供應鏈管理與物資企業核心競爭力建立的幾點看法

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摘要：供應鏈管理是企業制定和實施供應鏈管理戰略的一個分析框架。供應鏈管理的戰略實施需要企業在把握自身核心競爭力的基礎上,分析企業之間的橫向及縱向關系。隨著石化行業重組改制，電子商務工作的日益推進，不僅給重組改制后的存續企業帶來前所未有的沖擊和挑戰，而且推動物資企業營銷方式不斷創新和發展。本文就存續企業物資供應部門如何適應和應對新形勢的變化，建立物資企業核心競爭力，求得生存和發展。結合獨石化供應處三年來經營發展的一些經驗，提出筆者的一些觀點和看法。

關鍵詞：供應鏈管理可持續發展核心競爭力建立

一、供應鏈管理產生的背景和內容

供應鏈管理起源于20世紀80年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展的一種全新的管理思想和實踐。供應鏈管理的特點是把企業資源的范疇從過去的企業內部擴大到全社會，甚至全球范圍，使企業之間形成為了共同利益而結成的戰略聯盟。企業利用現代信息技術，通過改造和整合業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，提高企業競爭力，使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

典型的供應鏈管理計劃包含5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。進行供應鏈管理要優化和重組企業內部、外部的產品、信息和資金流．最后在其關鍵領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率，縮短工作程序環節、降低采購成本。

供應鏈逐漸與采購、供應管理相聯系，強調企業與其供應商之間建立合作關系，協調供需關系。供應鏈管理的內容包括了供應商的選擇與定位、降低成本、控制質量、保證連續性和經濟性等問題。供應鏈注意到了企業之間的聯系，將各個企業看作共享利益、共擔風險、協調發展的有機整體。認為供應鏈是通過不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程。管理內容也擴展到對貫穿于各個企業之間的物流、信息流、資金流等的協調與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的“鏈”．由于相鄰節點企業表現出一種需求和供應的關系，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運轉，才能使鏈上所有企業都能受益，于是便產生了供應鏈管理。

對于獨石化供應處而言研究供應鏈管理被賦予更深遠的意義，自2000年初集團公司進行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務迅速推進，不僅形成與存續企業物資供應部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務正在逐步從幕后走向前臺，物資供應部門面臨前所未有的挑戰，我們所面臨的“嚴冬”已經切切實實地降臨了。2001年電子商務辦公室成立后，開始獨立組織實施計劃審核、采購監督、合同招投標管理職能，2002年電子商務辦公室網上采購資金4800萬元，2003年網上采購資金6000萬元，2004年網上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規定20萬元以上采購由電子商務辦獨立操作。為此供應處采購工作量日益銳減，經營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會市場上找效益、向物流企業轉變成為大勢所趨。因此，研究供應鏈管理對石油存續物資企業實現“兩個轉變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現實意義。

二、物資供應企業核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面，取自于組織外部環境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是企業內部資源分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性、而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源(內部資源和外部資源的整合)便具有了企業的特征。

所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一．也是企業自營和業務外包決策的出發點。

企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環境、資產和設備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質上是企業內部的知識，而企業獨特的價值觀和文化屬于企業的特有資源。所以，我們可以認為企業的核心競爭力是企業特有的知識和資源。

2002年供應處在研究企業投資發展方向和三年規劃時，對于我們的核心競爭力的建立達成兩點共識：一是充分立足于獨山子石化市場，每年為石化生產所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊涵的商機和機遇無限，而且我們能夠控制住投資風險，今年1000萬噸大發展項目又給我們提供了一個歷史性的機遇。二是我們必須培養和造就一支數量充足、結構合理、素質較高的人才隊伍。一流的企業需要一流的人才，要從戰略的高度充分認識加強人才工作的極端重要性，著力建設一支政治素質高、懂經營、會管理，能帶領企業開拓市場、贏得競爭的經營管理人才隊伍，一支精干高效、結構合理、有創新能力和專業領先水平的專業技術人才隊伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規劃提出的目標是，力爭經過幾年的努力，實現由企業服務型物資供應部門向經營流通型物流企業轉變，使供應處、天山石化公司成為一個按現代企業制度運行，管理先進、市場競爭力強、經營效益好，流通與實業并舉多元化經營的強勢物資供應集團公司。加快實施天山石化公司重點發展項目，物資供應主業能夠實現一定的贏利，增強主業和公司盈利能力，保證達到精干主業盈得內部市場、多元化經營發展外部市場的目的。

三、企業的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業的核心競爭力的外部特性表現為三個方面：

1、顧客價值。核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻，要把顧客的需求作為我們工作的重點考慮。以獨石化供應處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機，為此我們在這個方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應開始出現不及時的問題，尤其是到了冬季供應更加緊張，必須派人進駐礦點坐催到貨。為此我們對疆內內幾家煤礦單位進行走訪和調研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產120萬噸的八號井煤炭資源合作項目成為油地融合經濟發展的具體實踐。初步設計、環境影響報告書、開工報告、儲量分割說明書、建設用地、資源開發利用方案等相關批文都在2004年相繼獲得批準。經過2004年的積極努力，井巷工程已完成設計工程量的60%；此項目預期2005年9月完成施工建設。今年石化公司大發展項目新建動力站預計年需要煤炭供應量200萬噸，此項目市場前景已是不容質疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務采購職能的轉移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產品、技術、生產規模優勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨樹一幟。以獨石化供應處為例，每年獨山子生產和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務、房產公司成立后，采購管理職能轉移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術后，我們進行了深入的市場和現場調研，提前進行技術人員培訓取證，2004年3月經過自治區建設廳審批通過，6月份建成獨山子唯一一家年產60萬方商品混凝土項目，以前幾家水泥供應商仍然是我們的原材料供應商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經過短短的三個多月的運行，實現銷售混凝土2.2萬立方，實現收入708萬元，實現凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產品和服務，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點我們在實際經營過程中深有體會，2001年我處在車隊修理班的基礎上成立了新動力特車維修中心，經營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經營范圍和市場拓展困難。為再上一個臺階，2003年我們在此基礎上積極籌備建立獨山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實現了一體化的服務，在2002年烏洽會上爭取到了德國林德叉車機械、河北合力叉車廠、柳州機械廠北疆地區唯一特約維修站資格。拓展了企業的經營范圍，提高了企業的競爭力和經濟效益。2004年公司實現收入603萬元，實現利潤49萬元。

四、供應鏈管理環境下的業務外包

供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務．在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將非核心競爭力業務外包給其他企業．即所謂的業務外包。

與傳統的管理模式相比．實行業務外包的企業集中企業資源與經過認真挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業務職能外包給世界范圍內的“專家”企業，并與這些企業保持緊密的合作關系。

業務外包可以便企業獲得新的競爭優勢：一是分擔風險。企業本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔由市場、財務等因素造成的風險，更能適應變化的外部環境；二是加速企業重構。企業重構要花費企業很長的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的問題；三是解決企業難以管理或失控的輔助業務職能。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包；四是使企業擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實際經營過程中深刻體會到這一點，2000年涉足市場初期，我們陸續開展了養殖業、酒店餐飲、汽車運輸等行業，由于缺乏專業人才和管理經驗，大多經營不善，而且耗費大量的人力，導致資金分散。為此我們在2003年開始及時進行清理和外包，逐步淡出這些行業和領域，集中人力、財力專注于物流項目和經營實體，整個經營面貌大為改觀。

五、供應鏈管理環境下的擴展企業

供應鏈管理改變了企業競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強一強聯合的方式，使每一個企業都能發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果、這種競爭模式將進一步改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式。

擴展企業具有以下特征：

首先，核心企業既體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部企業，提高核心企業的競爭力和供應商的競爭力，增強相互之間的依賴，實現共同利益。

其次，擴展企業的核心企業與供應商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續企業的物資供應處，在整個供應鏈中已不在是以核心企業物資采購部門的身份出現，對供應商來說，我們是用戶，而對核心企業來說，我們又是供應商，這樣的雙重身份應該說更有利于尋求一條自我發展之路，在長期的經營過程中我們也有自己的核心優勢，比如，有穩定的供應廠商，有優質的用戶服務體系，因此用優質服務穩定購銷關系，用雙贏互惠推動供需合作，應該成為我們的主攻方向。

第三．為了實現供應商——客戶在商業和技術信息上的整合，擴展企業都是用先進的通訊技術和運輸手段支持路企業的商業活動。

在擴展企業之間建立相互信任的關系，維持企業之間的長期合作，關鍵是要建立信任關系。信任關系主要有以下幾個方面：一是合作信任關系。主要是信守承諾，保持信譽度；二是競爭信任關系。主要取決于企業在業務運作過程中技術和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關系。

六、供應鏈對物資供應企業設計應遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每一個節點都應是簡捷的、具有活力的、能夠實現物資供應業務流程的快速組合。

2、互補性原別。供應鏈的各個節點的選擇應遵守強強聯合的原則，達到資源充分利用的目的，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程。

3、協調性原則。供應鏈設計的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此，建立供應戰略伙伴關系的企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。

4、動態性原則。不確定性在供應鏈中是普遍存在的，要預見到各種不確定因素對供應鏈運作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應鏈的影響。

5、創新性原則。創新設計是供應鏈設計的重要原則，沒有創新思維，就不可能有創新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進行大膽的創新設計。

6、戰略性原則。供應鏈的設計應有戰略性觀念，通過戰略的觀點考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，要考慮供應鏈發展的長期規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應與企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略的指導下進行。

結束語：改組改制以后，對于存續的物資供應部門帶來更多的挑戰和機遇，利用供應鏈管理對傳統物資供應業務進行創新，對于物資供應企業應對市場競爭和挑戰，進一步增強企業競爭力具有重要的戰略意義?？傊臀镔Y供應部門的生存壓力是越來越突出了，困則變，變則通，通則久。企業必須應時代潮流而變革，所要經歷的變革陣痛也是為了推陳出新，更好地提高企業自身市場競爭應變能力。變革是大勢所趨，路就在腳下。