民主測評真實性科學性匯報

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目前，干部選拔任用工作中的民主推薦和民主測評工作，一般都是采取在本單位或全委擴大會范圍內以會議和談話的方式進行推薦和測評。但由于人員素質和制度設計方面的缺陷，往往存在著拉票賄選、以票取人、機會不均等、群眾不公認、表達不充分的問題，結果的真實性、準確性較差，為選準干部、配強班子帶來了很多困難。要解決結果的真實性和準確性的問題，就必須解決好方法的科學性問題；要解決好方法的科學性問題，就必須解決好拉票賄選、以票取人、機會不均等、群眾不公認、表達不充分的問題。

解決好“拉票賄選”的問題

拉票賄選，已經成為當前各地民主推薦和民主測評工作中普遍存在也是必須首先解決好的問題。防止拉票賄選，應當從以下幾個方面著手：

重視“知情人”，給予直接上司足夠的發言權，解決好信息不對稱的問題，增大“拉票賄選”的難度。

由于投票人對人選了解的程度不一樣，信息不對稱，有不少人的投票具有很大的盲目性和隨意性。實踐中，有五種人往往得票比較高：（1）管資金的；（2）管人事的；（3）管項目的；（4）老好人；（5）善于臨時攏絡人心的。因此，要在眾多的投票的結果中把那些最具有發言權的投票區別開來，是非常有必要的?；谶@樣的考慮，我們應當在推薦和測評工作中確定一個基本的導向：讓“知情人”有更大的發言權。

誰是“知情人”？大致有三種：（1）直接上司；（2）直接共事的人；（3）直接服務的對象。在這三種人中，由于直接上司往往是出于全局的、工作的角度來評判的，因而對人選德才情況的把握最為全面。因此，我們應當把直接上司作為“最知情的人”來對待，給予其更大的發言權，他的一票可以相當于其他人群的幾票。這樣的直接效果是，最有發言權的人更加看重自己的評判，而想拉票的人又因為具有最大發言權的人是自己的直接上司而不敢拉票。德國政府公務員的考核，也非常注重直接上司的意見，給公務員下評語的是直接上司，審定評語的是直接上司的上司。在他們看來，直接上司的評判最直接、最準確、最負責任。因此，在民主推薦和民主測評中，由于直接上司的人數非常有限，又因為拉票人通常是拉下級和同事的票，不敢拉上司的票，在這樣的情況下，通過加大直接上司投票的權重，可以在一定程度上加大拉票賄選的難度，減輕拉票賄選的影響。

加大檢查和懲處力度，增大“拉票賄選”的風險。幾乎在任何時候，拉票賄選的情況都不可避免，只是程度不同而已。杜絕“拉票賄選”的問題似乎沒有可能，只能是采取什么方式來減少這種現象的發生。通常情況下，“拉票賄選”的方法主要是通過打電話、請吃、送禮品、許諾等方式來進行。因此，不定期抽查參與推薦與測評人員的通話記錄和短信記錄，檢查在民主推薦和民主測評期間進行非公務需要請客吃飯和送禮的情況，對有確鑿證據的人員進行嚴肅批評教育和從嚴懲處，是一種必要的防范措施。與此同時，還要加強嚴肅干部人事紀律的正面宣傳。

擴大參與范圍，增大“拉票賄選”的成本。通常情況下，參加民主推薦和民主測評的只有本單位職工和下屬單位主要負責人這個范圍，上級領導和服務對象往往沒有發言的機會。在單位人數非常有限的情況下，拉票行為的成功的機率比較高。因此，把上級領導和服務對象納入民主推薦和民主測評的范圍，隨機確定服務對象中參與推薦和測評的人員，可以有效增大“拉票賄選”的成本，減輕“拉票賄選”行為的影響?，F在多數地方已經把少量的“兩代表一委員”納入到這個范圍，得到了社會的廣泛認可。但這還遠遠不夠，而且有些“兩代表一委員”并不一定是“知情人”，并不一定比服務對象更有發言權。因此，擴大參與范圍，應當以服務對象為主。

提供統一展示和互動平臺，允許干部通過展示才智和形象實現在一定空間內的“合理拉票”。如果說防止“拉票賄選”的方法是“堵”，那么允許“合理拉票”的方法是“疏”。只有“堵”“疏”結合，才能有效解決“拉票賄選”的問題。“合理拉票”的初步考慮：（1）會議述職；（2）現場演說；（3）媒體展示；（4）在線交流。比如，可以在互聯網上建立一個統一的展示平臺，為每一個測評對象、每一個符合推薦條件的人建立一個綜合性電子檔案，由本人維護檔案信息，展示自己的作品、形象、述職報告、業績報告、廉政報告和競爭承諾、主要思路等等，讓廣大群眾特別是投票者可以通過更多渠道來了解和比選，為自己的選擇獲取必要的信息。

解決好“以票取人”的問題

“以票取人”本身，并非一無是處，在選舉和票決時就必須“以票取人”。這時的以票取人，體現的是投票人的權利，而不是投票人的評判；是一種程序民主，而不是一種過程民主；解決的是選舉權、決策權和集體領導、集體決策的問題。“以票取人”的時間，一般是在一項重要工作的末端進行，標志著一項重大決策的終結。

然而，推薦和測評不能等同于選舉和票決，不能搞“以票取人”。從時間順序上來講，推薦和測評是一個過程，是一個為實施“以票取人”的最后決策作準備的過程，它所解決的是決策時信息量不夠和信息不對稱的問題，是為了形成盡可能科學、合理、完善的建議方案。這個過程，體現的是一個信息集中、信息過濾、信息組合的過程，主要是通過不同人員的意見表達來實現。由于不同投票人的信息在客觀上是不對稱的，因而不能在采信上“票票相等”、“以票取人”。

避免“以票取人”，就不能搞“一人一票”的簡單相加，而應當根據可信度進行區別對待。具體操作中，可以根據“知情人”的情況進行分層次推薦測評、分層次確定不同權重進行加權計分。大渡口區委的做法是，分成三個層次進行加權計算分值：區級分管和聯系領導∶單位同事∶服務對象=2∶4∶4

區級分管領導只有1名，區級聯系領導1至3名。在區級領導的分值中，當聯系領導在2人和2人以上時，分管領導占40%，聯系領導占60%；聯系領導只有1人時，分管領導占60%，聯系領導占40%。服務對象人數不能少于25人，在服務單位主要負責人和主要業務人員中隨機選取。

根據2007年和2008年兩年實踐的經驗，實行分層次推薦測評和加權計分的直接表現是：滿分的不正?，F象消失了；單位風氣不正的得分普遍較低；單位領導班子不團結的得分普遍較低；能夠讓資歷較淺但素質較高的人脫穎而出；直面社會矛盾的單位往往容易得高分。2007年，根據推薦和測評的情況，大渡口區將一名副處級干部改任非領導職務并交流出本單位；跨部門交流了10名科級干部，其中有7名改任了非領導職務，有3名是多年來各單位想交流而交流不動的科長，被改非和被交流的人員毫無怨言，得到社會各界一致好評。

解決好“機會不均等”的問題

在后備干部的推薦中，一般的做法是按照正職1：2，副職1：1的比例，在本單位具備資格條件的人員當中進行推薦。這種做法的最大問題是嚴重的機會不均等，比如在部門領導班子中，只有3個副職的可以推薦2個正職后備干部；而在區縣政府班子中，哪怕有8個副職也只能推薦2個正職后備干部。同樣是政府部門，同樣是3個班子副職，但是只有符合條件的5個中層干部可以推薦3名后備干部，有20個符合條件的中層干部也只能推薦3名后備干部。這些，都是嚴重的機會不均等問題。同樣，在本單位推薦產生擬提拔人選，也由于單位大小不一、人數多少不一、人員整體素質不一，客觀上也存在著比較比較的機會不均等的問題。有些人選在甲單位是最優秀的，交流到乙單位后與這個單位的人員相比又不是優秀的了。因此，機會不均等的問題，在民主推薦和民主測評工作中都普遍存在。

解決機會不均等的問題，可以采取兩種辦法：（1）實行推薦名額控制。在區縣，考慮到單位人數較少，可以實行單位50人以下按10%推薦后備干部人選或擬提拔，50人和50人以上的單位最多推薦5人。在省級部門，考慮到單位人數較多，可以按照處級內設機構和下屬機構的數量，按照20%的比例來推薦后備干部或擬提拔人選。對于推薦出來的后備干部人選，實行大名單管理，不再按每個單位的正職1：2，副職1：1的比例來管理；對推薦出來的擬提拔人選，實行大名單管理，在符合條件的人選中進行差額考察、差額票決。（2）實行專業技術類領導職務獨立推薦制度。對于總工程師、總會議師等專業技術類領導職務，應當以專業技術職稱和職務為基本條件來進行推薦，不應與綜合管理類領導職務使用相同的資格條件，給專業技術要求更高的職位以專門的機會。

解決好“表達不充分”的問題

在目前的民主推薦和民主測評中，一般實行會議說明、集中發票、當場填票、當場投票、會后統計的方式。在實踐中，這種方式有很多弊端：時間短，對推薦和測評要求難以準確的全面把握，廢票率較高；當場述職和書面述職方式，難以使參與人員細致了解和判斷述職的業績情況的真實性和準確性；當場發送并當場收回符合推薦人員名冊，難以使參與人員進行反復比選和細致了解；當場填票和投票，囿于參與人員個人的獨立空間和時間不夠，擔心旁人知曉而不填或違心填寫甚至草率亂填，等等。這些問題的主要實質是：表達不充分。

解決民主推薦和民主測評中表達不充分的問題，要在方式方法上進行通盤考慮，可以采取集中發票、獨立填票、分散投票、網絡計票的辦法，盡可能為參與人員充分地表達自己的意愿創造條件。集中發票，就是召開會議，說明意圖，提出要求，當場述職，發送符合推薦條件的人員名冊或被測評對象的書面述職報告，當場發票；獨立填票，就是會后由參與人員自己選擇填票場所，或者在會場設置的獨立填票間填寫推薦或測評票；分散投票，就是在不同地方設置票箱，或者實行網絡投票，給予投票人較長的投票時間，確保投票人能夠有足夠的時間了解情況、有獨立的空間放心的填票和投票；網絡計票，就是通過局域網或互聯網進行投票，允許投票人可以通過網絡即時查看投票情況，增強投票的透明度和可信度，盡可能增強安全感，減少投票人的顧慮，杜絕廢票、減少棄權票。

解決好“群眾不公認”的問題

在民主推薦和民主測評中，得票靠前但又不符合群眾公認要求的情況，至少有以下兩種：在提拔交流的推薦和測評中，參與人員為了達到把不喜歡的人“推”出去的目的，違心地投了同意交流提拔或優秀的票；在人數比較多或整體水平相當或風氣不是太好的單位，由于投票太過分散，即使得票數靠前的人，仍然不是多數群眾所推薦的對象。

在現實工作中，我們常常還面臨一個難以妥善處理好的問題：經過考察需要使用在民主推薦中得票居第二名的人選時，如何對社會解釋不用第一名的理由？很難。

要解決這種推薦和測評得票靠前而又“群眾不公認”的問題，解決不用得票靠前的人選而又勿需解釋的問題，可以通過實行基本提名資格制度來加以解決。從2007年起，大渡口區實行了以“一擴一分一限制”為主要內容的基本提名資格制度，取得了很好的效果。主要方法是：擴大推薦測評范圍、吸收服務對象參；分區級領導、單位同事、服務對象三個層次進行投票推薦測評，按照2∶4∶4的權重進行加權計分；按照單位人數10%的比例推薦副處級干部擬提拔人選，每個最多不超過5人；提拔推薦與現實表現評價同時進行，兩種數據相互修正；從正科提拔為副處級干部的基本提名資格為30分，從副處級提拔為正處級干部的基本提名資格為60分，除技術類領導職務外，所有提拔對象必須在具有基本提名資格的人選中產生；將具備基本提名資格的人選名單書面反饋單位和本人，不反饋分數和排名。分析2007年和2008年實行基本提名資格制度以來的情況，呈現出以下特點：

（1）干部風氣正、“一把手”駕馭能力強的單位，具備基本提名資格的人選多；（2）干部風氣不好、工作業績較差、領導班子不團結的單位，具備基本提名資格的人選少甚至沒有；（3）服務對象參與的積極性高，2008年共通知1950人次，有1753人次參與，參與率達89.9%；（4）機關干部的工作態度和工作效率明顯改善，2008年民意調查結果中，符合跨部門交流的科級干部數量比2007年減少了70%；（5）具備正處級干部基本提名資格的人選僅占副處級干部總數的10%，與組織部門平時掌握的情況基本一致。

實行基本提名資格制度兩年來的實踐，我們至少可以得出以下結論：讓同級別的干部基本站在了同一起跑線上，避免了跨部門交流提拔中推薦和測評結果失真的問題，基本解決了在本單位推薦和測評排名靠前但群眾又不公認的問題。這種方法，基本上把信息不對稱、機會不均等、表達不充分、群眾不公認的問題都涉及了，并且都在一定程度上得到了有效解決。