風險分層管理范文10篇

財務風險管理是現代公司財務管理的一項重要內容。綜觀目前有關公司財務風險管理的研究文獻，我們不難發現兩個問題一是現有的研究基本上是將公司財務風險作為一個整體看待，因而，規避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗費大，但效果不明顯，且缺乏層次感，二是受傳統部門財務觀念影響，將財務風險控制的主體定位在財務部門，認為財務部門理所當然應該對企業的所有財務風險承擔責任。筆者認為，將財務風險作為一個由財務部門加以控制和防范的整體，往往權責不清、目的不明，實際效果并不理想。財務風險產生的原因是多種多樣的，企業不同管理層次所擁有的財權和承擔的責任是不一樣的，不同管理層次在風險控制中所能發揮的作用也是有限的。

一、財務分層管理理論與財務風險的層次性特征

現代企業制度要求產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結構來看，公司財務管理是分層次展開的，管理主體及相對應的責權利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經營者財務論、出資者財務論、財務經理的財務觀以及財務管理的分層管理體系。這一理論將現代企業財務管理按主體劃分為出資者財務、經營者財務、財務經理財務三個層次，其中，出資者財務是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務事項的管理，出資者財務的目標是其所出資本的保值與增值。經營者財務是以董事長和總經理為代表的管理層行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權，其管理對象是全部的法人財產，經營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權人還本付息的責任。財務經理財務則是經營者財務的具體操作性財務，它屬于較低層次的財務管理，其主要任務是保證企業短期資產的效率和短期債務的清償。

公司財務風險是否具有層次性特征是現代企業財務風險能否采用分層管理的關鍵。結合企業組織結構特征和財務分層管理理論，我們認為企業財務風險是具有層次性特征的，理由如下

1財務目標的層次性決定實現不同財務目標有著不同的風險。企業財務管理的總體目標是企業價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經營者和財務經理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應該發揮和所能發揮的作用顯然是不同的。

2財權在不同管理層次之間的分配決定著不同管理層次在風險控制中的作用不同。層級化的組織結構決定了不同管理層次在整個企業管理中的地位和作用及職責權限不同，各個管理層次的財務權限不同，承擔的職責也就不一樣，在風險控制中所能發揮的作用也不同。

財務風險管理是現代公司財務管理的一項重要內容。

綜觀目前有關公司財務風險管理的研究文獻，我們不難發現兩個問題一是現有的研究基本上是將公司財務風險作為一個整體看待，因而，規避和控制的手段也是全方位、多角度，成本高、耗費大，但效果不明顯，且缺乏層次感，二是受傳統部門財務觀念影響，將財務風險控制的主體定位在財務部門，認為財務部門理所當然應該對企業的所有財務風險承擔責任。筆者認為，將財務風險作為一個由財務部門加以控制和防范的整體，往往權責不清、目的不明，實際效果并不理想。財務風險產生的原因是多種多樣的，企業不同管理層次所擁有的財權和承擔的責任是不一樣的，不同管理層次在風險控制中所能發揮的作用也是有限的。

一、財務分層管理理論與財務風險的層次性特征

現代企業制度要求產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學。從公司法人治理結構來看，公司財務管理是分層次展開的，管理主體及相對應的責權利是不同的。1997年，湯谷良、謝志華、王斌三位教授分別提出了經營者財務論、出資者財務論、財務經理的財務觀以及財務管理的分層管理體系。這一理論將現代企業財務管理按主體劃分為出資者財務、經營者財務、財務經理財務三個層次，其中，出資者財務是以股東及股東大會決議名義直接行使的對重大公司財務事項的管理，出資者財務的目標是其所出資本的保值與增值。經營者財務是以董事長和總經理為代表的管理層行使對公司日常財務事項的決策權和重大事項的制定權、執行權，其管理對象是全部的法人財產，經營者既要承擔對出資者資本保值增值的責任又要承擔對債權人還本付息的責任。財務經理財務則是經營者財務的具體操作性財務，它屬于較低層次的財務管理，其主要任務是保證企業短期資產的效率和短期債務的清償。

公司財務風險是否具有層次性特征是現代企業財務風險能否采用分層管理的關鍵。結合企業組織結構特征和財務分層管理理論，我們認為企業財務風險是具有層次性特征的，理由如下

1財務目標的層次性決定實現不同財務目標有著不同的風險。企業財務管理的總體目標是企業價值最大化，但具體到不同管理層次又有各層次的具體目標。出資者、經營者和財務經理目標不同，風險各異，目標的層次性決定實現不同層次目標有著不同層次的風險，盡管某些風險影響因素可能影響各個層次，但每個層次對這些因素的反映以及應該發揮和所能發揮的作用顯然是不同的。

編者按：本文主要從兩種風險的涵義和特點比較；兩種風險的內容比較；兩種風險的防范與控制措施比較進行論述。其中，主要包括：出資者財務包括及時籌集資金、合理安排資本投向、確定收益分配策略、出資者財務風險是企業最基本的財務風險、出資者財務風險是一種靜態風險、出資者財務風險是一種制度性財務風險、企業經營者擔負著出資者資本保值增值和債權人債權還本付息的責任、出資者財務是由提供資本者對其出資及其應用狀況進行的管理、經營者財務主要關注企業具體的經營、建立財務監督機制、建立指標考核體系、股票期權將經營者的個人利益同企業股價表現以及企業的利益緊密地聯系起來、在籌資數量上注重選擇合理的資本結構、收益分配風險的防范要從現金流入和流出兩方面著手等，具體請詳見。

［摘要］隨著企業財務劃分為出資者財務和經營者財務，與之相對應，企業的財務風險也劃分為出資者財務風險和經營者財務風險。通過對兩種風險的特點、內容以及防范與控制措施的比較分析，在兩權分離的現代企業制度下，企業風險應進行分層管理。

［關鍵詞］出資者財務風險；經營者財務風險；財務監督機制

一、兩種風險的涵義和特點比較

出資者財務包括及時籌集資金、合理安排資本投向、確定收益分配策略等，其目標是實現資本最大限度的增值，與出資者財務目標相對應，出資者財務風險就是企業出資者面臨的資本投資風險、資本減值風險和資本經營財務風險。其特征如下：

1.出資者財務風險是企業最基本的財務風險。財產所有權是經濟生活中最基本的經濟權利，企業設立的根本目的也是為了財產所有權的維護和擴張。所以，出資者財務風險是企業最基本的財務風險，其風險程度是企業最高的風險程度，其他層次的財務風險管理都應以符合出資者財務風險限度為前提。

摘要：在生產指標優化，經營管理規范化趨勢下，電力行業構建了成熟的、穩定的生產經營管理體系。但隨著高速電源點建設，電力市場供需逐漸失衡，經營形勢越發嚴峻，急需依據經營管理特性，落實分層授權，以提高管理效率與水平，調動員工工作積極性，帶來良好綜合效益。據此，本文以電力設計企業探究了經營管理分層授權風險防控策略。

關鍵詞：經營管理;分層授權;風險防控

1經營管理中分層授權的現實意義

1.1業務層面。就業務模式而言，電力設計企業業務板塊不斷增多，直接決定了電力企業的橫向分層授權趨勢。企業領導時間與精力有限，無法全方位了解所有業務板塊管理能力要求，落實橫向分層授權，可實現專人專項，保障各項業務順利開展。此外，授權還可調動管理人員積極性與主動性，從而培養一支高素質、高能力的管理隊伍。1.2管理層面。就管理層面來講，電力企業行政色彩越來越厚重，這就需要企業不同層級人員權力分配的分層授權，促進現代化企業管理制度構建。分層授權可均衡分配權力，防止領導層專權。授權可促使員工參與決策過程，以此改變被動完成業務的工作方式，可在很大程度上影響員工工作積極性、工作滿意度、工作績效等[1]。

2經營管理中分層授權的風險

2.1法律風險。分層授權極易引發無權與越權現象。其中，無權就是在不具備權的基礎上進行行為，而越權則是超越權限的行為。無權與越權不會導致無效，但會直接損害企業利益，而且在實踐時，相對方會以表見為抗辯，要求承擔連帶責任，為企業造成嚴重損失，添加更多訴累。2.2管理風險。企業的授權管理中經常出現各種漏洞，即授權管理制度確實，內控制度授權要求確實，授權崗位獨立性欠缺，授權辦理程序缺乏規范性，授權書內容不完善，難以確定授權行為責任主體。管理漏洞則會導致法律風險，所以，分層授權法律風險與管理風險是相伴而生的[2]。

摘要：全球經濟和金融一體化發展步伐不斷加深，以及目前我國市場經濟探索性全面改革，面對更加復雜多變的市場競爭環境和新機遇，如何實現上市公司可持續發展問題，尤其是優化企業內部結構，提升企業財務抗風險能力，已成為企業管理層和學術界研究的熱點問題。本文將企業內部優化財務管理指標分為傳統和新增兩大部分，構建出基于模糊分層方法的上市公司風險評估模型，為實現判斷結果科學合理性，通過專家決策群模式，進行各項具體指標權重評分，并以上市公司C為研究對象，實現公司財務風險的評估預測。最后，依據上市公司風險評估結果，提出上市公司內部優化財務管理控制策略，包括科學合理構建股權框架和有效提升上市公司盈利能力。

關鍵詞：內部優化管理；上市公司；財務風險

一、引言

隨著我國社會經濟穩步發展，及進一步深化經濟體制改革，對上市公司財務風險控制提出了新要求。一方面，國家關于宏觀經濟政策制定和經濟增長，需要企業建立科學合理化的企業內部財務管理優化辦法；另一方面，2013年，我國投資類人群數量呈現大幅度增長趨勢，作為投資者，更加需要依據企業財務穩健化管理和信息公布，進行自身投資策略選擇。可見，上市公司內部優化的財務風險控制，已關系到我國社會經濟生活宏觀和微觀兩個方面。上市公司財務管理容易受到來自多方面不確定因素的影響，且財務管理風險始終貫穿企業可持續發展的任一環節。不斷優化上市公司企業內部財務管理機制，為企業發展提供真實可靠的信息數據，實現企業高效率盈利，確保企業和投資者的資產成本利益，構建上市公司科學發展觀下的財務風險評估和控制策略，已成為學術界研究的熱點問題。陳雪淺指出，2008年由美國引發的全球經濟危機，加大我國上市公司融資、投資和匯率等金融不穩定因素發生概率值，這種金融不穩定將會直接增加企業財務風險，對企業的可持續健康發展，造成巨大不利影響。王團現指出，企業有序穩定的內部控制是財務管理重要基礎性保障措施，企業的優化內部管理機制，可以對于財務風險控制提供完善指導和管理，從而實現管理和控制有機結合。上市公司內部優化管理和財務風險融合，將會構建出企業發展可持續平臺和體系結構性完善，從而有效降低財務風險發生概率值。袁曉波選用回歸模型上市公司中的ST為研究對象，選擇公司連續5年的財務數據和指標，分析結構表明公司的盈利利潤額度和公司股東持股比例，直接影響上司公司的ST概率值。上述研究成果，對進一步分析上市公司企業財務風險和控制策略，具有一定的指導性意義，但也有需要進一步分析的內容和問題，即在財務風險控制的預測性方面，應更加強調定性指標和非個人主觀影響。經濟和金融全球化趨勢不斷加深，我國上市公司企業發展外部生存和競爭環境，更加復雜化和激烈化，企業必須要強調公司財務風險控制水平值，制定更加合理的內部優化控制機制，確保企業可持續發展。本文運用模糊分層方法，結合企業的內部管理機制，以C上市公司為例，進行上市公司財務管理風險預測和控制策略研究。

二、基于模糊分層方法的財務風險評價

經濟全球一體化趨勢不斷加深的主要表現形式就是企業競爭外部環境激烈程度值增加，上市公司財務風險直接影響企業生存現狀和發展概率，企業內部控制和財務管理同時涉及到企業發展各個環境和步驟，兩者之間產生更為緊密協同發展的關系?？梢?，只有構建出科學合理的財務風險評價機制，評價上市公司企業財務風險因素指標值，才能更好地進行財務風險判斷，并及時進行上市公司財務管理預防和控制。影響上市公司財務風險指標因素較多，這些因素將會直接通過企業的財務變量進行體現，即財務風險必然引起財務指標上異動，如企業資產負責率可以表示為企業的融資風險。

［摘要］上市公司所采取的內部優化管理屬于企業內部控制理論的組成部分，企業通過運用內控機制實現財務管理能力的提升，從而完成風險控制。本文首先結合相關內控機制理論研究成果，對上市公司的內部優化管理方式進行論述，隨后針對企業上市后的市場競爭環境，對上市公司所采取的財務風險評估方式進行論述；最后提出上市公司的風險控制方案。

［關鍵詞］上市公司；內部優化管理；財務風險評估；風控策略

上市公司所進行的內部優化管理，實際上是將管理控制作為基礎核心，將經營風險與財務風險構成多層次的控制方案，用以對上市公司存在的不合理投資行為進行調控。結合上市公司的管理方案和管理策略可以看出，上市公司的內部優化管理實際上在于通過內控機制來實現財務信息與戰略目標之間的完整性，從而推進企業的發展。因此上市公司的財務風險控制，往往需要以內部優化管理機制為基礎。

1上市公司的內部優化管理機制

上市公司所進行的內部優化管理，一般需要與市場發展和市場需求相結合，進行內部機制的調整。目前上市公司所開展的內部優化管理主要依據內控機制當中的五要素來進行優化控制策略的實施，其中環境、風險評估以及控制活動幾方面的要素與上市公司的財務風險管理密切相關，因此成為上市公司內部優化管理當中，主要需要應對的內容。其中，環境要素主要是指在優化管理過程中，企業內部所形成的、有益于管理優化策略實施的客觀環境。作為企業內控機制的組成部分，上市公司的優化環境往往是優化策略實施的基礎，通常以企業內部文化、發展規劃和組織架構為基本形態。上市公司的財務風險管理工作引導之下，企業內部優化管理需要將審計部門與其他部門之間進行權責分配，從而使企業文化和企業戰略可以在可控的范圍內與政策措施、管理機制高度整合，實現責任明確、行政執行落實徹底的企業風格。風險評估是企業財務風險管理的核心環節，同時也是企業內控機制當中內部管理優化所必須開展的工作項目。上市公司的風險評估一般由企業內部管理層依據企業發展戰略進行方案制定，而在實際的執行當中，則需要通過目標編制、權重劃分等手段，對可能存在的預期風險及風險產生的影響進行全面衡量，其中風險識別和風險評估工作需要直接對應上市公司自身的承受范圍，避免風險不可控?？刂苹顒觿t是內部管理優化當中所進行的風險管理執行機制。上市公司管理層應當根據風險的識別方案、風險可能產生的影響以及風險問題的出現提出可行的控制策略。在內控機制當中，企業所進行的控制活動需要具備計量、審核、校對等多個環節，方可形成可被貫徹執行的政策程序［1］。管理層需要結合行業特征、市場環境以及企業活動來保證控制管理活動的程序合理性。

2內部優化管理機制中上市公司的財務風險識別

一、有關《國家電網公司安全風險管理體系實施指導意見》的概述

《實施指導意見》共5章25條，包括總則；教育培訓；作業安全風險管理；企業安全風險管理；電網安全風險管理；闡述了國家電網公司安全風險管理體系建設的基本原則；強調了開展安全風險管理教育培訓的重要性及主要內容；說明了作業層、企業層、網省公司及總部層開展風險管理的基本流程和內容。這標志著國家電網公司關于安全風險管理體系建設的一些重要問題，如基本原則、體系內容、工作機制、重點要求等，有了一個比較系統、科學的闡述，和實事求是的定位，對于公司各單位立足實際，正確理解和開展安全風險管理工作，具有指導作用?！秾嵤┲笇б庖姟坊驹瓌t和思路可以概括為24個字6句話：“堅定方向、理清思路、分清層次、分清專業、弄懂會用、持續改進”。

二、電力市場穩定性與風險管理措施

1、首先我們要堅定風險管理的發展方向。我們知道，安全管理的實質是風險管理，我們現階段在公司系統中開展安全風險管理，實施危險源辨識、風險分析、風險評估、風險控制，逐步建立基于閉環過程管理的安全風險管理體系，這個體系的建立既是現代企業安全管理發展的必然方向，也是我們實現安全“可控、能控、在控”的客觀要求。通過大力開展宣傳動員和教育培訓，使各級人員弄懂學會風險管理的基本知識，理解風險管理的意義、作用、內容和流程，供電公司各項工作，我感到抓的特別緊也特別實，我們現在搞宣傳培訓，實際就是在做這項工作，通過學習和培訓來提高我們自身安全風險分析能力和安全管理控制水平。

2、理清風險管理的工作思路。在這方面，我們要堅持“以人為本、實事求是、注重實效、穩步推進”的基本原則，還要貫徹“分專業、分層次、抓培訓、理流程、建機制、抓落實”的工作思路，（為此我們要）高度重視安全風險管理教育培訓工作，奠定安全風險管理的良好基礎。

3、建立分層次的風險防控體系。按照各自管理職責和工作特點，不同管理層次負責控制不同程度和類型的安全風險，逐級落實安全責任。一各部門有各部門管理的安全風險，班組長有班組長管理的安全風險，員工也即直接操作者郵資機的安全責任，逐級落實安全，責任具體來說，在工作中要掌握好一個首要任務和一個目標，首要任務就是供電企業以防止電網大面積停電事故作為首要任務，重點防控大面積停電風險；目標是無論供電企業也好、還是基建施工單位都要以提高員工安全意識和風險防范能力為目標，重點防控人身傷亡、設備損壞、供電中斷事故風險；基層班組、工區、個人重點控制作業過程中的違章、誤操作、人身傷害等各類作業安全風險。

原發性肝癌是我國較為高發的惡性腫瘤疾病之一。肝癌患者以肺轉移較為多見，對于原發性肝癌已出現肺轉移者，因原發性肝癌患者5年存活率較低且目前臨床研究對肝癌的具體發病機制尚未明確［1－3］。隨著近年來護理模式的轉變，更多的學者認為有效的護理模式可在一定程度降低癌癥患者在放化療中并發癥發生的概率［4，5］。為此本文收集82例周期素依賴性激酶10（CDK10）表達陽性的肝癌放療患者的臨床資料，旨在探討護理風險管理對降低CDK10表達陽性的肝癌放療患者并發癥發生率的意義，現在報道如下。

1資料和方法

1．1一般資料。選取我院2015年1月至2016年12月收治的CDK10表達陽性的肝癌患者82例。入選標準：①經實驗室檢查，確診為CDK10表達陽性的原發性肝癌者；②預計生存時間＞3個月者；③行立體定向精確放療者。排除標準：①存在嚴重心、肝、腎等臟器疾患者；②卡氏評分［6］＜70分者；③存在嚴重的精神疾病或溝通障礙。以隨機法將患者分成對照組和觀察組，均為41例患者。觀察組：男性患者20例，女性患者21例，年齡29～72歲，平均年齡（45．63±9．49）歲。主要臨床癥狀：右上腹隱痛者26例，其中14例伴有輕微乏力和納差；腰背部酸痛不適7例，骨痛7例，無明顯癥狀者1例。對照組：男性患者22例，女性患者19例，年齡31～72歲，平均年齡（45．97±9．81）歲。主要臨床癥狀：右上腹隱痛者25例，其中13例伴有輕微乏力和納差；腰背部酸痛不適6例，骨痛7例，無明顯癥狀者3例。1．2護理方法。對照組：給予常規護理，護理內容包括給予患者營養指導、記錄患者放療毒副反應并根據醫囑進行針對性護理。觀察組：在對照組的基礎上采用護理風險管理。護理風險管理內容［7，8］：①成立風險管理小組。風險管理小組主要由護士長、責任護士構成，其護理核心為降低風險，定期以小組為單位，進行法律條例、放療基礎知識培訓，以指導護理人員辨別、預防放療過程中可能將出現的風險問題，在排班過程中將護理人員科學搭班，以優勢、劣勢互補。②建立放化療風險管理流程。以小組為單位，根據以往經驗，商討肝癌放療風險管理流程。本次流程操作：識別患者個人風險項目→評估患者個人風險程度→分析風險發生狀態→實施針對性護理策略→護理效果分析。③實施分層風險管理模式。本次護理管理中才采用“護士長－責任組長－責任護士”三級分層管理模式，責任護士負責評估患者放療存在的風險因素，進行下一步護理。④加強護理人員放療風險環節培訓。對小組內護理人員進行放療基礎知識培訓，指導護理人員對放療過程中出現的風險問題進行專業處理，掌握內容包括用藥指導、毒副反應護理、飲食指及心理輔導。⑤加強風險環節管理。放療前收集患者臨床資料，通過分析病情狀態、實驗室資料對患者進行全面評估，制定積極有效的毒副反應控制策略。1．3觀察指標。①詳細觀察并記錄兩組患者在放療期間發生的并發癥情況，如放射性皮炎、口腔黏膜炎、惡心嘔吐等。②滿意度評估標準：滿意：滿意度調查表得分≥90分；較滿意：滿意度調查表得分61～89分；不滿意：滿意度調查表得分＜60分。③比較兩組護理1個月后生活質量水平情況。采用生活功能指標（FLIC）［9］，包括生理、家庭／社會、情感、功能狀況，最高分得分分別為28分、28分、24分、28分，總分最高108分，得分越高表示生活質量越佳。1．4統計學分析。本研究所有數據均采用SPSS18．0軟件進行統計，以珋x±s來描述計量資料，通過χ2檢驗計數數據，進行t檢驗，當P＜0．05表示有統計學差異。

2結果

2．1兩組患者放療過程中并發癥比較。觀察組的并發癥總發生率顯著低于對照組（P＜0．05）（表1）。2．3兩組患者護理1個月后生活質量比較。護理1個月后，觀察組的生活質量評分顯著高于對照組（P＜0．05）（表3）。

3討論

摘要：作為利率市場化改革的里程碑，LPR是當前全國經濟增速放緩，順勢推出的逆周期調節工具；為銀行發放貸款提供了有效的定價參考；降低了貸款的實際利率水平。但也直接壓縮了銀行的息差利潤，使其面臨較大的經營壓力。本文將重點研究利率下行背景下，LPR對商業銀行的挑戰，并提出對策建議。

關鍵詞：LPR;銀行業;對策建議

一、基本概況

作為金融活動的核心媒介，銀行對經濟發展起著至關重要的作用。負利率一方面壓縮了銀行的盈利空間、加大了風險管理的成本；另一方面，從5個主要經濟體實施的效果來看，負利率未必能夠力挽狂瀾，且其政策效果仍需時間檢驗。在此大環境下，人民銀行于8月出臺的新LPR，打破了銀行原有的固化利率下限，成為負利率潮流下的一道“清流”。LPR與負利率一樣，均是調節經濟的政策和工具；后者著眼于凱恩斯主義的貨幣政策，通過市場需求端刺激經濟。而前者將著力點放在疏導堵塞點上，即打通國內存貸款利率和市場利率的“雙軌”，從供給端的側結構性改革，疏通市場利率向實體經濟的傳導障礙，強化與市場利率的聯動。

二、銀行業的挑戰

我國結合自身實際，順勢推出了LPR政策；通過政策利率→LPR利率→貸款利率的傳導鏈，使存貸款利率與市場利率高度聯動；按月報價的頻率；18家銀行最優報價利率……市場利率的變化莫測，給銀行業帶來了嚴峻的挑戰：(一)打破壟斷競爭局面，傳統盈利模式難以為繼。前期銀行業依賴制度紅利，其壟斷競爭并不充分；依靠利差吃紅利的模式及應對風險能力均未得到實質改變與提升。LPR使得其壟斷競爭局面被沖擊；資產端收益被壓縮，而成本端又難以在短期內轉嫁，傳統盈利模式難以為繼。(二)重塑銀行風險偏好，中小銀行加快優勝劣汰。LPR為是銀行給予最優質客戶的報價利率；優質客戶有更為主動的定價自主權；一方面，給銀行的業務營銷帶來巨大挑戰；另一方面，在市場利率下行時期，中小銀行為維持息差或主動權，必然會逆向選擇，即提升信用風險偏好，降低信貸標準，將資金配置在風險更大、收益更高的資產上。在當前不確定性因素增加的情況下，企業違約事件頻發或將導致中小銀行不良率上升。因此在與大行的競爭中，中小銀行經營風險增加，優勝劣汰不可避免。(三)迫使銀行調整業務結構，考驗風險管理能力。LPR使得逐利空間銳減，迫使銀行尋找新的利潤增長點；如創新新產品、大力發展中間業務和多樣化經營；此外隨著利率改革的進一步推進，存貸款兩端的利率水平波動較大等，均對銀行的風險管理能力產生極大的挑戰。

為進一步細分客戶市場，提高對公司客戶的營銷服務水平，優化銀行營銷資源配置，適應客戶的對等需求和效率要求，推動公司業務轉型發展，商業銀行應對公司客戶實行分層營銷管理?，F就建立公司客戶分層營銷管理體系提出如下看法：

一、總體思路

通過深化改革，完善配套業務流程和績效考核方式，形成“層次清晰、分工合理、權責明確、整體協調”的公司客戶營銷管理體系。

按照客戶分層與整體營銷相結合、流程優化與風險防范相結合、分工協作與權責利匹配相結合、業務發展與經營轉型相結合的原則，各級行直接營銷對應層次的公司客戶，提高對客戶的服務層次和效率；建立覆蓋集團客戶經營范圍、跨地區的客戶經理網絡，形成主辦行牽頭、成員行協作、上下聯動的集團客戶營銷管理機制；建立以客戶為中心，由客戶經理和產品經理組成的營銷服務團隊，為客戶提供一站式金融服務、一站式信貸審批和全流程的風險管理。

二、分層聯動營銷

根據企業資信狀況、經營規模、發展前景、綜合貢獻、競爭強度、跨地區經營等情況，結合銀行客戶發展戰略和相關信貸政策，將公司客戶劃分為總行級、一級分行級、二級分行級和支行級四個層級，并根據其發展變化及時進行動態調整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等，由對應層級行組織開展營銷服務。