關于公路養管體制的思考

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五省市管養體制的幾個特點。通過我們對五省市管養工作的考察，我們發現，他們的管養體制與河北省的體制存在著明顯的差別，主要有以下幾個方面：

——管理機構規格高

北京、貴州、云南三省(市)公路局為副廳級單位，局內設的處室為處級(貴州省的副處級)，主管全省公路的建設、養護與管理工作。北京市、江蘇省公路局還負責養路費征收工作。大部分省公路局都在按“一省一局，一路一公司”的方向在改革。

五省市的地、市、州公路主管部門都是正處級單位，縣公路局都是正科級單位。貴州、北京、云南的市級公路局是省公路局的下屬單位；縣公路局是市公路局的下屬單位。山東的市公路局是市政府的一個部門，由省公路局直接撥付建設、養護資金，市公路局長人選征求省局意見。江蘇省的市公路處是市政府二級局，歸市交通局業務指導。這些省所有縣公路局(分局、處)都是市公路局(分局、處)的下屬單位。這樣的體制，省局對市局、市局對縣局都便于管理，養護資金不外流，可以做到令行禁止。不管人事權在省還是在地(市)，地(市)政府(行署)都把地(市)公路局看作自己的一個部門參加會議，布置工作，有問題政府出面協調，還以政府的名譽為公路養護與管理工作出臺了若干規定和辦法，公路局與政府之間的關系相當融洽。

——實行縱向管理

被考查的五省市，都實行資金直接拔付。省公路局將養護資金直接拔付給市公路局，市公路局直接將資金拔給縣公路局，沒有任何中間環節，保證了資金及時、足額到位。

(一)提高人員素質，避免人員膨脹

貴州、云南、北京三省人、財、物都實行縱向管理，統一安排人事，基本避免了地方在人事調動與人員安排上的干預，控制了人員超編。北京市公路局管養公路5200公里，養護職工僅2000多人，平均每2．5公里配備一名養路下—江蘇省公路局列養公路2．5萬公里，現有養路職工12500人(三分之二是建勤工)，平均每2公里配一名養路工。由于人手少，養護成本也大大降低。

(二)實施公司化管理，降低養護成本

以云南省為例，他們運用內部市場競爭來刺激、調整養護事業的發展，推行公司化管理模式，收到了良好的效果。

首先，養護工程實行內部招投標。10公里以上的大修工程在全省公路系統范圍內招標，10公里以下的工程在地(州、市)范圍內招標，并且實施第三方監理，不但打破了地方壟斷，而且降低了養護工程造價，提高了工程質量。1998年，云南省通過內部招投標，節省養護工程資金4000多萬元。

其次，小修保養實行議標，公路局根據以往的資金基數對總段撥款，總段對公路段的小修保養經費實行議標的形式確定，段對道班的養護實行招標合同管理。1998年全省壓縮非生產性開支達1500多萬元。

第三，干部管理引入競爭機制。公路段長由全體職工選舉后由組織認命，總段長及各級管理干部實行競爭上崗，優化組合，并規定壓縮機關工作人員15％，分別從事其他工作或下崗。

(三)發揮規模效益

由于人、財、物都上收到省公路局，從而使內部調度更加靈活，整體實力得到增強。這不僅使他們在對外承攬工程中，充分發揮整體實力，增強競爭力，而且能夠對成本高而使用頻率較低的設備在全省范圍內調度，避免了養護設備閑置，提高了設備使用率。同時也減少了系統內重復采購相同養護設備帶來的資金壓力。

——體制改革帶來的變化

以貴州省為例，公路養護體制上收與下放產生了兩種截然不同的效果。1994年為了借助地方資金，調動地方積極性，改條條管理為塊塊管理。

效果卻相反，機構膨脹、人員增加、公路養護資金幾乎全部被擠占、公路路況迅速下骨的現象日趨嚴重。1996年，同志視查貴州，對貴州省的公路養護給予‘歷批評。為了改變這一現狀，貴州省委、省政府經過組織考察論證后于1997年4月下發了“關于改進公路養護體制的通知”，決定恢復人、財、物條條須導的養護管理體制。

體制改革以后，貴州省公路局制定了一系列措施，加大養護與管理力度，超齡路由1996年的80％下降為1998年的68％，公路路況發生了巨大變化通行能力與行駛質量顯著提高，支持了經濟建設，受到社會各界的普遍贊譽?！?/p>