扁平化范文10篇

[摘要]營銷渠道扁平化近幾年在我國迅速開展，但眾多企業對渠道扁平化的理解和實施有一定的誤區。本文對渠道扁平化的含義、作用進行了分析，并就其在實施中面臨的困難和如何構建進行了探討。

[關鍵詞]多級渠道銷售體系；渠道扁平化；營銷理論

近幾年，渠道扁平化已成為營銷界一個喧囂的話題。傳統的多級渠道銷售體系在競爭不斷加劇的現實下，所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶資源難以得到合理的整合等問題日益突顯。而渠道扁平化被看作是解決這些問題的無敵法寶，是市場發展的大趨勢，于是眾多企業蜂擁而上，對已有的渠道進行大刀闊斧的改革，以期實現渠道扁平化。但是結果呢？渠道扁平化適用于所有的企業嗎？在目前中國的市場大規模開展渠道扁平化的時機到來了嗎？

一、正確理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含義

渠道扁平化要求企業最大限度地向消費終端靠近，即一種產品從生產企業到消費者的整條供應鏈條中沒有其他中間環節的理想銷售模式。在渠道結構層次大幅度減少的同時，在消費終端形成大量細而密的銷售網點。甚至有人認為渠道扁平化就是讓所有的用戶看到產品實物，而不是通過廣告媒介看到。

尊敬的經理、各位領導：

大家好！在此，我謹代表制造車間全體干部員工，對本次公司實施扁平化管理進行表態發言：

制造車間全體干部員工堅決擁護公司領導關于實施扁平化管理的改革舉措。按照公司統一發展的工作部署，切實抓好扁平化管理工作在基層車間的推進和落實，充分發揮基層車間的保障職能，我們要堅決做好四個方面的工作。

1、嚴格落實集團公司及公司QHSE管理要求，深化基層車間安全管理，認真執行操作規程，進一步深化“強三基、反三違”活動。牢記基層管理者身上背負的安全使命，把職工安全放在心上，將安全生產貫徹在生產工作的始終。為公司生產建設服好務。

2、抓好基層建設，嚴細現場管理，促進管理創新和技術創新。強化基層建設，進一步明確基層建設的目標和重點，通過狠抓建章立制，強化技能培訓，實施政策引導，提升基層隊伍素質和裝備水平，改善基層生產、生活條件，夯實基層工作基礎。

3、抓好員工素質教育，用高素質的基層員工隊伍保障企業持續發展。抓好“導師帶徒”活動的落實，結合崗位需求，重點強化以應知應會、崗位技能、安全環保、操作規程等為主要內容的基礎性培訓，使全體崗位操作人員的基本素質邁上一個新的臺階。針對近期改造過程中，生產車間里不斷增加的新設備、新工藝，我們將進一步強化關鍵崗位的培訓，加強基層重點設備、重點工藝管理人員的培訓，不斷提高基層技術人員綜合素質，以滿足新設備、新工藝實施后所產生的新崗位的技術要求。

【摘要】在數字化經濟時代下，以往金字塔式的組織結構已難以勝任，什么樣的組織結構能夠賦能以激活個體是酒店組織亟需解決的問題。基于對酒店人力資源管理的思考，論文提出了數字化時代下酒店組織亟需轉型，并概述了轉型的策略與建議，以期對酒店管理的實踐有所幫助。

【關鍵詞】酒店管理；組織扁平化；結構權變理論

1引言

在當前背景下，民宿、主題酒店以及客棧瘋狂走俏，再加上OTA之間的戰火不斷攪動著整個行業，導致酒店競爭環境日益激烈。在這種形勢下，傳統的組織結構日益暴露其自身缺陷，逐漸失去效能和威信。為快速應對變化的外部環境，包括酒店在內的現代企業重組和新型組織結構選擇已成為世界范圍內組織改革的趨勢。在這一趨勢中，扁平化組織結構逐漸代替金字塔式結構成為其中的主角。伴隨著數字化經濟時代酒店新業態的出現，酒店面臨著人力資源架構體系以及管理思維和模式已不再適用，如何走好酒店改革之路等問題，本文從組織扁平化的策略、建議等方面闡述上述酒店組織問題。

2組織扁平化的策略

何謂組織結構扁平化？就是組織主動地摒棄其自上而下的垂直結構以建立一種緊縮型橫向組織的過程，即適當減少管理層次和增加管理幅度來減少冗員[1]，其最終目的是減少服務運行程序的無效率化、培養與發展員工的多項技能、促使管理人員向下屬實施授權、提高客人在酒店的服務體驗以及間接提高勞動生產率并降低人工成本[2]。組織扁平化實際上是對人和企業文化的再造，其主要對以下幾個方面入手。第一，減少組織結構層級。從組織結構來看，減少組織結構層級有利于酒店內部作業流程，信息溝通暢通有效。結構權變理論認為沒有最優的組織結構，組織結構的適用性取決于組織當下的情境因素。任何組織內部都不存在一成不變的、普遍適用的“最好”管理原則和辦法，一切都要根據企業所處的內外部環境而權宜應變。其重要的概念之一就是匹配，匹配的替代詞包括協調、聚合、搭配、遵循、一致或適當。相比于組織特征與其所處情境不匹配的組織，那些組織特征（如需要、需求、目的、目標和結構）與其所處環境相匹配的組織會表現出更好的績效。以往的組織結構需要好多層級的傳遞才能回到源頭。在每一級的多級“信號消耗”里，“效率”成為一種空洞的形式。酒店組織結構減少一層，信息傳遞鏈條就少一截，效率便高一級。組織扁平化的意義在于其決策中心向下移動，以解決決策滯后問題。減少管理層次以及采用新技術能夠使酒店中高層管理人員更接近員工和顧客，可以根據員工和顧客的要求及時調整決策，提高顧客服務質量。第二，強調管理人員在對客服務中的參與性。管理界大師陳春花說過：“管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人”，她認為如果想讓企業進行創新，最重要的不是管控，而是給員工賦能，讓員工擁有創造力，才能使企業勞動生產效率增高。酒店的組織結構變化會使主管與員工之間的管理與被管理關系模糊化。隨著管理層次的減少，管理者只能下放權力，下屬的業務權限和責任必然增加，這樣可以調動下屬的工作積極性、主動性和創造性。根據新古典理論，員工在設計組織形式時要遵循減少管理層次、增大管理跨度，放松對員工的控制，鼓勵員工自我管理等原則。扁平化的組織結構有利于酒店快速應對復雜多變的市場環境。第三，推崇“能本管理”。企業文化以人為本，能夠賦能員工，激發員工的自覺行為，是一種獨特的文化現象和管理思想。在人本管理中推崇“能本管理”，就是以人的能力為基礎，運用恰當有效的激勵手段使員工始終處于熱情、興奮的狀態，產生更高的工作效率。第四，擴大員工工作范圍，使員工充當多樣化角色。員工的角色由原來的被動執行工作轉變為主動去思考改進，主人公精神得以強化，提供一站式服務作為員工主要驅動力。在這個過程中，員工將會得到多方面跨部門的培訓，這樣的培訓可以增加員工的操作技能并有助于實現員工的個人目標或是職業規劃。組織扁平化要求員工素質相應提高，所招聘的員工應具備勝任不同工作任務的能力和較強的學習能力，可以根據工作需要掌握不同的工作技能，鼓勵員工合理的內部流動，最大限度地優化人力資源。第五，優化績效管理體系。酒店在扁平化的過程中，要優化績效管理體系。寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了橫向薪酬的薪酬幅度，它打破了傳統薪酬制度，使員工的薪酬變動不僅與崗位變動有關，還跟員工的工作年限、學歷、崗位知識、工作表現以及崗位技能有關，從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯系，適應企業組織扁平化造成晉升機會減少的客觀事實，達到“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果，有助于企業凝聚力的形成，還可以為企業降低人工成本，使酒店的薪酬體系變得更加公平和具有靈活性，同時也達到一定的激勵員工的效果。第六，對各部門的職能進行再設計。通過對各部門的職能進行再設計，使各部門員工擁有多項技能，既拓寬了員工的視野，又增加了員工工作的廣度和深度。此外，也避免了員工離職招不到人替補、重要崗位缺失的現象，這樣有利于管理人員在調配員工時更加靈活與充分，更有利于酒店人才的培養。傳統的酒店組織結構一般采用直線職能制，工作流程由各業務部門分解。工作設計強調職責的明確劃分，要求員工熟練地駕馭工作過程中的某個環節或階段。而扁平化組織是以業務流程為基礎，將整個工作分解為多個項目工作，然后由各個小組的成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任和完成任務。這種工作設計是動態的，可以使酒店具備快速反應的能力，以確保更好地為客人服務。

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件?！八拇笮小睆臋C構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化

摘要：在我國社會經濟持續發展的大背景下，國有企業的傳統管理模式已經無法滿足國家發展理念的新要求，也無法幫助國有企業實現戰略發展目標。而扁平化管理體制的構建，對于促進國有企業改革與發展具有重要的價值和意義。本文首先闡述了扁平化管理的概念和意義，然后介紹了扁平化管理的優點，最后提出了國企改革背景下構建扁平化管理體制的建議，希望能夠為相關企業提供借鑒。

關鍵詞：國有企業；扁平化管理；企業改革

自黨的十八大以來，以同志為核心的黨中央，提出了新的發展理念。黨的報告中指出，發展是解決我國一切問題的基礎和關鍵，發展必須是科學的發展，必須堅定不移地貫徹創新、協調、綠色、開放和共享的發展理念。國有企業應該在這一背景下，以管理體制改革為切入點，探索改革發展的新方向。因此，本文研究內容具有十分重要的現實意義。

一、扁平化管理的概念和意義

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在傳統管理方式基礎上發展形成的一種管理方式。在傳統逐級管理方式中，命令傳達過程為逐級傳達，反饋過程也同樣如此；而扁平化管理的則注重橫向管理范圍的增加，通過減少中間級別數量的方式，提高命令傳達和反饋的效率。

摘要：在信息咨詢日漸發達的今天，人們每天都要通過手機電腦等設備中接收處理大量的信息，因此界面設計與交互設計在現代生活中就顯得尤為重要。扁平化風格作為一種高效的設計風格已經被廣泛應用于各類數字終端，悄無聲息地融入了日常生活。扁平化風格也早已從顯示屏投影到了整個平面設計領域，在插畫設計、VI設計、包裝設計、平面廣告設計等方面都有涉及。本文將通過對扁平化風格的起源、應用等方面的探索，分析扁平化設計風格對現代平面設計的影響。

關鍵詞：扁平化設計;平面設計;視覺元素;應用

1扁平化設計風格的概念

扁平化設計風格最初應用于界面設計，之后逐漸擴散到了交互設計、插畫設計、包裝設計、VI設計等平面設計領域。扁平化設計風格在界面設計中是指在設計過程中去除一切三維效果的視覺效果，例如漸變、投影、高光、反光等。在表現形式上以內容為主，對信息排版和較少的配色進行平面化處理，通過對色塊、抽象圖形以及簡潔的無襯線字體等元素的運用，將重要內容突出，排除干擾項。扁平化的極簡是對版面信息的提煉設計，更加注重功能性，將核心內容更加快速地展現在用戶眼前。扁平化設計風格因其高效快速地特點深受設計師喜愛，就界面設計和交互設計而言，這種設計對各類數字終端具有更好的適配性，前段制作的難度也大大降低。多媒體時代下，界面設計與交互設計作為數字媒體設計中的一個重要領域，對現代平面設計也產生了很大的影響，大道至簡的藝術逐漸深入人心。

2扁平化設計風格的起源與發展

扁平化設計風格的起源很難追溯具體的時間地點，最早被人熟知是被微軟公司應用在WindowsPhone上的Metro風格，出現即取得了很大成功，對后期的界面設計及交互設計起到了指導性作用。數字媒體設計作為一個全新的設計領域，其主流設計風格中可見幾種現代設計的影子。2.1現代主義設計風格。20世紀20年代的現代主義設計風格，提倡功能性設計，去裝飾。以建筑設計革命為圓心擴散到了各個設計領域，并在包豪斯設計學院建立之后推向高潮。同時期，米斯凡德羅提出的“少即是多”的概念對之后的設計影響深遠。無論是之后的極簡主義還是現在的扁平化風格都是“少即是多”的不斷沿用發展。2.2國際主義品面設計風格。20世紀50年代的國際主義品面設計風格，也稱瑞士風格。這種設計風格喜愛簡潔的畫面，層次分明，具有清晰明確的視覺傳達效果。核心之處是對無襯線字體的大膽運用，著名的Helvetica字體就誕生于這個時期。其次是網格結構的利用，讓簡約的設計更加富有條理，賦予信息和元素以條理和秩序感，能夠讓元素的邏輯更加順暢。因此網格結構設計在界面設計中也是運用非常廣泛的一種方法。2.3極簡主義設。計20世紀60年代瑞士的極簡主義設計，通過去除多余的裝飾，將中心內容突出成為整個畫面的焦點。極簡主義設計的典型特征就是對元素進行精簡，運用極少的畫面元素，干凈的線條，幾何化圖形等組成畫面。因此扁平化設計風格并非突然出現的一種全新的形式，它很大程度上受到了上個世紀幾種現代藝術風格的影響。最早由微軟推出的Metro風格為扁平化設計奠定了基礎，為數字媒體終端提供了更多可行的設計方案。在微軟之后蘋果也緊跟步伐了ios7，ios7的界面設計放棄了擬物化設計，將所有細節刪除，調整了陰影紋理，整個視覺效果產生了顛覆性的改變。國內的互聯網公司也相繼做出改變，我們日常使用的手機APP界面在一次次更新中變得越來越簡潔，國產手機系統如小米的MIUI、魅族的Flyme、華為的EMUI等都采用了扁平化設計風格，在UI界面和軟件適配上做出了改變，扁平化設計風格逐漸成為成為界面設計的主流形式。

摘要:在我國社會不斷進步與發展的背景下，人們的生活質量得到了一定的提高。對于設計行業而言更是如此，在當今社會中，人們的審美均有著自己獨立的看法與要求，作為設計師則要更好地幫助人們制定實際的需求，為其制造專屬的特點與個性?，F階段，扁平化設計逐漸被應用到各個領域中，利用這種概念可以為人們提供多樣化的設計內容，既可以展示出人們審美的變化，又能夠體現當代設計師的創新設計思維以及設計語言的轉變。無論是在標志設計、包裝設計、插畫設計中，圖形始終是設計作品里重要的元素之一。由此可見，圖形扁平化設計可以更好地融合到設計作品中，將其具體的功能與形式美進行有效結合，進一步發揮圖形扁平化設計的優勢。在圖形扁平化設計下，有利于提升信息傳達的效率。

關鍵詞:視覺傳達視域;圖形扁平化;設計運用

在視覺傳達的宏觀視域下，其設計的內容逐漸變得豐富，且設計的形式趨向多樣化發展，對人們的生活有著重要的影響。隨著信息化時代的到來，出現較多困擾人們生活的問題，大量的信息內容令人們的視覺感官產生疲憊，使人們更加注重簡約及高效的傳達形式。圖形扁平化設計的風格與人們的需求相符合，其設計重點是將圖形抽象化，并利用簡單的圖形符號為人們更加直觀地傳達信息，有助于降低人們的認知難度，從而提升視覺傳達的整體效率。圖形扁平化設計最早出現在網頁頁面設計、手機圖標設計等。近幾年，多數品牌將自身的標志轉化為扁平化形式，促使扁平化設計的風格被廣泛地應用在視覺傳達標志設計、海報設計等領域中。這種設計風格的主要理念即去除繁雜的裝飾效果，使信息傳達具有高效性，在設計元素方面更加注重抽象、簡約以及符號化。平面設計在生活中十分常見，即使是一句簡單的廣告語也屬于設計師的工作。扁平化設計的風格被眾多設計師所青睞與推舉，逐漸成為一種文化現象，因此，作為設計師要深入分析扁平化設計的運用方法，科學合理應用扁平化設計，為人們帶來不同的設計作品。

一、視覺傳達視域下圖形扁平化設計原則

(一)明確地體現設計主題

圖形扁平化設計要將形式與功能進行有效結合，并以此為核心的設計理念，實現信息在傳遞過程中的高效性，充分發揮其積極的作用。為廣大的用戶群體帶來全新的體驗感受。在圖形扁平化設計中，將用戶關心的產品使用效果利用簡約的方法進行體現，進而實現圖形扁平化設計功能的理想化表達效果。根據有關的心理學表明，對視覺形態的關注度過高始終是人們認識新事物的普遍表現情況，這種表現會使人們忽略視覺信息，同樣證明了人們的知覺具有簡化主義傾向性。因此，只有具備明顯特點且辨識度較高的圖形才能夠成為扁平化設計中最突出的圖形。視覺傳達中最為關鍵的環節便是視覺信息的傳遞，信息的簡約化才可以讓人們更加注重主要的信息內容，如果圖形的形態過于復雜化會導致人們逐漸出現視覺疲勞的現象，不利于信息傳達效率的提升。多數商業廣告設計、標志設計以及商業招貼中，要更加關注對實際功能的追求，比如在海報中要減少復雜的背景元素，在標志設計中要避免圖形趨向復雜化，簡單清晰的圖形才可以讓人們加深對其的印象。如果文本信息與背景色彩存在較大的反差，即信息展示的大小與背景復雜程度緊密相關，因此，要根據實際的情況對背景元素、色彩與字體間進行及時的調整與優化，比如可以不斷地整改字體的大小以及粗細程度，通過設計布局方式進一步突顯關鍵信息，使用戶可以在短時間內掌握重要的信息［1］。

2004年年初，銀監會出臺了《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理與監管手續費》，明確規定“兩家試點銀行應按照集約化經營原則，實行機構扁平化和業務垂直化管理，整合業務流程和管理流程，優化組織結構體系，完善資源配置，提高業務運作效率”，將組織架構改革列為兩家銀行股份制改革的十大任務之一。劉明康主席于2004年年底明確指示“扁平化和垂直化是商業銀行管理的方向”并對我行的組織架構再造工作予以肯定。并且，在我行組織架構再造的總體設想中提出，借鑒國際商業銀行組織架構的主流模式，充分考慮國情和行情，逐步形成以客戶為中心，以效益為目標，前、中、后臺分工制約，垂直為主，橫向為輔，扁平化、專業化的組織架構以真正提升我行的市場營銷能力、經營管理效率和風險控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商業銀行實施扁平化管理應注意哪些問題呢？

一、扁平化管理的相關概念

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

b．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

c．科層結構（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

摘要:本文針對大多數國有施工企業組織結構臃腫的現狀，全面闡述了組織結構扁平化的適用條件、特點、實施步驟以及對企業管理的影響，組織結構扁平化是提高國有施工企業核心競爭力、突出項目管理的有效途徑。

關鍵詞:國有施工企業；組織結構；扁平化

我國的國有施工企業大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現代企業制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設置了適應工程總承包的經營方式，實行了項目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業雖然在人事、責任制、工資、分配等方面進行了一系列的改革，但企業管理層次多，組織結構臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應市場競爭和發展的需要，國有施工企業組織結構扁平化是非常必要的。

一、國有施工企業進行組織結構扁平化的適用條件

組織結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是否適應競爭需要，決定著施工企業的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。企業的五個成長階段如圖所示。

隨著施工企業規模不斷擴大，承攬工程任務的增加，不會局限于一個地區或者國內建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項目經理部，在精細階段以前，施工企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業變得越來越龐大，進入國際化市場，與國外工程施工企業競爭，近年來，我國施工企業在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業相比較而言，隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，施工企業需要組織扁平化，簡化管

一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化