通信公司在生產經營分析會講話

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感謝兩位老總給了我這么高的評價。實際上，我的講話是各個部門的智慧，是整個班子集體討論的結晶，并不是我個人憑空想出來的。在我們的半年度生產經營分析會議即將結束之際，我要強調一下幾個具體問題。

一、關于營業廳建設的問題

從幾天的討論來看，我感覺大家對營業廳建設的理解還有不到位的地方。剛才鐘總對營業廳建設又加以了強調，我非常同意，想再補充幾點。

第一，我們營業廳建設的原則是什么？是彰顯品質，彰顯形象，彰顯差異，做到貼近市場，貼近客戶，延伸營銷，延伸服務，延伸宣傳，延伸客戶管理，延伸業務拓展，延伸客戶回歸，在兼顧效率的同時做到渠道為王。那么怎么去彰顯形象、彰顯品質、彰顯差異呢？就要求我們的營業廳建設不能操之過急，要扎扎實實，穩扎穩打，建一個彰顯一個。如果能力跟不上，就要實事求是，慢下步調。比如，建設營業廳需要增加營業人員，但如果我們的人員素質不到位，營業廳主任、領班、營業人員個個一問三不知，那就成了“丑媳婦出來見公婆”了。誰是公婆？客戶就是我們的公婆，第一印象被客戶否定注定會失敗的。

第二，關于營業廳的設施配置要適合當地的經濟發展水平。將我們的營業廳形象和Vodafone進行比較，是為了給大家一個概念，并不是要求大家真把營業廳建成那樣。建成那樣不但成本收不回來，客戶也不敢進門。農村的同志看到那種櫥窗擺設第一感覺肯定是貴，和他們沒關系。農村的營銷點業務量不大，所以不用配備手機加油站、話單打印機、自動查詢系統等，計算機也不必有雙屏顯示。俗話說得好，貧女常梳頭，貧家常掃地，雖不靚麗，自有一番風味。我們必須保證每一個營業廳做到窗明幾凈，有統一的落地玻璃，統一的VI標識，統一的員工形象。營業員形象統一，首先是服裝要統一。道理很簡單，服裝統一了，士氣來了，素質也高了。今天與會的代表都穿白襯衫打領帶，士氣就明顯高昂起來。外企員工為什么個個穿西裝扎領帶？穿西裝、扎領帶了起碼就不會隨地吐痰。

第三，營業廳建設要保持相對于競爭對手的領先優勢。什么是相對于競爭對手的領先優勢？就是競爭對手沒有時我們有，競爭對手有時我們比他們優。營業廳建設不是一勞永逸的事情，要保持與競爭對手的相對優勢，每兩年必須調整一次。目前競爭對手的渠道還沒有覆蓋到鄉鎮一級的時候，我們做到窗明幾凈就不錯了。具體原則是：市區原則上不得超過一區一廳，縣城原則是一主一輔，大縣可以做到一主兩輔。彰顯形象、彰顯品質、彰顯差異，主要是指我們的旗艦店和縣市主營廳，但我們一個地市只有一個旗艦店，一個縣只允許一個主店，那里可以配置業務展示、手機加油站、自動售卡機、自動查詢設備等。具體要求省公司市場部正在做方案，大家根據方案具體落實。當然鄉鎮要像紹興柯橋、溫州龍港那么大，就應該因地制宜、個案處理。

第四、管理和考核一定要跟上。好營業廳建設要解決好投入產出問題。一個鄉鎮營業廳一個月放不了60個號，這個營業廳就不能建。能放60個號以上，既解決了投入產出問題，又彰顯了我們的形象。但營業廳的放號量不完全取決于當地的人口數量，還取決于管理和考核。考核不到位，管理不到位，當然是放不出號的?？己说轿?，管理到位，肯定能放號。目前，公司自有營業廳的放號率只有20%是不正常的，還有很大的提升空間。所以，人力資源部的KPI一定要跟進，11地市公司的考核管理一定要跟進，找到了當地營業員薪酬的支點，并加以科學的考核，我們的業務受理占比一定會改觀，我們的營業廳建設一定會達到我們的目的。

第五，關于鄉鎮營業廳的建設。鄉鎮營業廳的建設原則上以租賃的方式為主，不可以形成固定資產。這樣，當經營方式發生轉變的時候，公司可以及時地以變應變，而且從當前發展趨勢來看，鄉鎮營業廳的建設，如果管理到位，產出一定會大于投入。

二、關于城區市場占有率的問題

前天我在會上作了一個主題發言，重點是“勢”的問題，這也是我到浙江工作以來一直強調的問題?！皠荨笔鞘裁?？對中國移動來說，勢就是眾人所趨、名人所趨。大多數客戶選擇了我們，我們就有了“勢”，重要客戶選擇了我們，我們就有了勢。城市是名人之所在，城區市場占有率的市場占有率我們尤其要充分重視。

AT&T的案例值得我們引以為訓。當年AT&T程控固話一線要賣200多美金，而阿爾卡特為什么能進入中國？他一線只賣100多美金，后來又從80多降到20多美金。最后華為出來了，報價幾百人民幣一線。面對客戶的疑問，AT&T的人員解釋說：“我是蘋果，華為是土豆。”最后的結果是“土豆了進城、蘋果下鄉了”，AT&T成了農話交換機，而城市里匯接網、現在的一級干線網、一級信令網，都是華為的。我們輸掉了城市占有率，就會變成“中國移動下了鄉，中國聯通進了城”。目前，我們一些地方的城區市場占有率降得很快，一些地方的大勢正在失去，值得我們警惕反省，需要我們立即采取措施加以改善，因為這是一個生死存亡的問題。

三、關于市場營銷政策的問題

我們取得今天的成績，決不是偶然的現象，這里面取得成功很重要的因素是我們策劃的因素，是卓越管理的因素。關于虛擬網封頂政策，一千八百萬的市場封不封？怎么個封法？如果說我們想出一個政策就出一個政策，而不理會對昨天的政策，今天的政策，未來的政策以及我們的客戶造成什么影響，肯定會丟掉我們的“勢”。

《孫子兵法》講到，“策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處。”市場營銷政策首先要“策之”。所謂“策”就是在任何一項市場政策實施之前，一定要對政策帶來的正面、負面、短期、長期的效果進行全面測算，要對以往的政策、當前的政策以及未來的政策的影響進行估算，要對聯通的應對，電信的反應進行預測。孫子兵法作戰篇里還說道:“夫未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也?！敝v得是我們干任何一件事情之前，我們要謀劃作戰大計，預計戰爭勝負。廟算勝，我勝利的可能性才大；廟算不勝，勝利的可能性就很小?！岸鴽r無算乎？”那不算你怎么敢打??？

“策”完之后就是“作之”，也就是政策的實施。我們一定要堅持針對性政策，區域性實施的原則。各項政策首先要在在局部進行實驗，通過實驗發現政策的長、短、得、失以及普遍性和適用性，并在實驗的基礎進行改進創新，然后再在全省推廣。

政策實施后，我們還要“形之”。所謂“形之”就是說政策真正推出之后，形勢是什么，要全面觀測，比方說聯通是什么反應，客戶是什么反應，市場是什么反應，收入是什么反應，利潤是什么反應。我們要從財務上分析，市場上分析，數據上分析。只有這樣，我們才能知道我們的戰略和決策正確與否，才能向競爭對手彰顯我們的實力、彰顯我們的決心，才能讓競爭對手在未作戰之前就俯首稱臣。

會議以后，請市場部，財務部，賬務中心配合。先在××做“全網單向”的調研，在××做“虛擬網封頂”的調研，并請于總做“送手機”的調研。我們要實現一點突破，全網共享。

四、關于與世偕同、持續改進的問題

我給大家推薦兩本書，一本叫《督導管理》，一本叫《6δ管理》，希望大家能夠去看。

首先，怎樣才能激發我們員工的積極性、主動性和創造性？在座的各位老總，你們對前臺營業人員的積極性、主動性、創造性有多大影響？誰對他們最有影響力？

第二，怎樣才能真正做到“以客戶為中心”？誰在跟客戶打交道，是我嗎？是在座的各位嗎？我們有，但是很少。主要跟客戶打交道的是誰？是我們的話務人員、大客戶經理和前臺營業人員。那么他們的積極性、主動性、創造性靠誰??？靠他們的班長，靠他們的主任，只有我們一線經理的積極性、主動性、創造性發揮出來了，我們三大窗口的積極性、主動性、創造性才能發揮出來，客戶才能滿意。一線的管理人員用國外的說法叫督導，所以我給大家《督導管理》這本書，它告訴我們怎么去激發員工的積極性、主動性和創造性。

我給大家推薦的第二本書是《6δ管理》?！?δ管理》一種持續提升，持續改進，不斷完善自我的管理方式。

通過《6δ管理》的學習，我們首先要做到持續提升，持續改進。我們1997年的管理水平、管理需求和2000年、2003年是不一樣的，和2005年也是不一樣的。1997年的時候，我們在座的各位剛剛接觸管理，職責范圍也很小，主要的管理、建設工作都由郵電管理局承擔。我們的網絡很小，只有單一的模擬網，那個時候我們好比是“小學生”。99年郵電分營后，我們開始自己管網絡、管業務、管渠道，我們很多省突然一夜之間上了許多縣公司經理，我們好比是“中學生”。到2003年，我們經歷了激烈的市場競爭的考核，好比上了大學，我們是“大學生”。2005年，我們上了“研究生”。未來，07年、09年，同志們，我們會干什么？我們會去讀“博士”！同志們，公司每一個發展階段是不同的，各個階段的管理需求、管理水平也是不同的，是一個持續提高的過程。我們各位的能力一定要持續提升，持續改進，要做到與世偕同，滿足于企業和市場發展的需要。公務員之家:

第二，我們要與世偕同，不斷優化領導行為。我們干部是企業的火車頭，火車頭有動力，而火車廂是沒有動力的。我希望一個新的時代是火車頭有動力，火車廂也有動力，就像我們自上而下，自下而上的管理一樣。對于縣公司的同志來講，我們就是火車頭，就是領頭雁，所以一定要優化我們的領導行為，提高我們的水平，不斷成長，“與世偕同”。

五、關于干部隊伍的問題

首先，要加強帶隊伍、帶班子的能力。干部干什么？一把手干什么？兩件事，帶隊伍，帶班子。帶班子就是要帶出一個優秀的團隊，讓班子后繼有人。華為有一個不成文的規定，你離開這個部門升職之前，如果你沒有人來接你，你就不能走了。帶隊伍就是要使組織全體成員形成共識。華為搞IPD的時候，有一個北郵的博士不干IPD。公司馬上就忍痛割愛。為什么？你跟我們企業的價值觀不一致。當你跟我們企業的價值觀不一致的時候，我們企業不要你，你越有本事，越是害群之馬！所以，我們一定要加強隊伍建設，帶一個有組織，有紀律，有理想，有道德的隊伍。

第二，要全面理解貫徹公司的方針政策。告訴我們，政治路線確定了以后，干部是決定因素。這幾天我們大家通過具體研究，確定了我們的戰略，確定了我們下半年的工作思路、工作原則、工作路標，接下來就是怎么樣落實、怎么樣執行的問題，這些都是實實在在的問題。在我們會議期間進行的考試中，我們發現大家對很多東西還是模模糊糊的，所以請大家回去捫心自問：我們的三大戰略，年初的工作報告就明確了，大家居然不清楚。干部如果都不清楚，我們往哪兒走？方向都不明，我們的隊伍如何帶？我們還有干部連客戶滿意度，八大商業過程都答不上來，那還什么叫以客戶為中心？所以，大家回去一定要深刻領會議上提出的各項方針政策，要在實際中認真貫徹落實，不打折扣，不走樣，堅決予以執行。

第三，“腐敗”問題要警鐘長鳴。我們這次九個億的投資，下放給大家了；于總也已經拿出了投資決策模板。在決策和招投標過程中，我們一把手一定要嚴格按照流程和制度辦事，決策失誤也是一種腐敗。我還是講老子講過的一句話，有三種情況防止腐敗。哪三種情況？

第一種情況是心中有道德，不肯腐敗，不愿腐敗。

第二種情況是畏懼法律，不敢腐敗。在山東我領著我們地市公司一把手還有那些管決策的同志們，去參觀過監獄。有多少優秀的人物，多少有才智的人物，一念之差，就成為階下囚，我們一定要從中吸取教訓。原來湖北的華先軍，63年出生，北郵研究生，副總經理，因為10萬塊錢的受賄，被判入獄7年，老婆也進去了，孩子都沒人管。同志們，10萬塊錢，夠我們在座的同志一年的工資嗎？7年后他出來還能干什么？

第三種情況就是通過制度流程建設，讓腐敗分子想貪沒有機會貪。我在這里給大家算一筆機會成本賬。機會成本就是干這件事，損失了由于干這件事而不干那件事的機會，這種成本叫機會成本。比方說，我們如果投資，現在機會成本是什么？是銀行利率。因為如果我投資虧損了，我們的損失至少是銀行利率。大家想一想，如果我們去貪，那我們的機會成本是什么？拿華先軍的例子來講，他的機會成本就是因為拿了人家十幾萬，相當于半年的工資，丟掉了一年幾十萬的工作，丟了一生的機遇和幸福。我們人力資源部要加快制定干部引咎辭職的管理政策。只要是被國家法律認定犯法的人，我們企業一定開除公職。這個政策是對所有人一視同仁，誰碰上這條高壓線，誰就辭職。那天我聽詹書記講廉政教育的“三筆帳”，良心帳、道德帳、法治帳。今天，我再給大家加一筆帳，機會成本帳。

最后我想告訴大家的是，我已經真真正正地認為自己是浙江團隊中的一員。所以我今天的講話都是發自肺腑之言。如果有不對的地方，請在座的各位給我提出寶貴意見。謝謝大家。

今后，大家要結合各單位的實際情況，因地制宜地開展工作。各項工作要做到先急后緩，先易后難，標本兼治，但首要的問題是發展，是市場占有率，是收入占有率，是客戶滿意度。要真正理解和掌握“平衡發展，發展平衡”的要求。發展中的問題要在發展中解決。我們的首要任務是發展。