獨家原創:提升企業執行力調研報告

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執行力是建立在一些必要條件基礎之上的，如果沒有這些先決條件就無從談起執行力。而先決條件包含了最基本的三點。

1.管理者自己能夠完成制定決策的職責并制定了正確的決策；

2.管理就是可以氛圍制定決策和執行決策這樣一前一后兩個過程；

3.管理者的職責就是制定決策，而執行決策則是下屬的職責。也只有當這三個先決條件擁有之后才能夠實施所謂的執行力。

企業或部門的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有各層環節中的良好的執行力和執行效果。

在這里我們再來談談如何能提高執行力，執行力在團隊里的作用。也就是假設前面的先決條件都已經成立，而我們現在要做的就是如何去執行，去完成那個目標或者任務。

1.團隊精神是一個意識形態的目標和方向，是虛的無意識的，而執行力是通向這個目標和方向的路徑過程，是實際和感觸并能夠作用到的。企業的執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的整體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度，能充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大的發揮，企業就會實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的執行力。一個執行力強的企業，必然有一支高素質的員工隊伍，而具有高素質員工隊伍的企業或部門，必定是充滿希望的企業或部門。

2.執行力是部門或企業的核心競爭力。而具體到執行力就是要有明確的目標。在工作中，領導者首先需要明確實現的目標。此目標經過科學策劃是切實可行的，并通過努力能夠實現的，只有如此才能保證員工正確地做事，并一步一步接近目標。員工會看到希望，并從工作中得到快樂，從而提高員工工作的積極主動性。提高執行力，如果目標有誤，不能保證員工正確地做事，就會打擊員工的工作積極性，久而久之，企業執行力就會削弱。

3.是要加強檢查和指導。僅有明確的目標、工作熱情和責任心還是遠遠不夠的，管理者要檢查和追蹤其所安排任務的執行情況。執行過程中有無偏差、還存在哪些問題？要不斷地和執行者溝通，尋找解決問題的最有效方法。對不熟悉的流程或需提高技術的執行者要加大培訓的力度，不斷提高執行者的執行能力，保證其能正確地做事。執行者會從執行的過程中得到成長，提高解決問題的能力，從而更有利于提高執行力。

4.是要有效的溝通。事情的發展是千變萬化的，如果沒有有效的溝通，就會產生誤解，甚而相互埋怨，影響到了團隊的合作性。只有有了有效的溝通，才能使大家相互了解，坦誠相見，才能真正了解工作中所存在的問題，才能有利于于問題的解決。

5.培養團隊精神。只有優秀的團隊，其成員的工作激情才會高漲。融洽的人際關系，更有利于員工創造性的發揮。大家形成互助的同時，才具有你追我趕的良好氛圍。工作中好的經驗會共享，遇到的問題會得到大家的共同關注，通過大家的共同努力來使任務得到解決和完成。有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢。

6.定期進行考核與信息反饋。對好的執行者進行獎勵，不斷提高其執行能力。對執行不到位的要幫助其分析原因，找出問題的癥結，幫助其提高執行力?？己瞬⒉皇悄康?，而是為了提高員工的責任感和主人翁意識。作為一名員工要時刻牢記自己是公司的一員，時刻以主人翁的角度看待問題和處理問題。對上面分配的任務要積極主動地去完成，對自己所做的事情負責。對安排的事情不懂的要多問、多想，不能盲從。對一些事情，有好的觀點、方法時，要敢于提出建議，以便事情能夠順利解決。執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解走勢等情況，以趨利避害。

提高執行力就要做到面對困難，勇往直前。唯物辯證法認為，任何事物的發展都是通過從實踐中去理解并得到知識和真理。正確執行公司和部門的指示、指令，不斷解放思想，更新觀念，對內強化現場管理，堅持科學合理地生產，始終走在全局的前列?，F實中我們的差距還很大，所以更加的要求我們務實地完成，更加科學地決策，更加積極主動地努力工作，去創造出新的成績?？傊?，執行力是企業的核心競爭力。面對市場經濟的大潮，我們要想立于不敗之地，就必須要提高執行力，精心打造這一核心競爭力。要達到這一切須注意以下二點：

1.不怕問題，想方設法解決問題，千方百計消滅問題，結果是圓滿完成任務。

2.面對問題，一籌莫展，不思進取，結果是問題依然存在，任務也不會完成。

反思對待問題的兩種選擇和兩個結果，我們會不由自主的問到，同是一項工作，為什么有的人能夠做得很好，有的人卻做不到呢？關鍵是一個思想觀念認識的問題。我們常說，觀念決定思路，思路決定出路。觀念轉、天地寬，觀念的力量是無窮的。一些成功企業也認為，有什么樣的思想觀念，就有什么樣的工作效果。觀念轉變，思想解放具有“核裂變”效應，能夠產生推動發展的不竭動力。只有轉變觀念，解放思想，企業才能始終保持快速發展，才能始終充滿蓬勃旺盛的精力。

執行力實質是一種企業文化——執行力文化，要想有效提高執行力水平，只有把執行力工作提升到企業文化建設的高度，要按照企業文化建設的特性、模式和方法去構建企業的執行力。眾所周知，企業文化建設或者說執行力建設主要有以下特征：設立目標，建立系統；領導重視，從上到下推行；發動員工，全員參與；循序漸進，穩步推進；針對目標，定期督查。了解了執行力建設的特征，我們按照這種特征展開工作。

首先，企業要成立以主要領導為負責人的工作小組，對企業急需解決的執行力問題進行梳理，整理出企業執行力改善的近期、中期、遠期目標，建立執行力規劃體系。

其次，領導要高度重視，帶頭按照企業的執行力要求去做，帶頭進行廣泛宣傳，把這些要求傳遞到中層，再由中層傳遞到員工，一級帶動一級，一級負責一級，從上到下，層層推進。

再次，廣泛發動員工，進行全員大討論，明確每個員工的責任和義務，把執行力要求和每個人的工作結合起來。

再者，要有長期的觀念，執行力不可能一朝一夕就會提高，這是個長期的過程。在執行力建設過程中要按照近期、中期、長期目標進行逐步推進，不可急噪，一步一個腳印，每步都要取得相應的成果。

最后，要根據企業執行力建設目標建立督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執行力提升情況進行獎懲，真正把執行力工作落到實處。

崇尚和諧，體現和諧，致力推進企業的人本文化

和諧文化最核心的內容，就是崇尚和諧理念，體現和諧精神，大力倡導社會和諧和企業和諧的理想信念，堅持和實行互助、合作、團結、穩定、有序的社會準則。和諧企業最大的特征是人的和諧?？倳浽羁讨赋觯骸皥猿忠匀藶楸荆褪且詫崿F人的全面發展，不斷滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，切實保障人民群眾的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民。”員工是企業中最寶貴的財富，也是生產要素中最活躍的因素，如何啟動員工的興奮點，開發員工的創造性，發揮員工的積極作用是構建和諧企業的關鍵環節。制度管理強制人達到最低標準，文化管理引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理能使企業管理達到和諧境界。企業以人為本、傳播人文思想，包含著愛崗敬業、恪盡職守、無私奉獻、崇尚人性、實現自我等多方面的文化精髓，與企業的實際情況相結合，能夠在企業內部形成良好的精神氛圍，以維護員工利益為基礎，以發展推動和諧，以創新推動和諧，以公正求得和諧，以穩定保證和諧。因此，我們在推行文化管理方面，就要把“以人為本”的人本文化作為基本出發點，強化和諧理念，樹立以崇尚和諧、追求和諧為取向的文化精神和價值理念，以和諧的思想認識問題，以和諧的態度對待問題，以和諧的方式處理問題。盡可能滿足員工的物質和精神需求，樹立企業與員工的共同愿景，把企業與員工凝結成為命運共同體；建立起順暢且無障礙的溝通渠道，培養“心相通、情相融、力相合”的團隊精神；開發多種員工價值分流渠道，幫助員工實現自我，努力把和諧基因孕育到員工潛能開發的各個積極因素中，以價值觀驅動其產生強大持續的前進動力。

團結協作，展現愛心，合力倡導愉悅工作的快樂文化

如何才能有效地推進企業轉型，讓員工理解轉型、參與轉型、提升轉型執行力呢？只有在繼承傳統“家”文化的基礎上，以圍繞“提高管理能力”為中心，創造一種“企業與員工和諧發展”的文化氛圍，才能有效降低員工的壓力，消除當前企業與員工的某些對立情緒。在此基礎上，通過企業文化建設的不斷推進，強化員工對企業的認同感和歸屬感，并將為企業努力工作看做是愉悅舒暢之事，最終促使員工自覺地投入到企業的轉型實踐中來。在企業和諧文化建設的實踐中，我們要有這樣的思路：首先，描繪共同的愿景目標。只有描繪出一個企業與員工共同的愿景目標，讓員工感到美好的企業前景，才能提升企業文化對員工的感召力。其次，導入企業的危機感。企業的危機是轉型的重要契機，危機的存在是員工行為改變的有效催化劑。面對環境變化，企業的適時轉型是必然的、無法逃避的，員工只有為適應轉型而改變自己的行為才能與企業未來的發展合拍同步。再次，培育利益共享的價值理念。設計一個強調企業與員工利益共享的價值理念體系，強化員工的企業意識。轉型必然意味著承擔風險和利益的調整，企業要通過構建與員工的利益共同體，使員工安心，并樂于為企業成功轉型而奉獻。企業要營造一個同舟共濟，尊重歷史，尊重員工，領導與員工同心同力、共享榮辱的企業文化氛圍，激發員工的歸屬感和參與意識。西方著名學者馬斯洛說：“音樂家必須演奏音樂，畫家必須繪畫，詩人必須寫詩，這樣才會使他們感到最大的快樂?！蓖瑯?，***員工的最大快樂也應是自我理想和自我價值的實現。倡導快樂文化，我們就應心情舒暢，展現愛心，引導、鼓勵、激發、幫助員工正確認識自己的價值；為適應***企業的成功轉型，我們就必須擁有一種“寓學于樂”、“寓工作于樂”的氣氛，讓所有的企業員工都能從學習、提高中得到成就感，并享受工作；

并在發揮自己創造性的同時，尊重別人的創造活動和創造成果，為此營造一種尊重勞動、尊重人才、尊重創造、團結協作、寬松融洽的良好氛圍。這樣，***企業的發展就會有無窮活力。

構建執行框架

企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行的有效氛圍，形成執行框架。GE前總裁杰克•韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除?！边@就是執行組織框架的全部意義。

因為現代企業的運行不僅僅依賴于部門團隊的溝通和協調，更要依靠跨部門的溝通和協調。事實上每個行業、每個企業都有自己的特點，關鍵不在于采取什么樣的組織架構，而在于部門之間的協調能力，這就要依靠企業的執行流程來保證。同時，應該賦予員工統一的執行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。

建立有執行力的管理團隊

企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關。好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。這個團隊是否協調，發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這個團隊的價值取向和整體素質。

如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則。即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

明確管理層的責、權、利

管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，被使用者做任何事都不放心，要求監督者及時匯報被使用者的一切行為。事實上，這種尷尬的局面，由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，矛盾就由此產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為零。企業領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。

制定執行流程

企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業執行流程的關鍵。人員流程不僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保在正確論功的前提下，再進行正確的行賞。

人員流程的另外一個重要作用是及時發現那些績效差的人員，并區分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調換崗位，并為他們制定技能培訓計劃?？梢赃@樣說，人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎，它是企業執行流程的重中之重。在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理。為此，摩托羅拉建立了世界上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業長盛不衰的重要因素之一。

建立管理機制

隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人經營企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高管理效率和管理執行力。

制度制定后，關鍵是執行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。

值得注意的是，在管理機制上企業領導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優秀管理者完全是企業塑造出來的。如果企業沒有更多忠誠的優秀管理者產生，只是由于企業領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。其二，企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人都受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視人才、信任人才，并實現其管理執行力發揮的最佳途徑。