定位自己的角色、開始發揮才能的過程。及時、規范、全面的新員工入職培訓是企業人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。

  培訓時間：一個月

  培訓地點：會議室

  培訓目的：讓新員工更好的了解公司的概況、企業文化，給新員工一種歸屬感，使新員工盡快的適應公司的需要，，盡快發揮新進員工的聰明才智，達成雙方的相互認知和協調統一，實現共贏。

  培訓者：人力資源管理者、部門經理

  培訓方法：講授法、車間實習、多媒體輔助培訓、師徒制。

  培訓內容：

  1、公司的基本概況以及相關的規章制度;

  2、公司的用人機制，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在公司的發展前景等;

  3、公司發展過程中的重大事件，讓大家更好的認識公司;

  4、公司的組織結構、發展規劃、目標宗旨;

  5、公司的薪酬福利待遇;

  6、公司產品的種類，產品的生產工藝流程;

  7、公司企業文化的宣傳;

  8、員工日?；径Y儀、行為規范，員工關系處理;

  9、新員工應聘崗位的崗位技能要求和工作日常事務;

  10、部門崗位的職責以及崗位技能知識培訓。

  培訓流程：

  企業文化知識培訓

  車間實踐培訓

  崗位技能培訓

  信息反饋與結果評價

  新員工培訓安排：

  第一個星期主要在會議室進行上述1—9項內容的培訓，讓新員工更好的認識公司，以便更好的融入公司環境。除以上外還應包括一下幾點：

  1、致新員工歡迎詞;

  2、向老員工介紹新員工的到來;

  3、帶領新員工到廠區參觀，并向新員工介紹廠區的布置;

  4、解決新員工的住宿問題;

  5、給新員工發放學習用品;

  6、第一天應陪同新員工到公司餐廳吃第一頓午餐;

  7、進行一些新員工信息的收集。第二、三個星期讓新員工在車間進行實踐，這期間在各生產區域都要指派一名工人師傅帶一名新員工進行學習實踐。讓新員工熟悉公司的產品的生產流程以及一些生產工藝細節問題，讓新員工在車間找到一些有待改善的地方，然后每隔兩天抽出半天時間

  在會議室進行討論，集思廣益，并做好記錄。培訓者通過討論來對每位新員工給予評價。

  第四個星期讓新員工在所應聘部門進行崗位技能培訓，由各部門經理進行培訓。主要對新員工進行崗位技能知識、崗位責任以及崗位日常事務的培訓。讓新員工熟悉工作環境以及一些工作規范等其他知識，以便于培訓期結束后能盡快的開始工作。結束后由部門經理對新員工的一些信息以及評價反饋給人力資源部。

  培訓期結束后，由人力資源部對每位新員工進行評價。安排新員工入職，一個月后由人力資源管理人員組織新員工進行茶花會談，發現一些問題并及時進行解決。

  員工心態培訓

  心態培訓是近幾年在我國一些外資企業中非常風行的一種員工培訓。實踐證明，心態培訓是企業最重要的培訓，通過正確的心態培訓，可以轉變員工態度，鼓舞員工士氣，改善工作效率，進而極大地促進組織目標的實現。然而，目前在我國仍有很多企業對這一新的企業培訓認識不足，他們往往認為員工的心態是先天固有而不可改變的，所以培訓主要是知識技能培訓。因此，本文認為有必要對此問題作以專門研究。

  一、心態與心態培訓

  所謂心態，指人們的看法、態度，就是人們對事物的思維方式與相應的處事態度。美國潛能開發專家安東尼?羅賓說：“心態可說是發生在我們體內幾百萬條神經作用的結果，也就是說，在任何時間內的感受，是當我們從周圍得到某些刺激，就把訊號送到腦部，因而產生的感覺和狀態。我們大部分的心態都是直覺的。對于跟自己有關事物所做的反應，就叫做心態，可能會是進取的、有為的，也可能是頹喪的、受抑制的，但是很少有人想刻意地去控制它。”美國成功學專家拿破侖?希爾關于心態的意義說過這樣一段話：“人與人之間只有很小的差異，但是這種很小的差異卻造成了巨大的差異!很小的差異就是所具備的心態是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功和失敗?！?/p>

  在現實生活中，往往有這樣一種現象：相同的事物，人們往往有不同的看法，并會采取不同的行動。如接到顧客投訴，有些員工認為這是顧客故意挑刺，刻意與我們過不去;而有些員工則認為這是顧客對我們的關心、信任。不同的心態自然會導致不同的結果。為什么有許多人能夠獲得成功，能夠克服萬難去建功立業，有些人卻不行?不少心理學專家發現，這個秘密就是人的“心態”。心態決定了員工的命運，也決定了企業的命運。

  既然心態對員工行為有如此之大的影響，而且心態又是可以接受刺激而誘導，因此，完全可以也有必要通過培訓來調整和改善一個員工的心態。員工心態培訓應運而生。

  二、心態培訓的意義

  行為學家認為，態度行為結果環境是一個循環的過程，積極的態度導致良性的循環，消極的態度則導致惡性的循環，因此，良好的心態是人才的必備素質之一。心態培訓就是幫助員工拓展觀念、調適心態，建立有助于實現目標、取得成功的態度的一種培訓方式。心態調適和訓練的方向就是心態積極、平衡，保持愉快的心境。我們想要達到目標、取得成功，通常習慣在行動上調整，而不是在心態上去做改善。事實上，從心態上出發，才能根本解決問題?？梢哉f，心態培訓是企業最重要的培訓，是企業員工培訓之本。

  1、心態培訓是調動人力資源主觀能動性的培訓。不可否認，從理論上講，專業技能培訓可以提高員工的業務和技術水平，導致工作績效的提高。但是如果員工心態本身就不正常，如他認為培訓只是企業在搞形式，或者他認為自己無技能培訓的必要，那么技能培訓又會有什么效果呢?因此，心態培訓是知識和技能培訓的基礎，它是調動人力資源主觀能動性的培訓。通過心態培訓，解決了員工的心態問題，一切培訓才有效果和意義。

  2、心態培訓是塑造企業文化的重要手段。企業文化是一個企業所表現的風格、習慣、行為準則、企業價值觀和企業精神，它是企業持續發展的動力源泉。但是這些無形的理念如果不能植根于員工的大腦之中，則只能稱之為企業文化的種子要素，而不能真正發揮作用。只有通過心態培訓等手段才能催化其生根發芽。員工工作中所有的抉擇和行為只不過是表現出來的企業文化。如果他們知道自己最重視的價值觀是什么，生活中追求的目標是什么，就隨時都能更正確、迅速的做出決定。

  3、心態培訓是企業員工激勵的主要內容。拿破侖將軍曾說過，“一支軍隊戰斗力的四分之三是由士氣決定的?！蹦敲慈绾翁岣呤繗?抑或如何激勵員工?實踐證明，現有的物質激勵和精神激勵手段對士氣的提升作用有限。這一問題可以用期望理論來解釋，當員工認為預計能達到目標的概率(期望值)很小時，即使目標價值(效價)很大，被激發的力量也不會很大。現有的激勵手段往往針對效價的提高，而員工期望值仍然很小，自然激發力有限。而通過心態培訓，針對的卻是期望值的提高，再配合其他激勵手段，就會大大提高員工士氣。因此，可以說，心態培訓是企業員工激勵不可忽視的主要內容。

  4、心態培訓是提高員工情商的基本方法。美國心理學家高曼綜合心理學的研究成果認為，一個人的情商對成功起到了關鍵性的作用，智商與先天性因素關系較為密切，而情商的高低更取決于后天因素，它主要是通過后天的學習、培養和鍛煉而形成的。對于大多數人，智力和能力的差距并不大，知識和技巧也差不多，這時自我超越的重點，更應該傾向于堅持和積累，即情商的提高。因此情商為人們開辟了一條事業成功的新途徑，它是企業心態培訓中一個重要的內容。

  三、心態培訓的主要內容

  如前所述，一個人能否成功，關鍵在于他的心態。成功人士與失敗人士的差別在于成功人士有積極的心態，即PMA。而失敗人士則習慣于用消極的心態，即NMA，去面對人生。成功人士運用PMA黃金定律支配自己的人生，他們始終用積極的思考、樂觀的精神和輝煌的經驗支配和控制自己的人生;失敗人士則受過去的種種失敗與疑慮所引導和支配，他們空虛、猥瑣、悲觀失望、消極頹廢，最終走向了失敗。因此，心態培訓就是要使員工樹立積極的心態。這種積極的心態主要包括：

  1、樂觀的心態。樂觀的心態是成功人士的必備素養。企業中的業務人員和管理人員隨時可能面臨不利的市場環境和經營環境，如果沒有樂觀的心態，將嚴重影響工作士氣和正確決策。

  2、成就的心態。員工只有不安于現狀，有強烈的成就欲望，才能最大發揮個人潛能，使個人和組織目標最大化。

  3、堅持的心態?！鞍俜种攀氖≌卟皇潜淮驍〉模亲约悍艞壛顺晒Φ南Ｍ！眴T工保持堅持的心態，或者毅力也是至關重要的。

  4、付出的心態。要讓員工牢記，天下沒有免費的午餐，成功沒有捷徑可走，要想成功，必須付出。

  5、務實的心態。企業是實業，反對務虛不務實，反對“面子工程”。企業員工要有務實的心態，如果注重“面子”可能連“里子”都保不住。

  6、感恩的心態。讓員工知道個人的力量畢竟是有限的，人都是需要別人的支持和配合的，哪怕別人為你做了一點微不足道的幫助都要感謝。

  7、謙虛的心態。教育員工要有做小學生的心態，不斷學習，虛心學習，只有虛心才能得到別人的幫助，才能適應知識經濟對人才的要求，才能進步。

  8、自信的心態。必須讓員工認識到，首先相信自己能成功才可能成功，信心是成功的基礎，自暴自棄必一事無成。

  四、心態培訓的幾點建議

  1、企業領導要高度重視心態培訓。心態培訓能否成功進行取決于企業領導的重視，而領導是否重視又取決于他們對心態培訓的正確認識。因此，搞好企業心態培訓的前提是先對領導進行心態培訓，改變他們對心態培訓的根本認識。

  2、企業要將心態培訓理念貫穿于日常工作中。心態培訓不同于知識技能培訓，必須保持它的長效性。而長效性的保持又不能完全依靠專門的培訓活動，因為這樣一方面增加企業成本，另一方面可能會引起部分員工的逆反心理。正確的方式是企業在培訓活動的基礎上將心態培訓理念貫穿于日常工作中，如優秀的經營者應清楚地向員工描繪企業遠景，同時徹底讓員工了解所從事工作的神圣意義，有了遠景及使命感，員工自然心態積極樂觀，效率的提升與目標的達成也將指日可待。

  3、企業要針對員工心態狀況來培訓。進行心態培訓以前，應該先對員工的原始心態狀況進行摸底，如通過調查問卷方式了解員工，究竟是工作信心不足，還是胸有成竹甚至狂妄自大?究竟是安于現狀，還是渴望更大成功?究竟是樂觀向上，還是悲觀消極?如果心態不正常，原因何在?了解了這些，再有的放矢地進行培訓會收到事半功倍之效果。

  4、企業要盡量通過鮮活的案例來培訓。企業員工都是成人，成人培訓的特點是避免一味灌輸大量的空洞理論知識，而是要盡量結合周圍或教材上的鮮活案例或寓言故事進行生動講解，讓他們首先產生興趣，其次認為可信，從而樂于學習、接受。

  5、企業要采用多種培訓手段培訓。員工心態培訓可以采用多種培訓手段和方法，如講演法、案例分析、情景模擬、角色扮演等，應該針對情況結合采用。

  2022年公司新員工的培訓方案

  一、新員工培訓目的

  1、建立一個信息交換平臺，讓新員工能夠得到正確的公司及工作崗位信息，也讓公司能夠收集到新員工的看法和建議；

  2、引導新員工成長，通過適時的疏導指引，引導新員工建立正確的職業觀和發展觀，幫助新員工盡快地融入公司，加強新員工的榮譽感和歸屬感；

  3、給予新員工一些職場知識和工作方法上的指導，幫助新員工從一開始就養成良好的工作習慣。

  二、新員工培訓內容

  1、新員工入職培訓。

  時間：新員工辦理入職手續時，時長2小時

  負責：人力資源

  內容：公司簡介、企業文化、規章制度、安全教育、行為守則

  重點：該部分培訓主要是讓新員工能對公司的方方面面有一個基本的認識，在遇到問題時的解決途徑方式，同時也是在傳達公司對新員工的一個要求標準。

  2、新員工成長歷程

  時間：每月中旬組織一次，針對前一個月中入職的新員工（入職時間在15天左右的為佳），時長半天

  負責：人力資源

  內容：企業文化（通過實例來講解，而不是干巴巴的口號），新員工心態、職業生涯規劃（具體到崗位）、收集新員工在工作和生活上遇到的問題，包括心理問題，對新員工進行引導和幫助

  重點：新員工在經歷了一段時間的工作，新鮮勁過去，對公司也有了自己的觀察，會陷入一個比較迷?；蛘哒f是落差的心理階段，這時候給予新員工一定的指引既可以穩定人心也可以幫助員工建立和企業發展相匹配的精神支柱

  3、新員工崗位培訓

  時間：新員工試用期

  負責：各部門負責人（執行者為新員工引導人，各部門應在新員工入職時確認該新員工的主要引導人）

  內容：崗位職責，崗位技能，崗位標準

  重點：讓新員工知道自己是做什么的，怎么做，做到什么標準。這一階段也是培養新員工團隊精神的好時機，需在部門內部形成良好的工作氛圍。

  三、新員工培訓考核

  1、轉正考核（對新員工的考核）：包括實操評價、崗位技能考試、公司文化制度考試

篇6

實施背景

供電企業高安全性、高技術性、高專業性、業務流程長且彼此關聯性極強的特點，造成新員工上崗勝任培養周期長，按需補缺式的招聘不能滿足企業對人才使用的需求；在昆明電網設備、客戶數、工作量成倍增加，而人員卻沒增漲的情況下，企業迫切需要新員工加速成長。

與此同時，昆明供電局近5年入企的新員工接近全局在崗員工總數的五分之一。80后新員工的融合、成長與發展直接關系著企業的成長與發展。抓好80后新員工的管理就是打造企業未來核心人才隊伍的關鍵。

理論支持

心理學“知情意”三分法

人的實踐活動總是在一定心理過程指導下進行的，而認知、情感與意志是人的基本心理活動，是行的基礎和人性的根本，是構成人的高級行為的三個基本要素，也是人之為人的素質體現。用“知情意”三分法的心理行為理論及其體現的辯證關系、邏輯思維方法作為管理理念指導相關工作的開展，既符合人心理行為的過程，也符合事物在事實關系、價值關系、實踐關系發展中的辯證關系。

崗位能力素質模型

基于崗位能力素質的培訓體系是以崗位定制化的素質要求為主，注重的不僅是專業的知識、技能等顯性素質的提高，還注重員工隱性素質的培養。以此為基礎開展的一系列人力資源管理工作，將更具針對性和準確性，極大地提高人力資源管理的科學性、實用性和可操作性，為戰略人力資源管理體系的建立奠定基礎。

成果的內涵和做法

體系結構如圖1所示。

辯證關系及

邏輯導向 人力資源管理環節及措施

選拔 培養 使用

各環節重點 選拔為先

清“知”

辨“情”

謀“意” 培養為重

明“知”

疏“情”

育“意” 使用為本

變“知”

激“情”

促“意”

認知 ·事實關系

·是什么 ·定員測算

·崗位能力素質模型

·課堂式培訓課程設計

·崗位能力素質模型

·任務式學習手冊 ·測評

·崗位能力素質模型

情感 ·價值關系

·為什么 ·需求分析 ·服務式生活指南

·互動式聯誼活動 ·激勵

·淘汰

意志行為 ·實踐關系

·怎么辦 ·招聘方案 ·預備式持證培訓

·觀察式輪崗實習

·體驗式定崗見習

·仿真式技能培訓 ·定崗配置

·跟蹤調查

圖1 基于崗位能力素質的培訓體系結構圖

選拔為先

選拔是新員工管理工作的首要環節，以“可用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為清“知”、辨“情”、謀“意”。清“知”是以企業為主體，充分理清企業現有的崗位及定員冗缺情況，認清儲備整合式招聘的現狀。辨“情”是立足企業實際，做好需求分析，辨識最有利于企業的價值需求計劃。謀“意”是謀劃設計最有效、最能選拔到適合企業新員工的具體實施方案。具體流程措施：

（1）定員測算。根據南方電網公司《供電企業人力資源配置標準》對現有崗位數量和崗位工作量計算定員人數，掌握各專業口人員配置現狀，了解冗員、缺員情況。

（2）需求分析。需求分析結果如何結合定員測算結果，科學、準確地提出招聘需求。按照“加強管理，控制總量，提高素質，優化結構”的基本原則，綜合考慮人員數量、學歷層次、專業配置4個因素編制需求預測，科學、準確的為招聘工作的開展提供依據。

（3）招聘方案。完善人員招聘甄選機制，創新招聘方法，豐富招聘手段拓寬招聘渠道，堅持招聘錄用高質量的應屆畢業生。本著“適崗勝任、人崗匹配”的原則，采用多樣化的評價手段，挑選“有用、能用、好用”的可培養、有創造力的適合人才，為實現戰略目標及創先目標提供智力支持和人才保障。

培養為重

培養要作為新員工管理的重點環節，以“能用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新員工為主體，通過多樣化培訓課程設計、崗位能力素質模型講授、任務式學習手冊，讓新員工對企業及自己的目標有明確的認識。疏“情”是通過服務式的生活指南，互動式的聯誼活動，讓新員工感受企業的關懷，幫他們疏導過度焦慮的“情”，并以最佳身心狀態度過見習期。育“意”是通過觀察式的輪崗實習、體驗式的定崗見習、仿真式的技能培訓等，培育他們掌握一定的技能水平，成為能用之人，服務企業。具體流程：

（1）課堂式培訓課程設計。新員工培訓從不規范到規范，公司級培訓不能兼顧企業自有特點。在公司級培訓課程外，結合能力素質模型要求，設計具有企業自身特點的短期課程式培訓。

（2）任務式學習手冊。針對在實習期里，新員工到基層班組后沒有學習目標，基層班組老員工不管不帶，轉正答辯突擊應付等問題，編制《學習手冊》，每周要求完成學習任務計劃及完成情況摘要、學習筆記、心情簽到、班組長檢查4個模塊。學習任務中包含安全知識、管理制度、電力通識、基層班組要求、相關拓展5個方面的內容共計383道題目。電力通識中又針對基礎知識、變運檢修、電網調度、線路、電能計量、配電、電價電費、營業用電、用電檢查等專業分類編制了學習任務。此舉體現了學習型組織的管理；幫新員工明確學習目標，從多角度熟悉企業，了解各專業工作主要內容，對興趣專業、努力方向有所思考，促進其全面成長。

（3）服務式生活指南。針對外地生源多的情況，采用80后慣用的方式，編制生活指南、在招聘專用QQ空間開辟“完美昆明”欄目，共享各類生活服務信息，給新員工生活提供便利。加快新員工對生活環境的適應，有效增強了新員工的歸屬感。

（4）互動式聯誼活動。開展新員工聯誼會及電力知識競賽，局領導與新員工座談會、文藝表演、新老員工經驗交流、達人秀等，動員新員工自編自導自演，邀請有經驗的優秀老員工及中層干部與新員工座談，言傳身教，與新員工分享成長歷程，分析得與失，幫助新員工更好地了解企業。為新員工提供舞臺，發揮才藝，增進凝聚力，加深歸屬感和認同感，快速融入企業、了解企業。

（5）預備式持證培訓。新員工入職后組織參加特種作業證取證培訓、崗位準入培訓和安全教育培訓。保證新員工上崗前100%符合持證上崗和安全上崗的要求。

（6）觀察式輪崗實習、體驗式定崗見習。安排新員工在入企培訓后進行1-3個月的輪崗實習，之后5個月定向崗位見習。不論是現場的嚴寒酷暑、搶修的挑燈夜戰，還是巡線的翻山越嶺，各種正常的、急難險重的工作都讓新員工參與其中，從而使其逐步形成對電力工作性質、環境的全面體驗，逐步積累崗位所需的操作技能，并對自己的專業興趣方向、職業生涯崗位意向有一個全新的認識，實現新員工在校學習的符號、理論知識與生產實際環境及設備的關聯。

（7）仿真式技能培訓。針對新員工在轉正前一年的見習期里，為了保證設備人身安全，他們只能看不能操作，轉正后動手能力差的問題。優化培訓流程，把定崗見習由原來直接到一線班組站跟班轉變為先到一線班組跟班3個月，對設備運行情況、相關操作流程先產生一定的認識，然后再進行2個月的集中培訓。除了理論培訓外，還對變電運行崗位所有日?？赡苡龅降牟僮鬟M行一次全面的仿真演練講解，之后新員工再回到一線班組站，對所學到的理論知識，實際操作技能進行回味、強化。集中培訓內容包括了技能知識實操、安全風險管理體系、崗位能力素質模型等內容。技能實操是重中之重，培訓不是單純的在教室里照書講授，而是到仿真實訓基地的設備面前邊學邊操作，真實地接觸設備，真正地動手操作。讓新員工帶著問題聽課，帶著書本知識進行實際操作，更好地鞏固了技能水平，加快新員工的自我提高和成長，縮短新員工崗位能力上手的時間。

使用為本

使用是新員工管理的根本，以“好用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：變“知”、激“情”、促“意”。變“知”是通過職業能力測評、理論考察、個性分析等方式方法，在充分了解新員工的前提下結合崗位能力素質要求，確定新員工的定崗方向，轉變新員工對自己和工作環境的不合理認“知”。激“情”是通過提前轉正的方式激勵新員工，樹標桿、樹榜樣，引導新員工積極上進；激發推動職業發展的積極“情”感。促“意”是定崗配置后，進行持續跟蹤，關注新員工成長軌跡，及時糾偏，及時指導，以便新員工能夠“意”志堅定、“行”之有效。具體流程措施：

（1）測評（知識、個性、本人意愿）。局級培訓時針對新員工的專業知識能力、個性特質和本人崗位意愿進行測評調查?；玖私饷總€新員工想干什么、會干什么和適合干什么，為整個見習期里培訓、輔導提供支持，為定崗配置提供科學依據。

（2）激勵——提前轉正。一年期滿前3個月提前開展一次轉正考核，根據“知情意”三分法的主旨，打破原先僅限于“知和情”的單一紙上談兵的答辯，結合崗位說明書，創新采用真槍實彈的專業技術問答和現場實操相結合的考核形式，對通過轉正上崗考核的在工資崗級上予以提升，對其師傅予以獎勵。對2次轉正考核都不能通過的予以辭退。通過一段時間的實踐，逐步將理論型的轉正答辯轉變為綜合型的轉正考核，促進了理論與實操的結合，進一步提升了新員工綜合素質和技能水平。以崗位說明書為依托，立足崗位考核，深化了崗位能力素質及行為的應用，促進了人才開發工作重心下移，落實了人才到一線培養的舉措。

（3）定崗配置。結合新員工在入職培訓、考試考核、心理測評、輪崗實習、團隊活動中的表現，以及所學專業方向、個人意愿等因素，結合各基層單位定員測算情況，對新員工定崗進行了科學的思考、合理的分配，力求做到“適崗勝任、人崗匹配”的人才配置理念。既有效緩解了各部門、單位缺員的情況，同時也為新員工提供了更為廣闊的發展平臺。

（4）跟蹤調查。輪崗實習后進行一次崗位意向的調查，與招聘時求職表的意向對比，及時了解對崗位工作的認識變化給予交流指導；人力資源部定期收回《學習手冊》了解新員工學習、工作情況，基層單位不定期收取查閱；人力資源部不定期到基層與新員工負責人進行訪談，一起幫助新員工培養正確的職業發展觀；不定期找新員工進行個別談話交流，明確自身發展方向；新員工入職2年后，要求提交工作總結，重點為在工作中發現的問題及解決方案，以提高其解決問題的能力，并針對性的安排參與有關競賽、論壇。

實施成效及創新點

管理心理學在企業的成功運用

結合供電企業及80后新員工的特點，創造性地將心理學“知情意”三分法理論具體應用于選拔、培養、使用三個環節，創新管理機制。摒棄了過去新員工管理存在的弊端，是人力資源精細化、差異化和規范化管理的體現。

用80后的方式溝通，滿足新員工情感需要

在招聘及入企階段都選擇些80后慣用的溝通方式，如通過QQ、空間、微博及達人秀等方式與他們聯系、交流，為他們提供情感溝通的渠道、表達意愿的平臺、相互了解的媒介。入企后服務式的生活指南和互動式的聯誼活動既滿足了80后享受生活、崇尚參與、有良好溝通環境等需求，又體現了企業對新員工的尊重與關愛。

形成80后新員工管理的應用模式及成果物

在科學理論指導下，經過4年多的實踐、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新員工選拔、培養、配置的完整應用模式，具有在其他供電企業推廣應用的價值。形成“四個一”可為其他單位直接應用：一本學習手冊、一本生活指南、一套實操考核題庫、一個管理辦法。

新員工招聘質量提高

在理清企業現有定員及中長期需求分析的基礎上制定的招聘方案，明確了招聘指導原則、創新了方式方法，引入了能力、性格測試等手段，大大提高了新員工與企業的匹配度，招聘質量逐年提升。

適應期縮短，上崗進入角色快

預備式的持證培訓保證新員工100%持證上崗。仿真技能培訓讓原來需2年才能使新員工達到技能水平在一年內熟練掌握；提前3個月讓具備崗位勝任能力的優秀新員工轉正上崗，大大縮短了新員工從“生手”到“熟手”的培養周期，更激勵他們向“能手”努力的意志愿望，同時也有效緩解生產任務重與人手緊張的矛盾。

有效加快新員工成長，成就企業技術骨干

2007年后入企的448名80后新員工已在局內各關鍵崗位發揮著舉足輕重的作用，與上一個5年相比，新員工成長速度加快近3倍。

篇7

本文立足我國中小企業經營管理現狀，分析企業在新員工入職培訓時應該注意結合企業自身發展戰略對新員工進行全方位的培訓，只有基于戰略進行統籌安排，才能更好地管理合力，使培訓工作發揮良好的作用。

【關鍵詞】

企業戰略；新員工；培訓

當前我國企業的企業都較為重視員工培訓，并且已經形成了一套基本規范的員工培訓體系，主要進行崗位技能培訓。然而在實際調查中發現，企業培訓往往不能體現員工自身發展需求，除了崗位技能之外的其他相關能力不能得到有效提升，培訓考試流于形式，對于培訓的結果沒有合理的、有依據的考核方式，激勵效果在實際操作中體現不出來，因此員工參與的積極性不高，培訓效果大打折扣。新員工培訓不僅僅是對員工崗位技能、企業文化、職業生涯規劃的簡單培訓和說明，更是讓企業和員工融為一體的大好時機，企業在新員工培訓時將企業發展戰略融入其中，將使員工在入職之初就能清晰認識企業的發展方向和定位自身職業生涯規劃，對企業和員工個人的發展都將起到助長的積極作用。

1 我國企業培訓現狀

盡管大部分企業已經認識到了員工培訓的重要性，并逐步開展培訓工作，提高培訓投入。但由于員工培訓及培訓內容往往是以企業當前的實際需要為出發點，缺少什么就培訓什么，對于培訓內容和方向缺乏長遠性規劃，很少配備科學、完善的培訓系統，在員工培訓環節存在較大的脫節現象。培訓效果缺少切實可行的考核依據，培訓激勵機制有待于完善和落實。對員工培訓理念、培訓方式、培訓內容和培訓結果等一系列培訓環節的不掌握，往往使培訓形式化。因此，只有把員工培訓，特別是新員工培訓提升到企業戰略發展的高度，才能積極有效的做實員工培訓。

2 新員工培訓

新員工培訓是指給企業的新雇員提供有關企業的基本背景情況，使員工了解所從事的工作的基本內容與方法，使他們明確自己工作的職責、程序、標準，并向他們初步灌輸企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等等，從而幫助他們順利地適應企業環境和新的工作崗位，使他們盡快進入角色。

進行新員工培訓對企業來說是開發新的人力資源的過程，有效的入職培訓可以使員工在最短的時間內完成職業轉變，縮短心理和技能上的適應期，對新職位樹立信心，傳遞企業價值觀和核心理念么，為新員工迅速適應企業環境并與其它團隊成員展開良性互動做好基礎的鋪墊工作。新員工培訓在入職之初就對公司企業文化和企業目標進行灌輸，明確崗位職責和技能要求，規劃未來職業發展方向，培養和增強員工對企業的歸屬感和認同感，從而使個人和企業雙方受益。新員工培訓相對于內部員工培訓來說需要達到不同的目標，具體有下列內容：

（1）了解企業規章制度，明晰崗位職責。通過員工手冊、職位說明書、參觀活動、技能培訓等形式多樣的入職培訓，介紹企業以員工行為和舉止的規范，使新員工明確工作任務、職責權限和上下級匯報關系，適應新的職業運作程序，有利于新員工開始勝任自己的工作。如關于職業道德、環境秩序、作息制度、開支規定、接洽和服務用語、儀表儀容、精神面貌、談吐、著裝等的要求。

（2）建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神，降低新員工流失率。通過溝通游戲、團隊協作項目，使新員工充分接融、相互交流，樹立團隊意識，形成良好的人際關系。

（3）展示個人能力，加深認識的契機。通過業務培訓，使新員工熟悉并掌握完成各自本職工作所需的主要技能和相關信息，從而迅速勝任工作。新員工在招聘過程中拔高自己能力的行為會暴露無遺，新員工在培訓期間展示真正的個人性格和工作能力，這個過程即加深了企業對員工的了解，同時也是新員工認識企業的契機，對雙方來說都是難得的了解的機會。企業和個人可以通過入職培訓互相重新定位，重新選擇，以達到最佳契合的局面。

3 新員工培訓對于企業戰略的重要意義

不論篩選和錄用工作做的有完善和全面，新員工卻總是難以完全適應企業文化、規章制度等。因此，企業在入職培訓時要盡力統一員工的價值觀和行為方式，把公司的規章制度、行為準則等傳達給每個新員工，用企業的標準來指導新員工的思維方式和行為方式，幫助新員工盡快完成入職轉變。然而企業戰略的制定、實施和完成，都是依靠企業內部人力資源的力量，因此，只有當企業戰略和人才想匹配的時候，企業才能實現其戰略發展規劃。如果能站在企業戰略發展的方向上對新員工進行各方面的培訓，無疑是事半功倍的。

基于企業發展戰略開展培訓工作，能最大限度地彌補員工素質能力的缺口，保持、提升組織的績效，進而達成設定的管理目標，為實現企業長遠發展，必須把培訓的根本任務定位于支持戰略實現上?；趹鹇蚤_展培訓有助于科學、高效配置企業資源，這就要求培訓工作必須基于戰略有所取舍，盲目求高求多、追求培養”完人”、追求成為全能型的企業既不現實，也無法實現。同時由于不同部門各自目標的差異，各部門對培訓的觀點不一，只有基于戰略進行統籌安排，才能更好地消除意見分歧，形成管理合力。只有基于戰略的培訓體系才能不斷強化企業核心競爭力，保持比競爭對手更快的成長速度。另外，戰略執行過程中充滿了變數，培訓只有不斷變動才能保持解決問題的效率與效果，這都要求培訓工作必須圍繞戰略展開。

由此可見，企業要想實現企業發展戰略，要從新員工入職開始，制定完善的培訓機制，把入職培訓和企業發展戰略的實施有機結合，制定一系列的激勵機制，促進新員工和企業共同發展。

【參考文獻】

[1]鮑惠明，HR之自我變革管理[M]，臺北：2003年人力資源管理年鑒，2004年

[2]馮云霞，企業培訓影響因素分析[J]，中國人力資源開發，2002.6：36～37

[3]歐明臣，培訓效果的評價[J]，中國人力資源開發，2004.1：54～56

[4]郭京生、潘立，人員培訓實務手冊[M]，北京：機械工業出版社，2002年

[5]MBA核心課程編譯組，人力資源管理[M]，九州出版社，2002年版

[6]胡君辰，人力資源開發與管理教學案例精選[M]，上海：復旦大學出版社，2001年版

[7]周燕武，新員工培訓[J]，人力資源開發與管理，2004.1：65～67

篇8

【關鍵詞】員工培訓 制度設計

俗話說“沒有規矩，不成方圓”。規矩也就是規章制度，是我們應該遵守的，用來規范我們行為的規則、條文，它保證了良好的秩序，是各項事業成功的重要保證。制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的理論上沒有終點的動態過程，從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。

制度即規程，是指在一個社會組織或團體中要求其成員共同遵守并按一定程序辦事的規程。一個組織或團體推行一種規章制度的誘因在于這個組織或團體期望獲得最大的潛在效益，而最直接的原因則在于提高組織的協調性和管理的有效性，協調組織內各部門之間協作效果和組織與外部銜接的有效性。

我們公司的《新員工培訓制度》已經制定并實施多年，著力解決員工能力與公司需求之間的協調問題。在運行過程中，有一些問題暴露出來，下面就運用制度設計的相關知識對這些問題進行一下分析并提出一些改進措施。

一、公司新員工培訓制度概述

該公司坐落于石家莊高新技術產業開發區，主要從事電氣化鐵路配電設備的研發和銷售。公司成立于1997年，至今已走過了14個年頭，這些年中領導層相對穩定，而中層和基層員工的流動性較大。在人員招聘中全部選擇大專以上學歷的應屆畢業生或工作時間不長的年輕大學畢業生，主要有兩個目的，一是這樣的員工雖然工作經驗不足，但是他們擁有工作熱情，渴望學習新知識；二是便于管理，年輕員工由于工作經驗少，服從意識強，能夠聽從領導安排。

該公司主要從事技術研發工作，對工作經驗和專業技能要求較高，但由于每年都有一些來的不久的員工離職，使得每年多需要重新招募一些新員工進行補充，而新人往往又是一些沒有工作經驗的大學畢業生，所以新員工培訓制度對該企業來說就成為一項非常重要的制度，它關系到新員工能否快速的熟悉本職位的技能要求，并找到學習和努力的方向，以滿足公司的要求。

目前公司沒有系統的新員工培訓制度，新聘用的員工多數是直接上崗，由于員工對企業缺乏了解，不能很快融入企業，對新環境、新崗位的適應過程較長，影響整體工作效率。

公司主要是對新員工技術能力的培訓，使其盡快熟悉公司產品，以便進行設計或售后服務工作。實施的主要步驟是：首先，對新員工進行專業知識的考試，以掌握其基礎知識水平；其次，進行公司產品相關知識的講解；最后，通過以老帶新的方式，在設備使用現場，對新員工進行產品相關知識和維修技能的培訓。通過這些方式，使新員工盡快達到獨立處理現場問題，能夠進行簡單產品設計的能力。雖然有這樣的流程，但這種培訓多流于形式，以單向講述為主，缺乏與受訓人員間的反饋和互動。另外，由于公司人數少、任務重，而且沒有建立起相關的負責制，也沒有對這些專人給與任何激勵。所以基本上“師傅”都是顧著自己的工作沒有對新員工形成一定的指導。新員工都是自己慢慢的學習，有的還沒有進行相應的專業知識和技能的學習，便匆匆開始上崗工作。這樣，雖然緩解了人手上的壓力，但由于新員工對部門和同事的情況不了解，還不具備開展工作所需的專業知識技能，所以常常感到無所適從，處處覺得自己是個多余的人，天長日久很容易產生強烈的失落感和自卑心理，甚至對公司的產生看法和不滿，最終失望的離職。

二、該企業員工培訓制度存在的問題分析

通過在該公司6年多的工作經歷，我發現該公司在新員工培訓中存在著不少問題，主要集中在以下幾個方面：

缺少一個完整的新員工培訓和開發體系，公司只是有一個簡單的、籠統的培訓制度，并沒有一個完整的體系；培訓的內容不完整，沒能使新員工全面的了解公司；培訓的方式單一，沒有能夠調動新員工的積極性，影響到了培訓的效果；在所謂的“以老帶新”培訓方式中，沒有形成一定的約束機制和激勵機制；沒有為新員工進行職業生涯的設計，員工對自己在公司今后的發展沒有清楚的了解。

這些問題的出現，導致了新員工不能快速的適應企業，上崗后也不能很快的勝任工作，自己對自己的能力產生懷疑，上司對新員工的能力也產生懷疑。不僅影響了公司的績效，而且影響了新員工對公司的忠誠度，導致了好多新員工到崗時間不長就離開公司。鑒于此，有必要對該公司新員工培訓制度進行一些改進。

三、存在問題的原因分析

上述這些問題產生的原因有以下幾點：

首先是該公司管理層沒有經過正規的管理培訓，不掌握制度設計的方法，在設計新員工培訓制度時，沒有根據公司發展的目標和方向對人員需求和培訓進行詳細的分析，使得培訓制度和流程過于簡單。

其次，沒有明確的培訓目標，對新員工培訓缺乏整體的規劃，不知道培訓什么、學什么有用，僅進行技術方面的培訓，而忽視崗位職責培訓、規章制度、公司目標培訓等內容在新員工培訓中的重要作用。

再次，培訓沒有專人負責。雖然有培訓師傅對新員工進行講解和技能傳授，但是并沒有將責任和任務分配到個人，“誰有時間誰做，什么時候方便什么時候做”的現象是培訓效果達不到預期要求的原因之一。

最后，沒有獎懲措施。領導層認為對新員工培訓是老員工的職責，這無可非議，但是往往由于工作任務重，老員工寧可自己做也不愿花時間對新員工進行培訓并將工作分配給他們做，有時反而由于花時間對新員工培訓而耽誤了工作。結果就造成了培訓好了沒獎勵，培訓不好也對自己沒什么影響的結果。大大降低了老員工對新員工的培訓熱情和培訓效果。

四、對該企業員工培訓制度的改進建議

針對該公司新員工培訓中存在的問題，這里對公司新員工培訓制度提出一些改進建議，主要目的是讓新員工培訓符合公司的組織目標和戰略目標，既滿足公司的要求，也滿足員工自我發展的需要。

第一，對公司進行人員培訓分析。著重分析企業的經營戰略目標，使招聘來的人員滿足企業發展的要求，并由此決定相應的培訓。對新員工來說，他們不了解企業，不了解工作環境，缺乏崗位所需的實際操作能力。但他們有著一定的知識結構，能夠很快的學習到一些新的知識和技能。通過培訓要使他們在學校所學的書本知識變為企業崗位所需的知識和技能。所以，在專業技能培訓前，要先通過相關崗位的職位說明書或崗位職責的分析讓每個培訓和受訓人員了解新員工在走上工作崗位后所需要完成的任務以及所需要具備的知識和能力。

第二，制定培訓計劃。培訓者應認清培訓的目標，制定出指導性和有邏輯性的培訓計劃，以保證培訓的順利進行。培訓計劃應該包括以下內容：制定培訓目標、確定培訓的內容以及課程設計、確定培訓地點和培訓設施、確定培訓人員、制定培訓實施計劃。

以培訓目標為例，培訓目標總的來說是指培訓要滿足公司發展目標的需要，這往往讓人難以理解和實施，所以，目標應該做的詳細一些。比如：使員工明確規章制度，減少工作錯誤，節省工作時間；使新員工明確工作職責，了解作業程序，掌握一定的操作技能，了解上下級匯報關系；為新員工建立良好的人際關系；增強企業的穩定性，降低新員工流失率；使新員工和企業有統一的行為方式和觀念。

第三，確定培訓形式與培訓方法。培訓開始前，要確定新員工的培訓形式，是內部培訓還是外部培訓。對于新員工來說，培訓機構不能很好的了解本公司的實際情況，而且外部培訓的成本過高，所以很不合適，應該主要采用內部培訓的方式進行新員工培訓。

前該公司的培訓方式主要是用產品資料向新員工進行介紹，不但內容比較單一，形式也很枯燥，由于新員工對產品的了解幾乎沒有，所以對這些資料的理解和記憶效果很差?？梢圆扇∫恍┢渌问絹磉M行培訓，比如視頻講解，通過幻燈片、電影等手段來豐富培訓形式，提高培訓效果。另外還可以使用案例的方式進行講解，比如介紹一些生產和售后服務過程中遇到的實際問題給新員工進行講解，使其對產品有一個更深入的了解，也能引起員工自己的獨立思考。

第四，確定培訓的組織。培訓必須由專人負責，所以首先要確定培訓組組長，并由組長指定相應部門的負責人，明確協調責任和激勵獎懲措施、確定好培訓老師，做好培訓前的準備工作，如確定時間、地點，準備教材、設備樣品、道具等。

第五，培訓效果的評估。以前培訓流程結束后，沒有相應的考核制度來對新員工的培訓效果進行評估，就算在工作中新員工仍然顯得沒有融入工作中去，也沒有人追究培訓者的責任或改進培訓制度。所以要先對培訓效果進行評估，這種評估既要考察新員工對培訓過程的滿意度，也要考察新員工的學習效果，同時也要考察新員工在工作中有何改變，對部門績效有沒有提高。通過這些評估考察過程，了解培訓過程有沒有不合理的地方，如內容不適當、方式不靈活、對員工影響力差等，然后就可以有針對性的考慮這些部分進行重新設計或調整。

以上是對本公司新員工培訓制度現狀的分析，從中發現了一些問題，這些問題直接導致了員工離職率高、忠誠度差的情況。針對這些問題，提出了一些培訓制度的改進措施，希望能將這些措施運用到實際工作中去，為公司營造出良好的培訓環境，使新員工能夠更好更快的學到新的知識和技能，并應用到企業的實際工作中去，最終達到企業和員工的雙贏。

參考文獻：

[1]郭京生.人員培訓實務手冊[M].機械工業出版社.2002.

篇9

【關鍵詞】新入職；應屆大學畢業生；培訓培養；4P+2

一、新入職應屆大學畢業生培訓的意義

補充應屆大學生是企業引進優秀人才、優化人員結構、提高隊伍素質的主要渠道和途徑，是企業實施“人才領先”戰略的重要舉措。為了幫助新入職應屆大學生盡快了解公司情況、熟悉公司業務、融入公司環境，順利完成從“學生到員工”的角色轉變，新入職應屆大學畢業生培訓培養變得尤為重要。

二、新入職應屆大學畢業生培訓中存在的問題

目前，我國企業在新員工入職培訓方面仍存在較多問題。

1.培訓理念存在偏差。企業和新員工往往都存在培訓理念上的偏差，一方面企業認為：新員工沒有工作經驗，簡單讓新員工了解一下公司即可；另一方面新員工則認為：入職培訓系統性差，內容泛泛，由于不十分了解企業，培訓內容不易理解，培訓效果也不理想。

2.培訓師資力量薄弱。由于重視程度不足，企業從節約成本的角度考慮，往往會指派一些內部兼職培訓師為新員工進行培訓授課，企業內兼職培訓師雖然積累了一些實踐經驗，但在理論系統性和教學方法上有所欠缺。

3.內容缺乏針對性，培訓方法單一。目前，我國大多數企業對于新員工入職培訓往往是傳統的公司介紹、制度宣貫及安全培訓，新員工被動接受，學習積極性不高；在教學方式和手段上，形式傳統、單一，課程內容枯燥，大大影響了培訓效果和質量。

4.培訓行為短期化。把新員工培訓簡單看成了入職一定時期內的行為。培訓是個長期行為，要將其貫穿到其在公司的一段時間內，不斷優化。

三、A通信公司新入職應屆大學畢業生“4P+2”培設計

1.A通信公司“4P+2”大學生培訓設計整體內容

A通信公司擁有員工8000人左右，本科占比達95%以上，每年補充800名左右全國211/985名校應屆畢業生。其中：信息化和大數據、計算機技術、通信與信息工程、網絡優化等技術專業學生占比達70%，市場營銷、人力資源、法律、中文等專業學生占比為30%。

從公司人員隊伍建設出發，A通信公司對應屆大學畢業生的培訓培養是非常重視的。重視新員工、關注新員工成長，針對新員工入職后不同階段的特點，將新入職應屆大學生培訓培養設計了3個周期“4P+2”模式。即：

（1）4P準備階段（即新員工入職前的實習階段），為1；

（2）4P培訓實施階段（即新員工入職培訓的實施階段），包括入職導向培訓（Pre-working）、基層一線鍛煉（Primary）、崗前專業培訓（Professional）、在崗技能培訓（Practical）等四個階段，即4P；

（3）4P后培養階段（即新員工入職后的長期培養階段），為2。見圖1。

2. 4P準備階段（新員工入職前的實習階段）

（1）時間： 新員工入職前；

（2）對象：與公司簽訂就業協議的應屆大學畢業生；

（3）周期：歷時1-2個月；

（4）目的：培養新員工企業認同感、維系挽留簽約學生；

（5）方式：在崗實習、參觀學習、實習導師輔導和企業文化融入；

（6）內容：包括公司制度、公司基本業務以及實習崗位專業知識和技能。

3. 4P培訓實施階段（新員工入職培訓的實施階段）

4P培訓共分為入職導向培訓（Pre-working）、基層一線鍛煉（Primary）、崗前專業培訓（Professional）、在崗技能培訓（Practical）等4個階段：

（1）入職導向培訓（Pre-working）：由省級公司人力資源部統一組織，時間為3周，培訓形式以集中授課為主，拓展、軍訓等為輔。

（2）基層一線鍛煉（Primary）：由各地市分公司人力資源部組織，培訓形式以集中授課、情景演練、實戰促銷為主，促銷競賽等為輔。原則上按照以下崗位和時間安排：縣區分公司營業廳（2周）、客服（2周）、集客團隊（2周）、建設維護和網絡優化等一線生產部門（2周）。

①培訓目的： 通過一線輪崗培訓，使新員工體驗一線基層實際情況，使得新員工能夠深入了解公司運營，為下一步崗位培訓打下良好基礎。

②輪崗原則： 鼓勵新員工到基層一線、偏遠或艱苦單位鍛煉。

③組織部門：由人力資源部統籌、各專業部門配合實施。

④培訓時間：具體時間根據各分公司實際情況安排，原則上應不少于半年。

⑤輪崗部門：根據專業分配大學生到營服中心、營業廳、客聯中心、運維機房等一線基層部門進行輪崗。

（3）崗前專業培訓（Professional）：原則上由省公司或地市分公司相關用人部門根據擬定崗位的需要組織，培訓時間5天，培訓方式以集中授課為主，情景演練等為輔。

（4）在崗技能培訓（Practical）：由新入職應屆大學生所在部門負責組織，培訓方式主要采用導師制。

①培訓目的：通過崗位培養，為每位新員工配備入職導師，全方面指導新員工在崗能力提升，使新員工能快速進入崗位角色，更好的承擔起崗位職責；

②組織部門：由人力資源部統籌、各專業部門具體實施；

③培訓時間：培訓時長4-6個月，各分公司可根據實際情況進行調整。

4. 4P后培養階段（新員工入職后的長期培養階段）

（1）時間：新員工正式到崗之后；

（2）對象：正式到崗后、工齡3年以內的新員工；

（3）周期：歷時3年；

（4）目的：跟蹤培訓階段，培養員工企業歸屬感，并引導員工職業發展；

（5）方式：跟蹤成長、優秀新員工事跡宣傳分析、職業生涯指導、新老員工交流會、定期慰問座談、流失訪談；

（6）內容：包括職業生涯發展理論和實踐、公司業務知識以及崗位專業知識和技能

（7）要求：各單位人力資源部、黨政工團應積極發揮作用，創造機會和平臺，努力提高青年員工職業技能、職業素養和歸宿感，并對青年員工的職業生涯發展給予指導。

四、A通信公司新入職應屆大學畢業生培訓培養實施保障

1.組織保障、明確組織職責劃分

新入職應屆大學生的培訓培養工作，由省公司人力資源部統一規劃，地市分公司和省公司其他專業部門配合實施。其中：

（1）省公司人力資源部主要負責制定新入職應屆大學生培訓培養管理制度，負責指導、監督和檢查培訓培養管理工作，協助解決新入職應屆大學生培訓培養中的重大問題。

（2）各地市分公司人力資源部主要負責本單位接收的新入職應屆大學生培訓培養工作的組織、實施、監督和文檔保存等日常工作。

（3）省公司及地市分公司其他專業部門主要負責部門承接的新入職應屆大學生培訓培養工作的具體實施等工作。

2.導師制護航、給新大學生配備導師

對新入職應屆大學生實行“導師制”，加強對新入職應屆大學生的培訓培養工作，做好業務知識和技能的傳授，發揮“傳幫帶”的作用。其中：

（1）導師由各專業部門，依據公司的用人意向，按照“一帶一”的模式，原則上在新入職應屆大學生入職導向培訓結束后3天內指定，新入職應屆大學生報到時間較早的，也可安排在入職導向培訓前，并提交人力資源部進行備案存檔。根據崗位和實際培訓培養的需要，可按月或按崗位指定導師。

（2）導師必須同時具備以下條件：

①原則上為本科及以上學歷；

②工作滿3年，工作業績突出且最近兩年年度考核合格及以上；

③原則上應為室主任級人員，根據實際工作需要，也可指定部門經理、副經理或者工作業績特別優秀的員工。

（3）導師主要負責新入職應屆大學生崗位知識和技能的培訓，并給予新入職應屆大學生必要的生活幫助和思想教育等。

（4）每位導師在培訓培養期內每月發放200元至500元補貼，具體標準由各分公司結合本單位實際情況制定。

3.考核激勵機制、引導新大學生投入培訓

為了強化對新入職應屆大學生的培訓培養效果，引導新入職應屆大學生更好的提升業務知識和崗位技能，對新入職應屆大學生加強試用期考核和激勵。

（1）新入職應屆大學生試用期滿考核等級分為以下四個等級：A（優秀）、B（合格）、C（基本合格）、D（不合格）。每階段培訓完成后，由人力資源部會同相關部門，按照培訓培養目標，分別組織考核。各階段考核內容見表2：

（2）新入職應屆大學生考核等級為A等的，不得超過新入職應屆大學生總人數的15%。

（3）考核結果應用

①新入職應屆大學生試用期考核為A等的，上調薪檔一檔。

②新入職應屆大學生試用期考核為C等的，延長試用期半年。

③新入職應屆大學生試用期期間出現以下情況之一的，直接確定為D等，轉為第三方用工或不予錄用 ：試用期考核得分低于60分、出現重大責任事故或發生安全生產事故且負有直接責任、出現違紀違規情況、拒不服從工作安排。

五、結論

根據A通信公司新員工4P+2培訓體系的總體規劃，2016年A通信公司全省應屆畢業新員工培訓方案從理論學習到落地實戰，從身體素質鍛煉到心靈理念洗禮，從個體努力到團隊協作，從專業學習到戰略文化認知等進行全面設計，讓全體新大學生對公司發展現狀和戰略路徑有了更深刻、更清晰的了解，也全面提升了新員工對組織的認同感和歸屬感。A通信公司新員工入職培訓培養工作主要凸顯4個特點：

1.培訓理念更體現重視新員工、尊重新人成長規律?；趩T工職I生涯成長規律，對新人進行特殊的甄別和專門的培訓設計，多種渠道傾聽新人想法，通過各種座談、交流等方式進行溝通、釋疑，進而達到理念一直。

2.講師團隊實力強大。培訓工作首先得到公司內部各類重量級講師大力支持，從公司領導班子全體成員、到14個專業部門負責人，都積極支持和參與新員工培訓培養工作，分別從市場、技術、服務以及人力資源和企業規范等方面都做了非常精彩的專題培訓課程。其次，在外部講師外面，從職業心態、職場禮儀、知識萃取到行業前景分析等各個方面邀請了業內專業講師精心授課。

3.培訓內容豐富、形式多樣、方法多元。培訓內容既有常規線下授課、也有網上課堂，既有理論培訓、也有實踐體驗，既有個人學習、也有導師指導，既有短期培訓，也有長期培訓培養?？梢哉f，為了更好調動新員工積極性、增強他們的企業融入度和歸屬感，A通信公司實踐了各種手段和方法。

4.培訓設計更體現長期培訓培養理念，不唯培訓而培訓，充分體現對人才的重視、對新員工培訓培養的重視，培訓培養分三個周期，前后歷時三年，基于員工職業生涯發展，對新員工持續關注、加大關心、加速成長。

參考文獻：

[1]陳思胄.新員工入職培訓模式的不足與改善[J].生產力研究，2008（23）：156-158.

[2]李曉媛.關于企業對新員工入職培訓的思考[J].HR工作室，2015（13）：71-72.

[3]付璇.把握畢業生入職培訓設計的關鍵思路[J].管理實務，2014（2）：70-71.

[4]張俊娟，韓偉靜.企業培訓體系設計全案[M].北京：人民郵電出版社，2011，4.

[5]徐婭瑋.職業生涯管理[M].海天出版社，2002年.

篇10

在“薪資留人、事業留人、情感（文化）留人”的人力資源戰略管理導向中，您的企業依重于那種模式？

2012年 3月，勵晶電子通過導入中旭 5D4A項目，其中有中旭顧問為企業設計的“新員工輔導員”制度，這個制度是顧問們經過深入調研之后，根據企業實際情況而量身定制的。制度經過導入以后運行實施，初見成效：企業非管理人員流失率由原來月平均 25%下降到 8%左右，管理人員流失率由原來12%下降到0。

生產交期的達成率問題一直是勵晶電子業務的發展瓶頸，其中員工流失率偏高是導致多項管理指標無法落實的主要誘因。之前，新員工辦理入職手續后，處于“放羊式管理”狀況，無人管理，無人關心，無人指導，入職面試時“過五關斬六將”提升起來的激情很快煙消云散；而且，員工辦理離職手續只是走過場，完全沒有人性化管理色彩，離職員工頗有微詞。

新員工輔導員制度實施后，新進員工入職，由新員工所在部門負責人根據新員工入職崗位的情況，遵循“貼近原則”，在部門中挑選同一班組的骨干老員工擔任新員工輔導員，并報人力行政部備案。人力行政部對新員工輔導員任職資格進行確認，并指定專人專項對新員工輔導員進行培訓，讓新員工輔導員了解《新員工輔導員制度》的規定、技能及方法。在新員工三個月到六個月的崗位輔導期，以“一帶一”的方式由輔導員對新員工進行全方位跟進輔導。

根據不同的崗位要求，新員工輔導員將制定出具有針對性的輔導計劃，并負責輔導和記錄新員工培訓情況，及時反饋新員工的工作、學習的進度和績效，以及思想動態、人際關系、生活和家庭情況，同時，對新員工在輔導期的實際工作表現及業務技能熟練程度進行評估，以作為新員工轉正或是否勝任崗位的依據之一。

除了工作崗位上新員工輔導員的傳、幫、帶貼近服務，輔導員的職責還包含了對新員工工作之余的學習、生活方面等無微不至的關懷。如企業文化宣貫、日常生活的噓寒問暖，引領新員工熟悉企業生活，感受企業文化，使新員工能夠在最短時間里融入企業，熟悉崗位，勝任工作，對企業和團隊建立起感情，成為團隊中的一員。同時，這樣的“一對一”傳幫帶培訓，對輔導員來說也是一次重要的成長和提升。擔當新員工的輔導員、老師和師傅，是一種責任，也是一種榮譽，更是對輔導員自身能力的鍛煉和提高。可以說，新員工輔導員隊伍的成長壯大，為公司培養了一批管理干部后備人才隊伍，并且，這支隊伍也成為其他員工的榜樣。

勵晶公司在《新員工輔導員制度》中還設立了新員工輔導員激勵考核條款。規范在輔導期滿后，由新員工輔導員所在部門負責人及人力行政部對新員工輔導員工作績效進行考核，將考核結果與新員工輔導員的績效、獎金、評優、調級、晉升等掛鉤，有效地引導骨干員工在做好自身崗位工作的同時積極帶好

專家點評：

改善案例分享 黃天

新員工，齊心協力為企業人力資源發揮出最大效用。