醫院落實科學發展觀調研課題

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我院始建于1956年，在各級領導、社會各屆的關心、支持下，在歷代橋醫人的共同努力下，走過了半個世紀的風雨歷程，軟硬件都有了長足的發展，現已發展成為技術力量雄厚、設備先進、功能齊全、就醫環境優雅，并躍升于全市同級醫院前列的國家級二級甲等醫院、愛嬰醫院、廣東高等醫學院校教學醫院。醫院占地面積4.7萬平方米，總建筑面積6.9萬平方米，現有職工543人，其中專業技術人員494人、正高職稱7人、副高職稱43人，編制床位356張。*007年門急診總診療人次達68萬人次，收治住院病人13000多人次，業務收入首次突破億元大關。固定資產總值也由*00*年的3417萬元(審計后按審計報告要求，將已報廢的設備、建筑刪除，實為3417）增加到*007年的7694萬元，總資產達1.73億元。醫院先后獲得*市文明醫院、*市文化建設標兵醫院、*市衛生系統醫院管理一等獎勵、公共衛生工作一等獎等榮譽稱號。

發展衛生事業、解決群眾“看病難”、“看病貴”等民生問題是近年來廣大人民群眾十分關注的話題。為解決這一問題，人們寄希望于進一步深化醫療衛生體制改革，醫療衛生體制究竟應當怎么改，社會各界仁者見仁、智者見智，各地也都進行了一些有益的嘗試，但都沒有發現哪一種模式是最適合我國國情的，由于體制改革是要由政府組織實施的，在醫改形勢不明朗的情況下，我們只能參照上級醫院和周邊兄弟醫院的做法，結合自身實際，對內部運行機制改革做了一些積極嘗試，并取得了不錯效果。下面就這幾年我院的內部運行機制、和醫院發展中遇到的困難和存在問題進行調研并報告如下：

一、醫院內部運行機制

1、醫院要發展，質量是核心，服務是保證。這幾年，我院緊緊圍繞“安全、質量、服務、價格”這一主線，深入開展“以病人為中心、以質量為核心”醫院管理年活動。為不斷提高醫療服務質量，我們持之以恒地加強醫院的質量意識和安全意識教育，每月堅持對醫務人員進行三基理論知識學習和實踐技能的強化培訓。采取請進來，送出去的辦法，邀請上級醫院知名專家來院作學術講座，每年選拔一批中青年醫療骨干到上級醫院進修學習，并與暨南大學華僑醫院形成了多年的良好協作關系，華僑醫院長期派專家來我院進行實地指導，給予了我們極大的技術支持。同時我們還非常注重科教工作，*0*年，我院就通過了省衛生廳的評審，成為廣東省高等醫學院校教學醫院，目前每年承擔著十幾所醫學院校、近百名學生的臨床教學任務。近年來，醫療質量穩步提高，技術水平不斷有新的突破，如心臟刀刺傷修補術、喉部切割傷、巨大腦瘤手術成功、連續兩次心跳驟停復蘇后經靜脈溶栓治療等危重病人的搶救成功以及骨科確診的一例多家醫院未能確診的纖維肌痛綜合征疑難病例和為93歲高齡患者施行雙動股骨頭置換術獲得成功，無不證明我院的綜合競爭實力又上了一個新臺階。為加強醫務人員的廉潔自律行為，做到文明行醫、廉潔行醫，我院建立健全了各項規章制度，嚴格執行“總量控制、結構調整”和“藥品收支兩條線管理，加強對臨床醫生的藥品使用管理，實行用藥動態監控和超常預警等管理制度，每月公開用藥量大的前10名藥品使用情況。同時嚴格物價管理，規范收費行為，多年來，平均每一診療人次醫療費用、平均每一出院病人費用等五大指標均低于在市衛生局的控制標準，收費水平在同級醫院中處于較低水平，連續多年都受到物價部門的表彰。為優化醫療服務環境，我們堅持以病人滿意為標準，在“方便”兩字上下功夫，注意改善工作中不方便群眾的工作程序，簡化優化就醫流程，變被動服務為主動服務，全面推行病人選擇醫生制度、首診負責制、收費計價取藥一條龍服務、無節假日值班制度和開通綠色通道、前線服務中心等等，盡量做到“便民、為民、利民”。醫院這一以人為本，以病人為中心的服務理念，對構建和諧的醫患關系起到了積極作用。

*、全面推進人事制度改革，逐步建立以聘用制和崗位責任制為核心的新型用人機制。一是合理設崗，優化組合。按“因事設崗、精簡高效、結構合理、優化組合”的原則，在滿足工作需要的前提下，考慮適當的結構比例，合理設置不同層次的崗位。二是從*0*年開始，實行中層干部競聘上崗制度，做到優勝劣汰。在*0*年第二輪的中層干部競聘中，不少年輕骨干脫穎而出，成為新一屆中層干部。從目前科室之間的協調、內部的團結以及業務發展，都充分證明了通過競聘上崗的這一屆中層干部是一支勇于創新、充滿活力、善于管理的優秀隊伍。三是堅持“公開、公平、公正”原則擇優引進和錄用一批優秀人才和應屆優秀畢業生。據不完全統計，從*00*年到現在，引進副高以上職稱的優秀人才15人，研究生學歷1*人，照顧安排本地戶籍人員*00多人到醫院工作，為政府解決部分就業問題，緩解領導工作壓力起到了一定的作用。

3、全面推進后勤社會化。為建立一個新的運行機制，把許多可以而且也應該由社會承擔的服務職能還給社會，減員增效。我院自*0*年起，將后勤保潔、保綠、保安、洗衣全部招聘給物業公司進行管理，實現了后勤社會化管理。

4、全面推行全成本核算。為節約運營成本，提高運營效益，我院從*005年3月起就積極探索成本核算的管理模式，對各種物資如房屋、土地、設備等進行了清理、登記和盤點；加強了貨幣資金、藥品材料、庫存物資、往來款項的管理，提高資金使用率；在設備、物資管理中，盡量減少中間環節，嚴把進貨關，做到事前控制、事中管理、事后監督，并積極提高設備、器械使用率；人力資源方面，各科室都能根據自己的業務性質，合理配備人員，實行滿負荷工作；同時積極創建節約型醫院，要求職工以院當家，從自身做起、現在做起、小事做起，從節約一滴水、一度電、一張紙入手，自覺養成節約的良好習慣，努力控制成本，節約非生產性開支，提高醫院運營效益，為醫院可持續性發展做好積累。

二、發展醫療衛生事業，著力解決“看病貴”、“看病難”等民生問題

（一）完善醫療設備

醫院要發展，醫療設備是必不可少的物質基礎。*00*初，我們從更新落后的醫療設備入手，自籌資金先后購置了市內較為先進的彩色B超、電子胃腸鏡、全自動生化分析儀、全身螺旋CT、數字化X光機、核磁共振、高壓氧艙及價值近100萬元號稱移動醫院的多功能救護車等先進醫療設備和急救設施，并更落實了更為先進的CR、DR，PACS系統，為臨床治療提供科學依據，目前醫院的設備特別是手術室的設施已走在全市同級醫院的前列。由于工作得到社會認可，去年底，華廈公司主動捐贈價值80萬元高檔體檢車一部給我院。

（二）興建住院大樓

隨著醫院的發展，住院病人越來越多，床位編制由*00張發展到356張實際開放500多張，醫院原有的簡陋病房已遠遠不能滿足病人的需要，不少住院病人只能加床住在過道上，相當一部分病人為此外流，成為制約醫院發展的瓶頸，興建新的住院大樓勢在必行。*0*年初，為按照鎮委鎮政府關于橋頭鎮新發展規劃的要求（即5年內全鎮人口達30萬人），并針對住院病房嚴重不足的情況，根據可持續發展要求和科學發展觀多次論證，經醫院中層干部及職工代表大會反復討論后，一致同意自籌資金興建設住院大樓，并得到了鎮委、鎮政府和鎮城建辦在規劃設計、審批方面的大力支持，經過*年多的緊張施工，占地面積*380平方，建筑面積3.6萬平方的15層住院大樓落成使用，徹底解決了我院住院病房不足問題。

（三）發展社區衛生

為讓我鎮群眾能夠享受到與橋頭經濟社會發展水平相適應的衛生服務，我院積極推進社區衛生建設，自籌資金興建社區衛生服務站。目前我院已統一掛牌設置了社區衛生服務中心*個（石水口門診、東太湖門診），社區衛生服務站5個（第一門診、鄧屋門診、田新門診、李朗門診、銀湖門診）。各衛生服務中心、服務站的設置均符合規劃、布局合理、設施設備齊全，都是社保定點醫療機構，市民步行15分鐘就能得到基本醫療服務。為提供經濟、方便、綜合、連續的醫療服務，實現“大病進醫院，小病在社區”，我院想方設法為社區群眾服務，并開展平價門診等便民利民服務。其實我院于*0*年已實際實施了現在市政府關于社區醫療文件內容，醫院每年為此貼款近300萬元，為緩解群眾看病難看病貴問題和推進“低水平、廣覆蓋”的社會醫療保險制度起到了積極作用，受到了廣大群眾的歡迎。

三、存在困難、問題和建議

（一）群眾看病難、看病貴仍一定程度存在

為了解決人民群眾“看病難”、“看病貴”的問題，我們認為應該注重加強行風建設，推進醫院的改革和發展，提升醫院的社會形象，為廣大人民群眾提供滿意的醫療服務。

（1）狠抓內部管理，不斷減輕群眾負擔。嚴格門診收費控制，控制大處方，防止濫檢查。確保門診費用零增長，加強收費管理。（*）抓專項治理，狠剎不正之風，做到廉潔行醫。我們持之以恒把“三個代表”的重要思想作為整個行業的指導思想，進行教育，使我們的醫務人員樹立正確的價值觀、人生觀。并建立行之有效的醫德醫風監督機制，及時發現和處理問題。狠抓典型，弘揚正氣，努力做白求恩式的醫務人員。在保證患者利益的前提下，實施綜合目標考核責任制，適當提高職工的收入和福利待遇。完善相關制度，用制度來管人，用制度來治理“紅包”。嚴格按照衛生部的八個不準和省廳的五條禁令，做好各項工作，讓上級領導放心、讓廣大群眾滿意。

（3）完善制度規范，狠抓制度落實。一是健全內部管理制度。首先，堅持藥品、設備及物資均嚴格實行網上陽光采購。二是推進院務公開、醫務公開。公開是最好的監督手段。以公開為原則，以職工為主人的院務公開和醫務公開工作，讓權力在陽光下運作，讓醫療服務行為時時接受職工監督、社會監督和患者監督。特別是把社會和群眾普遍關心、與群眾利益密切相關的事項，包括醫療和管理規范、收費項目和標準、服務承諾和服務公約、投訴渠道等事項向社會公開，自覺主動地接受監督。

（4）抓工作考評，強化行風建設動態管理和激勵機制。日常檢查與年終考核相結合，內部評價與社會評議相結合”的原則，完善“行風建設考評試行辦法”和量化評分標準，并以此為尺度，經常組織有關人員進行明查暗訪，對存在問題的科室和個人下發“限期整改通知書”，問題較多或不達標的出示“黃牌警告”；二是抓好行風建設的群眾評議和年終考核，對在評議和檢查中發現的問題，一件一件地進行調查處理，創造一種外有壓力，內增動力的激勵機制，進一步促進行風建設的好轉。

（二）產業轉型、人口減少對醫院的沖擊

產業結構的調整，尤其是勞動密集型企業的減少造成我市流動人口的減少已是不爭的事實，對我們醫院的發展也帶來了不少的壓力。面對這一狀況，我們將解放思想、改變思維、調整戰略、知難而進。也就是說以解放思想為先導，轉變過去以規模建設為主的發展轉發為以內涵建設為主的發展，樹立以人為本的服務理念，結合醫院的實際，堅持以病人為中心，以“質量、服務、價格、安全”為主題，創新管理理念、提高醫療質量、改善服務態度、降低醫療成本來徹底提高醫院的綜合競爭實力。如對于人口減少對醫院的沖擊，我們將充分利用我鎮特殊的地理位置，要通過優質的服務、良好的內涵來穩住本地衛生資源同時吸引惠陽、謝崗等周邊的衛生資源。我們有信心、有決心在這次雙轉型中走出一條自我積累、自我發展、自我提升的可持續發展道路。

總之，我們一定會盡我們最大的努力，切實解決廣大人民群眾的“看病難”、“看病貴”問題和產業轉型、人口減少對醫院的沖擊等問題，并歡迎大家提出寶貴的意見。