企業知識管理中的激勵和共享機制探討

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內容摘要：現代社會的發展使得企業越來越清楚地認識到知識管理的重要性。然而，對知識這種無形資源的管理目前企業的推行大都成效不佳，知識管理仍然被忽視或執行困難，本文從知識的屬性及知識管理的特征入手，就企業知識管理實施中的困難與對策進行研究。

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管理大師彼得•杜拉克認為，基本的經濟資源將不再是資本（capital）、自然資源（naturalresources）或勞力（labor），而將是知識（knowledge）；知識員工將成為其中的主角?，F實也印證了知識密集型產業的成長率最高，并且它的價值與產值也最大。

企業知識管理的概念

用知識管理來形容企業的知識活動過程，初始于美國的管理大師彼得•杜拉克，他在20世紀60年代提出了知識經濟的萌芽階段；20世紀90年代初期，美國的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開展了卓有成效的內部知識管理活動，是知識管理實踐領域的引領者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設立了首席知識官（cko）的職位?？梢哉f，知識管理是人類管理史上的一次偉大而深刻的革命。

不同的學者及企業家對知識管理有著不同的理解，筆者認為，應從知識管理的內容、主要活動及目的三方面對其全面定義：知識管理就是通過對存在于組織內、外部的個人、群體或團隊中有價值的知識進行系統地定義、獲取、存儲、分享、轉移和利用等一系列活動，以達到其幫助人們進行知識交流、提高組織生存能力及競爭優勢的目的。

企業的知識管理，不僅有利于企業當前核心業務活動的改善和提高，也可以幫助企業錘煉長期發展的能力，提高企業智商，是全球企業經營管理的發展趨勢。然而由于知識管理的實施是個權變的思考，沒有絕對的標準和最好的模板。目前企業對于知識管理的推行大都成效不佳，如果不排除實施道路上的障礙與阻力，企業就無法成功地實施知識管理。

企業實施知識管理中存在的困難

（一）知識的隱性

學者nonaka和takeuchi(1994)曾將知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指可以用文字、圖形或其他方式清楚表達的知識。隱性知識則深植在個人的經驗、判斷、聯想和潛意識的心智模式內，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等，是屬于個人經驗與直覺的知識。對于企業來說也是如此，知識既包括存在于數據庫中的顯性知識，也包括員工頭腦中的隱性知識。隱性知識并不像有形資產或數據那樣清楚明確。如果不善加管理，員工則無法及時找到已經存在的重要知識。忽略對隱性知識的管理，可能造成如下兩種后果：

其一，由于沒有及時進行隱性知識的定義與存儲，公司內部重復勞動的現象比較嚴重，很多事情其實已經有人做過了，有著寶貴的經驗和技巧，但是由于這些經驗與技巧沒有被發掘或記錄下來，新來的員工無法明確了解企業內部存在哪些知識，仍須重頭再來。實施知識管理后，通過建立文檔、產品定義等方法，重復投資開發已存在的知識所產生的浪費現象得到了有效控制。

其二，由于隱性知識的流失，造成了組織失憶。技術人員走時帶走技術，銷售人員走時帶走客戶，重要的隱性知識只掌握在幾個關鍵員工身上，重要能力很容易流失，甚至流向對手。而后來的人又對過去的事情不了解，企業因此流失了最重要的顧客、伙伴關系、業務和利潤，甚至因某些核心員工的流失損害了組織的整合能力。

（二）知識共享的失缺

知識共享是知識管理實現的前提和基礎。但是，它的充分實現又是極其困難的。根據統計，現在企業一般的知識都只掌握在少數幾個人手里，共享的狀況極不普遍，且有大于50%的知識資產（例如專利）因為沒有充分共享而被荒廢，沒有產生應有的價值。

知識共享最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機和習慣。人們花許多時間發展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發所謂“知識即權力”的態度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務將被取代，因此，不愿分享知識，這就造成了“越好的知識越不流傳”的現象。以布茲－愛倫－漢密頓（booz，allen&hamilton）咨詢公司為例，在booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當成用來與同事們比較的個人資本。結果是已經積累的經驗知識不能共享，造成很多信息在企業內部的不流暢，這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。針對這種情況，公司采取了漸進改良的方式，通過多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享，以往公司內部的知識封閉文化慢慢轉變為知識共享文化。到1996年，booz公司的知識管理系統已經處于領先地位，建立起了覆蓋全球的基于web的intranet系統知識在線（kol）。借助這個系統，公司內商業咨詢部門的3500名咨詢人員可以與全公司所有領域的專家進行交流，以獲得有關業務培訓、市場營銷、案例研究等方面的知識。booz公司通過知識共享獲得了空前的成功，休斯航天公司（hughosspace&community）也通過建立了知識存儲與共享的知識管理系統，讓從事設計工作的員工不必像過去一樣任何事情都需要自己做，而是快速地利用過去的設計經驗，不僅使每個太空飛行器節省了760~2500萬美元，而且縮短了產品上市的時間。

（三）缺少專人負責

企業很難找到一名合格的知識主管，因為通常熟悉企業整體情況的人，如人力資源部門或高級主管，卻不懂知識管理與信息工具；而懂知識管理軟硬件的信息人員，又對企業內部現狀知之甚少，所以具備統籌規劃能力、系統思考能力、溝通協調能力以及學習創新能力等復合型管理人才在企業尤其是中小企業內部較為欠缺。然而，設立一個專門的管理職位是非常有必要的，在西方這一職位被稱為cko，是企業內知識管理的最高負責人。由知識主管領導的專門知識管理小組，負責將企業的知識變成企業的效益，他必須了解企業的環境和企業本身的競爭優勢，能夠創造一個促進學習、積累和信息共享的環境，完成知識的搜集、整理、編輯、更新等一系列知識管理的具體活動，監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，指導員工相互間的交流與探討。因此，找到一名合格的知識主管既是困難的又是必要的。

從某種程度上來說，我國企業真正實施知識管理的還在少數。中國惠普有限公司、長天公司、三星數據系統（北京）有限公司（三星sds），是國內知識管理領域的先行者。以三星sds為例，其知識管理是在該公司總部ceo的個人決策下開始的。1999~2000年間，共選定了450名知識主管，綜合了業務程序和知識管理程序，并為此專門設立了人員和部門。到2001年為止，三星sds知識庫中積累了10萬多條知識資料和20多萬件知識資源。多年來，三星sds的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：不但于2002年獲得了首屆亞洲make（最受欽佩的知識型企業）獎，而且截至2001年，該公司通過實施知識管理節省了1.6億元人民幣。

知識管理本身就是一個新課題，可以肯定，將來會有更多的企業通過引入知識管理，提高企業的績效。只要充分認識到每一項知識管理問題在業務上可能造成的實際后果，不斷的探索與完善，并運用新的知識管理策略去解決，必將提升企業的綜合管理效率和市場競爭力，為企業發展提供源源不斷的動力。

企業實施知識管理的對策

知識管理必須生長在適合其環境里，在一個對知識管理不利的文化、領導、組織結構及技術下，企業可能不僅花巨資，甚至還會挫傷今后發展知識管理的積極性。針對以上所提出的困難，筆者認為以下幾種解決方法是必須采用的。

（一）形成一個知識導向的企業文化

知識共享的實現需要企業文化的引導。文化如同空氣，無形無色卻無處不在，它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣，但卻最難培養的因素。凡是世界上著名的成功企業，他們的共同特征就是擁有優秀的企業文化。筆者認為，企業必須要建立愿意分享知識的文化氛圍，塑造有利于知識創新的企業文化。

在世界級新經濟企業里，成功塑造企業文化的例子不勝枚舉。在創建樂意分享的企業文化方面，摩托羅拉公司則更為突出。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，并輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工了解知識投資不會像實際資本一樣貶值，知識投資同樣可以增加產能、創意及投資報酬率，并營造一個鼓勵員工分享知識的環境。成功的知識管理需透過企業文化的改造，改變員工的思維模式并培養知識分享的文化，每個管理階層對活動都給予高度支持，并鼓勵系統化的創新，使創新成為個人的優先目標，藉以改變員工的心態與行為。而取得巨大成功的海爾公司，其企業文化的核心就是創新，該公司在從家庭式小企業發展成世界級公司的發展過程中，無處不充滿創新，產品開發平均每個工作日開發一個新產品，每天申報二項專利，管理模式上更是不斷創新，兼并、收購、上市、向海外擴張等，不斷有新思路、新舉措，使得海爾公司長盛不衰。公務員之家版權所有

總之，知識管理最大的挑戰在于如何鼓勵員工分享知識，知識分享不是一個可以自行發展的過程，企業必須以新經濟時代要求來塑造新的企業文化才能保持充滿活力，健康向上。

（二）激勵機制

筆者認為，企業要想實現知識共享，必須建立一種類似于市場經濟的合約機制。一個員工愿意把他的知識與人分享，他一定要有回報，這種利益驅動并不是負面的，如果企業只讓員工貢獻，沒有人愿意這樣做，市場經濟很重要的就是在利益驅動下實現這種平等的交換。

如何激勵對知識管理貢獻大的人或部門，不同的企業應該根據自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為：設計激勵制度時，可以把外在、內在甚至是負面的激勵因素結合起來。即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應該注重如何激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面，同時對知識管理不力的人將不給予晉升職務。在這方面，德國西門子公司尤為突出，該公司通過一個質量保證和獎勵計劃（theicnsharenetqualityassuranceandsystem）來激勵員工共享有價值的知識。員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票sharenet”，當“股票”積累到一定程度就可以獲得公司的特別獎勵（設備、資助等）。同時，公司也注重加強員工責任心以及不予提拔那些不共享知識的人，獲得了很好的成果。

（三）實用的信息技術支持

建立健全的知識共享信息網絡是實現知識管理的物質平臺。知識管理it系統是最常用的知識共享工具，它的分類知識功能使用戶能直接獲得所需要的知識而從中受益；它的搜索功能使用戶快速正確地獲取所需的信息與知識；它的協作功能可以快速地為群體合作的任務進行編組、資源分配、分派任務和把握進度，并提供信息和知識共享的平臺?？傊庠诘募夹g手段是實現知識共享的物質保證，適合的知識共享技術平臺是現代化企業在競爭中取勝的必要條件。

但是，技術的先進必須立足于企業的需求，不能一味追求技術和設備的先進性，因為知識管理的成敗更多的是依賴人文管理。信息技術只有通過人的活動或者通過組織的學習，才能真正為企業的競爭優勢做貢獻。因此，對于一個企業來說，找到最適合本企業的技術平臺是非常重要的。

參考文獻：

1.錢軍，周海煒.知識管理案例.東南大學出版社,2003

2.董小英.知識管理提升企業創新能力的研究.2005知識管理&創新高峰論壇，2005