財務整合范文10篇

時間:2024-01-10 10:54:31

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財務整合

企業財務整合方式論文

論文關鍵詞:動態能力企業并購財務整合

論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快,企業并購作為資本經營的一種方式,越來越引起重視。我們認為,企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去,這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。

企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合,而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現,因此,財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節,是實現并購目標的重要保障。在這期間,我國涌現了一批并購成功的企業,積累了一些成功的經驗,但是也有許多并購失敗的企業,對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異,但是都存在一些根本的問題,就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此,如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。

一、基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容

1.1工作流程

傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后,再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明,效果往往不理想?;趧討B能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要,這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源,以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說,更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價,了解其硬財務資源的總量及質量等狀況,找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源,包括財務管理體制、方法等,這樣可以促進雙方的優勢互補,能迅速為并購后的企業帶來管理協同,促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段,這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排,建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務,必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此,引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理,建立整合的基礎,并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段,是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下,引入整合的內容和整合的方法,將給企業帶來較大的變化。因此,在這一階段必須進行階段性評估,并用反饋的信息調整整合計劃,同時,通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

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鐵路貨車企業營銷與財務整合分析

摘要:隨著社會的不斷發展,市場經濟的不斷滲透,企業的營銷管理與財務管理在迎來更多新機遇的同時也要遇到不小的挑戰。在鐵路貨車企業營銷與財務深度融合的過程中,應注意將營銷管理者與財務管理者的管理理念進行有機整合與深度統一,從而達到提升效率效益,推進企業高質量發展,以及為社會創造更大價值的目的。

關鍵詞:鐵路貨車企業;營銷;財務;整合

交通運輸特別是鐵路運輸具有不可取代的重要作用,深化交通運輸供給側結構性改革,對鐵路各個行業也提出了全新要求。而從專業制造軌道交通裝備及配件的鐵路貨車企業這一層面來講,肩上的擔子也更加沉重了:其貨運裝備能否滿足市場需求將直接影響到國家鐵路貨運增量和運輸結構調整目標的按期實現,是保衛碧水藍天、打好污染防治攻堅戰、建設美麗中國的現實需要。因此,在鐵路貨車業務重組背景下,從促進企業高質量發展的角度來講,有必要對企業的營銷與財務整合做出探討,以供相關人士進行參考。

一、鐵路貨車企業營銷與財務整合中存在的問題

(一)出發點不同造成業務目標的區別性。中車眉山車輛有限公司是中國中車旗下的一家研發制造軌道交通裝備及配件的專業企業,始建于1966年,是中國鐵路貨車及關鍵部件產品重要的研發、制造主導企業和出口基地,目前年銷售收入30億元左右,在國內市場競爭中處于第一方陣,名列三強[1]。但就目前的形式來看,企業受市場環境瞬息萬變的影響,產生了一些影響部門職能發揮、阻礙企業發展的現象。在市場經濟的大背景下,由于營銷與財務融合不足以及管理體制、機制、考核目標不同等因素造成企業的營銷部門與財務部門各行其是的現象,也就是說由于出發點不同造成企業營銷部門與財務部門的工作目標具有一定的區別性,這從某種程度上來說制約了企業的高質量發展。(二)思想維度不統一導致工作方式的沖突性。企業營銷部門與企業的財務部門由于職責分工和工作目標不同,造成了思維方式的不同,進而使兩個部門在工作方式上產生了一定的沖突性。這種沖突的具體表現形式為企業的銷售方式以及預算編制兩個層面。企業的營銷部門由于其經營方式的靈活性以及變化性使其希望預算資金是可以因勢而及時調整的,而從企業財務部門這一角度來說,通常希望按照預算來計劃資金的支出,也就是說希望資金的支出形式具有穩定性。同時,在產品定價結算方面,營銷部門希望其在市場以及客戶的要求下具有更多的靈活性,而財務部門則希望結算方式具有簡單性以及固定性。(三)從各自立場出發看問題導致業務性質的差異性。在鐵路貨車企業經營發展過程中,營銷部門與財務部門還存在著對產品定價、貨款回收、資金統籌以及銷售費用使用管理方面的思維差異。營銷部門關注的側重點在于對市場營銷機會的把握以及對銷售方案及計劃方面的制定。而財務部門的關注點則在于資金的回報率方面,也就是說要求自身具備為企業做出最大可能的最為優化的投融資決策的能力,以便更好的助力企業發展。

二、鐵路貨車企業營銷與財務整合策略

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物流企業資源整合財務分析探討

一、引言

本文中的資源整合并不是簡單的企業基礎經營管理資源進行合并,而是物流企業采用一定的方式方法將資源使用的前中后三個部分的信息進行匯集、處理、評價等的綜合性行為。由于我國的物流行業起步較晚,且發展過于迅速,在發展的過程中缺乏可靠的經驗可以借鑒,也就導致了該行業的一些管理模式、運營方式等不能很好地滿足其發展要求。對于物流企業的資源整合等方面的工作,本身就應該具備高度的系統性和科學性。但是目前物流企業開展的資源整合決策工作一般都是管理者根據自己現有的經驗開展的,存在較大的主觀性,從而無法保證決策的科學性和可靠性。就目前的情況來看,國內很多物流企業由于缺乏科學、有效的財務分析模型,導致企業的財務管理工作效率低下、質量不過關等問題的出現。筆者認為,從資源整合的角度出發可以很好地解決這一問題。企業可以根據自身的需要,依照現有的規則先對資源的財務屬性進行定義并且分類,然后對資源的財務屬性的各個指標變化進行實時的追蹤,及時獲取真實數據,為決策活動提供可靠的信息,從而提高物流企業資源整合決策的可靠性和真實性。

二、構建合適的數據基礎物流企業如果要有效地使用財務分析

工具開展資源整合相關的工作,就必須先將企業的資源管理工作與日常的財務分析工作進行全方位的匹配和對接,這樣可以很好地規避物流企業運營管理工作與財務管理工作上出現的評估規則不統一、執行標準缺乏一致性等問題。從管理者的角度來看,企業的資源是指該企業可以調動的所有的內外部資源;但是從財務處理的角度來看,企業的資源一般是從資產的角度進行界定。因此,筆者根據眾多物流企業的實際情況設計出了企業資源管理結構與財務分析結構的對接思路。該思路主要包括了四個方面的內容:①將企業分類定義的資源與財務上的資產分類進行有效的對接;②根據之前的分類定義結果為各指標制定相應的量化規則;③通過財務業務一體化的方式實現數據收集與處理;④進行數據分析、評價以及反饋工作。首先,企業需要根據已有的經驗或者相應的數據決定哪些資源要素可以和哪些財務要素進行匹配以及如何匹配,然后再根據一定的規則對其進行有效的匹配、對接,以此來構建出適合于物流企業發展的資源整合財務分析模型。由于財務管理工作上經常將資產劃分為有形資產和無形資產,因此企業可以考慮將資源劃分為有形資源和無形資源;有形資源與會計意義上的有形資產(固定資產)進行對接,無形資源與會計意義上的無形資產進行對接,這樣可以使會計科目記錄企業的資源信息更加具有針對性且更準確。從另一個角度考慮,將企業資源劃分為有形和無形兩種類別,與會計科目類別一一對應,這樣可以減少在財務分析框架對接時資源無法納入該分析框架情況的出現,也在一定程度上提高了財務分析框架的存在價值。其次,根據所選擇的財務分析框架建立起相應的財務指標量化規則。因為物流企業在我國是一個新興行業,在運營管理很多方面都沒有足夠的經驗可以借鑒;很多企業在管理過程中管理者都是憑借個人的經驗進行決策管理,缺乏科學性和可靠性。因此,這就要求物流企業需要對資源管理模型中涉及的指標進行量化處理,明確指標的量化規則,以此來提高管理者所使用的基礎數據的真實性和可靠性。筆者以國內某大型物流企業A公司的倉庫資源量化為例,該物流企業所有活動中所用的倉庫的建筑面積應該是房產證上的面積,即該企業倉庫的實際占地面積作為量化結果。再次,相關的數據收集與處理。對于一般的企業來說,管理者所需的數據是,來自于哪里,以何種方式獲取以及經手哪些部門或個人等因素,都會影響數據的傳輸效率和數據的準確性。對于物流企業來說,管理者所需的報表中的數據一般都是來自于公司已有的財務信息管理系統或者報賬系統等。企業在使用這類財務信息平臺或者報賬系統的時候,可以將經營的業務與財務以特定的方式結合在一起,會計人員在錄入經營業務信息的時候,同時也將財務數據信息與運營管理相關的信息錄入到其中,以一一對應的方式進行匹配,以確保數據的真實性和可靠性。最后,對收集到的數據進行整理、分析、評價與反饋。由于很多物流企業的運營管理業務都比較龐大,因此對于數據的整理與分析應該采用專業的軟件進行。數據的評價與分析主要是指企業根據管理者的要求對已有的數據進行整合、對比,發現差異,以此來幫助資源整合管理工作的開展。然后,管理者再根據已有的數據分析評價結果開展相應的決策活動,并且根據將結果反饋給各個部門,敦促其后期的改進。

三、如何構建全面資源整合財務分析模型

物流企業在資源整合工作中所產生的要素數據等都可以通過相應的轉化后應用于會計處理。物流企業在其資源整合決策過程中,可以通過財務分析模型將資源整合決策過程中所涉及到的數據進行邏輯上的連接,使經驗決策與理論決策相結合,提高決策信息的真實可靠性,最終為企業管理者的決策提供有效的幫助。已有研究者指出,對于物流企業的資源整合行為,可以將其劃分為管理和運作兩個層次。其中運作這一層次可以劃分為項目運作和物流功能運作兩個方面。因此,筆者將從這三個方面來探討財務分析模型的構建。

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區縣整合財政財務銜接通知

根據府()224號和財預()29號文件精神,為實現三區機構的順利整合,做好三區整合有關財政財務方面的銜接工作,嚴把財政財務關,經區政府常務會研究決定,現就區劃整合中有關資產負債和財政財務問題通知如下:

一、三區合并后的各單位負責人要本著高度負責的態度,嚴格執行國家財經法律、法規和國有資產管理的規定,防止國有資產的流失,加強對資產和賬戶的管理,原三區各單位的財務印鑒收歸合并后的單位管理,單位負責人要指定專人分開保管;原各部門財務人員要認真整理好財務檔案,對擬不保留獨立財務的部門應做好移交準備工作。

二、金庫的管理

區劃調整后,三個區級金庫由新區管理,從年11月15日起,原區、區金庫除辦理稅收入庫、庫款劃解、金庫間資金調度外,不對外辦理撥款,各部門經費暫由原區金庫撥付,原區金庫要加強資金的管理和服務。年1月1日起,從整合后重新設立的區金庫辦理相關業務。

三、賬戶管理和財務報賬

區劃調整后,三區的收支并入新區。各行政單位于年11月15日前除按原標準預留銀行代扣款項外,不再發生其他經費支出,并將各行政單位的銀行賬戶余額轉入區財政局指定賬戶。

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落實財務報告內控整合監管論文

編者按:本文主要從企業實施內部控制的必要性;現階段企業內部控制體系分析;構建企業內部控制體系需要注意的問題進行論述。其中,主要包括:有效控制經濟運行實現企業經營目標,是當前企業急需解決的實際問題、國際資本市場大力強化內部控制、內部控制作為公司治理的關鍵環節和經營管理的重要舉措、經濟健康發展迫切呼喚加強內部控制、政府部門高度重視企業內部控制制度建設、審時度勢,構建內部控制體系、企業的經營管理活動,歸根到底要通過財務報告來反映、保證財務報告真實可靠,是企業的法定責任、將財務報告內部控制作為企業管理層內部控制自我評估和注冊會計師評價的主體、內部控制體系建設需要過程、內部控制體系實施要考慮成本等,具體請詳見。

在市場經濟快速發展的今天,有效控制經濟運行實現企業經營目標,是當前企業急需解決的實際問題??刂茊栴}涉及外部監管和內部控制兩方面,其中內部控制是企業控制的重點和外部監管的基礎。通過實施財務控制和管理控制,能夠保證企業的信息質量和資產的安全完整,進而防范經營風險,提高經營成果,從而有效提升集團公司的經營管理水平和可持續發展能力。

一、企業實施內部控制的必要性

企業應大力構建內部控制體系,主要是基于以下考慮:

1.國際資本市場大力強化內部控制。安然、世通等財務舞弊和會計造假案件的發生,嚴重沖擊了美國乃至國際資本市場的正常秩序。研究結果表明,內部控制存在缺陷是導致企業經營失敗并最終鋌而走險、欺騙投資者和社會公眾的重要原因。為此,許多國家通過立法強化企業內部控制,內部控制日益成為企業進入資本市場的“入門證”和“通行證”,我國境外上市公司紛紛花巨資聘請海外機構設計內部控制制度,以適應上市地的監管要求。這就促使我國企業必須適應整頓和完善經濟秩序的需要,建立完善的內部控制體系。

2.經濟健康發展迫切呼喚加強內部控制。內部控制作為公司治理的關鍵環節和經營管理的重要舉措,在企業發展壯大中具有舉足輕重的作用。但從現實來看,許多公司管理松弛、內控弱化、風險頻發,資產流失、營私舞弊、損失浪費等問題比較突出。雖然財政部已連續制定了《內部會計控制規范――基本規范》等數項內部會計控制規范,但是隨著市場經濟的發展和企業環境的變化,單純依賴會計控制已難以應對企業面對的市場風險,會計控制必須向風險控制發展。

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管理會計與財務會計的整合探微

二者各有分功,卻又緊密相聯。有許多管理者往往忽視這種理念融合的存在,工作中就難免出現分歧或扯皮現象,甚至影響到二者分工和目標定制的重復或交叉、重復或多頭管理。一些遠見的企業家甚至將管理會計提升到戰略財務的位置上,普及到企業文化中去,這為管理會計并非孤立而存在提供了很多幫助,進而才會顯現出管理會計在企業運營的最大貢獻。否則,管理會計只能在夾縫中生存,受制于財會會計所謂的“務實”思想。要樹立起保證企業持續不斷的增長速度與影響力,管理會計功不可沒。財務會計是遵循對已發生的數據統計過程,是對經營業績的顯現。理財盈利則是來自管理會計的結果。

一、制定目標的融合

財務會計與管理會計的任務目標相融合體現在前者為后者真實、準確、詳細、及時等相關企業運營過程中的財務數據。對此,財務會計要做好企業生產經營活動中無論是人或是物、或者金融財務都需要及時在各階段的發生狀況定期或不定期進行統計交報。而管理會計不僅要關注財務會計所提供已發生的數據分析,而且還要在事前預算或評估、事中監督、事后控制中總結過去、控制現在、計劃企業未來發展目標。管理會計在實踐中著重對企業收益進行規劃為中心,其中一部分需要財務會計提供相關數據,從而展開的一系列財務活動。

在國內管理上存在很大差別,與國外企業管理會計相比,起步較晚,還沒有形成一整套管理體系?,F在會計管理則主要對財務會計提供的報表分析,擔負著公司理財、決策分析、參與風險管理和投資決策。在規劃、預算編制與預測上,從事計劃流程、預算預測、年度利潤審核等。就是需要在制定目標管理會計與財務會計的制定目標和制度管理有著根本不同。

防止管理過程中多部門發號施令。而在制定具體目標上,要明確細節部分,對經營過程中出現特殊財務反常情況要及時相互溝通,要提供給管理會計的,首先要及時通報,而不是首先交由管理層一些非專業人士,耽擱處理時機。其工作流程要緊密銜接,而非各自為政。對此,管理會計與財務會計在制定目標上要體現出來,避免分歧引發相互扯皮。要么是企業經營財務出了問題,則因為權責不清,平均處罰或受批。更不利于二者日常工作發揮。

二、工作過程的融合

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企業并購財務整合問題探求論文

摘要:企業并購高峰期的到來,使企業并購后財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯合新華聯并購中銀揚子財務整合的一點經驗,本文從明確企業并購的戰略目標;并購后的財務管理采取整體性和實用性;財務整合過程中要注意文化的融合;規范并購企業的法人治理結構;對并購方案進行成本-效益分析;高度重視并購后的財務資源整合工作;充分借助中介機構的力量等七個方面對企業并購后財務整合應該注意的問題進行了探討。

關鍵詞:企業并購財務整合財務管理

引言

企業并購后進行有效的財務整合,不僅關系到一次并購活動的成功與否,也關系到企業的長遠發展和企業價值最大化。但是,在眾多企業并購案中真正成功的卻寥寥無幾,究其原因沒有做好企業并購后的財務整合,最終導致企業并購的失敗。本人在前人的研究基礎上,結合自己在長豐集團聯合新華聯并購中銀揚子財務整合的一點經驗,對企業并購后財務整合應該注意的問題進行探討。

1企業并購財務整合應該注意的問題

1.1明確企業并購的戰略目標

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企業并購財務整合的問題研究論文

摘要:企業并購高峰期的到來,使企業并購后財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯合新華聯并購中銀揚子財務整合的一點經驗,本文從明確企業并購的戰略目標;并購后的財務管理采取整體性和實用性;財務整合過程中要注意文化的融合;規范并購企業的法人治理結構;對并購方案進行成本-效益分析;高度重視并購后的財務資源整合工作;充分借助中介機構的力量等七個方面對企業并購后財務整合應該注意的問題進行了探討。

關鍵詞:企業并購財務整合財務管理

0引言

企業并購后進行有效的財務整合,不僅關系到一次并購活動的成功與否,也關系到企業的長遠發展和企業價值最大化。但是,在眾多企業并購案中真正成功的卻寥寥無幾,究其原因沒有做好企業并購后的財務整合,最終導致企業并購的失敗。本人在前人的研究基礎上,結合自己在長豐集團聯合新華聯并購中銀揚子財務整合的一點經驗,對企業并購后財務整合應該注意的問題進行探討。

1企業并購財務整合應該注意的問題

1.1明確企業并購的戰略目標

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淺析動態能力的企業并購財務整合論文

論文關鍵詞:動態能力企業并購財務整合

論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快,企業并購作為資本經營的一種方式,越來越引起重視。我們認為,企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去,這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。

企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合,而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現,因此,財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節,是實現并購目標的重要保障。在這期間,我國涌現了一批并購成功的企業,積累了一些成功的經驗,但是也有許多并購失敗的企業,對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異,但是都存在一些根本的問題,就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此,如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。

1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容

1.1工作流程

傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后,再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明,效果往往不理想?;趧討B能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要,這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源,以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說,更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價,了解其硬財務資源的總量及質量等狀況,找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源,包括財務管理體制、方法等,這樣可以促進雙方的優勢互補,能迅速為并購后的企業帶來管理協同,促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段,這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排,建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務,必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此,引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理,建立整合的基礎,并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段,是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下,引入整合的內容和整合的方法,將給企業帶來較大的變化。因此,在這一階段必須進行階段性評估,并用反饋的信息調整整合計劃,同時,通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

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并購重組后企業財務戰略轉型探究

摘要:伴隨著國改企戰略的不斷落實以及國家混合所有制改革的不斷深化,國有企業與社會資本之間的合作交流也越發頻繁,通過并購重組方式可以幫助企業實現以最小資金獲取大量社會資本目標,幫助企業快速形成規模優勢,優化企業資源配置結構,提升企業資源使用效率。并購重組之后,財務整合是企業發展的重要環節之一,財務整合效率直接與并購重組項目成敗相掛鉤,是企業實現財務戰略轉型的基礎和前提。本文就對企業并購重組后實施財務戰略轉型的重要性進行簡述,從企業并購重組后開展財務整合工作中存在的問題為著手點,針對性的提出相關策略,以期對企業并購重組活動后加快財務戰略轉型以及推動并購重組活動成功有所借鑒。

關鍵詞:并購重組;財務戰略轉型;轉型風險

部分企業外延式發展的重要途徑,成功的并購重組活動,能夠擴大企業生產經營規模,提升企業整體實力。企業在開展財務整合過程中要以被并購企業實際生產經營模式與業務特點,制定可行性的財務整合措施,為企業財務戰略優化和轉型夯實基礎。本文將通過三部分內容展開分析論證,僅供參考。

一、并購重組后企業財務戰略轉型重要性簡述

(一)優化資源配置結構。并購重組后,企業在推進財務戰略轉型過程中,需要不斷優化企業資源配置結構?,F代化企業發展中,企業在實現內部資源和資金的合理配置目標中需要制定統一的財務指標,以推動企業并購重組后整體管理水平的不斷提升,為企業實現資源配置結構優化目標夯實基礎[1]。(二)提升控制水平。并購企業強化對被并購企業控制的有效途徑是開展財務整合工作,強化控制有很多種方式可供選擇,其中人事安排形式相比較而言具有一定的局限性,容易引發因人為因素而制約著并購活動開展。因此并購企業加強財務整合,深入掌握被并購企業生產經營信息,才能夠強化對被并購企業的控制效率。

二、并購重組后企業財務戰略轉型風險

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