構建和諧電信調研報告

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提綱

人是企業的核心，構建和諧企業，要求企業人與人之間的和諧。

一、員工思想動態中影響和諧企業構建的因素

（一）改革過程中的利益調整，部分員工心理失衡，工作積極性不高。（二）無法適應快速變革，部分員工情緒上悲觀失望，工作熱情不高。（三）職業發展空間不足，部分員工惰性滋生，工作進取心不足。（四）自身競爭力低，部分一線員工自暴自棄，工作自信心不強。（五）契約關系松散，勞務派遣工企業歸屬感不強。

二、以人為本構建和諧企業

（一）健全權益保障體系，滿足員工物質利益需求，奠定和諧企業的物質基礎。（二）建立有效溝通機制，滿足員工民主管理需求，夯實和諧企業的管理基礎。（三）科學規劃職業生涯，滿足員工職業發展需求，實現員工個人與企業共同和諧發展。（四）構筑有效激勵機制，滿足員工價值體現需求，激發和諧企業的內部活力。（五）完善教育培訓機制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程。（六）進一步建立健全人員的流動和退出渠道，滿足員工隊伍新陳代謝的需要，構建企業和諧的用工氛圍。（七）發揮企業文化的凝聚力量，滿足員工精神理想需求，構筑和諧企業的文化基礎。

人是企業的核心，構建和諧企業，首先要求企業人與人之間的和諧。近年來，在經歷了企業上市和流程重組，現在又面臨戰略轉型的不斷變革中，中國電信的企業組織架構、內部權利、利益分配出現了較大調整與變化，員工固有的思維模式、行為定式正在打破。自身利益的變化必然引發思想情緒的波動，員工與企業之間出現了一些非良性的因素,對和諧企業的構建產生了不利影響。“家和萬事興”，電信企業只有實現內部和諧，形成人與人、人與企業、人與社會的良性互動，才能進一步優化生產經營關系，激發勞動者活力，最終解放生產力，保持企業基業長青。

一、員工思想動態中影響和諧企業構建的因素

目前電信員工總的思想狀況是積極向上、奮發進取的，員工普遍高度關注企業的生存與發展，關心企業的收入與效益。95%的員工具有強烈的市場意識、競爭意識、危機意識，但也存在一些思想上的顧慮和偏差，如果不能得到有效引導和扭轉，將會影響到企業的內部穩定和健康發展，影響和諧企業的構建。

（一）改革過程中的利益調整，部分員工心理失衡，工作積極性不高。任何改革都是以犧牲一部分人的既得利益為代價的。而對于改革，員工常常抱有良好愿望和樂觀情緒去滿懷信心的期待，這種期待的心理導致員工對改革的艱巨性、復雜性尤其是所需付出的代價缺乏事前的認識和心理準備，一旦改革的結果與期待的結果不相符時，就會產生思想上的波動與情緒上的失望。企業上市和流程重組后，給企業的生存與員工的利益帶來了前所未有的壓力和挑戰，特別是薪酬制度的調整，競爭上崗，按崗定薪，沖擊了相當一部分人的利益。如中老年職工，認為自己為企業貢獻一輩子，現在和年輕人一樣要去競爭崗位，拿和年輕人一樣的崗位工資，而且還面臨知識老化、技能考核、競爭上崗等現實壓力，因此變得忿忿不平、患得患失，認為企業不考慮他們的貢獻，對待他們不公平。有技術、有學歷的年輕人認為企業到處是中老年同志占據了崗位，自己雖是企業的技術骨干，做的事情多，拿的工資少，福利方面與老同志相比更是吃了虧，與其他IT等高技術含量企業比，同等年齡，同等學歷，同等技術，自己遠不能相比。這些心理失衡，不僅直接影響到員工對改革的認同與支持，而且直接影響到他們的工作熱情與態度。

（二）無法適應快速變革，部分員工情緒上悲觀失望，工作熱情不高。近幾年，中國電信變革頻繁，隨著企業對員工在素質、知識、技能等方面提出越來越高的要求，相當一部分員工感到了工作中的巨大壓力，這說明相當一部分員工在快速的變化和全方位的變革中無法跟上節奏，這些員工已經習慣了過去的工作崗位和工作模式，滿足于已有的知識技能，一旦發生調整，就覺到這些變化太大了，太快了，感覺危機四伏，變得無可適從，對自己的工作能力和知識儲備產生懷疑。如有的員工面對流程重組惶恐不安，擔心自己“位置”不?；虮黄髽I淘汰；有的員工面對企業組織的崗位招聘，或自卑，或認為是內定的，還沒參加應聘就自我否定，失去了很多機會。這種悲觀失望情緒的存在，在很大程度上影響到企業的斗志，影響企業整體戰斗力的發揮。

（三）職業發展空間不足，部分員工惰性滋生，工作進取心不足。對中國電信企業的員工來說，衣食住行這樣基本的需求已經不再成為問題，他們更關注自己事業的發展和個人價值的實現。盡管隨著電信改革的不斷深化，企業內部加快了人事、勞動、分配三項制度改革，分別建立了管理、技術、營銷人員的職業發展通道，但僧多粥少，絕大部分人一輩子都是普通員工，一部分人因此而產生了“混”的思想，不思進取，知識老化，技能退化。另一方面，在用工體制上也存在不盡合理的因素，比如一個大學生在某一崗位上一干就是二十年，崗位的單一性和重復性使他們不能最大限度發揮自身特長和才華，他們覺得自己是在一個凝固的空間里工作，看不到職業發展的希望，日長月久，就失去了工作的激情和學習的熱情，年輕一點想著跳槽，年老一點得過且過，工作懶散。

（四）自身競爭力低，部分一線員工自暴自棄，工作自信心不強。在電信企業，一線員工占到了員工總數的60%。這一部分人學歷層次相對較低，接受新事物、學習新知識的能力相對較差，他們經歷了八十年代的創業，九十年代的輝煌，現在面臨21世紀的變革。改革是為了進一步解放和發展生產力，改革的結果中必然會出現優勝劣汰。相對而言，這些一線員工，在崗位競爭中，他們處于劣勢；在薪酬調整中，他們原地踏步甚至還要下調；在干部選拔中，他們絕大部分靠邊站；在說不定的哪一天，他們被通知退養或買斷。自身競爭力的不足、前途的渺茫、對生存的擔憂，導致這一部分人沒有目標，自暴自棄，過一天和尚撞一天鐘。

（五）契約關系松散，勞務派遣工企業歸屬感不強。目前勞務派遣工在企業所占比例一般都較高，在有的基層單位已達到百分之五十以上。這部分人可分為三種類型：第一種是大中專畢業生，畢業后沒有找到正式工作，應聘來電信企業工作。第二種是下崗失業的青壯年，通過介紹或應聘來電信工作。第三種是城市周邊無業的青壯年。上述三種類型的職工，都是從事一線工作或體力勞動，他（她）們工資較低，工作較辛苦，生活也較艱辛，而且沒有和電信部門簽訂用工合同，在心理意義上屬于“邊緣人員”，和正式職工存在等級差別，他們的要求往往是增加工資，再就是要求企業一視同仁，能與正式工一樣享受待遇。這些職工有吃苦耐勞的優點，但一旦不如意或是發現待遇高的單位，便會立馬跳槽走人，有的在電信進行培訓，掌握了一定技能后，就跳到競爭企業去了不僅浪費了培訓成本，而且給企業的生產經營工作帶來了很大被動。

二、以人為本構建和諧企業

有人說，一個企業，如果帶走他的員工，留下設備，過不了多久，那里只能是雜草一片；如果帶走設備，留下員工，過不了多久，那里將是另一個生機勃勃的新企業。員工就是企業的一切。當員工得不到理解、尊重和關愛，正常的情感需求和物質要求得不到滿足，感覺不到自己在企業處于當家作主的地位時，聰明才智和創造精神就不能得到有效發揮，企業的生產經營和內部改革就失去了群眾基礎，企業發展和穩定就得不到保障，積極進取、誠信友愛、公平正義、安定有序、協調發展的和諧企業構建就無從談起。要構造和諧企業，迫切要求我們堅持“以人為本”，處理好內部改革與和諧發展的關系，構造員工與企業共同的發展愿景和核心價值觀，建設興旺和美的企業大家庭。

（一）健全權益保障體系，滿足員工物質利益需求，奠定和諧企業的物質基礎。市場經濟條件下，員工的經濟觀念增強，注重實惠，講求個人利益是客觀存在的事實。要構建和諧企業，必須從實際出發，承認、尊重、關心員工的權益保障需求，加強利益關系的教育引導。一方面，要立足當前，著眼長遠，從員工的根本利益出發謀發展、促發展，讓發展的成果惠及全體員工。在實際工作中，要把實現好、維護好員工的利益落到實處，把員工的福利待遇作為企業和諧建設的首要任務來抓，健全養老保險、醫療保險、失業保險等多項保險制度，健全企業互助會制度，建設好“職工之家”，解決困難員工的燃眉之急，豐富員工的業余文化生活，使員工消除工作的后顧之憂。對勞務派遣工和臨時工，要通過改善福利待遇和開展工會“入會”等方式，保障他們的權益，提高這一部分人的工作積極性。另一方面，要引導員工正確認識各種利益關系，自覺擺正個人利益與企業利益的關系，樹立正確的利益觀，防止過分重視物質利益，追求享受，不求貢獻的的不良傾向。

（二）建立有效溝通機制，滿足員工民主管理需求，夯實和諧企業的管理基礎。隨著市場經濟的發展和人們思想文化素質的提高，廣大員工的思想空前活躍，民主意識，參與意識普遍增強，希望對企業的整體經營情況、工作思路及事關員工切身利益的重要政策、決議有充分的知情權、參與權和表決權。所以要構建企業和諧，一個重要的方面就是管理層與員工之間的高度信任與各個層面的有效溝通、互動交流。在建立溝通機制的過程中，要實施三維立體溝通模式，一是要建立管理層與員工的日常溝通機制，如通過設立“總經理信箱”、企務公開電子郵箱、舉行公司領導與員工面對面的溝通座談會制度等，使員工可以暢所欲言，管理層可以釋疑解惑，共同探討企業發展問題、日常管理問題及員工個人發展問題、生活學習問題，對員工提出的意見與建議，及時研究解決，從而使員工真正感受到來自管理層對他們的尊重，極大地激發他們的奉獻熱情，形成凝聚團隊的巨大動力。二是建立部門之間的相互溝通機制。通過各部門之間的相互協調溝通，提升組織執行力，特別是提高各部門在執行過程中解決問題和改進工作質量的整體能力。三是建立員工之間的相互溝通機制。通過在網上設立自由論壇等多種方式，建立員工自由表達思想和意見的快速通道，激發員工的智慧，釋放員工的能量，鼓勵員工坦述公司業務、管理、服務中的弊端與提出好的改進方式，在滿足員工當家作主，參與企業管理的愿望中，提升企業的科學決策能力和整體執行能力。

（三）科學規劃職業生涯，滿足員工職業發展需求，實現員工個人與企業共同和諧發展。每一位員工，尤其是年輕員工，除了關心自己的收入與待遇外，更關心企業給予個人的職業發展空間，只有當他感受到自己有存在價值、受到重視、能才盡其用時，才能激發他們的上進心，穩定員工隊伍。在為員工開展職業生涯規劃時，企業應根據新員工、中年員工和老員工三類人員來進行針對性的設計，新員工一般希望能較快地做出貢獻，想通過在承擔富有挑戰性的工作中迅速地找到自己的位置，要給他們機會和創造空間，使他們能施展自己的才干。中年員工一般能獨擋一面，對于他們，企業要充分信任，大膽地將富有挑戰性的工作和新的工作任務交予他們，要通過提拔晉升，使其職業通路暢順。老年員工處于職業后期階段，退二線和退休問題必然提到議事日程上來。大量事實表明，退二線和退休均可能影響員工的工作熱情，對企業的工作也會產生影響。在這一部分人的職業規劃上，要注意做好細微的思想工作，既要發揮他們經驗豐富的優勢，安排他們到合適的工作崗位，又要對退休等事宜給予細致周到的計劃和管理。在職業生涯設計規劃的具體實施上，企業要首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小，應注意規范化進行，逐步建立員工職業生涯管理機制，建立勞資雙方長期平衡發展的良性運行機制，實現員工個人抱負與企業長遠發展的和諧發展。同時要通過績效考核方式發現員工價值的生命周期。員工價值的生命周期一般為2年，如果某員工上任一個崗位2年有余，通過考核還不能勝任工作，在通常情況下，該員工不會再在此崗位上創造出應有的價值。如果某員工在一個崗位上工作2年且績效考核業績突出，要讓其發揮更大價值，就應早點給他換上有更大責任并有更大權利的崗位，讓他開始新的價值生命周期。如果某員工價值的生命周期到了，企業不給他換崗，時間一久，員工就會逐漸失去拼搏的激情，產生惰性。

（四）構筑有效激勵機制，滿足員工價值體現需求，激發和諧企業的內部活力。對員工而言，工作本身具有激勵力量，特別在解決了溫飽問題之后，員工的工作動力很大一部分來自企業的有效激勵。有效的激勵機制應分為三個部分，一是目標激勵，確定適當的目標，誘發人的動機和行為，調動人的積極性?，F實生活中，每個人除了金錢目標外，還有權力目標或成就目標等。當一個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他就會對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。一個人只有不斷受啟發向高目標追求，才能充分調動其奮發向上的內在動力。二是榮譽激勵，從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，榮譽獎勵是非常有效的精神激勵方法。三是提升激勵。職位的高低影響個人工作情緒與態度，企業中職位低的員工容易沮喪，且經常表現出抗拒心理。提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。事實上，基于分工的需要，企業總有一些職位較低的人員，作為電信企業，應設置一定升遷標準及優先次序，建立升遷機制，做到人事公開、公正而合理并提倡只有崗位之分，無職業貴賤的觀念，使員工樂于從基層工作干起。四是績效評價，要通過在企業倡導“崗位靠競爭、薪酬看績效，績效要考核”的績效考核評價機制，將員工的薪酬、崗位與績效考核結果緊密聯系起來。對考核優者應給予物質或精神上的激勵，對劣者則應熱情幫助，給予其一定改進時間，不能一味地降級降工資，影響員工積極性。五是對核心員工和管理層可以適當采取股票期權等長效激勵手段，通過提高利益的相關性來穩定和激勵企業的這一部分核心人員，提高他們的企業歸屬感和工作熱情。

（五）完善教育培訓機制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業的素質提升工程。面臨知識的快速更新和崗位的激烈競爭，每位員工都有提升自身競爭能力的愿望。競爭能力的提升源自培訓，企業要加大創建學習型企業的力度，把建立一個知識型、學習型的企業作為發展目標，建立一個自給自足、自我控制、自我發展、自我完善的人才培養機制，滿足員工的教育培訓需求。首先，要制定系統的培訓計劃，以增強員工業務學習能力、提高綜合素質水平為中心，建立以崗位培訓為基礎、目標培訓為重點、自我學習為補充的培訓制度。其次是實施“人才工程”，“因材施訓”，注意結合市場變化和競爭態勢，分層次有步驟抓好員工的基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工及時掌握電信新知識、新的營銷和管理方法，推動企業知識快速更新，使員工始終處于知識的最前沿。再次是通過堅持培訓和考核相結合、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的主動性、積極性與實效性，讓員工自覺提高自身專業素質和技能水平。要通過開展各種方式的培訓、自學和工作實踐，營造和諧的學習氛圍，將員工和企業更好地融合在一起，實現企業和員工的共同持續發展。

（六）進一步建立健全人員的流動和退出渠道，滿足員工隊伍新陳代謝的需要，構建企業和諧的用工氛圍。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創造性，都將逐漸喪失對工作的熱情，并影響到企業效率的提高和創新精神的發揮，這種現象稱為疲頓傾向。當前中國電信在人員的流動和退出方面上明顯滯后于其他通信運營商，企業的核心員工或骨干人才因資力淺、崗位不夠等原因無法晉升而人心不穩、工作積極性受挫，老弱病殘或富余人員企業想讓他出去又沒有適當的渠道，因年齡原因退下來的老干部保留了待遇但相當一部分實際上沒有從事或只象征性承擔了很少一部分具體工作，使其他員工的工作任務因此加重，工作積極性也受到影響。這些現象的存在，導致員工隊伍的新陳代謝嚴重不足，外面的優秀人才來不了，企業的關鍵人才留不住，閑置的人員推不走，在崗的人員效率低下，內部的活力明顯不夠。要構筑和諧的用工氛圍，必須從四個方面著手：一是要變身份管理為崗位管理，積極開展競爭上崗、雙向選擇，全面形成能上能下的用人機制。二是要加強人員的內部流動。沒有員工的流動，企業只會是一潭死水，只有人員的流動才能為企業帶來活力和朝氣，可以通過建立企業內部人才市場、內部招聘網、開展崗位交流等形式，來推動員工的合理和正常流動。三是要建立完善人才引進，離崗退養、內部待崗、員工離職等一系列人員的引進和退出機制，擺脫長期困擾企業“想進的人進不來，該出的人出不去，要走的人走不了”的機制障礙。四是要建立與人才選任通道相匹配的退出通道。干部達到退出年齡要正常退出，考察不稱職、考核末位、完不成績效考核目標要提前退出，要努力在企業內部營造與時俱進、“不進則退、不進則下、不進則出”的氛圍，使員工自加壓力，自覺提高素質，增強企業活力。

（七）發揮企業文化的凝聚力量，滿足員工精神理想需求，構筑和諧企業的文化基礎。人總是需要一點精神的。對于一個企業來說，如果沒有科技和人才，一打就倒；而如果沒有精神和文化，則不打自倒。共同的價值觀，能夠使不同的人為了共同的目標走到一起。企業文化在成為企業核心競爭力有力保障的同時，也是構建和諧企業的核心影響因素。對一個和諧的企業而言，必須樹立全體員工認同的價值觀，明確在價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德，讓員工看到努力的方向，才能使員工產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力，激發員工愛崗敬業、奮發上進的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度得以發揮。在企業文化建設上，中國電信已經開展了很多卓有成效的工作，對基層企業，我們要做的就是進一步做好企業文化的落地執行工作，使中國電信企業文化建設綱要和湖南電信十大文化核心理念深入人心并統一思想和行動，真正將員工的理想、個人奮斗目標與企業宗旨、目標、信念等融為一體，使企業成為和諧美好的員工之家。

總之，在電信企業發展改革的背景下，構建和諧企業，關鍵在于以人為本，確保人與人、人與企業之間的和諧。所以，我們要及時掌握員工思想狀況，有的放矢開展工作，使企業和員工產生“諧振”，奏出和諧的音符。