企業治理結構范文10篇

內容摘要：企業治理結構與產權制度密切相關，徹底改變溫州現行家族制的治理結構不僅僅是引進職業經理，關鍵在于產權制度的變革。邊界模糊的企業聯合體組織發展，有再造企業的治理結構的作用。社會資本沖淡家族資本，才能建立現代企業制度與管理體制。

關鍵詞：企業治理結構家族制中間組織

企業的治理結構較多被看作是一種制度安排。斯坦福大學的錢穎一教授認為，公司治理結構是用來支配若干在企業中有重大利害關系的團體，包括投資者、經理、工人之間的關系，并從這種聰明中實現各自的經濟利益。李南開大學維安教授對公司治理概念的理解包含以下兩層含義：公司治理是一種合同關系，規范公司各利害相關者的關系，約束他們之間的交易，來實現公司交易成本的比較優勢；公司治理的功能是配置權、責、利，這又包含二層意思，其一，公司治理整頓是在既定資產所有權前提下安排的。所有權形式不同，公司治理的形式也會不同，另一層是，所有權中的各種權力就是通過公司治理整頓結構進行配置的。這兩方面的含義體現了控制權配置和公司治理結構的密切關系：控制權是公司治理的基礎，公司治理整頓是控制權的實現。筆者認為，企業的治理結構是一套以合約關系配置處理權、責、利關系的制度安排。其核心是控制權的問題，而控制權取決于企業的產權制度。

溫州企業的家族制治理特點及弊端

在溫州古典模式中，大多數溫州企業實行家族制，從而企業的治理結構呈現以下特點：企業所有權主要由家族成員控制；家族中輩份、資歷最高的成員便成為企業的最高領導人，可以獨裁式地指揮家族企業的事業，保證了決策過程的迅速性；經營者激勵約束雙重化，可以有效克服委托制的弊端；企業創始人的獨創精神和獨特的個人魅力，無形中減少了企業內部為爭奪權力的斗爭，降低了企業內的交易成本。家族制的這種企業治理結構順應了早期溫州古典經濟特點，企業規模不大，管理簡單，所以，采用家族制交易成本較低。

隨著規模經濟發展，溫州企業的家族治理機制弊端漸露，近年來，企業超越家族制的呼聲漸高。美國學者麥迪思借助企業生命周期理論對家族企業治理模式的有效性進行了分析。他認為企業是個有機體，在生命周期不同階段中，其生產經營管理是有不同要求的，其中從誕生期到學步期離不開創始人的精心呵護，企業創始人承擔的風險和責任使其對企業比其他任何人具有更強的愛心及控制欲。與此同時企業家為了企業，全家自下而上可以不顧回報地全身心地付出，這也是其他人所難以做到，此時的企業完全離不開創建它的企業家，這如同一個嬰兒與母親的關系，也正因為有了企業創始人的這種創業熱情，才使得企業能順利誕生與成長。然而，家族式經營妨礙現代營銷營運，管理基本上沿襲傳統方法，家族文化傳統對外人的排斥，使得啟用專門的經理管理步履維艱，“五緣”關系（即血緣、親緣、地緣、學緣、業緣關系）成了困擾“溫州模式”最大的問題。

1998年9月初，澳大利亞莫納什大學（monashuniversity）譚安杰教授惠贈大作《中國企業新體制——督導機制與企業現代化》（以下簡稱《督導》，凡引自該書，只注頁碼）?！抖綄А返拇_寫得不錯，既有理論的引介和討論，也有經驗的考究和實證；既有對現有改革問題的分析，也有對進一步改革的建議；文字簡練，論證也充分，有很多值得國內學者借鑒的地方。現想藉此討論一些有關的理論問題。一概念使用：治理結構還是督導機制在《督導》中，corporategovernance被譯作“督導機制”，而國內理論界和實際工作方面則稱之為（或譯作）“治理結構”，并得到了相當的普及和認同。嚴格說來，“督導機制”也許比“治理結構”更恰切，也更符合中文的含義，因而更易于理解和把握。因為，按照凱德保爾（a.cadbury）的一個比較簡潔的定義，所謂督導機制就是“指導和監督公司的制度和方法”，或者按照《督導》的定義，“它是一種進程和機制，其宗旨是保證公司能以及時和負責任的方式為其利益相關者的利益積極進行工作”。但是，“督導機制”這一術語看來很難為國內學界廣泛接受和使用，這與制度變遷中發生的路徑依賴是同一個道理。演化經濟學家愛講鍵盤的故事，為什么速度更快、效益更高的maltron鍵盤和dvorak鍵盤不能取代先行使用和普及的owerty鍵盤？這可能是一個具有普遍意義的問題。與此類似還有一個術語，即regulate，既可譯作“管制”，也可譯作“規制”，且“規制”比“管制”更恰切，但后者是從日文譯過來的，而且相對較晚。因而“管理”自然被人們廣泛接受，“規制”甚至被有的學者批評為用語不當和理解錯誤。因此，筆者仍然沿用“治理結構”而不用“督導機制”的提法。二問題界定：治理結構和產權結構產權和交易，或產權安排和市場競爭，或產權結構和治理結構的關系究竟怎樣？有無輕重、先后、高低之分？如果有，究竟誰先誰后，孰輕孰重，何高何低？國內外經濟學界對這些問題一直存在著很大的爭論。筆者過去也曾對此發表過評論，現在，《督導》又提到這個問題，我覺得有進一步討論的必要?！抖綄А访鞔_指出，國內在討論企業改革問題時，對明晰產權問題過份重視，但是，對于企業來說，誰擁有什么并不是最終目標，“最終目標始終應該是：使企來更有效率和盈利能力，以便對經濟增長和社會福利作出貢獻”，如果不以財富的創造為重而以財富的再分配為先，明晰產權過程的代價超過了由此而得到的收益，那么，這樣的改革就會走偏方向。更何況契約的不完全性，使得產權明晰也不足以構成改善企業績效的充分條件。這一批評有一定道理，但并不意味著明晰產權可有可無、無關緊要。筆者以為，有幾個問題應當厘清和強調：一是財產所有權并不等于企業所有權；二是明晰產權并不僅僅是界定誰有什么權利和收益，更重要的是明確誰應承擔什么責任和義務；三是產權明晰固然重要，但絕非一紙合約就能解決的問題，而是一個與其他制度安排協調互動的過程；四是明晰和界定產權是建立有效治理結構的前提，但并不能自動帶來企業的有效治理和高效率。既然財產所有權和企業所有權不是一回事，按照不完全合約理論，企業所有權要用企業控制權來定義，但是，企業的產權來自于要素所有者的產權，在企業（合約）中，要素所有者的產權并未喪失，而是發生了重組和變形。因而，初始產權仍然是要素所有者進行合作建立企業的重要基礎和前提。不明確這一點是不恰當的，否定這一點也是不對的。但是，在這個基礎之上，現代企業作為一種組織，其有關所有權束廣泛的分散和割裂，一切決策必然涉及多當事人，組織中的治理方式，即指導和監督機制就更形重要?！耙驗槎綄C制比起所有權制度來，能更好地達成共識，創造有效的行為規范。財產權不是僅僅被法律和規章制度所能定義的，它必須在社會規范、習慣和制度之中運作，只有這樣財產權才能得到有效的實施”。筆者以為，從財產權的實際運作和有效實施的意義上來討論治理結構的重要性，是一個很有意義的思想，值得特別強調和重視。因為，權利是要實施和運用的，不能實施的權利不是權利，而是桎梏。在走向市場化和民主化的過程中，每一個真正的進步不是寫在紙上的許諾，而是每一項具體自由權利的真正實施、有效運用和切實保護。在討論產權結構和治理結構問題時，我們發現了一個有趣的現象：比較而言，國內學者更多關注產權問題，而國外學者則更多重視治理結構問題。這不是沒有原因的。國內學者之所以關注產權，是因為產權問題沒有解決；國外學者之所以重視治理問題，是因為解決了產權問題并不能自動地解決治理結構問題。三本質揭示：兩種模式和三個含義在《督導》中，作者把美日歐發達國家目前實施的企業治理結構分為兩種類型：一種是以外部市場為基礎的治理模式，簡稱為“外部模式”；一種是以局內人為基礎的治理模式，簡稱“內部模式”。前者流行于英美等國，也稱英美模式；后者實施于日德等國，也稱日德模式。前者依靠發達的外部企業控制的市場，通過兼并、收購等方式控制企業，其核心原則是由股份持有人選舉一個董事會代表股東利益進行經營；后者沒有發達的外部控制的市場，通常由大股東（包括銀行）掌握企業的控制權。其中，在日本形成了交叉持股和主銀行制度，在德國發展了綜合銀行和董、監事會雙重決策機構。對于治理結構的這種分類分析及其優劣長短，國內學界基本取得了一致的認識，但對治理結構的本質和特徵的探討仍然存在著一些值得進一步思考的問題。首先，企業治理結構必須有一套組織機構，包括股東會、董事會、監事會以及高層經理人員組成的執行機構，但又不局限于組織機構，而且包含著融資結構的選擇和安排。國內學者在討論治理結構問題時，過份注重前者，而忽視了后者。這既與我國企業的目前狀況有關，也與我國資本市場不夠發達有關。這種情況從國內學者對治理結構的定義中就可以看出來。例如，國內最早引入這一概念的經濟學家吳敬璉認為：公司沒有意識和意志，它只能經由一個組織系統，即公司治理結構支配的管理人員才能對公司進行治理。所謂公司治理結構，又指所有者、董事會和高級執行人員即高級經理人員組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由董事會托管。公司董事會是公司的最高決策機制，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權。其實，債權資本和股權資本的組合比例直接決定著企業的財務結構，因此，對企業控制權的控制和對經理的約束，既可以通過董事會和監事會的組織系統和活動，也可以通過債務比率來進行，這樣一來，債務和資本權益的權衡和選擇；也是一種重要的控制手段。這就是所謂企業治理結構的金融觀點。當然，用最優債務比率來控制控制權的無效擴張，用企業控制資產的現金流的概率分布來判斷企業的預期價值，取決于債權的強度或有效程度。如果債權人很強，債權的強度和有效程度較高，其控制自然有效；如果債權人很弱，債權強度和有效程度不高，就像我國目前這樣一借債不還，用債權控制企業控制權就很難奏效。其次，企業的治理不僅是一套靜態組織機構和制度安排，而且是一個實際運行以及監督指導的過程。現有的理論過份注重企業治理結構的靜態特征，而忽視了它的動態含義。既然企業是一組合約的連接，那么，凡參與企業形成的契約者都是企業的利益主體或利益相關者。這既包括物質資本的提供者——股東和債權人，也包括人力資本的提供者——工人和經營者，因而，企業就是利益相關者的利益共同體，企業的治理就是委托人和人、所有者和經營者、債權人和債務人、管理者和被管理者之間的互動和搏弈。在理論上，雖然是股東會選舉董事，董事會選聘經理人員，但在實踐中，經理人員選擇董事的情況卻不乏其例，而且相當普遍；在理論上是董事會決策，但由于信息不對稱等原因，董事會的決策往往為經理人員所左右。因此，企業治理結構的組織機構安排固然重要，但是更重要的是這些機構實際上在做什么，如何做，以及為什么這樣做或那樣做，這才是治理結構的本質和要害。在這里，既要注意治理結構在正規的監管層面上如何運作，也要注意其在非正規的層面上（包括傳統習俗、商業文化和道德規范）如何發揮作用。這又與下面的討論密切相關。再次，如何建立和發展企業治理結構，為什么美英等國選擇了外部治理的模式，而日德等國形成了內部治理的模式？這并不是一種偶然的巧合，而是各國的制度環境、歷史發展和技術背景自然演化的結果，其進一步的發展也與此有關、例如，日本之所以形成以法人相互持股和主銀行制度為特征的內部治理結構，既與日本戰后一方面實行民主化，解散財閥，限制個人持股量，增強經營者地位有關；另一方面也同日本人回避風險的穩定投資偏好以及注重內部關系協調和合作的國民心理有關。這一點對于中國企業治理結構的建立和發展極其重要。中國企業的治理結構究竟如何發展，不僅需要處理好新、老三會（即股東會、董事會、監事會與黨委會、職代會和工會）的關系問題，而且也與中國企業的資本結構和融資結構如何變化密切相關。真正有效的治理結構應是與中國的歷史文化傳統相契合的產物。對于以上三點，《督導》雖有涉及，但除第三點作者有明確的表述和強調以外，其他兩點則缺乏明確的概括和專門的討論。如能將這些思想展開加以討論，《督導》也許會更加充實、更加豐滿。四分析規范：經驗實證和政策結論對于中國企業治理結構的建立和發展問題，《督導》的分析和討論相當規范。首先是提出了一個理論假說或命題，即中國表面上采取了美英體制中企業治理的基本結構，但實際治理過程中的所作所為，并不符合建立在外部市場基礎上的架構所強調的種種原則，而是形成了“受內部人支配的企業督導程序”。同時強調指出，“在一個正在經歷體制改革的經濟中，其企業督導結構的有效程度，還要看主要參與者如何互相配合，以及怎樣對不斷變化的許多問題及時作出反應。在提出問題以后，作者進行了理論的引介和分析，然后利用其1993年10月、1994年6月和1995年對中國68家上市公司的三次問卷調查資料進行了經驗檢驗ⅱ⑿，并得出如下的主要結論：⑴在董事會中，主要股東（政府）的代表性無足輕重，代表體現國家作為股東的機制尚未形成，因而，遇有資本結構的重大調整，政府的直接干預便不足為奇。⑵總經理和董事長主要由上級部門直接任命，黨組織對人事任免行使最終決定權，一般不受董事會和監事會的有效監督，與黨政部門以及名義上代表國家作為公司主要股權擁有人的政府部門的直接間接聯系，是中國受內部人支配的企業治理結構的主要特征。⑶中國的公司治理結構既沒有像美英那樣把重點放在保護小股東的利益上，甚至個人股東連參加股東大會的權利都沒有保障，也缺乏英美體制的基礎，即具有競爭性的外部市場和法院制度的強大作用。中國還缺乏外部治理結構模式起和的經濟條件和社會制度。在此基礎之上，作者對中國企業治理結構的建立和發展提出了自己的建議，有些有很重要的參考價值，有些則需要進一步討論。前者如，中國企業治理結構的發展并非要在似乎相互排斥的兩種模式中作出選擇，如果不得不選擇的話，也是選擇方向，而不是選擇定型的構架和措施。在現階段，“更重要的是要建立一個能起輔助功能的商業和監管體系，容許自我強制的企業督導布局發展出來”。后者如，在所謂“企業參議院”的設計中，對“老三會”的轉變以及種種非正規的機制未予以充分考慮。不論如何評價，《督導》還是一本有價值的學術著作，作者嚴格的治學態度和對祖國發展的關心精神，也值得充分肯定。

[摘要]在國有大中型企業中建立現代企業制度是近年來國有企業改革的重點，而建立現代企業制度面臨的最大問題則是怎樣建立和完善公司治理結構，現實表明，這一制度創新推進并不理想。本文從論述完善公司治理結構的意義、闡述現代企業和公司治理結構內涵入手，對我國國有企業公司治理結構中存在的問題進行分析，提出了規范和完善國有企業治理結構的對策。

[關鍵詞]完善公司治理結構；問題；對策

一、現代企業與公司治理結構

美國著名企業管理史學家錢德勒在考察美國企業內部生產和管理方式時提出：“由一組支薪的中、高級經理人員所管理的多單位即可適當地稱之為現代企業?！边@應該是比較具有代表性的現代企業定義了，它揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是資本家本人，而是職業經理人員。出資人并不管理企業而是從經理市場聘用職業經理人來幫助自己管理企業，這就說明出資人的最終所有權與企業的控制權(經營權)出現了分離。

為了有效解決現代公司的委托關系問題，降低成本，提高企業效益，必須建立一套科學完備的制度體系，這樣，公司治理結構便應運而生。在人們簡單的理解中，公司治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理層的權利分配模式。

就目前國內外理論界的研究成果看，對公司治理結構的解釋也是眾說紛紜，不盡一致。科克倫和沃特克指出：“公司治理問題包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：誰從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?誰應該從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現?！?/p>

[摘要]在國有大中型企業中建立現代企業制度是近年來國有企業改革的重點，而建立現代企業制度面臨的最大問題則是怎樣建立和完善公司治理結構，現實表明，這一制度創新推進并不理想。本文從論述完善公司治理結構的意義、闡述現代企業和公司治理結構內涵入手，對我國國有企業公司治理結構中存在的問題進行分析，提出了規范和完善國有企業治理結構的對策。

[關鍵詞]完善公司治理結構；問題；對策

一、現代企業與公司治理結構

美國著名企業管理史學家錢德勒在考察美國企業內部生產和管理方式時提出：“由一組支薪的中、高級經理人員所管理的多單位即可適當地稱之為現代企業。”這應該是比較具有代表性的現代企業定義了，它揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是資本家本人，而是職業經理人員。出資人并不管理企業而是從經理市場聘用職業經理人來幫助自己管理企業，這就說明出資人的最終所有權與企業的控制權(經營權)出現了分離。

為了有效解決現代公司的委托關系問題，降低成本，提高企業效益，必須建立一套科學完備的制度體系，這樣，公司治理結構便應運而生。在人們簡單的理解中，公司治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理層的權利分配模式。

就目前國內外理論界的研究成果看，對公司治理結構的解釋也是眾說紛紜，不盡一致?？瓶藗惡臀痔乜酥赋觯骸肮局卫韱栴}包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：誰從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?誰應該從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現?！?/p>

[摘要]在國有大中型企業中建立現代企業制度是近年來國有企業改革的重點，而建立現代企業制度面臨的最大問題則是怎樣建立和完善公司治理結構，現實表明，這一制度創新推進并不理想。本文從論述完善公司治理結構的意義、闡述現代企業和公司治理結構內涵入手，對我國國有企業公司治理結構中存在的問題進行分析，提出了規范和完善國有企業治理結構的對策。

[關鍵詞]完善公司治理結構；問題；對策

一、現代企業與公司治理結構

美國著名企業管理史學家錢德勒在考察美國企業內部生產和管理方式時提出：“由一組支薪的中、高級經理人員所管理的多單位即可適當地稱之為現代企業?！边@應該是比較具有代表性的現代企業定義了，它揭示了現代公司的重要特征，那就是企業的經營管理者不再是資本家本人，而是職業經理人員。出資人并不管理企業而是從經理市場聘用職業經理人來幫助自己管理企業，這就說明出資人的最終所有權與企業的控制權(經營權)出現了分離。

為了有效解決現代公司的委托關系問題，降低成本，提高企業效益，必須建立一套科學完備的制度體系，這樣，公司治理結構便應運而生。在人們簡單的理解中，公司治理結構幾乎就等于股東會、董事會、監事會和經理層的權利分配模式。

就目前國內外理論界的研究成果看，對公司治理結構的解釋也是眾說紛紜，不盡一致?？瓶藗惡臀痔乜酥赋觯骸肮局卫韱栴}包括在高級管理階層、股東、董事會和公司其他的相關利益人的相互作用中產生的具體問題。構成公司治理問題的核心是：誰從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?誰應該從公司決策(高級管理階層)的行動中受益?當在‘是什么’和‘應該是什么’之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現。”

1家族企業和公司治理結構的含義

1.1家族企業的概念及其特征

對于家族企業的概念，至今沒有統一的說法。美國著名企業史學家錢德勒給出了家族企業的經典定義，企業創始人極其家族成員掌握大部分股權，他們與經理人維持緊密的關系，且保留高層管理的重要決策權，特別是有關財務政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業產權結構單一，所有權與經營權高度統一，股權和控制權為家族力量所掌握并擁有剩余索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多緣群體，在用人方面體現了“差序格局”；關鍵權力為家族核心成員所把持；家族規則和倫理規范代替企業規則和經濟規范。

1.2公司治理結構的含義

公司治理結構一般指股東大會與董事會、監事會、經理層等構成的內部控制和監督機制以及外部環境中其他相關利益者（員工、工會、社會組織等）的支持和約束機制。公司治理是為了提高經營的效率，同時降低經營的風險，對公司的股東、經理人員、員工等利益相關者之間關系的一種制度安排，以達到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質就是平衡，一個好的公司治理結構其實就是各種力量的平衡。公司治理的目的是要解決兩個問題，一是經營者選擇問題，二是激勵問題。

公司治理問題起因于現代公司的所有權與經營權的分離而產生的問題。由于我國家族企業大部分尚處于起步階段，兩權分離程度較低，因而問題不是很突出，但受家族企業本身特征影響，在治理結構上存在很多缺陷，制約了家族企業的發展。

摘要:我國國有企業通過股份制改造形成了公司企業制的治理結構框架，但由于治理結構不合理，仍存在著諸多問題。文章就國有企業中存在的問題進行了描述，提出了一些建議和對策，以期國有企業能夠建立一個責、權、利相互制衡的公司法人治理結構。

關鍵詞:公司治理結構國有企業

公司治理規定了公司的各個參與者，董事會、經理層、股東和其他利益相關者的責任和權力范圍，明確了公司事務決策應遵循的規則和程序。公司治理結構是指以股東利益最大化為目標，對公司的決策、控制、經營管理和監督的權利在公司內部機構之間進行合理分配，以期保障公司健康、有效運行的制度體系。公司資本構成多元化、規模擴大化、業務復雜化、尤其是股票轉讓自由化導致的公司股東流動化，使得在公司內部逐漸形成以分權制衡為特征的公司治理結構。

1分權制衡的公司法人治理結構

現代各國公司法人治理結構的構建基本遵從了“公司所有權與經營權相分離”的理論，在公司組織機構的設置上充分體現了分權制衡的現代公司法人治理結構的特征。

分權是指以出資人所有權在公司中轉換為股權和公司法人權力為基礎，將古典企業內集中于出資人的權力劃分為決策權、執行權和監督權，由股東會、董事會、監事會分別行使。公司法明確規定三機關的法律地位、職權及行使權力的規則，三機關各自獨立行使職權，互不干預。

風險資本（VentureCapital）又稱“創業基金”，是指由專業投資人提供的快速成長并且具有很大升值潛力的新興公司的一種資本。風險資本通過購買股權、提供貸款或既購買股權又提供貸款的方式進入這些企業。風險資本是準備用于進行風險投資的資金。風險資本的來源因時因國而異，如個人和家庭資金，國外資金，保險公司資金、年金和大產業公司資金等，主要是一種以私募方式募集資金，以公司等組織形式設立，投資于未上市的新興中小型企業（尤其是新興高科技企業）的一種承擔高風險、謀求高回報的資本形態。在我國，通常所說的“產業投資基金”即屬于創業基金。

公司治理是企業所有權結構的具體體現，也是企業所有權功能的實現形式。從企業融資的角度看，公司治理結構可以克服由于信息不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題，因而是確保企業源源不斷地獲得外部融資和切實保護投資者利益的一整套制度安排。它與融資方式有著高度的聯系，融資方式是公司治理結構得以形成和運作的基礎，不同的方式有與之相適應的公司治理結構。高技術企業由于具有很大的不確定性，信息不對稱嚴重，蘊涵的問題則較為突出，從而對治理結構提出了更高的要求。所以基于風險資本融資方式下的高技術企業的治理結構具有其自身的特點，其相關制度安排也體現了一定的有效性。

一、風險資本的基本內涵

風險資本產生于資本、市場、企業等各自發展且彼此聯系的歷史進程中，體現出在這樣的一系列聯系中發育成長的實質。雖然風險資本在其發展演變的過程中存在起伏波動，風險資本的邊界仍然處于變化的彈性之中，但它在發育成長和向世界的擴展中，以及各國風險資本的融合和趨同化趨勢中，依然顯示出其基本內涵和相對突出的基本特征。

對于風險資本的定義，歐美經濟學家們曾給出過多種認定的邊界，從不同角度顯示了風險資本內涵的發展延伸和國家差異性。聯系風險資本發展演化的歷史進程和不同國家與地區擴展中的同質性，可以將風險資本定義為:風險資本是在資本、市場、商品經濟、企業及其成長的各自發展演化和彼此互動的歷史進程中所形成的一種資本類型及一種投融資工具。它形成于非傳統的資金來源并主要投資于處于初創或處于成長初期的高成長性、高風險性企業，它以相對較長期的股權投資為主要投資形式并以股權的高幅增值和最終出售來獲取投資回報。這里對風險資本的定義，是一種所謂的“比較傳統”的風險資本定義。

二、高技術企業治理結構的特性歸納

[摘要]本文以私營企業內部所有權與控制權演變為依據，結合人力資本地位的變化及其對企業制度安排的影響，將私營企業治理結構的演進路徑概括為：“兩權集中對稱→兩權分離→兩權分散對稱”。本文認為，人力資本博弈地位的提高將導致私營企業制度安排最終向兩權分散對稱演進，這也是私營企業長期發展和成長的優化選擇。

[關鍵詞]私營企業；治理結構；演進；人力資本

企業治理本質上表現為一個企業所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統的股東至上主義邏輯主張企業治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業績效的提高。

縱觀企業制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排。根據現代產權經濟學關于企業的契約理論，企業所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業治理結構形態之一——兩權集中對稱（業主制）

私營企業創立之初，企業規模很小，多為個人或家族所有。企業主既是創業者，又是實際經營者；企業管理人員也主要以家族成員為主，表現為家族企業的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統一集中于業主或其家族，是一種高度集權的企業治理結構——業主制。這種結構安排，在處于市場體制發育時期的企業小規模、單品種經營階段，表現出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業規模很小，企業主或其家族有充足的人力資本來實施對企業的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自主權，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業的成長；再者，由于所有權和控制權高度統一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

企業家在公司治理結構中的地位和作用一、公司治理結構立足于經理人員和企業家對國有企業進行公司化改制，建立"產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學"的現代企業制度，其中一個關鍵就是要建立起有效的公司治理結構，即要在產權關系清晰和責權利統一的基礎上，實現公司控制權的合理配置，在所有者和經營者之間形成相互制衡的機制和對經營者的有效的激勵與約束機制，以最大限度地提高公司的運營效率。我們知道，公司治理結構本質上表現為一種雙層的"嵌套"關系結構：第一層是股東通過股東大會與董事會之間的"信任托管"關系，構成了出資者對公司的一級控制權的配置與行使；第二層是董事會與經理人員之間"委托"關系，形成了對公司生產經營活動的二級控制權的配置與行使。優化公司治理結構，必須在現代企業所有權與控制權（經營權）分離的前提下，確保"所有者在位"，控制"內部人控制"。但是，"控制"并不是目的。優化公司治理結構的最終目的，是在所有者不直接經營和管理企業的情況下，追求所有者資本收益的最大化。無論是從所有者和經營者二者關系來看，還是從股東大會、董事會和經理人員的三者關系來看，公司治理結構都是立足于"經理人員"的，而企業家只不過是"經理人員"的一部分。優化公司治理結構，歸根結底要著眼于對經理人員和企業家進行適當的激勵和約束，以充分發揮其"積極"作用，實現所有者資本收益最大化；就國有企業而言，就是要實現國有資產的保值增值。二、經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用談到經理人員在公司治理結構中的作用，人們在認識上往往隱含著兩種錯誤觀念。一是在以往的改革實踐中，似乎只看到了經理人員的"積極"作用；無論是擴大企業自主權、利改稅，還是實行經營承包責任制，其基本思路都是"擴權讓利"，片面強調所有權與經營權的分離和經營者的自主權，任何人都不得"干預"。其不良后果是造成了嚴重的"所有者缺位"、"內部人控制"現象，出現了許多國有資產嚴重流失的惡劣事件。在這種情況下，又有人片面強調經理人員的"消極"作用和加以"控制"的必要性，似乎經理人員皆為居心叵測、陰險狡詐之徒，一個個俱已撈得盆滿缽滿、腦滿腸肥；有關各方紛紛以確保"所有者在位"和控制"內部人控制"為名，把手伸向企業，結果不但使企業感到掣肘過多，行動不便；而且造成更多的國有資產流失現象和貪污腐敗現象。這就使中國的企業改革又一次陷入時"放"時"收"的怪圈?？梢姡_認識經理人員在公司治理結構中的"雙面"作用，有助于更深入地了解造成國有資產流失、國有企業經營效率不高等問題的癥結所在，科學合理地配置公司治理結構，充分發揮經理人員的"積極"作用，因而是十分必要的。在這里，有必要界定一下"經理人員"的概念所指。我們所理解的"經理人員"，原則上是指以總經理為首的公司高層經理人員，亦即現代公司三大法人機關--股東大會、董事會和執行機構中的"執行機構"或"經營班子"的組成人員。然而在現實中，有些企業的執行機構的最高負責人（首席執行官員--chiefexecutiveofficer，簡稱ceo）是董事長，而不是總經理；這是由企業根據自身的實際情況尤其是人員情況所做的靈活安排，自有其合理性；即便在美國這樣市場經濟和法制十分發達的國家，這種安排也十分常見。特別是在中國，國有企業?quot;董事長"并不是實際上的"老板"，充其量也不過是一個高級"國家公務員"、高級"打工頭"而已，與名義上的"總經理"并沒有本質上的不同。因此，我們這里所說的"經理人員"，應當包括實際上充當著企業的首席執行官員、較多地參與企業的具體經營活動、充當著部分總經理角色的董事長們。至于董事會中那些較多地參與企業的具體經營活動、一般都在企業中擔任著高級經理職務的董事們（執行董事），理所當然也部分地屬于經理人員范疇。與股東、董事、監事們身居公司的"后臺"不同，經理人員是公司"前臺"上的"主要演員"。董事會制定戰略決策后，"企業經營"這出戲怎么演，幾乎就全憑經理人員們施展能耐了。經理人員并非機械地、而是創造性地貫徹執行著董事會的決議。經理人員也并不僅僅是演員；在很大程度上，他們是兼具編劇、導演和主要演員三種角色于一身，自編、自導、自演。經理人員是公司治理結構中活動于企業前臺、最富活力和創造力、貢獻實績的一群。經理人員的經營活動并不僅僅是"貫徹"、"執行"，而是不斷地向董事會積極"反饋"，影響著董事會的戰略決策。中外許多企業的能干的經理人員們，實際?quot;左右"甚至"主導"著董事會的意志。特別是那些不在公司擔任具體經理職務的董事人員（非執行董事），長期"遠離"企業的經營實際，"遠離"企業的中下層人員，"遠離"企業所面臨的市場，往往顯得顢頇無能、反應遲鈍、暮氣沉沉，與精明強干、反應敏捷、生氣勃勃的經理人員相比，簡直不可同日而語，完全有可能被經理人員牽著鼻子走。所謂"內部人控制"現象，并不僅限于中國、俄羅斯這樣一些轉型經濟國家，而是一個普遍存在于現代企業界的現象。這種現象，象任何其他事物一樣，有其積極的一面，也有其消極的一面。積極的一面是那些正派而能干的經理人員主宰下的企業，能夠擺脫那些昏聵無知、顢頇無能的股東、董事們的過多掣肘，得以揮灑自如、有聲有色地演出企業經營的活劇，股東、董事們的利益也能得到保證，比他譴υσ迨志玫枚唷o囊幻婢褪塹本砣嗽敝械哪切┚有牟渙?、役嫅鹌诈之徒哉~笠抵猩舷鹿唇幔勐鰲⑽蟮?、收买链T氯嗽敝?，也能利訍炰哉~笠抵械撓攀頻匚唬ㄈ繾試詞導手淙?、人缘、信息等优势），菧H⒉鮮徹靜撇?，塌v啥媯ü兇什?，直謶儋Z鹿鏡乃グ?、破产?事實上，無論是誰來管理國有資產或別人的財產，都存在這種監守自盜、損公肥私的可能。于是只好通過公司治理結構的復雜安排來使之互相牽制；而這又會帶來機構繁多、臃腫，互相掣肘，效率低下等問題。更可怕的，是有關各方（董事、監事、經理人員等）爭相用國有資產作為交易籌碼，在互相勾結和互相妥協中，共同瓜分國有資產。那?quot;聰明的"管理者們根本不會為了維護在他們看來虛無縹緲的"國家利益"而四處"樹敵"，到處"攪事"。他們很快就會與其他"聰明的"管理者們達成默契，攜手共分國有資產。萬一哪天有某個"聰明的"管理者忽然變得大義凜然，揭發別人的中飽私囊，而且眾口一詞，同仇敵愾，那也往往是因為那個倒霉的被揭發的家伙"不識做"，沒有"打點"好權利結構網上的某些"節點"，以致引起了"公憤"。只要善于"打點"，哪怕是問題再大，只要不是突然挾資外逃或卷款而去，或是離職卸任后被人捅破，或是因沒有"安撫"好小團體中的某個人而被揭發，是很難自動敗露，或被有關部門檢查發現的。這里的問題在于，公司治理結構無論設計得多么巧妙，若非以真正的產權多元化為基礎，而是單一的國有資產或國有資產控股，那都是很不保險的。因為這種企業中的"股東代表"、"董事"們僅是國有產權的"代表"，并非真正的"老板"，完全可能被經理人員收買，而成?quot;內部人"，"蛇鼠一窩"。多家國有資產參股的企業的董事會，因為產權代表來自多方，比國有資產一家獨大的企業的董事會較難"搞掂"些，但并無本質上的差別。因此，若非以真正的產權多元化為基礎，公司治理結構設計得再復雜、再精巧，只要企業落入那些居心不良、陰險狡詐的"經理人員"的控制之中，而國有產權"代表"們在德、能、識三方面的素質又不高，也不過是進一步擴大了"內部人"的規模，進一步增大了企業的"成本"而已。顯然，在客觀方面，我們必須盡可能地構建起以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構；在主觀方面，我們必須造就一大批正派而能干的企業經理人員即"企業家"。在一定程度上，體制上的優越可補人員素質的不足，而優良的人員素質也可補體制上的缺陷。在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"的前提下，造就一大批高素質的企業家隊伍尤顯重要。三、企業家及其在公司治理結構中的地位關于什么是"企業家"，人們已經有過許多討論，然而莫衷一是。我們這里不想把問題復雜化，也不想為"企業家"定出過高的標準。我們認為，可以嘗試用"排除法"來探討一下何謂"企業家"。毫無疑問的是，企業家只是經理人員中的一部分：經理人員中的那些只顧為個人謀私利，想方設法化公為私，使國有資產如涓涓細流般流入自己的口袋，或是干脆就扛起國庫里的一只只大口袋奪路而逃的"蛀蟲"們，或是由于自己的無能，不但不能實現國有資產的增值，相反卻造成其流失的的人們，在公司治理結構中起著"消極"作用，當然不能稱為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業兢兢業業，并且做出了一定業績，然而其志不在企業，總想通過自己在企業的"業績"（往往充滿了短期行為）為自己鋪平通往某個"官階"的道路的人們，"身在曹營心在漢"，只是企業中的"過客"，也不能稱之為"企業家"；經理人員中的那些雖說也為企業做出了較大貢獻，甚至創造了一時?quot;輝煌"，然而其成就之取得，并不是由于其個人綜合素質（德、能、識）所致，而僅是憑借一時的"運氣"或"機靈"，時過境遷，就再也無所施為，只能算是企業中一時的"幸運兒"，也不能稱之為"企業家"。這樣一來，問題就清楚了："企業家"就是企業經理人員中，正派、能干、在公司治理結構中起著"積極"作用，以企業經營為自己追求的事業，憑借自身良好素質為所在企業創造良好業績、追求企業長遠發展的那部分人。很顯然，再好的企業機制，若無高素質的企業家，也不能保證國有資產保值、增值；而在我國不可能在大多數國有企業都建立標準的"以真正的產權多元化為基礎的現代公司治理結構"、因而在體粕銜薹ù锏階羆壓瓜氳那疤嵯攏煬鴕淮笈咚刂實鈉笠導葉游橛認災匾8咚刂實鈉笠導矣兄諞種?quot;內部人控制"現象，保證股東利益，實現股東利益的最大化，實現國有資產的保值增值，從而實現"法治"與"人治"的互相結合，互相彌補。四、目前制約企業家隊伍形成的諸多因素一、政企不分的老問題并未真正解決。即使在改革開放走在全國前列的深圳，這個問題同樣嚴重存在，特別是有關部門利用干部任免權、稀有資源支配權等對企業的直接間接的干預和索取，并未見其減少。而?quot;確保所有者在位"和"控制內部人控制"為名，這種現象甚至還在增加。經理人員不能不花大量精力、資源來應付，企業的經營活動不能不受到嚴重影響。深圳實行的"國資委--國有資產經營公司--國有獨資企業或控股企業"國有資產三級管理體制，探索政企分開的新路子，在全國走在前列。三級管理模式試圖在上層實現政府的社會經濟管理職能與資產所有者職能的分開；在中層實現國有資產管理與國有資產經營職能的分開；在下層實現資產終極所有權與企業法人財產權的分開；從而為實現產權關系明晰化與建立現代企業制度創造必要條件。人們設想，國有資產經營公司作為企業化的國有資產管理委員會的中介機構，可以起到約束企業的資產經營行為，緩沖國有資產管理部門直接行政干預的作用。然而在實踐中，三級管理模式并未真正解決政企分開的問題?，F有的資產經營公司由于擔負著相當一部分原先由黨、政、群等各大系統擔負的行政管理職能，行政色彩濃厚，有演變成"第二政府"的傾向；資產經營公司在政府有關部門與國有企業之間增加了一個環節，而由于它在機構規模、人員的數量和素質等條件有限，而且很多事情并不能拍板，反而成為企業與政府有關部門之間的"瓶頸地帶"，降低了效率，浪費了資源；由于資產經營公司的設立使管理鏈條增多了一環，因而也增加了參與"尋租"的管理人員的規模，增加了企業需要打通的"關節"。在深圳的實踐中，"客大欺店"（派駐的產權代表或是胡亂干政，或是吃拿卡要）和"店大欺客"（派駐的產權代表或是整日打哈哈，或是根本就不敢到位）的現象、"站得住的頂不住，頂得住的站不住"的現象都普遍存在。說到底，國有股的股東代表終究不會象個人股的股東那樣對其經營管理的資產產生那么深的關切度，很難抵擋被"收買"或"同化"的誘惑；更何況，他們有些并不是被動地"被收買"、"被同化"的。有人說，要通過嚴格的考核、獎懲制度，強化利益機制，把國有資產管理人員的個人利益與其所管理的國有資產的保值增值緊密聯系起來，以此來解決上述問題。然而這種做法效果有多大，依然有待考察。因為：1、如何通過考核將管理者個人的成績體現出來？從實踐中看，考核并不是萬能的；考核的標準和方法都很難確定，考核中存在眾多不明確因素。2、管理者個人收入從派出機構領取，并不能避免其被所派駐企業"收買"。3、有幾個"聰明人"會為了"個人"從國有資產的保值增值中拿點提成，而甘擔"不夠義氣"之罵名，得罪所派駐企業？二、經理人員在公司治理結構中的地位不明確，難以施展身手。深圳企業的法人治理結構遠未普遍建立起來，經理人員自身也呼喚現代公司法人治理結構的建立和完善。就經理人員而言，除了前面所說的與國有資產的"假股東"們的關系難以處理之外，與國有企業的董事長這個"假老板"的關系也很難處理。總經理也是由組織部門任命，組織部門才是董事長和總經理的共同的"真老板"。在深圳企業的實踐中，董事長與總經理分任，則很難避免互相的矛盾（并不光是董事長制約著總經理，有時董事長還得聽命于總經理，否則總經理"活動活動"，就能讓董事長"挪窩"）；一身而兼二任，則無法制衡，幾乎全靠企業領導者的個人素質和自覺約束。當然在這兩種情況下，企業都有做得好的，但全賴董事長與總經理的個人素質，顯然無法普遍推行。確實，企業必須真正實行法人治理結構。但是對于國有企業，由于產權結構單一，又都是"假股東"、"假老板"，"選舉制"、"聘任制"就都很自然地一概演變成了"任命制"；由于"假股東"、"假老板"幾乎不可能對經營者實施國有資產的保值增值所真正需要的那種"指導"、"授權"和"監督"，組織部門就只能通過行政任命以及這種行政安排下的行政性的"指導"、"授權"和"監督"來取代現代企業所需要的以產權為紐帶的治理結構。事實上不這么做恐怕還不行。試想，如果國有企業的股東或主要股東只有一兩家，董事長不用任命制產生，還能有什么其他辦法？如果國有企業的董事長經任命產生后，總經理果由其做主聘任，這個企業不是很容易就變成了董事長?quot;私家花園"了嗎？事實上，經理人員并不是生活在與股東、董事長的矛盾之中，生活在行政關系與產權關系的矛盾之中，而是生活在現代企業制度與企業的單一國有產權的矛盾之中。三、國有企業對企業家的"有效需求"嚴重不足。顯而易見的是，中國的教育水平還很低，市場經濟歷史很短，企業家人才嚴重短缺；而國有企業又普遍效率低下，亟需管理經營人才。同樣顯而易見的是，企業家人才在中國似乎并不受歡迎，一般人沒?quot;關系"、"背景"很難走上國有企業領導崗位，連鍛煉、學習的機會都沒有。企業家人才即使上了崗，其待遇（企業家人才價格）也嚴重背離其"市場價值"；而且其地位很不穩定，易于受到貶斥、排擠和取代。說到底，這是因為"國有資產"、"國有企業"雖說需要"企業家人才"，然而"國有資產的代表"、"國有企業的所有者代表"即股東代表、董事長們并不需要人才；因為說到底，他們其實并不是"老板"，自己也是"打工者"，因而與另一群"打工者"必然形成利益沖突（同時他們之間又有著利益共同點--即同樣是在國有資產中找飯吃）；即使沒有這種利益沖突，他們對于企業家人才，在要求標準上、需求程度上必定與私人老板有很大的差異。四、有關政策上的"官本位"導向：企業領導人員（包括董事長、董事、總經理乃至副總經理、部門經理）由上級組織部門任命的做法，除了導致政府對企業行政干預的隨意性、經常性與不規范性，為政府部門有關人員提供腐敗的溫床之外，同時也帶來動力機制的外部性，在企業造成嚴重的"官本位"意識和"仕途經濟"導向，誘發企業的短期行為。組織部門決定企業領導人員的去留，企業領導人員實際上還是國家機器上的一個"螺絲釘"，黨把你擰到哪里就得到哪里，使國有企業領導人樹立"企業家"意識無從談起。組織部門的"商而優則仕"政策和把企業當作干部分流的一個去處的政策，實際上把進入仕途樹立為人生的最高境界和"主渠道"，而企業似乎只是"旁門左道"；政府的一個處長、甚至科長，只要握有某種重要資源的支配權，就可以高高凌駕于企業"老總"之上，予取予奪，使企業"老總"們感覺干企業還是低人一等；雖說深圳已明確取消了企業的行政級別，但干部安排時還是不可能不考慮企業"級別"，企業領導人還是有實際上的行政級別，而這種級別與經濟收入、社會地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相關，使你不能不認真考慮。這種情況往往就助長了經營者強烈的短期行為傾向，把企業當作"加官晉爵"的跳板，甚至不惜"拔苗助長"，犧牲企業的未來，只求一時業績之好看，以換取更高的官位。在深圳，那種在位時佩帶"大紅花"，離任審計時才發現"大窟窿"的現象時有發生。五、缺乏一個完善的企業家評價選拔機制。我國目前企業的經營者的選拔機制及評估機制基本上還是行政性的，企業家還沒有職業化。國有企業的經營者是由政府的有關主管部門評價、考察、選拔和任用，使其產生縱向依賴性，不僅難以拒絕政府的各種行政干預，遇到困難也就不去?quot;市場"，而是首先去找"市長"；企業經營不善，經營者的責任也說不清楚。這樣一來，對企業家的素質、業績的評估，就不能不帶有濃厚的主觀性、隨意性和曖昧性，"說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行，行也不行"，為有關政府官員通過控制企業的人事安排來制造"權力租金"的"尋租"行為提供了很大的空間。在深圳，雖說建立了"高級經理人才評價推薦中心"，在企業家評價方面由行政化向專業化領先于全國而邁了一大步，但其基本上還是組織部門的附屬物，行政色彩仍十分濃厚，而且獨此一家。這種評價機構能否客觀、公正、準確地對企業家的業績和素質進行評價，仍然有待觀察。六、經理人員的"帳面"收益與風險不對稱，使"內部人控制"問題很難解決。經理人員雖說在位時"帳面"收益比公務員高一些，但其程度遠遠不能與其比公務員承受更大風險的程度相對稱。在深圳，很大一批經理人員來自國家公務員；他們先在黨政機關"混上"幾年，"解決"了住房、戶口、社會關系等等問題之后，再辭職"下海"，這本身就足以說明問題。深圳市對國有企業領導人的"顯性收入"有著種種嚴格限制。比如說，如果執行深圳市政府制定的現行"年薪制"，國有企業老總們的年收入還不如不實行年薪制的副總、部門經理們高，更不能與私企、外企的經理們相比。在這種情況下，一些企業內部人只好在"隱性收入"上做文章，利用所有者的授權謀取自身利益最大化斐?quot;窮廟富方丈"現象，遵紀守法的反而"吃虧"。特別要指出的是，經理人員存在著嚴重的后顧之憂：經理人員在位時收入（包括公開收入、"職務消費"、"無形收入"）雖說比國家公務員高，但從企業領導崗位上退下之后，實際收入與在位時猶如天壤之別，甚至比同級別的國家公務員還低一大截。這不能不使企業經理人員感到做企業風險太大，還是做國家公務員省心、保險。"59歲現象"的產生，更是與此密切相關。五、造就一個有利于企業家隊伍形成、發展的有利環境1、企業家成長的基礎是企業產權結構的多元化--無論是企業內部的產權結構多元化，還是社會范圍的產權結構多元化，都將有利于企業家的造就。企業內部的產權結構多元化，有利于形成企業真正的法人治理結構，實現政企分離，減少對企業家的行政掣肘；有利于"控制內部人控制"；也有利于企業家大顯身手。社會范圍的產權結構多元化，則有利于給企業家提供廣闊的活動空間和選擇機會，使其在企業經營領域也有廣闊而輝煌的發展空間，不一定非要在狹窄的仕途中找出路；同時也給國有企業造成商品、資本、人才三個方面的市場競爭的強大壓力，使國有企業產生對企業家的內在需求，保證企業家得到充分尊重，使其價值得到充分體現。在國有企業的產權多元化中，吸引多家國有資產參股、吸收私人資本參股、吸引外資入股、實行內部員工持股、股票上市發行等等，都是可供選擇的途徑。但是在實行過程中，一是要使參股者在企業的股本結構中占有相當比例，二是要切實保護參股者的權益，特別是保護"小股東"利益，使其在企業治理結構中形成一種有效的、積極的制衡力量，而不能使產權多元化成為一種純粹的"融資"手段甚至"吞并"手段；否則不僅無助于國有企業自身治理結構的改善，而且會嚴重挫傷參股者的積極性，甚而至于扼殺中國經濟的生機。這決不是危言聳聽。2、企業家成長的前提是經理人員在公司治理結構中的地位明確化--健全公司治理結構有利于緩沖政府對企業的行政干預，這對于企業家自身也是有利的，無論其擔任的是"董事長"還是"總經理"（或其他高級經理職位）。要切實做到股東大會選舉董事長、董事長聘任總經理、經營班子由總經理組閣等。但在國有獨資或國資控股的企業中，由于沒有產權多元化的基礎，國有資產股東的角色認同、國有資產股東代表與董事人員、經理人員的關系、國有企業的董事長的"假老板"、董事長與總經理的關系等問題，恐怕主要還只能靠治理結構上的制度性安排和有關人員的個人素質來解決：股東代表把自己當成真股東，真老板；董事長對股東充分負責，對總經理充分信任、放權；總經理把董事長當"真老板"看，甘當"打工頭"……姑且都"假戲真做"起來，演好分配給自己的"角色"。理順公司治理結構，與理順國有資產的管理體制相關。首先要把大部分行政管理性職能仍然留給有關的政府部門，使國有資產經營公司真正成為"經營性"公司；并且要在國有資產經營公司建立現代公司治理結構和激勵約束機制，使其真正成為自主經營、自負盈虧的獨立法人；同時要形成多家資產經營公司良性競爭、相互促進的格局。3、企業家的身份必須職業化--要堅決破除"官本位"意識，樹立企業家的榮譽感、成就感和把企業經營作為自己畢生追求的事業感。不要搞"商而優則仕"，干得好的企業家不要用官位來獎勵，而應幫助其在企業經營領域取得更大成就；黨政干部不要隨便往企業安插，必須經過嚴格的考核和系統的培訓才能到企業上崗；要真正破除企業的行政級別，企業家自有企業家的價值，不需要套用一個官職來體現自己的身價；要建立多元化的、獨立的、客觀公正的企業家評價體系，用市場經濟的標準來衡量企業家；要把企業家的檔案交由經理人才評薦機構統一管理，不要讓他們"流落民間"，或是交給居委會、街道辦的老頭老太們去管理；要建立"企業家基金"，為那些一時找不到用武之地，而其以往的業績又充分證明了其企業家素質的企業家提供各種必要的資助，以幫助其"東山再起"；要給企業家們評選等級，不妨以"星級企業家"稱之，以增強其成就感、榮譽感和事業感--這本身就是對企業家們的最有效的激勵和約束手段。對經營者的監督約束機制一般有：法律條款（公司法）的約束；市場競爭機制的約束（資本、商品、人才三重市場競爭機制）；法人治理結構的約束和制衡；經理人員的自我約束等。然而最好的激勵約束機制莫過于其自我激勵與約束?quot;破山中賊易，破心中賊難"；只有徹底破除"心中賊"，才能徹底破除"山中賊"。只要使企業家們充分體任到自身的價值，有了足夠的榮譽和自尊，他就會十分珍惜自己的名聲和業績，從而對自己實行最為有у腦際?，并淖曉懾产生搞簮烍业经营的极大动力?4、企業家的聘用、考核與激勵和約束手段必須市場化--為了改變我國的經理人員聘用、考核與激勵和約束手段的行政化現狀，人們認為應當發揮商品市場、資本市場與經理人才市場三重市場競爭機制的作用。