論企業如何解決并購中的企業文化整合

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縱觀中國企業并購的歷史，并購重組成功的比例并不高，大約不超過50%。賽迪顧問的研究表明，中國企業并購案件中真正成功的還不到20%。這與麥肯錫和科爾尼關于全球市場的并購案例的研究基本一致，中國市場企業并購的成功率低于發達國家企業并購成功率近10個百分點并購重組失敗的原因也有很多，但究其因企業文化的融合失敗是主要原因。由于在許多企業的并購案例中，并購方大多只注重有形資源的實物重組，而忽視對企業文化的整合。事實上，有效融合并購雙方的企業文化，是促進資產重組、資源再配置的最大優勢釋放的重要因子。

并購企業文化沖突的表現形式

(一)精神文化

企業精神文化是蘊含于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業文化整合，主要在于企業價值觀念的轉變與統一。在企業并購中，精神文化首先會受到強烈的沖擊，主要表現為以下原因:(1)企業精神是全體員工(或大多數)共同一致的意志狀態和思想境界，一旦受到沖擊或受到否定，員工的思想陷入茫然，自然會產生抵觸情緒;(2)原有的企業價值觀已經成為員工思想行為準則，一旦遇到挑戰或更新往往會產生排斥、失落、難以適應，從而阻礙新的價值觀的形成和樹立;(3)原有企業的經營哲學和管理模式被調整，員工會感到不知所措，導致對新的經營哲學、管理模式采取排斥態度。

(二)制度文化

企業制度文化主要包括企業領導體制、組織機構和企業管理制度三個方面。企業制度文化的調整是為企業的精神文化和行為文化奠基礎的。由于理念乃至局部利益的再調整，使得員工常懷念原有的體制，以致于對新的制度文化從意識和行為都有意無意地抵觸。尤其是涉及到薪酬制度和人事調整常常帶來系統影響，導致決策體系的不同往往成為沖突的前沿?？傊?，一旦發生并購整合，企業制度的沖突是非常明顯的，重點體現在執行力不到位或者根本不執行。

(三)行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。當企業并購后，企業的精神文化和制度文化均發生變化，企業戰略進行調整，經營目標也會發生變化，因此，企業的行為文化也會發生摩擦與碰撞沖，主要體現在員工的行為規范、人際關系以及精神面貌等方面。

并購企業文化整合模式分析

在企業并購重組中，無論企業實施橫向并購或縱向并購戰略，企業都將面臨著以下四種文化形態:強勢對弱勢文化〔簡稱:強弱文化〕、強勢對強勢文化〔簡稱:強強文化〕、弱勢對強勢文化〔簡稱:弱強文化〕、弱勢對弱勢文化〔簡稱:弱弱文化〕。通過對并購雙方企業文化進行分析，根據上述不同的企業文化形態，我們引出了四種不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔離式、促進式。

(1)同化式:并購方的企業文化明顯強于被并購方的企業文化(強勢文化對弱勢文化)當強勢文化公司發起對弱勢文化公司的并購時，在新的企業文化整合過程中，就可以運用同化模式，即將并購方的企業文化在新的企業中進行推廣。在這種整合模式運用的時候，由于弱勢文化公司的企業文化被取代，可能容易導致被并購公司的員工自衛意識的形成并付諸行動，因此并購方應充分尊重被并購企業文化，最大程度地減少直至消除被并購方企業員工產生的一些抵抗情緒。該模式的有利之處是能夠較好地體現了并購發起方的思想，且整合速度較快。該模式的弊端就是這種“文化殖民”或者說“文化統治”往往會產生較強的文化沖突，造成較大的整合風險。

(2)融合式:并購雙方的企業文化都不完善，同處于較低級的發展階段，并且沒有一方取得明顯的發展優勢時，宜推行融合式文化整合。(弱勢文化對弱勢文化)具體操作方法是:首先對并購雙方企業的文化進行科學系統、客觀公正的評析。然后根據評析結果，去除兩種文化中的不適合新企業未來發展戰略部分，提煉出雙方文化的優秀部分并進行有效的整合，從而培育出一種新的企業文化體系。由于這種文化綜合了兩家之所長，容易得到他們的理解和認同，從而大大減小了整合過程中可能遇到的阻力，使整合目標易于實現。但這種模式的弊端是雙方文化都沒有“比較優勢”，缺乏一種能夠起主導力量的文化，由此會造成整合速度較慢，模糊企業的發展方向。

(3)隔離式:并購雙方的企業文化都處于高級發展階段時，對新企業的企業文化整合就適宜采取隔離模式。(強勢文化對強勢文化)因為兩種企業文化在各自的企業中都發展較好，經過不斷地培植與完善，都已處于成熟或比較成熟的發展階段，簡單的采取取代或再造的方式都不是上選之策。并購后突然植入一種全新的企業文化所，勢必產生強烈的排斥作用，從而導致企業發展的趨勢。因此較為可行的思路是在新企業中保留這兩種文化，并實行“一企兩制”，在鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎上，開展最廣泛的交流與合作。該文化整合模式的有利之處是并購雙方的文化核心都保留下來，整合過程會比較順暢。同時，還可以發揮兩種文化優勢互補的作用。但這種模式弊端在于實行“一企兩制”，對新企業的管理和協調能力要求比較高。

(4)促進式:當并購方企業通過其龐大的規模和資金勢力，或者通過運用某種謀略而在與被并購方企業進行的控制與反控制的博弈中取勝時，其企業文化可能只處于低級階段的水平，而被并購企業實際控制人雖然在經營權和所有權上的爭奪中處于下風，但其企業文化可能已處于高級階段的水平。在這種情形下，根據利益最大化的經濟原則，并購方應從整個企業的大局著眼，對被并購企業的優勢文化資源予以充分的肯定與尊重，并且要將被并購方企業文化進行系統化、理論化的升華，再將其納入新的企業文化中。該整合方式的優點是:并購方尊重被并購方、虛心學習對方文化內涵的方法會得到被并購方企業員工的尊重與好感，促使企業文化的整合順利實施。缺點在于:如果被并購方企業文化的核心部分雖然能夠在新企業中能發揮較好的作用，但卻無法與并購方企業文化有效磨合，就會產生“水桶效應”，并最終拖垮被并購企業，造成優勢資源的浪費。

并購企業文化整合策略

企業文化整合也是一種組織變革，根據著名的組織管理學家庫爾特·勒溫的“解凍——變革——重新凍結”的組織變革三部曲理論，我們將文化整合流程劃分為三個階段:即文化解凍、文化整合以及文化凍結，在不同的階段實施不同的策略。

(一)文化解凍階段

企業文化是一個長期積淀的過程，其時刻對組織成員的行為形成無形的約束力，因此企業文化的整合不是在短時期內可以解決的，需要并購雙方對其戰略定位有個認識的過程，也是思想上的一個解凍的過程。因此，在文化解凍階段，應該在并購前要充分做好文化溝通、文化盡職調查和并購企業領導人員的文化整合能力的考察、并購實施后的溝通和引導等項工作。

1、文化溝通。文化溝通包括

并購前的溝通及并購后的溝通，目的是要并購雙方都能真實感受彼此的文化，而且是真誠地去表達和表現，特別是在并購交易行為發生之前。這樣從思想和行動上都能充分應對并購后來自各方的文化沖突，切實降低文化差異的影響。

2、文化盡職調查。文化盡職調查也稱文化審慎調查，是指在并購行為實施前對并購各方企業的文化體系開展調查和分析，并形成初步的報告，以幫助并購各方對可能存在的文化差異進行分析，從而了解并購后這些文化差異會產生什么影響。

3、并購企業領導人的文化整合能力在選拔并購企業的領導人時候，要切實考察其領導力，只有具備了一定的領導力，才有可能把握文化整合的實施，否則并購后的文化整合很難成功。我們所指文化整合能力是指并購企業領導人處理文化沖突問題的態度、技巧，尤其是與觀點不同的人共同處理問題以達成組織目標的一種能力。

(二)文化整合階段

企業文化的三個層次即精神文化、制度文化和行為文化在通常情況下是處于一種相互制約、相互轉換的和諧狀況，即新的精神文化成為新制度文化的發展動力，制度文化又可以推進行為文化建設，從而又成為新的精神文化的基礎。但是，在實際操作過程中，并購后的企業文化整合方向恰恰相反，一般首先從行為文化和制度文化開始整合，主要原因是精神文化具有慣性和傳遞性，使得精神文化的整合所需要的時間更長，整合難度也是最大。按照企業文化層次的劃分，企業文化整合主要包括以下三個方面:

1、企業精神文化的整合。企業價值觀是企業精神文化的核心層。企業并購后，企業價值觀的整合是重中之重的工作。樹立新的統一的價值觀，就要吸納原有企業價值觀念中的有利因素，揚棄不利因素，同時倡導和建立新的價值觀體系，待條件成熟就取而代之。

2、企業制度文化的整合。企業在并購后，應當根據新的發展戰略的需要，對原有的管理體系進行梳理，建立和完善管理制度體系。制度規范是企業價值觀的表現形式之一，可以強化新文化在員工思想上的積淀。

3.企業行為文化的整合。企業行為文化能夠強化企業員工的協同感和對企業深層次理念文化的理解，例如CIS戰略的實施。企業著裝的統一，可以使員工產生紀律感、歸屬感;企業的商標等各項標識的標準化都會對員工的思想產生影響，促進新的企業文化的統一。由于行為文化涉及到企業和企業員工的行為表現且操作性相對較強，整合過程相對簡單。

(三)文化凍結階段

1、精神文化的凍結。通過建立學習型的組織，通過一系列管理措施來保證學習型組織運行的有效性和長久性，使學習型組織的運行規范化和制度化，不僅僅可以為并購企業苦練內功奠定良好的基礎，同時也可以使組織成員的溝通渠道增加，并能接觸到新的管理思想和管理知識，從而增強了員工工作的滿意度和歸屬感并提升自身價值。

2、制度文化的凍結。柔性的精神文化和剛性的制度文化是需要通過建立強有力的執行力文化來實現有機的結合。好的精神文化不僅僅存在于理想的空中，還要把價值觀和經營理念實質性落地。通過對整合后的管理體系加大執行力度，提升企業員工的整體執行理念，建立執行力文化，保證管理體系有效的執行到位。

3.行為文化的凍結。對于行為文化的凍結，我們采用一種相對硬的約束和一種相對軟的約束，即強化手段和文化傳播手段，通過視覺強化和管理氛圍的營造，使新的企業行為文化能在長時間里得到固化，使得員工行為習慣化，并達到與精神文化和制度文化的高度統一。