人力管理范文10篇

當今社會正在進入被稱為知識經濟、互聯網或網絡經濟、經濟全球化、新經濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質特征的認識和概括：知識經濟為內涵視角，互聯網為技術視角，經濟全球化為外延視角，新經濟則是一種綜合表述。本文分別從知識經濟、互聯網、經濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經出現、正在出現和將會出現的變化作一透視和把握。

一、知識經濟與人力資源管理新理念

自從**年10月經濟合作與發展組織(OECD)最早提出知識經濟的論題后，知識經濟的概念便迅速風靡全球。

知識經濟時代不同于工業經濟時代的一個歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據有關統計與預測：20世紀初，體力員工與知識員工的比例關系為9比1；20世紀中葉為6比4；20世紀末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關系將成為2比8。如果說已經過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那么，21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照當代管理學大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念、利用知識或信息進行工作的人。主要用“頭腦”進行工作的知識員工，其受教育程度、需求結構、工作期望、價值觀念、行為能力等，都不同于主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此，管理對象的歷史性變化，必然逐漸導致管理理念和管理模式的變革。

管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經營知識和人才的發展理念。既然在知識經濟形態中知識取代了資本而成為核心生產要素，知識創造財富的邏輯改變了資本產生利潤的生財之道，企業組織的經營理念就應該由經營資本轉變到經營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優勢的人才，經營知識的理念又推導出經營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發展戰略。

其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業經濟時代還是農業經濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經濟時代，知識成為支配資本等其他生產要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創造的，因此，從知識經濟的本質特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經濟應有之義。

什么是人力資源ABC管理

所謂人力資源管理，就是根據個人能力、個人貢獻、個人職業興趣、個人發展潛力以及個人所在崗位的重要性程度，將組成中所有員工大致分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。如右圖所示：

人力資源ABC管理法是借鑒設備（庫存）管理中的ABC分類法而來的，其目的在于利用有限投入充分開發組織核心員工的核心能力，為組織創造核心績效；同時訓練、培養好中層干部及優秀員工，為組織的可持續發展提供后備力量。

由于人也是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創造價值（或轉移價值）的特點，因而從理論上看，借鑒設備（庫存）管理中的ABC分類法并非空穴來風；同時二八定律和正態分布的存在，也為組織實施人力資源ABC管理法提供了理論依據。再從實證上看，目前很多組織實際上均在有意無意地實施著人力資源ABC管理，只是沒有明確的思路和系統的實施方案而已。比如日本的三澤之家公司，經過多年的觀察發現，許多企業基本上是由三類人員組成：能干之才、勤勞人員和一般人員，并由此提出了相應的“鯰魚理論”，雖然三澤之家在對勤勞人員的定義上還顯得過于籠統，但其在人力資源ABC管理的道路上已經走得比較前衛了。還有目前很多組織均把管理分為高、中、低三層，也有點類似于人力資源ABC分類法，只是它的分類對象是管理者而不是全體員工而已。因此，對組織而言，實施人力資源ABC管理，不僅有其理論依據，更有其現實基礎。

人力資源ABC管理的實施方法

1.確定管理對象

一、我國政府部門人力資源管理現狀分析

我國政府部門的人力資源管理，當前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創新方向，是走法制化和科學化的路子。創新研究在推進小康社會建設中，如何科學合理地管理政府部門的人力資源，促進我國經濟社會及現代化建設事業的健康發展，是當前公共領域一個極其重要的現實課題，應該高度重視，認真研究。目前存在的問題主要表現如下：

（一）效率觀念不強?，F行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務員的配置使用，必然導致公務人力資源配置使用效益低下，浪費嚴重。

（二）法治觀念淡薄。當前我國雖然建立了公務員制度，但受傳統封建專制和集權主義影響依然很大。

（三）公務員隊伍人員素質不高，活力不足的問題依然存在，年齡結構不合理，思想觀念相對保守，習慣于利用傳統思維和傳統手段對待變化了的新形勢，缺乏發現新問題、解決新矛盾的開拓創新精神。

（四）政府公務員價值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國經歷了幾千年封建社會，現代社會主義市場經濟是在農業社會的基礎上跳躍式發展起來的，還非常不完善，經濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數經濟欠發達地區仍居主導地位。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么?！比肆Y源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻溃骸澳銈兩a、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么?！比肆Y源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

情景三：利潤中心

一、人力資源與人力資本

關于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內的特定能力（智力或體力）；三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學、合理，因為它不僅體現了人力資源的質的規定性（即“人”），而且體現了其量的規定性（即“人口”），同時，它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。

關于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物，這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產權關系，也就是說，人力資本能夠享有資本產權收益。

從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數量的因素，如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等，也有影響人力資源質量的因素，如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據，如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據，如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。

二、人力資源資本化的意義

目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產權制度，特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：

內容摘要:人力資源是決定經濟發展的關鍵因素,隨著我國市場經濟體制的建立和不斷完善,對人力資源進行定價的要求也越來越迫切,但目前理論界和操作層并不能拿出一套標準的計量方法和體系。本文在對人力資源價值評估進行必要性和可行性分析的基礎上,探討人力資源價值評估的理論基礎,簡要介紹該領域目前研究動態和已取得的初步研究成果。

關鍵詞:人力資源價值評估人力資本

人力資源價值是指作為人力資源載體的勞動者所具有的潛在創造性勞動能力,這種潛在創造能力能夠創造出可計量的外在價值,可通過對這種已實現的或可能實現外在價值的計量來表示其內在價值。當前理論界,關于是否應對人力資源價值進行評估,還存在一些爭議。筆者認為,隨著市場經濟體制的建立,人力資源作為唯一能動的、活的資源,如果在交易中不予考慮,會降低社會資源配置效率,形成產權交易和各類資本業務誤區,損害當事人權益。

人力資源價值評估的必要性與可行性

必要性

人力資源價值評估是構建社會主義市場經濟體制的客觀需要。宏觀上講,生產要素市場的建立是構建市場經濟體制的關鍵部分,勞動力市場的發育又是重中之重。勞動力市場供求雙方交易的是勞動者的知識、技能和能力,但人們實踐經驗等綜合素質的差別,導致了能力上的差異,不同質的人力資源會創造出不同的價值,這就要求提供不同的報酬。建立一套人力資源價值評估體系,有利于供求雙方對人力資源價值做出合理估計,促進人力資源的合理配置和流動,避免浪費。

一、酒店員工激勵管理

員工激勵是從員工需求、動機和心理因素出發，有針對性地采取各種激勵手段。激發他們的工作熱情和主動性、積極性及創造精神，充分體現以人為本的原則。其目的是激發人的動機，使員工產生內在動力，并朝著一定目標行動。酒店員工激勵管理要注意三個問題：一是激勵時機的掌握；二是激勵頻率控制；三是激勵程度的掌握，這些都要根據員工的需求，動機和實際情況來確定。

1、酒店員工的動力激發

動力是由做作好工作的愿望而產生一種誘發力。它根源于員工的動機，蘊藏員工身心之中，是人的潛力得到充分發揮的一種內在推動力。員工動力激發是一項復雜和細致的人員管理工作，酒店要做好員工的動力激發，充分調動員工主動積極性和工作熱情。

2、酒店員工士氣的激發

士氣是員工和他們所在的集體表現出來的一種精神狀況。它時刻存在于員工的心理和集體中，成為影響企業經營管理的一種精神力量。酒店管理要提高員工士氣，充分激發員工潛質，重點做好三個方面的工作：第一，創造良好的工作環境；第二，維持嚴明的勞動紀律；第三，正確處理人事關系。

年，美國經濟學家西奧多·舒爾茨開創了人力資本研究的新領域，其中心論點是：人力資本的投入對經濟增長的作用，遠比物質資本的增加重要得多。后來，舒爾茨獲得了1979年的諾貝爾經濟學獎。10年前，“人力資源”在中國還是一個新名詞，即便是現在，許多企業的原“人事部”的員工還沒有弄明白為什么要把自己的部門改名為“人力資源部”。雖然越來越多的企業開始認識到“員工是我們最寶貴的資產”，這已經是一大進步了，但實際上，員工并不能算企業的資產，因為企業對于自己的資產可以任意處置，但是對于員工卻不能如此。在人類歷史上，我們第一次進入到了“知本”與“資本”平起平坐，甚至支配“資本”的時代。 人力資本的所有者是勞動者，而不是雇主。正因如此，許多企業對于投資于員工培訓并不情愿，因為他們擔心員工的能力提高之后，人力資本獲得增值，會要求得到更高的報酬，或者另謀高就。其實，為什么要首先假設員工會離開呢？如果員工真的會離開，那么原因又是什么呢？如果員工不離開，是否會為企業創造更高的價值？企業要想讓勞動者所擁有的人力資本為企業帶來經濟效益，必須首先將人力資本轉化為組織資本。很多企業之所以害怕員工離開，是因為他們缺乏將人力資本轉化為組織資本的能力。

但是很多成功的企業，就是因為具備了這一能力，重視員工人力資本質量的提升和人力資本作用的發揮，從而獲得了超乎尋常的經濟回報。沃爾瑪公司就是一個實例：1979年，沃爾瑪公司只是一家在美國南方享有一席之地的小零售商，僅有229家商店，各店的平均收入約為360萬美元。而在當時，平價零售業的創造者凱馬特(K-Mart)是行業之王，擁有1891家商店，平均每家的收入為沃爾瑪公司的兩倍。然而，僅僅10年之后，沃爾瑪創造了平價零售業的奇跡。如今，沃爾瑪是全球規模最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪公司能夠取得如此巨大的成功，除了應當歸功于他的創始人，天才的薩姆·沃爾頓(SamWalton)的遠見卓識和公司正確的戰略決策之外，還應當在很大程度上歸功于公司人力資源管理的成功：公司除了為員工提供大量培訓之外，還通過員工持股、分享利潤等方式增強組織的凝聚力，激勵員工更好地對顧客需求做出迅速反應，創造了獨特的“合伙人文化”。

在競爭日趨激烈的今天，企業需要在客戶所關注的那些方面做到差異化才能立于不敗之地。企業的核心競爭力不是產品和市場，而是業務流程?！捌胶庥嫹挚ā钡膭撌既肆_伯特·卡普蘭教授揭示了企業價值創造的因果關系：員工-＞流程-＞客戶-＞股東。也就是說，股東的收益來源于客戶，客戶之所以愿意付錢是因為公司通過自己的流程提供了滿足客戶需求的產品和服務，而流程的改進和執行是因為員工的腦力和體力投入以及員工能力的提高。可以斷言，企業要想獲得持久的競爭力，必須從根本上，也就是從員工的能力著手，使人力資本轉化為組織資本。做到這一點并不需要為員工提供終身雇用，而是需要企業一方面幫助員工的人力資本增值，另一方面為員工提供發揮聰明才智的環境和機會。有著上百年歷史的寶潔公司在中國已經有15年了，其間曾有無數次新人舊人的更替，但是公司的業務卻一直保持健康發展；微軟公司也是如此，雖然幾年之間連連調換中國區總經理，但是卻沒有像許多不成熟的企業那樣因為“人事地震”而受到致命打擊。他們的成功，很大程度上是因為人力資源管理制度的完善和健全。

中國改革開放以來，我們目睹了過去人力資本從本土企業向外資企業，以及從國內向國外的流動，也目睹了近年來人力資本從外資企業向本土企業，以及從國外向國內的回流。企業的成功，有賴于它所能夠獲得的人力資本的投入。國家的發展也是如此。隨著全球化步伐的加快和中國逐漸在世界經濟中起到舉足輕重的作用，也許有一天我們會發現周圍的企業已經說不清是中國的還是外國的。然而人力資本仍然是屬于勞動者個人的，無論是企業還是國家，都需要吸引、培養、激勵、留住它所需要的人才。這恐怕已經是老生常談了。