民營危機處理演講稿

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各位領導、黃主席和各位嘉賓。

我們看到發展的時候，首先看到的是風險，其實我認為，對于我自己來說，在04年以前，包括我個人的主要精力，更多的是放在發展上，抓住機會，04年可以說是民營經濟的年，我們感受到，04年是體檢年，我們最重要的工作是將我們的財務進行審計，包括將我們的財務資料公開化，從而得到方方面面的信任，不少的企業說，我的財務狀況現在沒有辦法公開透明，否則會死得更快。資料公開不是解決風險的根本的問題，要將風險控制在起初的時候，如何控制，如何控制風險，我認為最重要的是人的心態的問題，我們的行為模式對我們的價值觀來說是有影響的，有什么樣的價值觀就有什么樣的行為模式和結果。企業是社會各種關系的綜合，你有什么樣的價值觀就會如何處理社會的關系。如果不正確的處理好，就會積累很多的風險。

民營企業要增長，根本的問題是要重視自身存在的問題，要敢于面對自身的問題，才可以提升自己從一個企業的運轉來說都存在冒險主義在里面，如果你的資金足夠多的話，你是不會輸的，總是會贏的，這是一個基本的原理，但是不行的是，你的資金總會用光的，企業的經營也是這樣的，不能說，十年、二十年后，我的企業是好的，所以你要無限制的支持我們，所以要維持短期的利益和長期發展的問題，有限的資源如何利用的問題，是很關鍵的。長期的業務和短期的風險要有一個比例，長期的業務的比例要達到70％以上，要拿出30％的資金進行風險性的嘗試，如果這個比例搞錯了，對于未來的發展是很重要的，如果搞錯了就難翻身了。

民營企業如何處理好多元和專業的問題，不少的民營企業都在多元化的經營，這本是沒有錯，你是做一個還是多元的經營，問題是是否善于進行多元的經營，是否有能力經營多元的公司，作為一個多元的公司，有哪些的問題，你做多元的問題是可以的，但是多元是否做得比別人強，例如復興集團來說，我們進入地產的時候是從很小的規模作起的，但是這些年我們在專有品牌方面有所提升，所以我們在香港上市，國際資本也是認同的，這說明經濟上經歷了良性的循環，整個集團如果做多元化的投資，要有多元化的結構和多元化企業的文化和能力。而且要做得非常專業。

我們還要處理內涵的增長和外因的發展，我們要增長，要發展，這是不容置疑的，但是我們在跑馬圈地的同時，一定要將地種好，如果民營經濟長期停留在跑馬圈地，沒有能力將地種好的話，那么你的地遲早要交出來，所以我們要培養，將自己的每一塊已有的土地，精耕細作，做好的問題。在這一點上，我們還是值得自豪的，最重要的就是在做南鋼的時候，當時的產能只有200萬，而且是中低的鋼材，這些年我們在產品上提升了，我們在規模上擴大了，我們在效率上提高了。前幾年大家都賺錢的時候，看不出南鋼的競爭力，當這幾年經濟狀況不好的時候，就看出了南鋼的競爭力，我們現在還是可以盈利的，所以不但要跑馬圈地，還要種好地。

我們要處理好自己做大做強的問題，有的企業宣稱說我們是太大了，不會死的，但還是死了。有的企業有錯覺，覺得我足夠大，有問題政府會救我的，從做民營企業的第一天開始，大家要清醒，對自己的每一個決策負責，每一個決策都要表現在經營結果上。我選擇，我負責，這就是民營企業的風格，這里面還有一個價值觀的問題，我們所做的一切，都是為社會創造價值。這樣做每一個決定的時候，不是簡單的將東西堆積在一起。

還要解決快與慢的問題，什么時候快，什么時候慢，環境好的時候，要快一點，不好的時候，要慢一點，自己要知道自己的家底和自己的負債能力，人才狀況。我們是民營企業的負責人，我們在價值上要深挖潛力，要知道自己的發動機是什么，如果在這些方面沒有一個清楚的了解，只是想不斷的加快，很有可能有一天就會撞車，我認為我們80％的問題，不是太慢的問題，我們80％的問題是太快的問題，在中國有太多的機會，有太多的沖動，有太多的事情，包括我自己在內，都是充滿了激情。所以如何解決快和慢的問題，就是我們生和死的問題。進和退的問題，進比較容易，退比較難。中國人是充滿智慧的，經常說舍得，但是舍比較容易，得比較難。去年我們在環境變化的情況下，我們也賣掉了一些東西，包括出售了一些資產，回籠了一些資金。

還有我們要懂得和大家分享，例如我們的上市，03年的時候復興醫藥發行了可轉債，04年我們在香港上市，募集了17億港幣，當時的價格與我們的理想價格是有差距的，但是如果不懂得和別人分享，就不可能有更多的人支持你。還有一個更重要的是，當公司發展到有問題的時候，要敢于“賣”，手上如果有合適的現金就不要賣，我最近看到一些民營企業跟我探討這個問題的時候，我說如果你認為是好的東西，要你說服別人是做不到的，否則你就不會賣，在溝通的過程中該賣的就要賣，這也是我們要處理的問題。

處理好與政府、官員的問題。一方面我認為與政府的關系不能太軟也不能太硬，不能太軟就是要與政府有良好的溝通，沒有政府的支持，民營企業不能有很好的發展。不能太硬就是我們不能用非法的手段，保持太好的關系。因為，你用這種手段的話，你的企業是很脆弱的，你如何經營起來的，就會怎么倒下去的。不能過于太軟，政府的利益和政府的利益角度是不同的，你的決定，不能因為省長跟我說的，他不會讓我虧的，省長的角度是認為你的發展是符合社會發展的，你是否賺錢是你企業家的問題。

例如美國一個企業家，本來想蓋18層樓，一個領導來的就變了28、38、78層，本來18層是不會死的，但是78層一定會死的，不能怪領導的，這說明我們要自己做決策，這要清晰的把握好。還要處理好企業和資本市場、銀行之間的關系問題。

得道者多助，失道者寡助。我們得到第一筆銀行貸款的時候，要有原則，任何與我們有貸款的原則，可以公開任何的資料，要透明。企業還是立足于自己的現金流，你一定要做有利潤的現金流和有現金流的利潤。這是我們的生存之本。我們還要多渠道的發展，我們一味的靠著銀行，尤其是中國的銀行體系不健全，大部分的資金是短期融資比較多，如何加大資本的融資和股權的融資，這對于民營企業來說，這涉及到心態的問題，因為涉及到分享的問題，我認為要與別人分享，才可以得到更多的幫助。

還要處理好股東之間、股東和經營層的關系，復興集團13年五個股東一直榮辱與共，最近整個集團推出一本書，就是《贏》，這本書為什么推薦給大家，就是企業之間和股東之間的溝通，所以我認為坦誠是最重要的，大家不要互相猜忌，如果13年我們五個人分幾次家，每次分家都會停滯不前，就不會有13年的發展，所以我很感謝股東對我的支持。所以我有感恩之心，感恩社會各界對我們的支持，如果有這樣的感恩之心，就會很好的和社會處理好各種各樣的關系，大家也會多支持你。首先要建立起良好的公司結構。最怕的是，明著我跟你說，什么利益都不要，暗地里想要的很多，這樣的公司，就沒有時間和精力放在管理和經營上。

我們都是老板，很多的時候要職業經理人為我們做，還要監督職業經理人，這是很關鍵的，很多的風險就是因為沒有處理好這種關系而產生的。如果要比較，一定要用職業經理人，所以要充分信任別人，同時也要監督職業經理人，如果少了任何一面，企業都無法發展，都會存在風險。

企業的一個價值，根本上來說，除了為股東、社會創造價值外，我們的基礎是要為客戶創造價值，要為員工創造價值，我認為應該對員工好一點，這是有回報的，我在公司里面認為，我不要對一個員工說，“我來復興是對復興做貢獻的，我不計較報酬”，我認為這是不對的，我也承受不起。我希望員工說，我做得很努力，我也應該得到我的回報，要讓員工愿意為復興努力和工作。我不希望開除員工增加效率，所以作為民營企業家，從出身的第一天要承擔這種責任，要處理好這樣的關系，要讓各種的價值充分的發揮出來。不好意思占用大家這么多的時間。

如何排出風險，一個企業的核心就是在座的各位，就是我們的心態，為什么做企業，我們要處理好我們的心態和方方面面的關系，就可以防范企業最大的風險。最后有幾句話分享。一、聽老婆的話，意思是，多吃飯、少喝酒、良好的身體是很重要的。二、跟共產黨走，還是要跟政府、社會各界保持良好的心態，要多聽聽社會的聲音。三、為社會創造價值。四、做受人尊敬的民營企業。