營銷經理工作思路范文

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[關鍵詞]客戶檔案基礎信息；治理；過程管控

中圖分類號：F274；F426.72 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客戶檔案基礎信息治理工作是按照“控制源頭，清理存量，固化成果”的整體工作思路組織開展，通過建立“省公司牽頭、省客服中心配合、各地市公司具體開展”的三級工作模式，分三階段實施。此項工作過程管控的突破口在于對治理工作的關鍵節點進行有效監控，治理目標確定后，應對目標進行科學、合理的分解，最終將目標解剖成若干個具有內在聯系的關鍵節點。

二、客戶檔案基礎信息治理工作的開展情況

營銷部按時間階段將客戶檔案基礎信息治理工作的關鍵節點劃分為：安排部署、試點開展、全面開展等三個階段。過程管控的關鍵策略在于建立有效的信息收集與反饋的快速機制。建立信息收集與反饋的快速機制至關重要，基本要求有兩個：一是“快”，二是“客觀、準確”，這能為及時決策、反饋提供有力支撐，保障過程管控的有效性。

（1）第一階段：安排部署階段

為順利完成此項工作，營銷部提前編制了實施方案，成立了以公司領導為組長的組織領導機構，明確了省客服中心配合的工作職責，并于召開了全省客戶檔案基礎信息治理工作會；省客服中心精心編制了《客戶檔案精益化管理工作管理辦法》，完善了周計劃、月計劃、周總結、月總結等工作制度，建立了聯系人制度；營銷系統運維單位統一了數據的標準格式，編寫了系統操作手冊，并召開全省網真會議，講解、演示系統操作流程；市公司制定了詳細工作推進計劃，分解任務、責任到人，并建立起分析例會制度，定期召開，確保按期完成。

（2）第二階段：試點開展階段

為摸清治理工作存在的難點，積累經驗，客戶檔案基礎信息治理工作按照“試點先行、轉段推廣”的工作思路組織開展，即每個供電公司首先選取3個典型的營業廳或供電所，試點開展客戶檔案基礎信息治理工作。全省共選取了27個供電所，涉及客戶49.06萬戶。截至3月底，試點工作結束，共整改核實32.4萬戶，完成率為66.05%。

（3）第三階段：全面開展階段

全面開展階段，各地市公司充分借鑒試點階段好的工作經驗和方法，編寫了客戶檔案管理手冊，制作了便民服務卡、工作證等便于工作開展的小卡片和證件；采取了“分片、包干”、人員集中辦公、現場督導等靈活多樣的方式對客戶檔案基礎信息展開核實，特別是部分單位通過采取先與當地派出所、社區、居（村）委會聯系獲取客戶信息，再進行現場核實的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX萬戶客戶檔案基礎信息全部完成整改，完成率為100%。

三、治理工作過程管控的做法

（1）流程說明

客戶檔案基礎信息治理工作流程包括：導出明細、現場核實、整理匯總、系統校驗、導入系統、短信校驗、評價、周（月）報。

（2）管控措施

1、制定計劃、強化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心將工作計劃要求發至各單位，要求按時填報，確?？蛻艋A信息治理工作按期完成。

2、加強培訓、確保質量。要求各單位對具體操作人員進行培訓，按照“邊整改、邊培訓”的方式，按期保質保量完成客戶基礎信息治理工作。

3、明確進度、及時溝通。要求各單位按時報送周小結、月總結、月度工作計劃分解表，按時間節點催收治理成果，確保實際進度在可控范圍之內。每周五將治理工作進度及排名情況以短信方式發送至各單位營銷經理、營銷部主任及營銷部分管主任，促進此項工作有效開展。

4、樹立典型、推廣經驗。建議省公司將客戶基礎信息治理工作中好的經驗和做法推廣應用，并加強監督考核。從工作進度、數據規范性和準確性、信息報送及時性、新裝增容及變更用電客戶信息規范性五個方面對市公司的工作情況進行評價、通報，促進基層單位對此項工作的高度重視。

（三）效果分析

在各單位完成治理后，省公司通過三種方式對客戶檔案準確性進行了校驗。

1、 營銷系統校驗情況

空號情況：XX公司1404戶、XX公司1127戶、XX公司688戶、XX公司177戶。

2、短信平臺校驗情況

校驗的基數取各單位總戶數的1%，共計校驗了XX萬戶。全省9個單位，共發送短信72190戶，發送成功68935戶，成功率95.49%。

3、人工互動式校驗情況

通過撥打電話，對全省9個地市公司5400戶客戶檔案的電話、地址、戶名等信息進行了校驗，發現有286戶的電話、地址信息（其中電話197戶、地址89戶）與實際不符，錯誤率為5%左右。

四、常態維護和更新客戶檔案基礎信息數據

客戶檔案管理是一個動態的過程，若要保證客戶檔案實時準確，必須對客戶檔案數據進行常態維護和更新，才能鞏固現有客戶檔案數據治理工作的成果，達到“一次治理、終身受益”的目標。

（1）嚴把新增數據入口質量關

對新增客戶檔案數據，要嚴把數據入口質量關，確?？蛻魴n案數據正確入口。一是要強化各類業務受理人員的責任心，要認真核實客戶檔案數據的正確性，并如實錄入營銷系統；二是完善營銷系統功能，以技術手段確保入口數據的準確；三是加大稽查考核力度，利用現有營銷稽查監控平臺，對營銷客戶檔案的基礎信息數據進行實時監控。

（2）對存量數據開展常態維護和更新

對存量客戶檔案數據，要因地制宜、采取靈活多樣的方式開展常態維護和更新。一是可以利用收取客戶電費的時機，順便核實一些客戶檔案的信息，及時更正；二是繼續完善公司現有短信服務平臺，使其具備互動式服務功能；三是各單位應建立定期核實工作機制，確保客戶檔案實時準確。

五、結束語

過程管控的基礎是建立標準，依據標準對過程進行監控、評估。只有建立起標準，對過程的管控才有據可查，有法可依。在任務完成后，按照事先擬定的標準對其進行評估，這樣才能確保過程管控的有效實施。此次客戶檔案基礎信息治理經時三個月，在省公司精心組織、省客服中心緊密配合、各地市公司全力開展的情況下，各單位普遍提前完成了工作任務，而且治理效果也符合預期目標，因此可以說此次客戶檔案基礎信息治理工作得到了圓滿完成。

參考文獻

[1] 姜上泉，生產成本管理細化量化與過程控制廣東經濟出版社，2009（10）.

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一、基本情況

中國移動是我國通信行業發展速度最快、規模最大的通信運營公司，早期電信的固話用戶與移動用戶在各地市只有幾萬至幾十萬，百萬用戶也只是后來較大型的城市，移動拔離電信上市后不過幾年，中國移動的用戶成倍數反超中國電信的固話用戶。以中國移動廣東公司下屬的某地市分公司為例，移動用戶達到千萬以上，營業廳由原來的三、兩個擴充至近七百個（含代辦營業廳），但中國移動也有著我國大部分企業在改革開放之中所形成的共同特點，即“外國技術中國式的管理”。中國移動初始的通信設備主要靠進口并由外國專家督導安裝、開通并提供部分返修和維護，然而移動通信的運營管理，這里主要指移動通信的計費、收費的管理，基本是沿用早期中國電信企業的管理，其營收稽核模式為：營業廳收款冊報班稽核核算中心匯總會計部入賬，當時的冊報班及核算中心的人員是全部營業廳人員1/2的比例，可見隊伍之大，也說明當時電信對營收稽核的重視程度。

二、原有營收稽核模式

原有營收稽核模式的具體流程為：

（1）營業廳：營業員收款營業日終匯總、復核所收款項送繳銀行（銀行上門收款）制作《營收日報表》送營業廳。

（2）銀行：入賬將銀行收款憑證送返營業廳（配送）。

（3）營業廳：核對銀行收款憑證根據銀行收款憑證輸入營收對賬系統銀行收款憑證等賬務原始資料送營業管理室。

（4）營業管理室：按區域核對營收報表并匯總送賬務管理室

（5）賬務管理室：根據BOSS系統、《營收日報表》、銀行收款憑證核對應收與實收是否一致根據銀行收款憑證核對營收對賬系統入賬是否正確制作各類營收報表營收類報表、所有賬務原始資料送財務部門。

在原有營收稽核模式模式下，無法有效開展營收稽核管理工作，這里主要有三個方面的原因：

一是移動資費項目較原固話資費項目復雜，原固話業務資費項目只有月租、市話加長途（分國內長途和國際長途），移動資費項目各種細項加起來超過一百多項，而且還在不斷細化和開發之中，因此計費的差異就會多，大量的爭議話費在收取和稽核的過程需要調整。

二是人員配備跟不上業務的快速發展。還是以中國移動廣東公司某地市公司為例，在用戶過千萬、收入過百億之時，營業廳及其營業員成百倍增長，營業管理室的人員配備才不過30人，前面介紹過早期電信業的稽核人員是營業員的1/2，但移動下屬公司配備的人員大部分在1%左右，雖有業務系統作支撐，但沒有完備的內控、稽核、對賬的功能。

三是營收稽核職能不到位，營業管理室的主要職能是營銷及資源管理，其營收稽核只是營業管理室的一個附帶職能。

由于第一和第二這兩個方面原因的存在，系統不能有效調整計費差異，也未能實時記錄、分析和分類、匯總營業員現場處理的爭議話費，營業員以手工的形式更改日報，這種手工更改過的日報占有相當的比例，財務人員無法對這無窮量及其復雜的更改數據進行確認調整相關賬目，因此造成業務與財務確認通信收入及各個子項目的差異，同時也帶來用戶欠費和預付費的差異，日積月累使其通信收入和用戶欠費、預付費業財差異的內容和數據不斷增加，這一差異想在日后進行清理，還真不是一件容易的事情。

由于第二和第三個原因的存在，其營業管理室和賬務管理室的稽核職能形同虛設，營業管理室能收集、整理好每位營業員的銷售日報、銀行進賬單資料并確保資料送達相關部門已是很不容易，時有發生進賬單漏送銀行或回單漏送財務部門。銀行進賬單的回單作為財務記賬的主要依據，其回單滯后或遺失帶來財務記賬的延緩。根據某會計師事務所對中國移動廣東公司某地市公司2003年度財務收支審計報告，其中發現銀行存款調節表中未達賬項有幾千筆未找到原因，嚴重影響營業款結算和銀行存款賬目的準確性和真實性。

三、營收稽核新模式的工作思路和實施

優化通信行業營收稽核管理新模式（簡稱營收稽核新模式，下同），一方面是從組織制度著手，這里主要是建立營業廳、營業管理室、賬務管理室三重稽核的閉環管理團隊，從而完善制度，先后改編了《營業點營收工作規范》、《營業管理室營收稽核管理流程》、《賬務管理室計費、收費核算管理流程》，并落實責任。從營業廳開始 ，由值班營銷經理總稽核，當天稽核當天的營業款并以營業廳為單位匯總交銀行進賬（原模式是以營業員為單位進賬），第二天稽核頭一天的營收日報并以營業廳為單位匯總至營業管理室，營業管理室對全公司所有營業廳的營業日報進行分類稽核，出具計費差異和爭議話費匯總清單至賬務管理室，賬務管理室根據營業管理室出具的計費差異和爭議話費匯總清單分項調整應計收費并匯總營收日報至財務部門，財務部門根據賬務管理室的資料入賬，因此財務部門在會計期末核對業財數據自然就容易多了。

另一方面是從增強業務系統著手，營收稽核新模式是要在原BOSS系統（公司業務系統）上增強賬務內控流程（如圖1所示），

同時增加對賬等功能模塊；并針對賬務平衡公式：期初余額+本期發生額=期末余額，建立涉及用戶欠費、用戶預存款、掛賬待處理等多個重要的業務平衡公式；統一建立與規范后臺數據到前臺報表反映的監控流程，保證前臺報表數據的及時更新；加強對報表系統和報表數據的監控，建立報表平衡關系的系統監控手段，對于一些具有明顯鉤稽關系的報表，系統能自動進行檢驗并提示；規范并優化系統報表需求的流程。

系統的業務開發由信息技術中心負責、賬務管理室負責管理使用、財務部門負責業財核對，系統開發完成后選取部分自有營業廳試運行，試運行后聘請外部會計師事務所連同開發單位進行合格驗收后向全市營業廳推廣使用。

四、優化營收稽核管理新模式及其達成的目標

營收稽核新模式下進行了三重關系的核對：

（一）BOSS應收報表與服務廳錄入送款單的核對，即營業廳操作層面的對賬，具體流程如下

達成目標：

（1）由營銷經理匯總各營業員現金繳款額在系統錄入、打印一張送款單，取代營銷經理或營業員用手工填寫送款單，不僅減少送款單數量，而且加強了營銷經理對營業員繳款的控制。

（2）對于過夜資金在錄入送款單時進行標識，便于賬務管理室及時查詢各廳過夜資金情況而采取相應的控制手段。

（二）營業廳錄入的送款單與銀行回款單的核對，即營業廳繳款與銀行確認的送款的核對，具體流程如下

達成目標：

“款項來源”的準確定義為對賬提供了準確的依據，減少出錯的幾率?？铐梺碓从?1位數組成，對于現金前3位為營業廳代碼，中間2位為流水號，后6位為送款單填制日期；對于支票后6位為支票號，POS機則是終端號。

對營業廳的繳款情況通過銀行整理變成數據信息，通過專線傳遞到公司信息中心指定目錄，由指定權限的人進行操作。系統自動核對送款單和銀行回款單，改變了以前的人工復核，減少了工作量。

銀行將當天已入賬的所有營業廳的現金繳款匯總為1張紙面進賬單交賬務管理室復核后交財務列賬，減少了財務編制銀行余額調節表的工作量，并且準確性大大提高。通過對2004年10月份財務編制的銀行存款余額調節表的審核，除公司支票送存銀行仍存在少量未達賬項外，專業營業廳現金繳款已沒有銀行未達賬項，保證了銀行存款賬面余額的真實性。

以前依據進賬單稽核營業廳繳款，時延一般有一至兩周，甚至出現丟失單據的現象，在新的模式下縮短為3-5天（除星期六、日），提高了時效性。

（三）BOSS應收報表與銀行回款單的核對，即營收報表和銀行收款的核對，具體流程如下

達成目標：

（1）該部分核對可以總體反映各廳的繳款情況，便于賬務管理室對營業廳繳款進行控制。

（2）只需對對賬不成功的情況進行人工復核，最大限度減少了復核人員的工作量。

五、營收稽核管理新模式的成效及期望

從營收稽核管理新模式的各個流程可以看出，第一重關系實際是營業廳自身控制繳款的正確性和及時性，第二重關系是確定營業廳繳款是否全部存入銀行，第三重關系是由賬務管理室來對所有營業廳繳款與系統數據進行核對，是該優化項目的最終目的。整個流程是嚴密的，一環扣一環。與原營收稽核管理模式相比，新的營收對賬系統可以在保證原有需求的情況下，達到了以下的成效：

（1）縮短審核時間：采用系統自動對賬，審核時限由一至兩周可縮短至3～5天。

（2）減少進賬單數量：采用銀行的實時清算系統可以實現以銀行系統記錄的入賬明細數據為依據進行對賬，匯總生成一條記錄一筆劃入銀行賬戶，并相應打印一張進賬單，使賬務室審核進賬單，服務廳整理、粘貼進賬單等大量繁重的工作量得到解脫，也降低了單據傳遞過程中丟失的風險，同時大大減輕了財務編制銀行余額調節表的工作量。

（3）提高營收稽核的自動化程度，從原來的人工傳遞文件和核對回款單，轉變為系統交換數據，系統自動對賬。

（4）實現BOSS系統輔助稽核，減少人工審核出錯的幾率。

（5）只需對對賬不成功的情況進行人工復核，最大限度減少了復核人員的工作量。

（6）實現了BOSS系統對賬平衡公式：期初余額+本期發生額=期末余額，同時也使業財對賬有了基礎并能有效核對。

營收稽核管理新模式雖然達到了預期的目的，但還存在一些問題，有些工作還需要人的管理和跟進：

第一，由于銀行匯總每天填制1張銀行進賬單，為便于今后的檢查，特別是外部檢查，應加強原始單據的管理。

第二，因存在對賬不成功的情況的后續跟蹤，由于對賬系統無法直接查詢，需要人工復核來輔佐，其人工復核還應做好以下工作：

（1）賬務室每日對對賬結果為不成功的記錄應打印、簽字留底。

（2）應對每日對賬結果進行跟蹤，如現在賬務管理室每日由專人進行營收對賬復核，由另一人再進行二次復核，每月再進行月復核，即第三次復核。還應按月編制“期末對賬情況表”，反映截止到月底未對賬成功記錄的總體情況。

篇3

“思維方式”是對待工作的價值偏好和取向，其實就相當于企業的價值觀。企業價值觀是企業和全體員工對企業、對事業共同的價值取向和終極判斷，它為企業管理提供了多元的思維方式：激進還是保守？冒險還是穩??？高調還是低調？長期還是短期？為公還是為私？從而形成契合自身的管理風格、管理體制和管理文化。

由此可見，企業管理實踐的背后，價值觀是一只無形的手，它作為一種價值理念，通過內涵拓展和與管理的深度融合，產生出導向力，并不斷轉化為管理的方向目標、路徑手段、方式方法，乃至一種堅不可摧的持久創造力。下面，以中國遠洋運輸（集團）總公司（簡稱“中遠集團”）為案例，淺析價值導向在企業管理提升過程中發揮的作用。

對于中遠集團來說，近三年來無疑歷經了一場生死大考。作為國家戰略性行業，受航運周期惡劣影響，中遠一度成為全球金融危機爆發以來處境最艱難的中央企業，行業形勢之嚴峻、持續低迷之漫長，讓人感到前途莫測。危機之下，中遠集團打起精氣神，堅持理性思維，聚焦扭虧創效，有效推進戰略回顧、結構調整和管理提升。2014年，中遠集團一舉扭虧為盈，成為航運企業逆境突襲、絕地起航的傳奇。

系統思維：

構建新常態下的發展格局

國務院國資委于2012年年初在中央企業全面開展管理提升活動?；顒右婚_始就提出了四個結合：立足自我與學習借鑒相結合；重點突破與全面提升相結合；從嚴治企與管理創新相結合；加強管理與深化改革相結合。由此看出，管理提升不是孤立的活動，而是一項系統工程，它和企業的戰略定位、企業治理是關聯的、一體的，因此推動企業管理提升，首先必須樹立系統性思維。系統思維的核心是把企業管理提升放到企業發展的總體格局中，把思想和行動統一到中央對形勢的判斷和國資委的要求上來，認識新常態、適應新常態，牢牢把握保增長的硬目標、企業戰略的大方向、穩中求進的總基調和改革創新的主引擎。系統思維可以保證管理提升持續改進、全面推進和協同推進。正是基于這樣的系統思維，管理提升活動啟動以來的三年多時間里，中央企業盡管歷經國際金融危機洗禮，面臨世界經濟的深度調整和國內經濟的下行壓力，但企業的競爭力、創新力、帶動力、保障力以及內在活力不斷提升，為中國經濟抵御風險、平穩快速發展提供了堅強的基石。

中遠集團的系統思維主要體現在兩個方面：

戰略思維

中遠集團堅持戰略先行，通過對前幾年制訂的2020戰略進行回顧，完善升級，統一認識，使企業的目標愿景更符合當前的形勢、任務和要求。圍繞戰略，公司提出了四個指標性的引領：一是不斷增長的指標。堅持以客戶為中心、市場為導向，結合經營實際，調整優化網絡布局，深度挖掘市場價值，在做強做優做大上下功夫，在提升市場占有率上有突破，使規模的增長實現穩定增長，而不是大起大落式的增長。二是盈利能力的指標。突出商業模式的創新，突出價值創造能力的提升；不斷拓展業務領域，挖掘新的利潤增長點；不斷深化企業縱向成長性對標管理，著力在釋放創新活力上做文章。三是克服周期的指標，不斷加強航運主業自身抵御市場波動的能力，加快綜合業務發展，提升企業綜合競爭力，著力在業務板塊和產業格局上進行調整，使企業具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標，堅持國內海外“兩個市場并重”拓展，扎實推進中遠集團的海外事業，加大國內專業公司在海外業務的拓展，精耕細作海外市場，為2020年成為全球公司打好基礎。在戰略指引下，中遠集團進行了船隊結構、市場結構、客戶結構、人才結構等一系列調整，并部分取得了實質性進展。

新常態思維

經濟新常態，造就了航運新常態。航運新常態下，航運企業轉變發展方式成了必由之路。要轉變方式，根本是轉變理念，轉變作風，轉變商業模式、營銷模式和盈利模式。中遠集團董事長馬澤華提出：轉變自己熟悉的、適應的東西，這個過程往往是痛苦的，但不轉型，企業就沒有出路。

中遠集團把航運新常態總結為“四大呈現”：一是超低成本競爭將成為企業盈利的策略常態。低成本已經不再是一種常規的經營手段、短期策略，而是企業應對低迷市場的核心武器、救命稻草。二是資源內外整合將成為航運市場的競合常態。集裝箱市場大型聯盟不斷涌現；油輪、雜貨特種船市場聯營體不斷深化；干散貨市場船貨之間在產業鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業跨界融合將成為推動航運的產業常態。近年來“全產業鏈發展”戰略的推動，使更多的關聯產業開始涉足航運。四是服務模式創新將成為贏得客戶的營銷常態。航運企業從航線設計、準班率、服務手段、營銷模式等方面都必須加以改變，通過創新提升服務質量。面對新常態，中遠集團快速建立新思維，建立了積極謀進的動力機制，形成了“五位一體”的應對舉措：一是以資源優化為導向，打造具有競爭力的產品；二是以價值創造為核心，培育市場化的服務模式；三是以成本領先為依托，形成有競爭力的價格優勢；四是以客戶體驗為手段，提升客戶服務的滿意度；五是以互聯互通為目標，形成全球化網絡營銷格局。五個方面作為有機整體，互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態思維下，中遠逐步擺脫傳統發展方式，向高效率、低成本、可持續、穩健型發展模式邁進。

中遠集團的系統思維來源于企業愿景：“打造以客戶為中心，世界一流的集成全球航運、供應鏈、海洋工程與油氣儲運服務的綜合物流企業”。在這一愿景下，不斷打造服務全球貿易的集裝箱運輸網絡、全球供應鏈服務網絡以及國內綜合物流網絡，同時發展產融多元，為企業發展構建了格局。

問題意識：聚焦和解決重點難點問題

一直以來，國有企業因體制機制弊端和結構性、深層次矛盾而飽受非議和詬病，管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國企標簽。導致“問題國企”的原因有三個：一是國企被很多棘手的問題困擾；二是國企面臨的很多問題具有體制性和結構性特征；三是圍繞國企問題的許多觀點本身也是相悖的，加劇了國企的問題積累。問題倒逼改革，問題倒逼管理，對于國企來說，管理提升首先要正視和解決制約自身發展的問題，掃除攔路虎，管理才能真正提升。譬如效率問題，在很多人眼里，國企受所有制和企業家委派制、任期制等影響，運行效率低下是“天然”的。實際上并非如此，低效不是國企的專屬，而且國企通過科學決策、加強管理，完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠集團海洋工程裝備制造業務，起步于2008年，到2009年，中遠100萬平方米的一期海工基地已經投產并交付世界頂級海工產品?！案覟槿讼?，快人一步”的先發優勢使中遠成為中國海工的領軍者。短短六七年，中遠集團海工產品實現了由淺海到深海、由油氣平臺到特種工程船舶的全覆蓋，擁有了國家級海工技術研發中心，手持海工訂單量占中國船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果，歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營至少經歷了50年。由此可見，國企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國企要實現管理提升，關鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾，要以問題為導向，眼睛向內，多從主觀上查找問題的根源所在，以啃骨頭的精神解決制約企業發展的深層次問題。

中遠集團的問題意識主要體現在兩個方面：精益思維

精益思維來源于對粗放管理的反思。前幾年，中遠集團在基礎管理、風險防控、降本增效、協同效應、服務質量等方面存在較多的薄弱環節，有些問題已經成為制約企業做強做優、科學健康發展的瓶頸。為了努力實現發展模式從粗放型向集約型轉變，發展方式從外延式向更加注重內涵式轉變，發展手段從依賴規模、船隊擴張向質量和效益并舉轉變，中遠集團將“精益管理”作為管理理念的核心內容，并將其作為管理提升的價值指導和主要抓手，其實質就是對企業戰略、決策、營銷、研發、設計、生產、管理、服務等價值鏈上的每一個環節、每一項內容，實施精細化管理，進行最合理的流程設計、最合適的資源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念體現在加強基礎管理上。公司全面梳理優化工作流程，進一步完善業務標準和制度體系，優化管理鏈條，優化決策審批事項及流程，在完善監管措施、合理控制風險的前提下明確職責權限，減少無效控制，提高辦事效率，逐步實現管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠集運公司，將號召人人獻計獻策的“掘金行動”與管理提升有機融合，全員貢獻智慧；上海中貨公司細化區域內營銷體制改革，實施分片營銷經理負責制，將營銷責任和壓力逐層分解、傳遞；大連中貨公司推動機關“大部制”改革，根據區域業務特點，精簡合并部門設置，提高公司運營效率，改進服務質量；華南中貨公司完善駁船支線網絡，為高端客戶提供訂制服務，改革考核制度，實現職能部門與網點業績考核的捆綁。再譬如中散集團“新盛?！陛啠`行“把小事做成精品”的理念，以科學化、規范化、標準化管理為抓手，時時、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年來，在PSC檢查日益嚴格的形勢下，該船創造了連續無缺陷通過的奇跡。目前，“新盛?！陛喴呀浲艘哿?，但“新盛?！陛喌木婀芾砝砟顓s產生了輻射作用，“新盛?！笔酱安粩嘤楷F。

精益管理的理念更體現在成本管控上。在企業增收困難的情況下，降本對企業效益增長的作用非常關鍵。中遠集團通過深化成本精益管理，努力把精益管理理念貫穿于成本動因管理和生產過程的每個基礎環節，通過業務流程再造，優化內部調整，減少了不必要的中間環節，最大限度地降低了成本，不斷增強成本控制力。譬如在燃油方面，通過招標采購、降速航行、科學調度管理、合理選取航線、船舶技術改造等一系列管理改進，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本減少了20%，中遠集運2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸，單燃油一塊，管理提升活動之后，成本就降低了4億美元。整個中遠集團去年節約燃油消耗66.52萬噸。

對標思維

對標思維來源于對“船老大”思維的反思。作為中國最早、最大的航運企業，中遠集團在綜合能力、價值鏈、隊伍、品牌等諸多方面優勢明顯，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大國企、船老大自居，不能正確認識自己，自我表揚多，自我反思少，缺乏變革精神。實際上，與有效應對復雜外部環境和嚴峻市場形勢的要求相比，與穩健發展的國際領先企業相比，中遠集團還存在一定差距。

認清自己最直接的方式是對標。中遠集團總經理李云鵬提出：找差距的目的不是為了否定和批評，找差距是一種態度、一種能力、一種工作方式。近年來，中遠集團轉變思維方式，把目光更多地聚焦業內優秀同行，聚焦關鍵經營性指標，橫向對標，找短板，找差距。同時，從去年開始，啟動縱向自我成長性對標。橫向對標能夠讓企業看到自身與行業、與競爭對手的差距，縱向對標則能夠讓企業看到自己的成長和進步，便于反省成敗的得失、改進和提升，通過橫向、縱向兩個方面的對標，更有助于客觀地評價業績，更有利于激勵員工干事創業。有了這兩個指標，企業激勵員工的時候，不再是一些空洞的口號，而是有了一個實實在在的指標體系。

中遠的縱向自我成長性對標管理，是以建設“百年中遠”為使命擔當、以成長性對標為基本方法、以精準公平考評價值貢獻為核心、以促進企業內涵式發展為目標的管理工具，是通過尊重歷史、記錄成長、縱向對標、關注過程、客觀評價、有效激勵、激發全體干部員工的積極性、創造性的有效管理體系。其實，縱向自我成長性對標管理正是中遠價值觀的外在表現，它體現了中遠注重持續、止于治善、基業長青的事業觀和業績觀。

價值導向：

實現企業效益和價值最大化

企業的發展必須是有效益的發展，經營效益是企業發展的基礎，管理的根本目標也必須是創造價值。中央企業管理提升的目標最終落腳在綜合績效明顯改善，因此，管理提升的重點任務應該側重以全員消除浪費、創造價值為指導，強化向管理要效益理念。

樹立價值導向就是要強化保值增值，實現企業價值最大化，這是中央企業義不容辭的責任，也是企業經營者的職責所在，虧損是沒有理由的，也是恥辱的，努力的目標就是要實現企業效益和價值的提升。

樹立價值導向就是要注重價值創造，注重培育市場化的服務模式，根據市場變化，不遺余力地改進服務方式和提升服務品質，實現價值經營。特別是擁有國際化業務的中央企業，要充分導入價值營銷策略，加強全球化、網狀化的整體營銷，深化海內外互動、互補的平衡營銷，突出業務延伸的增值營銷，強化業務協同的聯合營銷。

中遠集團最近對企業核心價值理念進行了升級，最新確定的企業使命就是“我們為客戶和社會創造價值”，堅持以創造價值為引領，突出科學發展、穩健發展、可持續發展，把推動發展的著力點轉到提高發展質量和效益上來，致力打造價值中遠。在這樣的使命下，中遠注重每一件事、每一個人、每一個崗位的價值貢獻，堅決不做形式主義的無用功。中遠的價值導向重點體現在“客戶價值最大化”和“協同價值最大化”，由此培育了客戶思維和協同思維。

中遠集團的價值導向主要體現在兩個方面：客戶思維

客戶思維決定企業的長遠。企業要賺錢，但怎么樣才能賺到錢，想賺錢得別人愿意給錢才行，所以必須主動創造客戶價值，創造客戶就是創造價值。在曾經閉著眼睛也能賺錢的航運市場火爆期，中遠的客戶意識是有偏差的，因此近幾年，中遠在理念上不斷調整，把“客戶為尊”擺在中遠價值觀的第一位，倡導全系統任何崗位、任何員工都必須以客戶為中心，致力于優質服務、延伸服務，努力帶給客戶最好的服務體驗，使客戶滿意成為中遠每一名員工的工作追求和目標。

在客戶思維的全員倡導下，中遠集團提出了以客戶為中心的“四個調整”：一是從服務理念上加以調整，從利益競爭向“價值共同體”轉變；二是從服務模式上加以調整，從傳統的營銷手段向電子商務轉變；三是從服務鏈上加以調整，從傳統水運段向“全程綜合物流解決方案”轉變；四是從合作深度上加以調整，從“松散型”合作向“緊密型”合作轉變。

服務是企業的立身之本，中遠集團近年來進一步增強服務意識，創新服務模式，在服務設計和服務質量管理方面突出客戶導向，建立了客戶驅動服務標準，不斷加強與客戶溝通，站在客戶的角度制訂服務流程，讓客戶參與服務產品的設計，進一步增強了客戶體驗、實現了價值創造。同時，充分發揮中遠產業鏈優勢，著力在為客戶提供全程綜合物流服務上下功夫，不斷提升服務的差異化、個性化和增值化。目前，“以客戶為中心”的價值理念已滲透到中遠人的血液中，并體現在服務的細微之處。譬如船期方面，中遠集裝箱船準班率達到84.14%，達到行業領先地位；建立了客戶投訴機制，通過設立客服郵箱和投訴電話，對客戶反饋意見進行及時、妥善處理，有效提升了服務質量，大幅提高了客戶滿意度。再譬如深化與客戶的戰略合作方面，2014年以來，中遠相繼與58家大型企業集團簽訂了戰略合作協議，其中31家為中央企業。

協同思維

古人云：“同心合意，庶己有成。”協同從來都是價值最大化的代名詞。企業協同是系統的競爭、體系的對抗，既是企業內部協同，更包括企業與競爭者的協同、企業與合作者的協同、企業與環境的協同。協同思維是管理提升的基本價值觀。

中遠集團注重與地方政府、大客戶、供應商等建立長期戰略合作關系，同時，以互聯互通為目標，致力于提升海外網點核心經營職能，把國內的經營職能逐步向海外分散布局，形成境內外互聯互通的網絡優勢，不斷打造全球化網絡營銷格局。在內部協同方面，中遠集團在資源寬度上更具有突出的優勢：橫向來看，航運板塊兼跨集、散、雜、油、特、氣；縱向來看，擁有修造船、海工、航運、物料、燃料、碼頭、倉儲、物流等上下游業務，組合的空間非常大。近年來，中遠集團把業務鏈整合作為重點任務，從經營板塊內部、關聯板塊之間、外部聯盟合作層面同步展開，整合利用內部資源，力爭把資源效應發揮到最佳。

實現內部協同，要首先解決的依舊是觀念問題。系統內部協同目標是集團整體價值的最大化，局部利益必須服從全局利益，只有摒棄“一畝三分地”的狹隘思維，聚焦共同目標，才能夠做到思想一致、步調一致。協調各種資源有機配合，不僅僅要擁有獨特優勢的資源，還要具有較強的戰略運作能力。目前，中遠集團在協同方面已經邁出了步伐，外部合作、聯盟已初具構架，內部企業之間、業務領域協同也已廣泛開展，逐步推進集約化、高效化管理，發揮整體效應，力爭把存量優勢轉化為增量優勢，不斷提升規模優勢、產業優勢、資源優勢和品牌優勢，創造1+1>2的綜合效益。

壓力傳導：同舟共濟推動管理提升

管理的本質是什么？是面對人性的善與惡，找到駕馭和改變的方法，釋放人的善意，激發人的潛能，消除人性的弱點，也就是棄惡揚善。從這一點來看，管理其實就是樹立正確的價值觀。因此，我們推進管理提升，首先要著眼團隊，要提升人的素質。管理提升從來都不是一個人去奮斗，而是調動大家群策群力，需要廣泛的參與，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求傳導下去，讓所有人達成“講求團隊協作、強化集體思考、注重自我提升”的共識。沒有基層企業、一線員工的參與，強化管理提升特別是企業基礎管理的各項措施就難以落到實處，管理提升的預期目標也就難以實現。管理提升必須形成壓力，并傳導到基層，內化為廣大員工的自覺行動。

中遠集團的壓力傳導主要體現在兩個方面：全員思維

中遠集團堅持“全員提升”的理念，從2012年管理提升活動啟動，黨政工團就充分融合，聚焦管理提升，行政提出總體方案和具體步驟，黨委推出“管理提升創先爭優”，工會推出“面心實、促管理”，團委推出“管理提升青年先行”，把企業面臨的形勢和壓力層層傳導，以“同舟共濟”的企業精神為激勵，全方位立體化動員干部職工積極投身管理提升活動實踐，形成了全員參與、全面覆蓋的良好局面。

圍繞集團2015年的總體目標任務和管理提升長效機制的建立，中遠集團管理層把三個層級的領導作為壓力傳導的重要樞紐：一是集團經營班子，要求經營班子成員各司其職，對經營單位起到有力推動；二是集團部門長，要求部門長多想辦法，與經營單位增加互動，找準切入點、問題點，轉變傳統工作方式；三是直屬單位黨政主要負責同志，重點關注工作思路有沒有突破，工作成效有沒有增量，工作狀態是不是向上。通過這三個層面，強調領導責任，同時體現一種垂直的協同力、整合力。在此基礎上，再進行多層面的發動，調動各個層面的積極性，把集團壓力層層傳導到基層。

同時，為了進一步激發員工積極性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切實貫徹“業績升薪酬升，業績降薪酬降”的要求，挖掘存量價值，企業薪酬系數向經營一線、有突出能力和貢獻的人員傾斜；在用人方面，改革創新人才任用制度，建立了更加靈活有效的選人用人機制，進一步完善了高中層管理人員聘任制、任期制，著力為普通員工提供職業發展的機會，激勵全體員工的積極性、創造性，大大提升了企業活力。目前，公司基本形成了領導干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”新機制。

落地思維