當前高校后勤隊伍建設中的問題研討

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一、后勤社會化，歷史與現狀

第一中國高校后勤社會化的緣起，第二高校后勤化的歷史與作用，第三高校后勤改革。高校后勤社會化的緣起。高校后勤社會化改革實際上最早是在1985年，在關于教育體制改革的決定當中第一次提出了高校后勤改革的方向是實行社會化。這一提議已經25年過去了，但是這25年里頭確實是風風雨雨，社會化的進程一波三折，真正作為國家戰略，作為教育部門的一個行政政策的推進，實際上是到1998年年底，當時提出的時候還缺少一些外部動力。到1998年年底的時候，教育部在面向21世紀教育振興行動計劃當中，提出了發展戰略，就是到高等教育入學率要接近15%。當時是非常保守，其實這也是根據美國的經驗，因為美國高等教育大眾化走了30年，從9%到15%，整整走了30年，才到15%。我們從98年開始提出，也很快了，大家感覺速度也很快，但實際上到的時候，我們就實現了入學率15%。所以在高等教育的大眾化的戰略之下，后勤社會化是勢在必行的。所以到1999年的6月，中央國務院召開第三次教育工作會議，有一個中共中央國務院關于深化教育改革全面推進素質教育的決定，這里面正式提出用時間，我國高等教育入學率從9%到15%。6月15號也是在這個會議上，朱镕基總理非常明確提出了要把后勤從學校剝離出來，實行后勤服務管理。

我們是窮國辦教育，面臨一個首要問題是空間的擴大，是意識形態，學生人數提高了，首先解決他的生活問題，原有的資源與人們對高等教育的需求不適應了，國家不拿出這么多錢怎么辦呢？那最好是依靠社會資金來投入，來運作。第二也是希望通過市場化、企業化的方式來盤活高校的發展，促進高等教育的大發展。當時理解的社會化是什么？主要有這么四方面的含義，第一個就是社會承辦模式：后勤社會化是在市場經濟體制下，從校辦解脫出來，由社會辦后勤，讓社會為學校提供有償的專業化的后勤保障服務。第二個就是以市場為導向，對存量資產部分兩權分離，形成企業為主體，為學校提供專門化的后勤服務。第三個就是與社會聯辦。第四個就是政府社會學校聯辦。這四種實際上在我們20多年的后勤社會化當中，其實都出現過。在不同的地區都形成了一定的模式，形成了一定的經驗。

后來提出的市場提供服務、學校自主選擇、政府宏觀調控、行業自律管理、職能部門監管，這幾句話實際是權威的解讀，是我們一個理想的狀態，所以這個是一個遠期，主要解決大眾化，主要原因就是因為我們錢不夠，高等教育資源有限，所以希望通過社會化的方式，來吸引社會資本投入到高等教育，同時盤活原來后勤的存量資產。

后勤社會化改革經歷了三個階段，第一是啟蒙與探索階段（1985年至1998年）。這一階段沒有推進，社會化含義不清，推行后勤部門承包制或經費包干制，就是包干，承包，實施小機關、多實體、大服務。

第二是推進與跨越階段（1999年至）。國務院加大高校后勤改革力度，相繼在上海、武漢、西安、北京連續四次召開后勤社會化改革的專題會議，高校后勤改革得以快速推進。那段時間高校后勤改革是風生水起，轟轟烈烈的階段。在中國高等教育的歷史上，還沒有哪一個專項引起國務院那么大的關注和重視，沒有以國務院的名義來開會議的。而唯一高校后勤，國務院四次召開會議，來大力推進社會化，要解決在大眾化進程當中的一個瓶頸問題。在這一個階段，全國大部分高校組建了校內后勤服務實體，實現了實體與學校行政的相對剝離。第二后勤人事制度實行了老人老辦法、新人新辦法。第三實行了經營權與所有權相分離的模擬企業化運作。這是一個基本特征。

第三是徘徊到迷茫階段（到現在）?，F在依然迷茫。它的基本特征是什么呢？就是消化了前期改革的矛盾，改革的速度減緩了，市場化運作，改革風險增大，政策不到位、政府缺位。開始分化，甚至后退，社會企業撤離，學校動蕩，維權意識不斷增強。而這個問題到今年依然存在。

這就是在徘徊，到以后，其實沒有哪一個重要領導或者教育部的領導，對高校后勤社會化改革做過明確的指示和明確的表達，所以我有一次開玩笑：社會化改革，就看到一個人在那個地方揮舞著大旗，東奔西走。整個高校后勤改革沒有人說話，一直比較沉悶，有一段時間大家也很迷茫，到底怎么辦？

然后物價老是變化，cpi指數老是上漲，老是波動，社會矛盾也越來越尖銳，后勤感覺到壓力很大，也不知道出路何在。

但是經過這三個階段，我們不能否定高校后勤社會化的歷史作用，在中國高等教育的歷史上，高校后勤社會化改革功不可沒。大家知道丁學良博士寫了一本書叫《什么是世界一流大學》，說中國大學是本科生比研究生好，研究生比教員好，食堂比圖書館和實驗室好。中國大學里的那些好食堂跟國外大學的食堂相比，辦的還是挺不錯的。然后他對中國高校的其他問題進一步說了，最不能跟別的國家好大學相比的是，是領導方式、是大學管理體制，那不是量的差別，是質的差別，主要是因為這種管理體制不合理，才導致大學里的真正出色的人很難發揮全部潛力，包括現在為什么人家提出中國建世界一流大學那只是個夢，因為沒有好的大學制度是建不起來的，包括最近在復旦9個學校的校長在那里講中國大學問題的時候，也講到有一個大學校長曾經提出，說我們建世界一流大學，不能夠老跟在西方后面的標準跑，我們自己也應該有自己本土的體系，應該有自己的標準。很多問題是要放到世界的方面去比較，我們后勤也是辦的很不錯的。

我們后勤無論從硬件，還是到質量，確實是挺不錯的。所以這就是我們的一個歷史作用。另外從規模上看，1999年開始，毛入學率每年在遞增，大量的學生人數持續地增加，而且建了很多的高校園區，投入了那么多的資金，使整個高等教育發生了翻天覆地的變化。這一些翻天覆地的變化，如果沒有后勤的支撐，沒有后勤人的辛勤的工作，中國的高等教育不可能有今天這樣的局面。這么個基本判斷，無論是后勤人還是高校的領導，都是應該承認的。這個就是歷史作用

現狀，依然不容樂觀。盡管取得了很大的成就，盡管保證了大眾化的進程，但是現在高校的后勤，叫陷入困境中的高校后勤社會化改革。浙江曾有一個后勤的校長寫了本書，他讓我寫一個序，我當時第一個就是“一個話題由熱轉冷”，究竟原因，大致有四個，1、話題關注的問題已基本解決，不再成為問題。2、話題關注的問題難度太大，一時無法解決，先擱置，等待時機再來解決，3、話題關注的問題本身就是問題。4、有更熱的話題取而代之。以這樣來評判高校后勤，其實這四個方面的原因都有。

第一關注的問題已基本解決。那是政府關注的問題已基本解決了，因為毛入學率達到了，后勤社會化基本的作用已經實現了，好了，可以了。美國要走30年的路我們就走完了，當然就不能說了。第二話題關注的問題難度太大了，因為它涉及到穩定的問題，真正的要市場化，它要體現高等教育公益性的問題。這里頭有很多一時無法解決的問題，這是我們高等教育中國大學首先決定的，先放放再說。第三話題關注的問題本身就是問題，到底怎么社會化，中國應該選擇什么樣的后勤社會化道路，最后的狀態應該是個什么狀態，其實現在還是沒有一致意見的。第四當然有更多的話題，老百姓關注的不是你的吃飯，不是你的住宿，是高等教育質量的問題了。因為老百姓原來說我到大學里面100個里頭是3個，現在100個里頭去80個，那是不是質量不一樣了。所以話題轉移了，有更多的話題了，所以后勤就沒人關注，這也是正常的。

但是在轟轟烈烈的改革以后，后勤自身卻需要去支付改革的成本，需要去理解改革過程中積累的矛盾，需要去承受市場的風浪與考驗。然而，我國高校的后勤社會化一開始就是先天不足，后勤社會和的內涵與外延模糊不清，缺乏前期的理論準備和整體的頂層設計，主流的經濟學家、管理學家們對其缺少關注的興趣，理論與系統設計的缺乏確實成為高校后勤社會化改革的一個重要特征。更為重要的是，這一項龐大復雜而需要系統改革工程，并沒有得到社會其他子系統的配合支撐，改革的外部環境并不成熟，政策不到位，在高校后勤社會化改革運動式的推進，并滿足了招生模式的跨越式發展之后，社會民眾、政府包括高校自身將關注的目光從規模擴大投向了質量提高，高等教育的水平、質量問題成為了新的熱點話題。

這些問題出來了，而后勤問題的重要性并沒有消解，治大國如烹小鮮，影響國家安定，飯勺底下有乾坤，我們承擔了太多的政治責任。當代大學生還是會因為對伙食的不滿而群起走上街頭，會直接影響到社會穩定、發展的大局。我還帶了一份報紙，《中國教育報》是11月24號的，頭版省委副書記大學食堂問菜價，作為新聞故事，講的是西安外國語大學長安校區，其實各個省都有這個情況。還有遼寧政府補貼學校食堂。浙江也出臺了政府補貼學生食堂兩個月，每人每月30塊錢。為什么？菜價上漲，食堂就很困難，經營很困難，價格又不穩定。經常會碰到六部委下達的文件，要穩定食堂價格，每年怎么干，正不正常，其實不正常。就說明我們沒有建立一套機制，沒有建立一套制度。

所以經常隨著社會矛盾的凸顯，后勤老是感到吃緊，所以當后勤校長是很累的，后勤戰線的同志是很累的，有雙重的責任，一個是政治一個是經濟。所以后勤改革當中，對后勤管理人員的素質要求，比高校的其他干部要高。老總既要懂得教育，還要懂得經濟規律，你處長只懂一個規律就可以了，你可以當好教務處處長，但是后勤老總不行，不但要懂得高等教育規律，還要懂得經濟規律，還有經濟和政治的雙重壓力。

那么這個問題的實質在哪里？問題在后勤服務的價格，長期與價值發生了偏離。就是說大家知道服務是有價值的，服務是需要成本的。但是后勤服務的這個價值，這個成本，它轉化為價格，但是在這個價格體系里，價格長期是低于價值。這個是問題的核心所在，就是付出的勞動，付出的服務，得不到應有的價格肯定。

形成了三對基本矛盾。政治責任與經濟責任的矛盾，就是剛才講的要維持穩定。后勤都是跟學校簽訂了經濟責任書，是有經濟指標的，是有經濟責任的。第二是市場運行與市場定價的矛盾，我們已經按照市場運行了，現在的勞動用工，要按照最低工資標準，農民工5金要交納；大綜物質采購，原材料價格，現在都是跟市場接軌的，直接從市場當中采購，是跟市場運行接軌的，但是我們的價格，是計劃定價的，最典型的是什么？我們的住宿費，1200，全國一個價，而且這個價格是總理來定的。后來知道這個價格是上海教科院幾個專家，根據上海當時的數據說1200，這1200到現在就是這個價了。還有食堂的價格，菜價漲了，怎么不能漲啊？所以這就是市場運行于計劃定價的矛盾，這個矛盾非常尖銳。第三是優質服務與成本控制的矛盾?，F在學生、教師，生活條件好了，享受的五星服務也多了，要求后勤業提供這些服務，但是提供這些服務的同時，不愿意付出這么多的成本。自己學校還那么貴，所以最好是免費服務。所以在這個過程當中經常要碰到這個問題，包括后勤到機關各部門去收錢的時候經常收不上來。機關也賴賬，這個情況經常有。這是后勤出現的三個基本矛盾，一個核心問題。

后勤社會改革當中，是有很強的路徑依賴的，如果沒有很好關注它，社會化改革是不會成功的。后勤社會化改革的邏輯化起點在哪里？在于市場化。

首先要市場化，首先高校內部要作為一個市場。這個市場跟外面大市場接不接軌且不論，但首先內部要市場化。其次才是建立一個市場的主題，要企業化。然后才有可能走向社會化，真正搞社會化一定是有這么一個路徑的。不可能平白無故地直接就做到后勤社會化，不可能。所以肯定要通過市場化到企業化，最后走向社會化，一定有這么一個路徑依賴的。市場化我們算算好了，基本測算，現在在校學生是2800多萬，以后是3000萬，10個月，按照全國的平均數來算，月人均消費400塊，就是1200億?，F在高等教育機構，是3200多個，本科院校現在也就千把所，其實這一個市場，光成立1200個集團，就都是億元企業，它的營業額都在億元，也都是大企業了，所以高校這個市場是非常巨大的。

必須要選市場在資源配置中的基礎作用，通過這個看不見的手，最后通過需求、競爭、供給和價格。但是在這一個體系當中，有兩個東西是缺失的，第一競爭，因為沒有完全開放我們的市場，社會企業沒有完全進來，所以現在是競爭缺失的。第二價格，我們不是通過市場定價，所以這兩個是缺失的。這兩個的缺失意味著什么？意味著經濟規律不可能完全在高校后勤社會化改革當中暢通無阻。市場化必然是一個開放的系統，價格與競爭不完全，由此帶來了路徑堵塞。我們的社會化就受到了障礙，所以才造成了今天這樣的局面。為什么我們后來不提了就是這兩個原因。

市場改革，第一個就是產權清晰，最早就是承包，后勤也干過；第二就是私人經濟；第三就是國企改革，最后《物權法》出來，這個就是對產權改革的中國改革的一條路徑。

第二就是價格調節，計劃經濟下，價格是政府規定的，是一個核算符號，在市場經濟條件下價格是由供求關系決定的，它是調節資源配置的一個信號。中國的價格改革實際上也經厲了雙軌制，叫調放結合、先調后放。價格的力量是非常厲害的，看改革開放30年，實際上就是計劃價格體制到市場價格體制的一個轉變。

第三個市場經濟的特點是開放，開放是中國改革的起點，沒有開放就沒有改革，繁榮離不開開放。因為任何一個系統要跟外界進行物質交換，要進行信息交換，首先它得開放，開放了才可能有活力。中國改革開放市場經濟的三個要點，但是在后勤改革當中，我們都缺乏。我們產權是不清晰的，我們的市場是不開放的，我們的價格是計劃的。不具備完全市場化的每一個要素。

第二企業化。在后勤實行企業化過程當中，新的現代企業制度建不起來，產權不清晰。評價整個中國經濟改革的時候，其實經濟改革做了兩件事情，第一件事情就是建立了一個社會主義的市場經濟體系，這一個體系建立起來了；第二件事情緊接著做的是什么？建立了適應這個市場經濟體系的現代企業制度?，F在高校的市場沒有建立起來，現代企業制度也建不起來，產權不可能清晰，所以在這樣的情況之下，后勤社會化，是非常難的。同樣跟中國特色的大學制度，有相當密切的關系。為什么建不起來？我們的教育目標是叫培養接班人與建設者，這是規劃綱要當中重申的。我們的體制是黨委領導下的校長負責制，后勤定位叫非盈利、公益性。這也是中國高校后勤的一個基本特征，非盈利、公益性。

所以在這樣的情況之下，怎么來思考后勤改革，怎么向前推？在現有的情況之下，教育目標、體制、后勤的性質，這些是我們無法改變的。那是不是后勤改革就從此止步了，無所作為了呢？怎么辦？我們可以探索一條中國特色的后勤改革的道路。而這條道路的鑰匙是什么？是服務價格。怎么來定價，如果說后勤新的改革當中，我們的價格能夠符合我們的價值；我們的收費能跟著市場的波動而波動；我們的服務價值能夠得到真正體現，那么改革是能夠往前走的?，F在往前走不了的原因，是因為不能夠跟市場接軌，很多后勤還在虧。不要說非盈利，我們叫零利潤，很多食堂還是要虧的。政府補貼的時候，現在老是跟政府討，能不能建立一個機制很重要。

要穩定，要知道穩定是要成本的，誰為穩定買單？前幾年政府補貼的時候，是后勤在為穩定買單，后勤在承擔。在這個問題上，政府始終是缺位的。學校也這樣，老是討價還價。政府是功利主義的態度，后勤的困難現在也不研究了，也沒人管了。很長一段時間沒人來管這個事情。第二個市場失靈，成本上漲，價格管制，無法調節。所以前幾年后勤改革最大一個特點，叫統籌不兼顧，統籌了什么？統籌了大學和社會的關系，統籌了經濟和政治的關系。但是不兼顧，不兼顧什么？沒有兼顧高校后勤這個利益群體，它的利益沒有兼顧。

二、趨勢與出路

馬克思講：“在將來某個特定的時刻應該做什么？應該馬上做什么，這當然完全取決于人們將不得不在其中活動的那個既定的歷史環境?！蔽覀兒笄诟母飳砀墒裁?？我們先也處在一個所處的特定的歷史環境。

我們非常高興地看到，在國家教育改革發展規劃綱要當中，第14條有一句話，“推進高校后勤社會化改革”。這句話實際上是明確了方向，后勤社會化改革的方向，我們必須是要堅定信心，一定要朝這個趨勢走的。目標在哪里？后勤分會在搞一個規劃，搞一個中長期規劃綱要，很擔心不要自娛自樂，要避免后勤自言自語、自說自聽的狀態，要落實到整個政策當中去。

中國的高等教育，未來的發展也是做兩件事情：建立與市場經濟相同適應的中國高等教育市場體系，現在慢慢在形成了。第二建立現代大學制度。在這個現代大學制度里，后勤社會化改革，后勤的是一個很重要的中國現代大學制度構成的一個部分，不能忽視它。

為什么要堅持這樣的趨勢？后勤社會化有三條：1、趨勢：國際經驗；2、信念：基業常青；3、出路：共同治理。我看歐美的教育體系就是我們明天要走的路?，F在的是美國教育，基本在朝那個方向在走。所以他們現在后勤的狀態，其實就是我們未來要走的，要朝前進的一個方向。從這個角度去看，認識歷史、過去和現在，端點連起來再往前延伸，那就是我們未來要走的路。

這里頭的經驗第一個就是市場經濟觀念比較成熟，有償服務較為普及。后勤服務是有價值的，這個價值一定是通過價格要表現出來的，要有償服務。但是我們高校師生的無償服務，包括心理的承受能力相對來講還是欠缺的。而后勤部門跟國外后勤服務的競爭意識，相對來講還是欠缺的。

從市場機制來看，國外具備了后勤社會化的基礎和市場機制。國外從法律、政策、撥款上有的是立法，財政補貼、免稅、低稅的方式，鼓勵社會團體、企業來參與。而我們現在企業全部退出了，這就是我們沒有推動立法，沒有通過財政補貼和減免稅的方式。第二政府對高校后勤進行宏觀調控，不干預經營活動。不像我們直接干預，錢不能超，價格不能漲。第三發達的第三產業高度參與高校后勤服務。人家是社會整個服務體系比較健全，所以學校選擇余地很大，我們現在學校選擇的余地很小。

從管理機制上看，國外高校后勤服務大都與大學相分離，實行企業化管理，但是它的產權是清晰的。它很多都是社會上的專業服務機構，到大學來完成這些任務的。所以學校對于后勤事務基本上不需要太多去管。

運行模式也一樣，人家都是收費，有償服務。從運行經費上看，很多政府是有一些共同投入、撥款、補貼一些運行經費等等，以立法的方式是明確的。這些以后都是我們慢慢需要健全的，需要做的。

第二個要堅定信念，這是一個基業常青的事業。馬克思說一切人類生存的第一個前提，也就是一切歷史的第一個前提。這個前提是：人們為了能夠創造歷史，必須能夠生活，首先就需要吃喝住穿以及其他一些東西。因此第一個歷史活動就是生產滿足這些需要的資料。因此任何歷史觀的第一件事情就是必須注意上述基本事實的全部意義和全部范圍，并給予應有的重視。馬克思這段話其實闡釋了后勤的全部意義。后勤有多重要，后勤有多崇高。這就是馬克思對后勤的一個很重要的評價。

同樣后勤對大學發展很重要，說過：學校的問題主要是校長和教員的問題，大師傅也不好惹，民以食為天，如果學校的食堂辦不好，那學校就不得安寧。

第三個就是在大學里頭少不了后勤這么一個機構。任何一個組織它是有五個構建組成的，學校、學院、基層組織，同時還應該有后勤支持部門和管理支持部門，必須有一個行政系統，也必須一個后勤系統。大學的行政系統永遠是要行政的，去行政化是去那個化而不是去行政。只要有大學的存在，后勤永遠是存在的。后勤事業是基業常青的，一定要堅定這個信念。

對未來，高校后勤實行社會化以后有這么一個標準：1、高校后勤人員已完全專制為社會人；2、國家對高校后勤有一個完整的政策體系；3、學校對后勤服務的需要僅僅處在選擇與購買的位置；4、未來有三種形式：第一種就是自我擴展，以我們現在的基礎，擴展改制，成為社會企業，跟國企改革一樣。第二種就是社會投資或捐資。第三就是政府投資，來辦一些公益性的企業。5、后勤企業同上其他企業一樣成為正常合法的納稅人。

出路在：共同致力。可以探索中國特色的路，走共同治理的道路。目標是建立既遵循市場經濟規律又適應高等教育規律的服務價值體系。它的理論基礎主要是利益相關者分析框架。高校后勤的利益相關者有四個：政府、學校、后勤企業、學生。這叫核心利益相關者，這四個是密切相關的。這四個在對待后勤服務的問題上，價值取向是不一樣的。每個人的心中打的算盤都不一樣。政府要的是什么？穩定。學校除了穩定之外，加了一條，少花錢，要高效。第三個作為企業，企業很簡單，就是賺錢，至少不能虧，同時員工待遇要上去，沒有高薪，沒有錢，吸引不到好的人才。第四個利益相關者是學生，學生很簡單，優質、廉價，甚至最好免費。這四個利益相關者，每個的利益訴求都是不一樣的。在這樣的利益訴求之下，后勤的價格，后勤的服務，永遠處在矛盾的焦點，永遠處在被告席上。大家要有充分的心理準備，要有充分的心理素質，要大度。所以我跟我們后勤企業取了個名字叫容大，就是有容乃大。

要通過一種協商機制大家來共同實現各自的利益目的。所以在這樣的一種思路之下，要建立一種機制，就是政府、學校、企業和消費者四者之間的一種共同治理機制，主要的目的是來協商服務價格。這個價格四者共同協商來確定。如果建立這種機制了，我們的價格體系就形成了，就不需要老是怎么來穩定，不能動。很簡單，在這個價格體系里頭，每個人都應該承擔他自己的責任。比如政府，最近價格漲了，要求穩定，企業說不能穩定，要虧多少，那政府就要為穩定買單了，每人每月貼30塊，然后學校貼多少，企業最后來承擔，包括學生也應該承擔部分成本，然后學生也要協商，學生說這個價格是能夠承受的，也理解。這樣的價格形成了以后，學生一定不會鬧了，現在無非就是怕學生鬧事，通過這樣的機制來確定這樣的價值。

但是在這個協商機制里頭，有幾個技術難點，很重要的一點是誰來代表學生的利益者，就是他的利益者是不是具有權威性，這個是非常重要的。學生要進行民主參與，要加強民主教育，在這個教育當中是很好的方式。現在的教育當中有很大的誤區，說要培養社會的公民，社會的公民是非常缺失的，在現實生活當中，又通過定機制把他們包起來、養起來。不能讓他感到這種風吹草動，這實際上是教育上的一個悖論。有一次我跟學生座談，我就講一個觀點，就是的時候豬肉價格上漲，我說在座的有多少是農民的孩子，請大家舉手，舉起來了，大部分都是農民的孩子。我說豬肉價格的上漲，最后受益是誰？是農民，是你們的父母。這個是需要誰來分擔，消費者？你現在是站在消費者的角度，你也是消費者的一員，來幫你農民增收，來分擔這些成本，你為什么不愿意呢？如果大家都愿意你不愿意，你父母的增收哪里來，農民的致富哪里來?，F在還是讓學生在享受行政化、封閉化、福利化的后勤。這樣的人出去以后，到社會上以后，他有承受能力嗎？這不是教育所要的東西。所以老是說服務育人，在這個點上恰恰是可以進行服務育人的。

美國的高等教育在民主意識的培養上，是做出了非常大貢獻的。在教育當中，民主的教育也非常重要。我現在也一直呼吁對學生要加強民主的教育，讓學生參與到跟民主相關的活動中來，也是一種民主的演練，對于學生的教育能夠起到一個很大的提升。其實教育家陶行知，他也提出：今日的學生就是將來的公民，將來所需要的公民，即今日所應當養成的學生，是要他們有被治的習慣，中國號稱共和國，當然要有能夠共同自治的公民，想有能夠共同自治的公民，必須先有能夠共同自治的學生。但現在我們的學生為什么缺乏這種能力？是整個高校的管理，教育思想出了問題。在后勤當中就是這一點，所以共同治理這種方式，這一個核心問題能夠解決，這種機制它的意義遠不僅僅是對后勤的社會化改革的推進，而且對于整個大學的教育，對整個學生公民意識的培養，是有很大意義的。所以這些事情是可以探索的。

而這個里頭對政府也是有很高要求的，核心相關利益者角色政府要承擔。他是主導者、應該是公共利益的體現者，應該是社會制度的提供者也是市場秩序的維護者。政府應該承擔這樣的角色，但是現在政府是缺位的，沒有起到這些作用。當時在后勤社會化改革的過程中，李嵐清和陳至立講過很多話，對后勤的要求，很有意義。李嵐清99年的時候說，高校后勤改革是一個過程，在這個過程中，各級政府必須在政策上、資金上給予必要的支持，在制定具體政策和措施方面，要站得高、看得遠一些，在可能的范圍內，該給的優惠政策一定要給，該支持的資金一定要支持，盡可能為高校后勤社會化改革創造寬松的外部條件。但是以后我們基本上沒有看到了。

陳至立講了政府統籌主導是推動高校后勤社會化改革的關鍵。必須堅持省、自治區、直轄市和省會、首府城市或高等學校較集中的城市，政府統籌主導、教育行政部門組織實施、學校參加、社會參與、市場引導的做法。99年都提過這些話。但是現在基本上都沒有了，包括的時候，袁貴仁同志也提出后勤服務中的公益性的責任依然在政府和學校。就意味著為穩定的買單，物價上漲的部分，如果不能上漲那就是有一個成本補償機制，政府和學校就應該貼錢。所以這個在高校后勤改革當中，值得關注。這是第二個問題。

三、回到我們的主題，社會化中的后勤人力資源發展

人力資源就是為后勤改革提供保障的，就是為高校提供后勤優質服務提供保障的。后勤人力資源，如果不了解高校后勤改革的問題，不了解高校后勤改革的趨勢，是不可能做好人力資源管理工作的。人事處長不了解專業，怎么可能做好人事工作呢，那只是人事管理。要從人力資源的角度來講，就必須要了解后勤的戰略，后勤的發展趨勢，后勤的特征，才能夠知道應該如何來配置人力資源。

現代人力資源管理的核心任務在于如何把人作為一種活的資源加以利用和開發，同時將人力資源視為是一種企業投入的成本，用投資、收益來衡量人力資源投入和配置給企業帶來的效益。大學之間的競爭關鍵就是人的競爭，就是教師之間的競爭。教授就是一個大學，這是當時美國總統去哥倫比亞大學做講話，他在開學典禮上，對教授講話說各位雇員，話音沒落，教授就站起來了，他說我們不是雇員，教授就是哥倫比亞大學。所以這點很重要。

后勤的競爭力在哪里？也就是靠人，關鍵是靠隊伍。所以不能夠簡單地從人力資源的技術到人力資源的技術。首先要認清方向，要看清楚后勤改革，包括后勤企業是個什么專業，這個是必須要關注的。不要陷到具體事務當中就人力資源管人力資源，管不好的。

要遵循市場化規律。前面已經講到后勤社會化改革是有路徑依賴的，是要從市場化到企業化再到社會化。在這三個路徑當中，其實就是人力資源配置當中需要去遵循的規律。人力資源配置就是要遵循市場化規律、企業和社會化規律。在市場化規律里頭，很重要的就是要強調需求與競爭，什么叫需求？在人力資源配置當中，要充分的了解服務對象，市場的需求。后勤要研究需求，要引導需求，要滿足需求。所謂研究需求，就是要研究服務對象的那個學校、那個師生的需求是什么。這個要求是很高的，要了解你的對象，要了解你的學校發展，需要你做什么，對學校的發展戰略，對學校的發展轉型你都不了解，要搞好后勤服務不可能，所以后勤不要完全脫離開學校的主旋律。現在各個學校都在做十二五規劃，后勤的規劃不能夠離開學校的發展規劃，學校的規模、學校的調整、學校的空間布局等等，對后勤服務都會產生很大影響。

有些社會企業做不好高校后勤的原因在哪里？怪食堂，怪公寓管不好，最后教育廳下個文件，要求教員全部住進去，學?；隋X，結果是幫企業去打工去了。收益都是企業收益了，這也是高校里頭的怪現象。原因在哪里？社會企業不了解學生的需求，不了解學生的特點。那怎么做好服務呢？所以要去研究需求。

掌握師生需求動態，就是師生座談會、學校院系走訪、論壇、意見征求、服務熱線、現場征詢等等，通過多種渠道了解師生的需求，這個很重要。第二個要有競爭的姿態，要有競爭的意識。真正市場、完備的市場是開放的，要有危機感。不能說反正壟斷，要看到趨勢。所以人力資源配置一定要樹立后勤管理人員的競爭觀念。后勤一定要有危機和競爭的意識，因為我們必須為后來的開放，為社會化做好準備。當哪一天國家政策說社會化要一推到位的時候，我們的企業準備好了沒有？如果有頭腦，現在就開始為市場化做準備，到那時候的市場競爭能力是很強的，你的企業才真正可以做大。這是要遵循市場化規律。

第二個就是企業化規律?，F在我們還不是真正意義的企業，很多后勤還沒注冊，有些注冊了實際上產權也是不清晰的，也是一個經營公司，很多資本是不注入的。在運行管理上，作為一個企業就是要有投入產出，就是要講成本，要有效益與效率的概念。但是我們的企業所存在的大學環境，對企業而言是一個非常不利的環境。因為大學的組織特性是比較散漫的，大學里的很多東西是沒有相關性的，是一個松散的組織結構，效率很低，民主化程度相對來講比其他組織要高。而企業不是，企業是要強調一個效益和效率的組織。它必須有嚴密的結構，高效的運轉，所以對管理者的要求，要有企業管理的理念和基本素質和素養。

第三要遵循社會化規律。開放了，那就要有開放的意識，這個市場一打開后，你可以跟其他企業在校內市場競爭，你也可以走上社會市場去競爭。所以一定要有開放的意識，要有開放的心態，同時要有比較強的法制意識。市場經濟是個法制經濟，在校內還可以用校規、校內的一些制度來保護，但是真正社會化了以后，就得納入到整個社會經濟體制、法制體制當中來運行。后勤人力資源管理要遵循市場化、企業化、社會化的規律。

作為人力資源主要是三方面：第一就是使用，在使用的環境上怎么去抓好聘任與激勵；第二培養：選拔與培訓；第三熏陶：文化與儀式。要做好這些工作，首先是需要有一個專門的組織架構，要有個專業的部門，人力資源這個專業部門。

在工作思路當中，主要是三個管理：科學管理、規范管理和民主管理。還有四項工程：素質、質量、文化、民生工程。這后面幾項工程，跟人力資源都有關系，實際上就是人力資源開發的過程。下面圍繞著剛才提出的三個環節，提一些想法。

第一，使用。使用就是崗位設計，就是把每一個人用到合適的位置上去。愛因斯坦有一句話，當時有人邀請他去做總指揮，愛因斯坦說我是一個科學家，不善于做那些大的調動，所以寶貝放錯了地方就成廢物了。從使用的角度來講，就是用人所長，就是合理的崗位設計。聘任制主要是什么？聘任制主要的一個前提叫科學施崗，崗位設置不科學，人再怎么使用，都無法體現出合理的效應。所以我們要研究什么？把組織的戰略、目標、任務分解到各個崗位當中去，要非常明確，來實施崗位職責。通過科學的崗位設置，再聘請合適的人，人盡其才，用人所長，是首先一個關鍵。但是現在的問題是，后勤跟其他企業不一樣，后勤現在普遍的是農民工很多，有些學校特別是高等教育大學化叫土地征用工、農民工。這個是現在人力資源管理當中，非常頭痛的一個部分。學歷低，沒有一技之長，但是這些人都在面向學生，后勤再怎么管理，有再好的理念，有再好的制度，最后服務輸出的那一段，就是農民工。這些農民工直接面向學生，管理、清衛、打飯，最后那一層沒有到位，其他的東西全部丟了。前面講的很好，那一勺讓學生不滿意了，那學生對整個都不滿意。所以這支隊伍實際上是人力資源管理當中一個非常重要的隊伍。

在后勤人力資源當中一般是三類人，有一批全民制身份編制人員，叫正式工，也就是老人?，F在有很多的老人也是很頭痛的，現在的老人很多基本也不干活了，做工頭了?，F在是聘一個老人可以聘五個臨時工，但這里頭有一個東西，浙江工業大學當時是把學校作為一個蓄水池，就是很多學校分流的哪些人，全部到后勤來，然后讓后勤把這部分人養著，就是犧牲了后勤的一部分的效益。這是一個學校的責任，也是一種歷史使命，必須要的。

第二部分人是聘用有學歷和專長的技術人員，一般實行的是人事制，這是近幾年新進的大學生，一批高職院校的，這都是在第二類的。第三類就是勞務公司輸出的人員，大部分是服務人員，就是聘用的一些臨時工。

那這三支隊伍，看到一個統計，底的時候全國高校后勤系統，本科以上學歷人員不足20%，高職稱人員不足10%，非職業編制員工占80%。

這一支隊伍當中，特別是對于農民工的這支隊伍，一個是需求、激勵，第二個就是人文關懷。對這樣的人去講大道理，講革命理想，想事業留人，都不起作用，因為這些人很簡單，就是來養家糊口的，就是來打工謀生的。所以完全是要靠對教師一樣，說要自我實現、要遠大理想、遠大報復，整天給這些人講，要不要講？要講，但是不是主要的。要了解他們的需求，是來養家糊口的，希望更多的勞動來獲得更多的收入?，F在很遺憾，原來農民工工作積極性很高，多加班沒有問題，現在上幾班也沒有問題，現在勞動法來了以后限制了。但是，現在在后勤管理當中，很大的一個問題，是他們的待遇太低，我們的服務價格體系沒有形成，全程核算體系沒有形成。

其實真正要提高這支隊伍的素質，真正要競爭地選一些好一點的人，就是要提高工資待遇。最近有專家提出，說農民工的待遇會大幅度提高，叫勞動力市場，農民工薪資將持續上漲，這對后勤不是好消息。對現在這樣的服務價格體系之下，這個持續的上漲，后勤是承受不了的。所以對這些人需要從勞動薪酬的角度，加強對他們的激勵，這個是主要渠道。怎么辦？還是要形成一種服務價格的體系。把勞動力成本作為共同治理協商的一個內容，才有可能提高農民工的待遇，否則不可能。第二個很重要的是對這些人要進行人文關懷，要得到尊重，同時要關心他們的需求。后勤首先要做這項工作，得到學生和教師們對我們員工更多的尊重，更多的理解。另外就是搞民生工程，每年要劃出一筆錢對這些要給予保障，對家庭困難的員工，要有補償、補貼，然后要有探望的制度，要搞民生工程。同時，充分發揮他們的民主的作用，建立職工代表大會制度，讓他們人也參與到民主決策當中來，在政治上給予重視和待遇。另外，要進行體檢，要建立職工之家，要豐富業余生活。在一些重大節日，一定要想到他們，比如像中秋，要組織活動，讓他們感受到家的溫暖。還有一個就是留守兒童，需要給他們關懷，包括留守兒童的成長關愛行動，親子電話，有多少時間可以給他的小孩通話等等，還包括兒童節的慰問等等。對他們要多一點人文關懷，也是人力資源發展當中，要關心的一些內容。

第二、培養，選拔與培訓。這三支隊伍：管理、技術、服務，要分層次、分類別的進行選拔與培養。這很重要。從目前浙工大容大集團看，員工是1322人，其中外聘的員工占總數的83%。管理人員當中，本科比例是比較高的，已經達到73.5%。在技術人員當中比例比較低，本科以上才4.1%，初中以下62.5%。普通工就是服務人員，初中以下占了73.4%，本科以上占3.9%。整個隊伍結構的狀況，學歷層次是非常低的，年齡相對來講是比較年輕的。

針對這樣的情況，我們要分類、分層次，要進行重點工程，加大投入，要利用職工學校，利用大學本身所在的一個環境，加強這支隊伍建設。我們也做了一些事情：一個是叫做管理隊伍知識型，每年派中心主任們，叫訪問學者，每年有一次機會一個禮拜到半個月，專門待在學校去學。每年堅持，容大的中心主任、管理人員每年有一次機會到國內的一個211大學，去待一個禮拜到半個月，而且就是跟班，就是學?；貋硪院笠涣?，要寫文章，你到底收獲了什么，對工作有什么幫助。這個實際上效果非常好，現在這支隊伍很強，就是世面也見的多了，看了也多了，也善于研究，效果也很好。另外一個就是多形式的培訓學習、拓展。包括培訓、講課等等。我們搞了一個技術隊伍叫131人才工程，基層隊伍怎么樣培養一些骨干，培養一些領軍人物，帶動一支技術隊伍不斷成長，不斷進行技術改造，不斷進行技術比武等等，就是10個技術領軍人物，30個技術骨干，還有100個技術人才。對這些人都是有計劃、有重點地培訓，而且有補貼。就像我們的總廚師長在省內整個餐飲領域比武，好幾次都是拿金牌的。像這些人，實際上現在也是外聘員工，一直留在我們那個地方，是靠氛圍留人。到目前為止是聘到了4名。還有一個就是基層隊伍奉獻型。這三支隊伍在培訓當中，是不同的層次，不同的類別，都加以培訓。還搞一些全方位的技能比武，每年有一些活動。學習和培訓，提升團隊競爭力，以超市為例，他們也做的非常好，專門到清華、北大一些超市參觀，很重要的是經常參加一些商專部搞的培訓班，有機會去出去學習。還有法律知識，普及法律知識，員工的法律基本知識培訓。他們怎么維權，包括一些基本的法律。我們在培訓方面共享了杭州市政府的資源，杭州市政府發放教育培訓消費券，對員工進行技術訓練等等。

關鍵是投入，前，就明確容大集團每年培訓支出不少于30萬，一定要用到。有幾年這個錢沒用完，我說這是你們工作沒做好，這些錢的投入，是值得的。這些錢包括對農民工，哪怕以后跳槽了，以后回鄉了，他在我們這里學到了一技之長，也是對社會的一個貢獻，也是我們承擔的社會責任。對農民工要投入。對干部要培養。一定要對我們的員工好，一定要關懷他們，這是做好服務工作很重要的一條。學校的所有職能部門、教師、學生一定要關心、尊重后勤人。

第三，熏陶，文化與儀式。好的環境的熏陶，文化的熏陶，是非常重要的。要強調文化，要講企業文化，要舉行一定的儀式。關于文化的意義，大家很清楚，中西文化差距很大，地域文化差距很大，比如北方人和南方人，比如說杭州山水和桂林山水是不一樣的，西湖出了白娘子，漓江出了劉三姐，這對人的影響是非常大的。比如校園文化，就是思維方式，思維方式培養出來的學生就是不一樣的。文化的意義對一個人的熏陶是非常大的，所以后勤集團應該關注企業文化。企業文化實際上要回答這幾個核心問題：第一如何看待顧客？怎么看待你的服務對象，就是要去研究消費者的需求。第二如何看待員工？怎么對待員工，員工在整個企業當中的地位要明確。第三如何考慮對社會和環境的責任？對學校、企業你的責任是什么。第四如何考慮合作與競爭。第五如何認識成本和利潤等等，這樣價值體系建設起來了，企業精神就建立起來了。浙工大后勤集團就是有容乃大，就是能吃虧，能任勞更能任怨，不但要任勞還要任怨。這就是一種企業精神，培養了容大特別勤勞、特別厚道，特別能任勞任怨的作風，是跟企業的核心競爭力是有關系的。

在企業文化體系建設當中，包括企業的環境，包括價值觀，包括英雄人物、禮節和離異、文化網絡等等，都得去考慮。讓我們在這個環境當中，員工每天都能夠感受到，能夠得到熏陶。還有有些禮節和儀式是不可缺少的，有些該搞的儀式還是要搞的，還有包括網絡等等。

在容大集團，一個是廣告的定位語做出來了，成為了校園的精品項目。第二個有一個標徽，當時專門叫中央美院的專家樹了頭牛，就是俯首甘為孺子牛。還有視覺識別手冊，每年經常有文藝晚會、多彩的文體活動。校長、書記和學校幾大職能部門，兄弟院校都來參加，都來看，這是我們的一個品牌，而且員工也都很期待，忙碌了一年了，歡聚一下。這些東西，在整個文化氛圍當中，還是應該搞的。

還有就是應該加強理論學習。我們出了這么些書，公開出版的，就是講服務的價值，講后勤服務的，研究后勤服務的，如：《科學精神和人文精神的理論與實踐》、《感悟服務——高校后勤管理案例分析》、《風雨征程——浙江高校后勤改革30年》，還有一本《服務育人——高校后勤服務育人的理論與實踐》。這些都是我們后勤的，主要是中心主任以上的同志們每年的研究，每年一個主題，每年研究的一個成果。在我們浙江工業大學，說哪一個單位，哪一個部門對工作的研究出這么多成果也是很少的。在工作中研究，在研究中提高。后勤實際有很多的東西可以研究，有很多題目可以研究，因為我們現在碰到了很多困境，很多的現實問題，大家共同來思考，這才是對隊伍的一種鍛煉。這些人很注重學習，這也是文化的一種氛圍，也是品牌的提升。