企業文化建設誤區思考

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今年三月，我們**電力公司制定并下發了“**年企業文化建設工作計劃”，這是響應國家電網公司號召、順應時代要求的明智舉措，它標志著我們企業文化建設工作的全面展開。然而，這又是一項復雜的系統工程，沒有固定的模式可以照搬，很容易陷入誤區。對企業文化創建過程中的誤區進行剖析，有利于提前規避，是成功創建企業文化的基礎。

誤區一：片面縮小或夸大企業文化的作用

一是片面縮小企業文化的作用，認為企業文化是“務虛”，與企業管理所要求的“務實”相沖突。很多職工和不少單位領導認為企業文化是“虛”的，看不見、摸不著，很難把握，遠不如規章制度、生產管理、安全管理、成本利潤這些東西來的實際。在這種思想指導下，一些單位并沒有真正從戰略的高度來重視企業文化的建設，存在著企業文化與企業管理“兩張皮”現象，只是在應付上級，作表面文章。這種思想錯誤的根源在于沒有認識到“企業”從根本上說是由人組成的組織，企業的所有生產、經營活動歸根到底要靠人來完成，“人”始終是企業最寶貴的距略資源，也是企業管理的重心之所在。企業文化建設就是在充分尊重員工個性以及在組織內部平等溝通的基礎之上構筑起強大的企業文化平臺，使企業的宗旨、價值觀、經營理念、服務理念成為員工的共識，進而內化為員工習慣性的思維方式和自覺的行為規范。先進的企業文化能使員工產生發自內心的自我激勵和自覺約束意識，從而大大增強企業的向心力、凝聚力和戰斗力?？梢?，企業文化建設是整合企業資源，使企業獲得持久競爭力的有效途徑，表面上是“務虛”，本質上則是在“務實”，是一種先進的管理方法。

二是片面夸大企業文化的作用，把“企業文化”的外延擴大到企業的所有方面，認為企業文化是可以“包打天下的”。如果認為企業的一切活動都是企業文化，就會形成“企業文化是個筐，什么都往里面裝”的局面，反而會由于概念的空泛，導致企業文化失去了應有的地位，甚至僅僅剩一些空洞的口號和宣傳標語。

實際上，企業文化的作用集中體現為企業文化是企業競爭力的重要來源，它只是企業運轉的一個方面，既不是虛的，也不能包羅萬象，因而，企業文化的作用，既不能片面縮小，也不能無限夸大。正確認識企業文化的作用，應把握幾個方面：第一，企業文化是企業一種必不可少的競爭力，但這是一種軟競爭力，它必須與企業的其他競爭力配合起來，才能產生最大的效益；第二，將企業文化作用人為拔高或降代，都會引發企業內部的利益沖突，而這種沖突對企業的破壞作用是十分巨大的；第三，企業文化往往和企業其他活動是緊密聯系、相互滲透、你中有我、我中有你的，彼此之間是難以絕對分開的，而且也沒有分開的必要；第四，企業文化是一個系統，它包括了精神文化層、行為文化層、物質文化層等三個方面，應該說是“虛”、“實”結合的。

誤區二：片面縮小或夸大傳統文化在企業文化建設中的作用

一種觀點是片面縮小傳統文化的作用，認為企業文化是一種來自西方的管理理念，必須徹底摒棄傳統管理方法而全盤西化。企業文化作為一種有意識的企業實踐起始于二戰后的日本，作為一種管理體系則創建于20世紀80年代的美國，但是各國的企業所處的社會環境、自然環境不同，所面臨的問題不同，員工的道德觀念、價值觀念、行為習慣必然受傳統與歷史影響，研究、創建我國的企業文化必須尊重中國企業文化的歷史和現狀，應該具有中國特色，全盤西化是行不通的。

另一種觀點是片面夸大傳統文化的作用，認為企業文化就是用傳統文化來管理企業。有些企業家和學者就主張用儒學說或老子學說來管理企業，認為企業文化“根在中國”。然而，中國傳統化中有許多不利于企業創新和企業發展的因素，如知足長樂、槍打出頭鳥、明哲保身等思想，講究中庸之道，是抑制企業介新的隱形殺手。

進行企業文化建設，要正確發揮傳統文化的作用，以“洋為中用，古為今用”為原則，處理好企業文化建設中傳統文化與西方文化的關系，既不能忽略西方先進的管理理念，也要尊重中國傳統文化的作用，一種優秀的企業文化，必定是融合了民族文化和外國先進文化的精髓。一方面，我們要注重吸取傳統文化的營養來充實、豐富、發展自己的企業文化，另一方面，又要以開放和兼容的學習精神，主動吸納外國優秀文化之精華。中國傳統文化中強調對家庭的歸屬，重感情、好面子，突出以人為本、知人善用等，將這些文化因素和傳統思想應用于企業管理，有利于營造出一個充滿情感、和諧共存的文化氛圍，再借鑒西方現代企業管理制度和方法，講究效率、注重考核，這就會成為中國特色的企業文化。

誤區三：片面縮小或夸大單位領導者在企業文化建設中的作用

一個企業的文化很大程度上是企業家對企業的理解，反映企業家的理念和意志，從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。企業家是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。企業家精神是一個企業精神的核心，是影響企業經濟增長最重要的非經濟因素，但企業家精神不能涵蓋企業文化的全部。卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。作為企業文化的第一設計者，企業家的素質、決策力將越來越重要。企業家要凸顯和張揚個性，進行科學的企業形象的設計、塑造和傳播，要善于捕捉發展機遇，準確進行決策，為企業爭取贏得競爭的機會。

實踐證明，對于我們各個基層單位而言，企業主要領導的“人格”在企業文化中占有重要的地位，現階段單位領導者人格魅力的作用有的是任何規章制度替代不了的。我們電力公司的“**年企業文化建設工作計劃”明確要求各基層單位要從“頭”做起，并指出“這一點是個業文化建設的關鍵。企業文化從一定意義上說是“企業家的文化”。領導者的意志，首先要在領導圈內實施；各級領導的態度與行為，決定著企業文化建設的發展狀況。領導干部要以自己的模范行動，對下屬起到示范的作用。”對領導者的作用作了充分的肯定。

企業中的領導者對企業文化的建設起推動、引導、塑造等作用，甚至在某些時候還可以起著核心和關鍵的作用，這是正常的，但是不能將企業文化完全按領導的個人意志來建設，要防止陷入“個人崇拜”的誤區。將企業文化寄托在某個人是非常危險的，一是這樣的企業文化不穩定，二是“精神領袖”式的企業文化并不是企業的文化，反映的是個人意志，個人意志將凌駕于企業整體價值取向，企業就會偏離其正常發展軌道，這將給企業帶來巨在的災難。

誤區四：企業文化建設忽略“以人為本”

在一些單位的企業文化建設中，采取的行動是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，企業文化建設中員工只是被動的接受者，最后肯定達不到預想的效果。每一個員工都應成為企業文化建設的主動參與者和積極的創造者，企業文化作為員工的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動的參與，積極鼓勵員工參與反饋情況。

還有一些單位注重嚴格治理，忽視以為本。加強制度管理、加強法制和以人本、法重開發人的潛能是企業文化建設的兩個重要方面，二者的有機融合完整地體現企業文化建設的基本要求。如果只偏重制度管理，忽視以人為本，使員工在適應這種文化的過程中變得循規蹈矩，時時處處小心謹慎，就會感到壓抑。因此，必須牢固地樹立人是第一位的觀念，通過創造共同的文化氛圍，培養共同的價值觀念，樹立共同的是非標準，在企業內部形成獨特的“道德約束”，最大限度完善員工的操行意識，才能完成企業文化建設的基本任務。

今天的企業應該把人視為“組織”人，把整個企業視為人的協作團體。強調要從企業組織這個整體出發，形成一種環境，造成一種文化，使企業上下之聞、員工之間互相信任、互相協作、真誠相待，從而使企業全體員工產生一種責任感和獻身精神。我們通訊分公司在創建學習型組織活動中，注重了以人為本，為激發職工的學習熱情在廣泛聽取職工的意見后，提出了“公司是課堂，人人是老師”，收到了良好的效果，不但職工隊伍素質不斷提高，還樹立了正氣，關心個人價值實現和公司發展的意識得到加強，間接地促進了民主建設，增強了凝聚力和向心力。

誤區五：企業文化建設等同于思想政治工作

很多單位把企業文化建設簡單地等同于思想政治工作，認為企業文化建設就是書記和政工人員的事，經理們最多就是幫幫傳達文件、出錢搞點兒活動。如果不走出這種認識上的誤區，本單位的企業文化建設只會停留在文件上、口頭上、文化活動上。

當前形勢下，人們的思想觀念，價值取向，生活方式日益多元化，特別是一些落后文化正在侵蝕人們的思想，有的嚴重抵消了思想政治工作的作用，企業思想政治工作面臨的挑戰很多，“兩張皮”現象大量存在。因此，把企業思想政治工作納入企業文化建設體系中來，有利于思想政治工作全方位進入企業經濟工作，提高思想政治工作的效能。反之，在企業文化建設過程中自覺地借鑒思想政治工作的方法、形式，也會顯著提高其實效性。

但是企業文化是一種經濟文化，其目的是使企業形成并為全體職工所認同、遵循，帶有企業個性特點的價值觀念、企業精神、道德規范和行為準則，最終形成一種看不見的“文化力”來規范人、約束人。而思想政治工作根本任務是保證企業正確地貫徹黨的路線、方針、政策，促進職工思想沉悟和自身水平的提高，保證生產任務的完成和經濟任務的提高，重在引導人、激發人。企業文化包含了思想政治工作中的部分內容，它涉及企業管理的內容更多更廣。

進行企業文化建設有助于企業思想政治工作的加強，但是企業文化建設和思想政治工作是不可替代的兩個部分，思想政治工作是指導圍繞國家方針政策進行的一種思想導向，而企業文化建設是立足于實現本企業目標進行的一種好的形式，它可以把思想政治工作和企業管理工作有機地結合起來，克服“一手軟，一手硬”和思想政治工作與生產經營工作“兩張皮”的不良傾向。

企業文化是企業發展戰略的一個重要組成部分，必須建立一整套科學的領導體制和運作機制加以保證。目前，我們電力公司的企業文化建設如何協調、誰來牽頭、由誰主管都已經明確，但大多數基層單位還是由書記和政工人員來操作，生產、經營、管理等部門普遍對企業文化重視不夠、參與不夠，久而久之，人們就習慣于把企業文化看成是政工部門的事。盡管政工部門抓企業文化有一定優勢，但政工部門的綜合協調和指揮能力是有限的，特別是在同企業的發展戰略和經營管理念相結合等方面有一定難度。

誤區六：企業文化建設缺乏個性化

優秀公司所推崇的核心價值觀，確實有一些共同的因素，包括誠信、服務，尊重創造力，尊重個體，講求團隊合作等，很多人因此就得出企業文化大同小異的判斷。這種觀點如不糾正，企業文化就會千篇一律，缺乏個性，不會有強大的生命力，只會成為一種時尚和潮流，其最終結果是勞民傷財。陷入這種誤區的表現有三。

一是文化模式的套用。目前我國具有代表性的企業文化模式主要有多種，如“CIS模式”和“三層次說”構件模式。這些模式都是企業根據自身特點在實踐的基礎上總結出來的，具有一定的示范和借鑒意義。但是各企業的發展戰略、發展歷程、行業地位、經濟文化背景不同，企業文化的定位理應不同，不結合企業實際，完全套用這些模式，難免會削足適履。

企業文化是競爭文化也是個性文化。是企業在生產經營中所構建的獨特的價值觀念、思維方式和行為準則的有機融合。把別人的企業文化模式不加分析地用在自己身上，其結果自然是與企業實際相脫節，也不會對企業發展起到積極的促進作用。因此，建設自己的個業文化必須自己的企業實際出發，有意識地對企業自身歷史文化進行全面的整合和提升，把符合企業文化發展規律的帶有時代特征的，體現先進生產力發展需求的東西，融合到自己企業的文化實踐中，從而使企業文化建立在個性的基礎上，產生更強的生命力。

二是核心理念的雷同。往往每個公司最為人稱道的價值觀是具有獨特的個性，如IBM的“顧客服務”和迪斯尼的“把歡樂帶給大家”等等，而現在國內企業文化建設最大的問題就是個性不突出。放眼望去，那些耳熟能詳的“團結、奮斗、拼搏、高效、求實、創新、進取”等用語到處都是，淹沒了企業的個性和特色。好多家企業的企業精神，很難讓人記住，更不用說成為人體員工共同的價值觀了。所以領導者應重視審視自己的企業文化，發掘獨特的個性，從而在生產經營活動中來張揚這種個性。比如“點亮我自己，照亮**”作為路燈處的核心理念真是恰如其分，但如果用在安裝公司就顯得缺乏個性。

三是形象設計形式化。企業形象是企業文化的外在表現，在企業文化建設中具有重要地位。現在不少企業重視并形成了企業形象設計理論，即CIS理論。按照這個理論，企業形膽可按理念識別(MIS)，視覺識別(VIS)，行為識別(BIS)這三大設計。

但是，是否每個企業都應該從里到外進行徹底包裝呢?顯然不是。一些企業為了搞好經營，特地請來企劃專家，設計了一整套“現代企業發展規劃”，應該說這些企業的想法也許并不錯，但徹底包裝往往不能解決生產、經營問題，很難收到實效、得到員工的認同。這種想靠包裝、炒作求發展而最終失敗的例子不少，我們各個單位領導應該在電力公司領導下踏踏實實做事，不應該在企業形象設計上陷入形式化的誤區，以免求虛名而受害。

誤區七：企業文化建設靜止化

企業文化要保持一定的穩定性，但這并不是說企業文化一旦建立起來就是永恒不變的。企業文化中具有戰略性、前瞻性、綱領性的發展戰略，可以作為企業文化中永恒的東西。但是企業文化一經建立就必定與企業各方面緊密聯系、協調運作，就必然隨著企業的發展而不斷調整和發展，企業面臨的環境是不斷變化的，而企業必須適應這種變化才能得到生存和發展，變革才是企業文化建設永恒的主題，企業文化就面臨一個如何隨著環境的變化而不斷更新，與時俱進的問題。

隨著時代的發展，某些基于企業過去的實踐經濟所總結出來的“經營信條”和“成功之道”可能已經不適應于當前以及未來的競爭環境，不能及時對自身的企業文化加以“揚棄”的企業必將走向僵化乃至衰落，“福特”汽車帝國興衰就是很好的例子。老福特采用大規模標準化生產方式極大地降低了汽車的生產成本和售價，福特汽車成為全美最暢銷的汽車品牌。然而，當汽車消費由賣方市場轉化為買方市場后，晚年的老福特不顧消費者需求的多元化趨勢，仍然頑固堅持舊的經營理念，聲稱“我們的汽車永遠只有一種顏色，那就是黑色!”結果導致福特公司虧損累累，被通用汽車等品牌迎頭趕上，這種局面直到小福特上任，全面轉變公司的經營理念后才得到改善。

又如我們電力公司在前幾年電力相對過剩時重心是“開拓市場”，企業精神是“真誠服務到家”，現在電力緊缺了重心變成了“保證安全供電”，“點亮我自己，照亮**”作為服務理念就更加具有時代特征。再如我們福電集團在成立之初人心比較渙散，提出企業精神是“靠事業樹正氣，靠正氣聚人心”，確實收到了良好的效果，現在福電形成了很好的合力，實力大大增強，主要矛盾變成了“安全”、“利潤”，對企業精神進行發展是不是可行呢?

企業文化的藝術性就表現在如何找到穩定性與變化性的平衡點上，而這一點也是一個企業的企業文化生命力強弱的最重要的指標，我們應該用動態的思想指導企業文化的建設。

誤區八：企業文化評估體系形式化

很多單位伴隨企業文化建設出臺了考核標準和評估體系，但很容易陷入形式化誤區，缺乏科學有效的方法和手段，企業往往息覺或不自覺地沿用了傳統的工作檢查和考核辦法，過多地注重形式。常常用開了多少次會議、下發了多少個文件、搞了多少次活動、制作了多少本臺帳、提出了多少豪言壯語來衡量工作的成效。企業文化是一種管理模式，衡量其建設成果應當以企業的文化理念是否與時俱進、核心價值觀是否確立、是否營造了個業與員工共同發展的人文環境、員工的文化素質和創造性是否提高為標準。哈佛商學院研究人員提出的“企業文化力量指數”對我們有一定的參考作用，內容主要有以下幾點：

1公司的部門經理是否經常談論自己公司的“模式”發展目標以及行為方式?

2公司是否將自己的價值理念通過準則、口號等形式公諸于眾，并且大力動員和鼓勵員工恪守遵循?

3公司是按照本身的長期經營策略的行為方式進行運作，還是根據現任總裁的經營策略和行為進行運作?

4公司的領導者是價值境界高遠，還是把利潤最大化作為惟一的追求?

5員工對公司的遠景是否知悉，對公司的發展是否關心?是做一點算一點，還是事事從長遠考慮?

6員工對待本職工作的之外的態度，是事不關已，高高掛起，還是主動協助，積極幫忙?

八大誤區是企業文化建設與發展的主要障礙，企業管理者和員工應糾正企業文化建設中的種種偏差，避免步入各種現存的和潛在的誤區，少走彎路。就我們來說，創建企業文化要立足于建設一流電力公司，努力尋求企業文化建設與安全生產、經營管理、思想工作的最佳結合點，不斷融入先進的思想和先進文化成果，使公司文化建設具有鮮明的時代特征，使我們的企業在日益激烈的競爭中走向輝煌。