怎樣提升部屬執行力的七大要領

導語：怎樣提升部屬執行力的七大要領一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

對領導者及其組織來說，擁有卓越的智慧和宏大的構想是應該的和必需的，但是，不懂得執行，就不會獲得成功。提升部屬的執行力至少要掌握七大要領。

一、做正確的事情，更要正確地做事情

決策是追求目標的學問，是要“做正確的事情”。執行是追求結果的學問，是要“正確地做事情”。這兩個關鍵環節相輔相成，同等重要。只有都做好了，領導工作才是完整的。領導者只有像重視決策一樣重視執行，才能促使執行者提升執行力。

如何才能正確地做事情?從執行層面上講，最重要的就是要遵循一個基本原則：凡是決定了的就是對的。對此，不能作形而上學的理解。它并不等于說不讓提意見。只要具備法定的條件，也允許說“不”。它真正的內涵包含兩層意思：一是凡是已經按照決策程序決定了的，就應按要求去做，且正確地去做，而不是反復討論方向的正確與否，不然就沒有執行力可言。二是即使決策是錯的，除非通過一種合適的決策方式來終止它，否則就要進行到底。執行到底然后再總結出決策錯了的原因，接下去再修改決策的程序或決策的內容，而不是自行終止這個過程。所以，“不停止執行”被認為是行政的基本原則。

二、適度授權比合理分工更重要

在領導實踐中，領導者一不小心就會犯兩種錯誤：把分工負責與適度授權等同起來，或者習慣于分工而不愿授權。這都有礙于部屬執行力的有效提升。

授權與分工不同。分工是領導者吩咐部屬去做某項屬于部屬職責范圍內的正常任務，授權則是領導者按照一定規范程序和原則標準將其所屬部分職責權限讓渡給部屬去行使。對部屬來說，合理分工只是執行的起點或者執行本身，是“分內”的工作，按部就班地執行就行了，所以，它最多能維持執行力，并不能提升執行力。授權卻是“額外”的工作，這種權力與責任的“增量”意味著更多的信任感、榮譽感、成就感。領導者適度授權，給部屬壓擔子、分權責，就能有效地激勵部屬提升執行力，并使之真正得到鍛煉。

現代領導科學研究認為，適度授權的工作范圍是：高層領導為60％～85％，中層領導為50％～75％，基層領導為35％～50％。面對這么大的授權范圍，或稱提升執行力的空間，為什么有的領導者卻不愿意授權呢?大致原因有：過分自信而不屑授權，權力欲過強而不愿意授權，畏懼后來者居上而不敢授權。這些行為都是不健康的或是有害的。要知道，授權不僅有益于提升自己的領導力，也有助于提升部屬的執行力。

三、有效的溝通才能有效提升執行力

執行離不開溝通。執行就是領導者和執行者之間的溝通互動過程：領導者要知道部屬干得怎么樣，部屬要知道領導者怎樣評判和對待執行的效果。

溝通并非都有效。有時，執行者“早請示晚匯報”或長篇大論式地報告，讓領導者獲取的信息往往是不真實的或者是有水分的；有的領導者盡管大張旗鼓地作動員報告，但是部屬的執行力度仍然不大。其主要原因是：部屬會因利弊得失對信息加以過濾，領導者會因個人好惡對信息進行選擇；執行效果的衡量標準和獎懲措施失去客觀公正性。

有效的溝通才能提升執行力。首先，領導者要有意識地教育部屬用清楚、簡潔、量化的方式把執行信息傳達給你，并以備忘錄的形式寫出來。其內容包括：實績和建議。它的好處是：讓信息能更有效地傳遞，實現無障礙溝通；讓部屬通過對執行的成功積累和回顧，鍛煉執行能力。其次，領導者要把備忘錄作為部屬職務或級別升遷的主要參考依據。它是提升部屬執行力的最好的驅動力。這對領導者和執行者同樣重要。

四、越有危機感就越能提升執行力

危機感是自己制造出來的。領導者、執行者及其賴以存在的組織的危機感，不能在出現了危機的時候才有，而是在安定、順利、處在上升發展階段的時候就應該有，正所謂“居安思危”。所以，危機感本身是一種預見、一種防范、一種潛在的執行力。

越有危機感，執行力就越強。如果我們仔細觀察社會，就不難發現存在這樣的執行邏輯：越是優秀的組織，就越強調危機感；越是強調危機感的組織，執行力就越強。強調危機感，不僅僅在于把居安思危當做對部屬進行思想教育的工具，更在于把它轉化為方法或機制，在決策和執行中體現出來。居安思危的有效表征是建立危機處理和預警系統，在危難到來之際，有所防備，能順利化解，有解決危機事件的能力。

對一個領導者來說，如果你想讓你的組織永遠具備創造力和執行力，那么，你就永遠要強調危機感、制造危機感。

五、作出表率能引領執行力方向

對于領導者來說，你想要什么樣的執行力，你就要親自給執行者作出表率。這樣，執行者就會按照你引領的方向往前走。

怎樣作表率?并不是說你一定要事必躬親，而是要注意安排工作時間和工作重點。如果你處于領導位置，你本人對時間的安排和分配比任何發言都能體現哪些是你那個單位的工作重點，哪些是非重點。單位一把手的時間分配往哪個方面傾斜，單位的工作重點就在哪里，執行者就應往哪個方面努力。這就是表率的作用。如果你將你的注意力和精力都花在了最不應該花的地方，結果就會本末倒置，使執行偏離正確的方向。

六、執行力能獎勵出來，也能淘汰出來

在執行中，領導者樂于運用獎勵手段對執行者進行激勵。獎勵有兩個好處：能把你要求做的變成部屬愿意做的，或者能把表現不錯的變成最好的。所以，執行力是能夠獎勵出來的。聰明的領導者應有兩個執行理念：第一，找到優秀的中層管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分發揮；第二，提拔和獎勵那些埋頭苦干和善于創新的優秀部屬，讓他們帶動更多的人更好地去執行。

在執行中，領導者不要輕易對執行者實施淘汰，因為淘汰意味著：領導者不得不做執行者不高興的事情，或者把表現最差的選出來。但這樣做也有好處，即更多人的執行力會被激發出來。有頭腦的領導者要學會衡量得失，毫不遲疑地更換不稱職的中層管理者和部屬。失去優秀的部屬是一種遺憾，但不淘汰平庸的部屬會帶來更大的遺憾。有時候，執行力是淘汰出來的，沒有淘汰就沒有執行能力。《公務員法》中關于堅持監督約束和激勵保障并重的原則，實際上就是用獎勵和淘汰來提升執行力。

七、凡是希望部屬做的就要檢查

執行失去了檢查，執行力就失去了保障。凡是不希望部屬做的要檢查，凡是希望部屬做的就更要檢查。后者對提升部屬的執行力更為重要。在實踐中，有的領導者往往把它忽視了，因此就有了這樣的標準：“別出事兒就行?！?/p>

“我希望大家怎樣怎樣”的話，是領導者布置任務時常說的。這并沒有什么不對，但是它對提升執行力沒有多大意義。執行者也許會做你希望的，但是更看重做你檢查的。做了你希望的，你卻沒有去檢查，執行的人就會感到失望，以后的執行就會大打折扣；做了你希望的，你又檢查了，這就是對執行者工作的肯定，以后的執行就會更有力。

檢查不是目的，檢查的結果要用于對執行者的鼓勵或鞭策，作為提升執行力的手段。檢查也不要走形式，而要有好的機制，就是制度化、規范化。定期考評要以平時檢查為基礎，考評的結果要作為調整部屬職務、級別、工資以及獎勵、培訓、辭退的依據。這樣，提升執行力就不再是件困難的事。