對東港水泥有限公司轉制后的調查

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虧損多年的地方國營企業東港市水泥廠，1998年1月23日轉制后，恢復生產僅幾個月，就煥發了生機。還清了原欠農行的324萬元貸款利息，做到不欠息、不欠稅、不欠電費，不欠工資。最近，我們對該企業進行的調查證明，轉制為該企業注入了活力，而轉制后如何強化企業管理，建立新體制下的管理機制，是轉制成功與否的關鍵。

一、轉制前的概況

東港市水泥廠的前身是白灰廠，始建于1954年，1969年改建為水泥廠，40多年來，通過3次重大的擴建、技術改造，規模不斷擴大，到轉制前，已形成擁有2條水泥生產線，固定資產達3000多萬元，職工892人，年產水泥15萬噸生產能力的地方國有企業。到1997年末，貸款余額2400萬元，其中農業銀行貸款1230萬元。

近幾年，為了增加企業活力，企業主管部門曾多次改革這個廠的內部經營機制，但沒有從根本上解決問題，而是從調整班子、制定企業內部規章制度上作文章，結果，規章制度制定的很細、很全，但就是沒有落到實處，管理混亂的問題長期得不到解決，虧損的包袱越背越大，就象一潭死水，沒有絲毫生機。讓我們看看配件倉庫內的物資，就可見該廠管理的一斑了：線手套可用2年，毛巾可用3年，口罩可用3年，變阻器觸頭可用5～10年，鑄鐵件可用10年，鑄鋼件可用8年。還有很多器材質次價高，價值2000多元的600A刀閘開關，換上不到一天就壞了；1997年定作的8臺自藕減壓起動器，花了2.796萬元，根本不能用。在人員管理上，不是從生產和經營的實際需要招工，而是有關系就能進來，有關系就能提升。人越來越多，效益越來越低。到1997年末，職工隊伍已發展到892人，很多崗位是兩個人干一個人的活。財務管理也非?；靵y，連欠銀行多少貸款、多少利息都說不清楚；在銷售管理上，人情價、亂賒亂借等問題也很嚴重。到1997年末，共賒欠1353萬元水泥款，其中死帳213.4萬元。企業負債高達4000多萬元，資產負債率達133％，應付款高達2200萬元，當年虧損20多萬元。

1998年初，東港市政府決定：整體出售水泥廠。民營企業家趙乃鐸，以其雄厚的資金勢力和科學的經營管理方案參與競爭，并一舉中標。1998年1月23日，東港市最大的民營企業東港水泥有限公司宣告成立。

二、轉制后的變化

東港水泥有限公司成立后，確定了“艱苦奮斗，優質高效”的公司作風，提出了“創東港市一流的企業、一流貢獻、一流待遇”的口號，制定了以目標成本管理為核心的“四四八工程”及其考核辦法。僅6個月的時間，就由一潭死水，變為奔騰的激流，煥發出無限的生機。到8月末，已生產水泥10.516萬噸，銷售水泥9.76萬噸，占生產量的92.8％；實現銷售收入2100萬元，從5月份開始盈利，到8月末，當月實現利潤62萬元，上繳稅金48萬元。還清農行欠息324萬元，償還在其他銀行的高息貸款255萬元，還清原欠電費120萬元，付原應付款511.8萬元，還清原欠職工集資本金102萬元，支付離退休職工197人的養老金248.2萬元，支付208名下崗職工安置費200.45萬元。

總結這個企業的變化，可用16個字予以概括，即：活力增強，管理有序，隊伍穩定，效益提高。

（一）定崗定員，人心穩定

由國營企業的干部和職工，一夜之間變為民營企業的員工，人們的心理是很難承受的，覺得自己的“身價”沒有了，成為打工者了。當時，穩定人心是擺在公司新的經營者面前的頭等大事。對此，他們采取了以下幾個措施。

1.發揮原有骨干作用，人盡其能。穩定人心，首先要穩定原廠領導干部和業務技術骨干的思想。轉制伊始，這些人的思想負擔很大，一是不知道老板聘不聘用，二是不知道安排什么工作。對此，趙乃鐸多次在干部會議上敞開心扉，講明企業轉制的目的是“向國家多交稅，為社會多貢獻，經員工高待遇”，并宣布，原廠級領導全部聘用，

并根據各自的特長，安排了合適的工作崗位。這樣一來，他們的心逐漸踏實了，不管在那里工作，都是為國家做貢獻的新觀念逐漸深入人心。實踐證明，沒有黨的領導，沒有黨員先鋒作用的發揮，就沒有這個企業的穩定和發展。

2.改革工資管理體制，大幅度提高員工待遇。轉制后不久，公司對原來的工資管理辦法作了重大改革，實行四級六檔的管理辦法，大幅度提高全體員工的工資。公司經理級由原月平均486.5工資元增加到1118元，提高了1.29倍；中層干部由原平均工資443元增加到938元，增長了1.11倍；工人平均工資由原來的平均382元增加到688元，增長了80％。全體員工從待遇的提高中認識到水泥廠在轉制后給自己帶來的實惠，驗證了董事長趙乃鐸的承諾：“這個企業的專制目的是，向國家多交稅，為社會多貢獻，給員工高待遇。...”我們在立窯、水泥等最艱苦的車間里隨便問及幾名員工對水泥廠轉制的感受，都異口同聲地說：“轉制好，老板好！”

（二）轉換機制，責任落實

1.

2.規章制度的落實。為了實現公司精神，規范員工行為，根據企業的實際，公司制定了118個崗位責任制和規章制度。每個崗位干什么，干到什么標準，達不到怎樣處理，都有了明確規定，使公司所有干部、員工都有了自已的出了即400萬元稅金、400萬元利潤、員工月平均工資800元，和“五五一工程”的遠期奮斗目標，即500萬元稅金、500萬元利潤、員工月平均工資1000元。行為規范。

崗位責任制確立后，他們認真執行，有名科長因被警告，一名科長因被免職，二名工人因被罰款后開除。董事長說規章制度就是東港市水泥有限公司的內部管理“法”，有法必依，執法必嚴，違法必究。現在遵紀守法，在公司已形成風氣。

3.內部經營機制的改革。一是劃小核算單位，實行承包制。公司對各部門進行了管理研究，凡是可以相對獨立的部門，一律實行獨立核算，自負盈虧的承包責任制。先后對礦山車間、包裝車間、烘晾車間、二車隊、鑄造廠實行了對外承包，有利的提高了效率，降低了成本，提高效益。

二是出了即400萬元稅金、400萬元利潤、員工月平均工資800元，和“五五一工程”的遠期奮斗目標，即500萬元稅金、500萬元利潤、員工月平均工資1000元。

（三）強化管理，效益提高

1.材料物資管理

2.質量管理。在質量管理中，轉制后他們七次組織員工學習，對有關人員進行考核，定期評比。質檢人員嚴把四關堵一口，即原料進廠質量關、生料配料搭配關、立窯煅燒關、水泥質量均化關，不合格水泥不出廠。由于嚴格把關，使生料三率值的穩定性、水泥強度、熟料強度都創歷史最好水平。他們不僅嚴把質量關，還進行了新工藝配方的科研活動。他們研究的普通鋁雙摻礦化劑的全黑生料配方案，外加石灰石由原來的3.5％增加到6％，降低了水泥成本，節省資金70多萬元。在財務管理上，轉制后，首先進行崗位定員，優化組合，克服人浮于事，無章可循局面。

3.財務管理。轉制前企業應收款余額高達1,473萬元，嚴重地制約企業生產經營，轉制后，由企業機關人員分片包干全面清欠，到五月末已清回老帳款410.4萬元，占總額的27.8％，計劃十月末全部清理完畢。

在財務管理中他們實行成本費用控制法，收到好效果，僅原料價格控制一項就使水泥單位成本下降了9.85元/噸。

同時財務還對資金占用成本進行分析、研究。由于轉制前，欠借款利息帳目不清，借款到期多少不清，利率多高不清，造成資金占用成本過高，平均借款利率高達12％，轉制后經過二個多月對帳，籌集資金償還高息借款，加強對到期借款管理，借款利率平均下降到7.2％，每年僅此一項就可以減少利息支出133.9萬元，增加效益。

4.銷售管理。主要是控制三價：季價、地價、人情價。所謂季價，就是季節價格，淡旺季價格。價格確定之后不可以隨意變動。過去有的旺季比淡季價格還低。所謂地價就是為了促進銷售，確定的地區差價，因岫巖、莊河路途遠，運費高，出廠價適當低于東港5元或10元，可是控制不好，水泥倒流，開票岫巖，賣在東港，擾亂了本地市場，給水泥販子有機可乘，尤其是水泥緊張時，這種利用地區差進行倒賣水泥的現象特別嚴重。所謂人情價，就是看關系講人情，不管什么季節，什么地區，價格隨人情定。轉制后，價格的確定是根據市場銷售形勢而定，確定的價格統一，一經確定，要堅決執行，不得隨意變動。董事長朋友多，多次自已掏錢買水泥給朋友，也不降價或白送。非變動不可，必須統一確定后再變。地區差價回流總是，采取運輸車輛控制辦法加以杜絕。其次，減少賒欠。轉制前賒欠1,353萬元，給企業造成巨大的經濟損失。對一些欠戶要錢沒有，有的頂房子，且地段差，樓層不好，項到手后要降價10％--20％出售；有的頂來的車也是高價。在1,353萬元的欠款中已有死帳呆帳213.4萬元。鑒于這樣的賒帳教訓，今年起，對用水泥大戶，在了解經濟實力后方可簽訂協議，最多不超過一百噸一個結算點，凡放寬的都經領導

批準，否則停止供應。第三，加強銷售隊伍自身建設和經濟聯帶關系。過去有大量賒欠根本原因是體制問題，銷售管理存在很大問題，銷售人員自身素質也是一個原因。有的銷售員不具備營銷素質，往往是上當受騙；有的是私心太重，以銷營私，有意作弊，致使賒欠數額巨大。銷售政策和規章制度作出明確規定，不論過去，還是現在，直到將來，誰經辦誰負責，出現一切后果自負。銷售員的積極性和責任心隨報酬政策的明確，任務的落實和經濟聯帶關系的加強，被調動起來了。在今年市場不旺，受地震、改制、氣候等影響，進入四月份以后，每月銷售噸以上。

（四）增加投入，后勁增強

規范員工行為企業轉制后，董事長在干部會議上不止一次的宣布“實現自我人生價值?！贝_立了“艱苦奮斗，優質高效”的公司精神。艱苦奮斗就是繼承水泥廠的優良傳統，繼續發揚地目前生產條件差，環境污染重，工資待遇低，勞動強度大，靠拚搏、創業精神。優質就是創優質產品、優質服務、優秀人才、優美環境。高效就是高效率、高效益。艱苦奮斗是立業之根，優質高效是興業之本，有了這種公司精神，就會在市場經濟的競爭中立于不敗之地。

樹立身邊的典型，自我教育，自我完善，自我提高。立窯車間是水泥生產的心臟，轉制后立窯車間加強對員工教育，轉變觀念，堅守崗位，始終保持立窯生產的穩定性。立窯車間主任欒厚先在新窯工增加的情況下，親臨窯臺現場指導，兩只腳被燒傷，仍堅持在窯上。立窯班長欒吉仲、翁玉波、宋廣生、婁本多、仲崇文、許傳波帶頭，每天早上崗，晚下崗，哪有困難哪有班長。

水泥車間在車間主任王和軍的帶領下，爭分奪秒，汗流滿面，只用半個多小時就完成了工作任務。大干六十天任務下達之后，水泥車間向公司領導遞上了決心書，車間主任把任務分配到各班，玫長表示堅決完成任務。班長隋國貴、宋承勤、于慶山處處帶頭，受到工人好評。配料工張海家帶病工作受到工友和領導贊揚。5月19日三號磨尾提升機鏈子斷了，在主任、班長的帶領下，二班全體工人打開提升機，冒著滾燙的熱灰和機修人員一起搶修，一個小時就干完了，工人衣服全濕透了。

機修、電修車間由原來91人減到34人，他們在車間主任張學義、鄧秀成的帶領下，2--4月在大員大減的情況下，設備完好率達到99％，有較利用率達97.5％。

5月16日，生料車間電纜發生故障，設備經理世國帶機修和生料主任和工人一起干到下半夜，搶修結束。修復包裝機袋重控儀3臺，修復廢棄的自藕變壓器一臺，可節省1.9萬元。上半年修舊利廢節約6.2萬元。

化驗員劉波是控制組化驗員，由管理人員到化驗員，兼跟班工序質量檢查，不僅認真負責及時提出指導意見，對水泥磨的混合材摻量配合磨工及時調整。五月份，父母和孩子的病，父母去丹東檢查病時，沒有一天清假。

三、幾點啟示

(一)選擇什么樣的經營者，是轉制成功與否的前提。目前在我市由于沒有大中型企業，在轉制過程中，采取出售方式較為普遍，特別是近年來企業由于經營不景氣，大多數企業凈資產量并不多，購買企業出資不用太多，多數是零資出售，能買得起的人很多，但能否經營得好，有再投入能力，使企業有所發展，是關健，通過東港市水泥有限公司的調查，我們認為民營企業家趙乃鐸不但買得起企業，而且具有再投入的能力，這是企業能否在轉制后得到健康發展的必要保證。水泥廠轉制后，他先后投入資金1600多萬元，在銀行信貸規模緊張的情況下，沒有這個雄厚的資金基礎，水泥廠是不可能在短短的時間內恢復生產的。

(二)銀行的參與和支持是轉制企業能否健康發展的必要條件。

(三)構筑適應市場經濟的經營機制和新的管理形式是企業發展的關鍵。