風險管控工作思路范文

導語：如何才能寫好一篇風險管控工作思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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臨朐縣供電公司按照“橫向融合、縱向互通、內外聯動、重點覆蓋”的原則，以穩固經營為前提，以業法融合為主線，以高質量發展為目標，根據不同業務實際情況，創新推出“管家式”“搶先式”“拉網式”三式服務。為經營決策提供“管家式”服務，解決“管不住”的問題；為生產建設提供“搶先式”服務，解決“防不住”的問題；為營銷服務提供“拉網式”服務，解決“保不全”的問題，實現法治與經營決策、生產建設、營銷服務等主營業務深度融合、互促互進，有效防范化解各類風險，以法治助力公司發展高質高效、行穩致遠。

“三式”服務的實施

“管家式”服務突出一個“管”字。將依法合規作為經營決策的前置條件，從優化外部法治環境、重塑內部管理流程、強化“人、財、物”管理三個方面著手，提升經營決策依法合規水平?！罢?、企”聯動。積極爭取政府支持，將涉電民生、觸電壓降納入鎮街政府工作考核體系，作為衡量其綜合管理成效的重要標準；聯合行政部門制定多項政策，簡化業務流程、理清投資界面，構建良好的供用電秩序；組織員工參與普法學習，進一步提高法制觀念，以提升服務優化營商環境。“業務、流程”重構建，夯實內部法治基礎。分類歸總，以供電服務等12類決策事項為基礎構建基本業務單元，明確利益會簽部門，實行模塊化管理；一鏈全含，以12個業務單元為基礎，固化專業提出—部門初審—利益會簽—法律審核—領導審批—上會表決的“一鏈式”決策流程，提高決策效率?！叭恕⒇?、物”全管控，擴大法律覆蓋范圍。堅持“人、才”兩手抓。針對員工關注的高風險事項，定期定點集中辦公，響應職工訴求；分級分類培訓，大力培養、挖掘法律專業人才；資金“查、控”兩不誤。設立資金風險排查、控制“兩個兼職員”，及時提出法律風險防范建議并落實執行；物資“采、用”全監督。采購階段，根據采購金額設定法律審核閾值，避免違規操作。使用階段，全流程核對物資臺賬，實現閉環監督。“搶先式”服務抓住一個“搶”字。緊盯生產建設領域法律風險，按照“事前預防為主、事后處置為輔”的工作思路，將更多的法律力量向前端引導，從嵌入崗位職責、創新隱患查治、降低項目風險、提升管控能力4個方面著手，在“不出事”上下功夫。責任導向，在明責履職中融入法治精神。根據最新法律法規和規章制度完善25個關鍵崗位安全職責清單，壓實依法履職責任。將不違法、不違規納入無違章班組、無違章個人評價標準，實現違法違規與個人切身利益的關聯。靠前服務，在項目管理中提供法治方案。加強前期管理，對招標采購計劃進行法律審核，杜絕違規拆解、尋租設租行為；加強過程管控，建立重大項目法律跟蹤檔案，為重點項目配備“法務經理”，提供“法治+”定制服務。加強后期評價，從自身風險、履約能力、工藝質量、社會評價4個維度對施工單位建模畫像，建立關注、負面“兩個清單”。合力攻堅，在管控能力上彰顯法治力量。點對點專項聯合執法，針對工作中遇到的違建拆除、線路防護、有序用電等阻力，政企聯合一事一策解決問題。諾成式定期聯合執法，與重點工作任務相結合，政企聯合定時定向查治問題，每季度、每半年、每年度，聯合行政部門開展固定執法行動，提升管控治理能力?！袄W式”服務盯緊一個“網”字，對營銷服務涉及的所有業務逐一過篩，對存在的法律風險業務實現“一網打盡”，既維護公司合法權益，又避免侵害客戶權益，構建與實施風清氣正的內外部環境，助力企業高質量發展。建立信用評價機制，為電費回收出謀劃策。開展客戶背景調查，將不同客戶劃分為高、中、低風險，實行差異化合同簽訂政策和管控措施。同時，每年對客戶履約能力進行重新評估，動態調整信用評級，同步將存量客戶納入評價管控范圍。思想行動雙向發力，為降損提效聚力賦能。思想上，按照普法警示、舉報激勵“兩步走”的工作思路，注重定向發力、靶向攻堅。行動上，按照督促整改、行政處罰、訴訟維權“三步走”的工作思路，注重運用法律武器維護合法權益。關鍵領域刀刃向內，為客戶權益保駕護航。加強扶貧監督，編制流程指南、投訴事項清單，以二維碼的形式張貼到業擴現場，以“透明服務”打造“陽光業擴”。優化營商環境，為扶貧項目建立專項法律檔案，從資金來源、資金流向、資金效用三個維度著手，開展現場監督檢查，確保扶貧資金使用依法合規。

“三式”服務的措施

閉環評測。建立“評估—完善—試行—實施—評估”的閉環管理體系，提出了“四個必須評估”“三個必須完善”“一個必須試行”的工作要求，實現“法治+業務”的循環提升、互促互進。四個必須評估：機構改革調整后，必須評估；新興業務拓展后必須評估；業務重新整合后，必須評估；每年度必須定期評估。三個必須完善：根據評估結果，發現重大缺陷的，必須完善；發現更高效工作方式的，必須完善；不能適應新形勢要求的，必須完善。一個必須試行：完善后的措施必須試行，試行時間根據不同業務一般為3～6個月。試行后具備條件的正式實施，不具備條件的繼續優化。雙向考核。通過建立法律、業務雙向考核機制，設立加分項和減分項，實現了兩者的相互制約、共同進步。加分項：法律助力原有業務取得重大突破或助力新型業務順利開展的，由業務部門對法律部門提出加分建議。業務部門未出現依法合規問題或對法律工作提出建設性意見的，由法律部門對業務部門提出加分建議。減分項：業務部門出現重大違法違規問題或在案件審理等日常工作中不配合的，由法律部門對業務部門提出減分建議；法律部門合法合規性審核不嚴導致決策失誤或保障力度不夠導致重點工作延誤的，由業務部門對法律部門提出減分建議。

“三式”服務的成效

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1.1建立作業風險評估數據庫為了達到通過風險控制程序降低風險，確保人身、電網、設備安全得以有效保證，建立的作業風險評估數據庫對作業過程中可能導致人員傷亡或威脅電網、設備安全運行的危害因素進行系統、全面的識別，涵蓋了佛山供電局輸電、變電、配電、調度運行、自動化、通信、試驗和計量開展的作業活動及區域外所面臨的風險。

1.2作業風險識別和梳理全局共評估出的風險5934個，其中中等風險24個，占比0.4%；低風險2142個，占比36.1%；可接受風險3768個，占比63.5%。中風險分布在變電運行、配網運維、配網試驗和高壓專業中，其中變電運行和配網運維專業的中風險數明顯高于其他專業，分別占比為50.0%和41.7%。低風險在15個專業中均有分布，居前三位的專業分別是繼電保護、變電檢修和配網運維，共占比45.8%。可接受風險的居前三位的專業分別是變電運行、變電檢修和通信專業，共占比54.4%。

1.3作業風險管控措施梳理和優化在識別和梳理作業風險的基礎上，我們得以建立有效的針對中高風險的控制措施。按照全面、有效的原則，通過梳理原始數據表中的中高風險管控措施，我們建立了優化后的作業風險管控措施，包括管理措施、人防措施和技防措施三大類，其中管理措施可細分為加強現場風險管控、任務觀察和外委，技防措施可細分為增設作業步驟和增購設備。

1.4完善作業現場管理監督機制為了確保風險控制措施的落地實施，需要明確作業場管理的監督機制，以可查閱、可檢驗的記錄，通過PDCA循環逐步實現對中高風險的更好的控制，詳見表2。

1.5作業成本評估為了在保證風險管控有效的基礎上，綜合降低作業風險的管理成本，需要分析風險控制的有效性和經濟性，做出優先級判斷。對于風險值較高，同時其成本因素和糾正程度的乘積較低的風險，其對應控制措施應優先進行。如圖1所示，應該優先控制變電運行專業中的10kV、35kV、110kV的母線停送電操作和110kV、220kv的旁路代主變操作共8個作業任務中產生的中風險，其次控制變電運行專業中的220kv、500kV母線停送電操作4個作業任務涉及的中風險，而配網試驗、配網運維和高壓試驗3個專業的中風險應該排在最后三位。

2結論

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【關鍵詞】作業風險辨識；五維度法；變電企業

引言

隨著電網的快速發展，新上變電站在電網中投入的數量不斷增多，電力建設、大修技改、檢修試驗、日常維護等作業風險加劇。如何有效預防或降低作業風險、減少甚至消除作業事故是供電企業面臨的一個重大課題。由于現行的作業風險辨識方法紛繁復雜且針對性不強，落地、實施效果不理想，這就促使供電企業急需一套行之有效的作業風險辨識方法。

在上述背景下，為加強班組安全文化建設，按照安全生產風險管理體系建設的整體思路，廣州供電局變電管理一所從制度文化方面著手，推出了一套新的作業風險辨識方法：五維度作業風險辨識法（以下簡稱“五維度法” ），即通過“人、機、物、法、環”五個維度對整個作業過程所涉及的風險進行全面有效的風險辨識，從而達到預防或降低作業風險、減少甚至消除作業事故的目的。

1 “五維度法”總體思路

針對供電企業在電力建設、大修技改、檢修試驗、日常維護等作業過程中，可能引發事故事件誘因所涉及到的人員、使用的工器具、作業對象、作業方法、作業環境五個方面，即從“人、機、物、法、環”五個維度辨識作業存在的風險（如下圖1所示），以此開展風險評估，制定預控措施。

圖1 五維度法示意圖

人：作業人員，包括主業人員、新員工、外委人員、廠家。

機：使用的生產用具，包括安全工器具及個人防護用品、工器具、特種設備、測試設備、用電設備、爬梯、平臺及腳手架、機動車輛。

物：作業對象，包括設備、土建及其他變電站設施。

法：作業方法，包括施工方案、工作票、作業指導書、安全技術交底、動火票、二次安全措施單等作業文件的填寫及使用。

環：作業環境，包括停電作業、帶電作業、臨近帶電作業、高空作業、高溫作業、雨天作業、夜晚作業、基建作業、技改及大修作業等作業環境。

“五維度法”的主要工作思路是，通過具備資質、安全意識到位且數量充足的人，正確使用合格的機具，按照正確的作業方法，在安全的環境下，開展設備設施（物）的維護，確保人身安全。

2 “五維度法”的形成及實施

“五維度法”是在應用《南方電網公司作業危害辨識與風險評估規范》的基礎上，考慮變電專業現場實際情況而提出，它以安全生產風險管理體系推進為載體，基于風險辨識、評估與預控，通過嚴格規范標準的剛性執行與養成教育，提高員工制度執行力，從意識上促進員工逐步形成遵章守紀的行為習慣。

2.1 Plan____策劃

2.1.1 “五維度法”可行性研究

廣州供電局有限公司變電管理一所組織變電專業運行、檢修、繼保三大班組專業人員按照相關規程、制度、作業標準等，匯總不同維度不同要點的風險預控措施，編制了《五維度作業風險辨識與預控措施表》

通過對以往南網系統內大量事故事件案例深入分析，對制定的 “五維度”作業風險辨識法進行可行性研究與驗證。

使用“五維度法”分析對照可以發現，這起人身事故存在的外委人員資質、技能、數量、機具使用、作業方法、施工方案編寫審核等問題均可以在“五維度”辨識中得到驗證。

由此可見，“五維度法”在每項施工作業過程中，對 “人”、“機”、“物”、“法”、“環”五個維度的風險把控是十分有效，且十分必要的，可以進一步在班組推廣實施。

2.1.2 “五維度法”實施管理辦法的制定

為加強各部門、班站在大修技改工程、日常運維、檢修、保護定校等作業前使用“五維度法”進行作業風險管控，本所組織制定了《作業風險評估“五維度法”辨識應用與實施管理辦法》，編制《作業前五維度作業風險確認表》，完成了五維度風險辨識法各部門班組層面的宣貫培訓。

2.2 Do____執行

在每項施工作業前，由工作負責人組織班組成員參考《五維度作業風險辨識與預控措施表》，并根據現場實際情況開展風險辨識，填寫《作業前五維度作業風險確認表》，經工作負責人、工作班成員簽名確認和工作票簽發人、工作許可人審核確認簽名后實施。

為消除或降低上述作業前辨識出來的風險，根據風險要點，參照《五維度作業風險辨識與預控措施表》制定相應組織措施和技術措施。

2.3 Check____檢查

在班組施行《五維度作業風險辨識與預控措施表》期間，變電管理一所開展了“三級檢查體系”，通過班組自查、部門檢查、安全監督大隊現場督察的方式，收集并解決“五維度法”工作實施過程中存在的問題及困難，確保后續工作能夠順利進行。

2.4 Action____完善

通過“三級檢查體系”，不斷對班站實施階段的實際應用情況進行分析、總結、完善，待五維度法現場應用成熟后，組織對作業風險基準庫及作業指導書進行統一修編，以固化表單的形式將“五維度法”應用到日常作業中。

3 應用效果

“五維度法”貫徹落實了南網“一切事故都可以預防” 的安全理念，推進了南網“理念引領制度、制度規范行為、行為養成習慣、習慣形成文化”特色安全文化進程。它通過建立工作負責人、工作票簽發人、值班負責人及工作許可人《五維度作業風險辨識與預控措施表》，作用于作業的全過程，以預防風險為主，對作業過程中不同崗位人員所需關注的要點、標準、風險及措施控制進行歸納總結以便使作業過程中涉及人員能清晰辨別、掌握。與作業風險辨識方法不同，“五維度法”對于變電專業更具針對性和實用性。

目前，“五維度法”辨識應用已覆蓋廣州供電局變電管理一所管轄的163座變電站，從大量施工作業現場應用的情況來看，作業人員風險評估的全面性及質量有明顯提高，“五維度法”逐步得到一線班組的認可和廣泛使用，并得到廣州供電局的充分肯定。

4 結語

安全生產是電力企業永恒的主題，如何有效開展每項施工作業風險的評估工作，落實好各項安全措施，確保安全生產工作順利安全開展，是電力企業不斷探索的方向和目標。只有加強對施工作業風險的辨識與控制措施的落實，提高員工安全意識水平，才能最大限度減少事故發生，從而更好地促進電力企業健康發展。

參考文獻：

[1]王全興，陳誠，劉勇，林玢. 現場作業安全風險管控體系建設[J].電力安全技術，2011 （07）.

[2]程傳山.淺析工程項目風險與風險管理[J].科技資訊，2009（17）.

[3]曲圣潔.風險的辨識與分析[J].山西統計，1995 （04）

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［關鍵詞］ 信息化； 跨國企業； 集團管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業集團化運作具有跨地區、跨行業、業務經營多元化等特點，必須充分摸清企業集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業跨國運營受國際環境以及投資區域的政治、法律、文化環境影響，管理鏈條長，管控風險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據集團企業發展過程中的信息化戰略規劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業信息化規劃思路，為跨國集團企業信息化工作提供有益的參考。

1 集團企業國際化進程

企業從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業首先在本國形成規?；?、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業發展理論可知，集團企業國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應順應企業戰略要求和業務需要，為企業的國際化擴張提供強有力的支持。

1．1 集團化運作階段

根據集團企業業務發展戰略及管控力度的區別，可將集團管控分為財務管控、戰略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關注重點各有不同［3］。因此，需要根據集團企業自身的管控模式設計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業務發展戰略提供有效支撐。

（1） 財務管控模式。集團總部的信息化關注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業根據自身情況開展信息化建設，如職能及業務信息化建設、基礎網絡建設、數據標準化等。

（2） 戰略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業務發展戰略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關注重點為信息化戰略規劃、人力資源控制、財務控制以及部分重點業務的信息化管理。

（3） 運營管控模式。信息化建設由集團統一進行，下屬公司配合進行相應基礎網絡的建設以及相關信息化系統模塊的實施和應用。

1．2 進駐海外階段

企業完成集團化轉型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經營和海外直接投資，尋找新的戰略發展空間。由于不同企業自身條件、所處行業及戰略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經營、服務協議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購投資和股權投資。

投資模式要求企業在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業在外國設立子公司，并直接對所投資的企業進行管理，面臨的風險更大但收益也更大。契約模式不需要企業建立單獨的實體，合作雙方的權利和義務明確寫在契約中，風險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風險與收益、區位、投資環境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨國經營階段

當企業成功進入海外市場后，需要設立海外機構啟動跨國經營。企業跨國經營的思路是利用當地的市場、資源和能力，實現經營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務。要實現這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術，使集團企業各部分職能更好地協調工作。同時，不同跨國企業的經營模式需要設計不同的信息化戰略給予支撐［7］。

（1） 多國模式。高度分權模式，經營重點在于當地市場的快速響應。海外子公司有獨立的信息化戰略，企業總部對子公司制定財務標準加以監督和控制。

（2） 全球模式。高度集權模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統籌信息系統開發和應用；各子公司的經營資源完全依賴于總部，重點強調信息技術運作的功效以降低系統開發和運營成本。

（3） 跨國模式。折中模式，企業總部制定總體戰略，各子公司根據自身需求設計信息系統，并進行數據標準化以實現總部與各子公司之間的信息共享。

（4） 國際模式。部分分權模式，企業總部將控制權交給海外子公司，各子公司根據總部建議制定戰略，總部統一協調以減少重復開發，鼓勵資源共享。

1．4 國際化管控階段

集團企業成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務、人力資源和經營管理。只有成功生存下來才能談發展，隨后才是在企業文化和品牌建設方面的投入。因此，集團企業需要充分估計海外運營和管理風險，并根據輕重緩急設計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業海外運營不同階段的國際化管控目標和內容進行合理規劃和設計［8］。

（1） 財務管控。根據海外市場財務要求和公司自身經營特征，進行投資、預算及籌資管理，評估外匯風險，考慮建設財務管控系統，按需上報財務報表與報告。

（2） 人力資源管控。根據東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統，維護人才信息數據庫。

（3） 經營管控。充分考慮海外經營環境，評估政治、法律等風險，建設經濟法律系統及運營支撐系統。

（4） 文化管控。培養特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設企業文化宣傳及員工交流平臺。

（5） 品牌管控。塑造企業品牌，管控和保護自有品牌。建設企業品牌宣傳平臺及客戶關系管理系統。

2 跨國集團企業信息化規劃思路

集團企業的信息化建設往往涉及集團發展戰略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業需要針對企業實際需要考慮信息化規劃和建設，做到提前準備、未雨綢繆，以適應海外多變的業務需求［10］。根據集團企業國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業自身情況的信息化規劃思路。

2．1 跨國集團企業信息化總體策略

跨國集團企業信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業特性，包括企業類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權結構等。根據當前中國企業國際化實際情況，可將集團企業海外機構分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業所在國政治、經濟等外部環境以及企業規模、管控要求等內部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據集團企業對海外子公司管控要求及企業自身發展需要，結合企業內外部環境變化在不同時期適時調整。

（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產經營活動全面納入公司的統一管理框架中?？偛拷y籌海外子公司的信息系統開發和應用，并將其信息系統全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。

（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業，由于其先天技術優勢，重點考慮與其進行系統集成。而戰略管控模式下的全資控股或參股企業，作為小股東其主導權較小，考慮重點建設自身管控所需要的核心信息系統，基于雙方協商參與信息系統管理，并在重點關注的業務系統間進行有限的數據集成和應用集成，完成重要業務數據的采集和處理。

（3） 簡易管理。財務管控模式的參股企業或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設成本，因此不在當地開展大規模信息化建設，駐外工作人員可通過安全網絡遠程訪問集團總部內外網中的業務功能，如電子郵件、協同辦公、財務報銷等。

2．2 跨國信息化部署模式

跨國企業的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業務管理模式、戰略發展目標等因素，穩步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業作為試點，形成可供推廣的典型設計，待海外企業數量形成一定規模，地域分布特征趨于明顯，可規劃建設區域中心，實現區域集中部署統一運維。針對集團企業對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。將海外企業納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業的管控。將企業內網延伸至海外，海外企業大多數業務應用建設在內網上。該模式的主要缺點在于數據流量大導致跨國網絡帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現有系統進行改造，比較適宜文化認同感和企業認同感高且管控力度較大的海外企業。

（2） 本地部署模式。根據海外企業自身實際情況開展信息化建設，有利于海外企業培養運營能力和管理能力。完整的企業信息系統在本地建設，外網系統數據可以通過統一標準的數據同步上傳至集團總部。該模式優勢在于靈活性好、成本低，為海外企業按需定制留出足夠的空間，但風險在于企業核心數據安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業認同感低且管控力度較小的海外企業。

（3） 區域部署模式。隨著集團企業海外項目逐漸增加，當海外企業數量形成一定規模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設經驗后，可以統一規劃區域中心，統一部署內、外網環境，為區域內駐外機構提供共享資源。區域內各企業由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區域式部署模式，各企業共享主機、存儲、網絡、安全設備等信息基礎設施，充分利用區域資源協同優勢降低區域內各企業的信息運行及維護成本。

3 結束語

跨國集團企業要想在瞬息萬變的海外市場環境中生存發展，離不開信息化建設對企業運營流程的優化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業在集團化運作、進入海外市場、跨國經營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據企業自身戰略目標和運營策略進行合理規劃，并在跨國運營過程中適時調整，才能讓信息化更好地提升企業運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業決勝海外。

主要參考文獻

［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．

［2］ 奉繼承． 集團管控的IT戰略與規劃［M］． 北京：中國經濟出版社，2010．

［3］ 白萬綱． 集團管控大趨勢［M］． 北京：科學出版社，2009．

［4］ 黃速建，劉建麗． 中國企業海外市場進入模式選擇研究［J］． 中國工業經濟，2009（1）．

［5］ 盧進勇，閆實強． 中國企業海外投資模式比較分析［J］． 國際經濟合作，2005（3）．

［6］ 魯桐，等． 中國企業海外市場進入模式研究［M］． 北京：經濟管理出版社，2007．

［7］ 馮雷鳴，常明． 跨國企業實施信息化戰略的必要性及策略［J］． 中國管理信息化，2007，10（1）．

［8］ 白萬綱． 集團管控之國際化管控［M］． 北京：中國發展出版社，2008．

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1．1項目概況

《石家莊城市軌道交通規劃》線網包括“三主三輔”6條線，其中1號線是中心城區東西向骨干線，也是軌道交通線網中連接主城區與正定新區的骨干線。1號線分期建設，一期工程由中國中鐵以BT模式投資建設，總長度23．9km，均為地下線；共設車站20座（其中中國中鐵投資建設19座），21個區間，設車輛段、綜合維修基地、停車場各一處，控制中心一座，主變電站兩座；工程開工日期為2013年7月1日，竣工日期為2017年12月31日，建設總工期54個月。石家莊地鐵1號線一期工程簡圖見圖1。

1．2工程進展情況

截至2014年12月底，全線19座車站已經全面進行主體結構施工，累計完成13個車站的主體結構封頂，除05標人民廣場站全蓋挖車站外，剩余5個倒邊或半蓋挖車站主體結構完成過半；全線14段盾構區間中，有3段區間實現雙線洞通、有6段區間單線貫通；全線11段暗挖區間均已進入正線初期護護施工，其中有4段區間初期支護貫通、有4段區間初期支護完成95％以上、有7段區間進行二次襯砌施工；車輛段、綜合維修基地、停車場、控制中心均已展開主體結構施工。目前，全線土建施工進展順利，預計可提前1個月實現洞通里程碑工期目標。

2土建工程進度管理要點

自2013年1月進場以來，秉著超前策劃、合理組織、科學施工，全線土建施工進度可控。通過2年來對本項目工程進度管理的實踐總結，BT模式下土建工程進度管理應注重以下要點。

2．1合理確定里程碑工期目標及工期技術參數

1）里程碑工期的確定。依據合同工期，借鑒其他城市地鐵施工經驗，結合本市實際情況，與軌道公司進行溝通，制定合理的里程碑工期，據此來控制洞通、軌通、電通、車通等主要項目的開完工時間。石家莊地鐵1號線里程碑工期目標見表1。2）工期進度技術參數的確定。根據國內城市軌道交通工程建設的綜合進度技術指標，結合本項目各施工單位綜合施工能力，就地鐵工程建設的施工準備、交通疏解、管線改遷、圍護結構、車站主體、區間、軌道、設備安裝、裝飾裝修、機電設備采購及安裝和調試等重要施工項目制定合理的平均工期進度基本技術參數，作為工期進度技術參數依據。地鐵1號線土建工程工期進度技術參數見表2。

2．2高度重視前期工程工作，推動站點按期開工

城市軌道交通項目一般位于繁華鬧市區下方，前期工程難度較大，根據其他城市的實施經驗，通車運營時間是政府確保的。為了避免前期工程工作占用過多時間，而導致地鐵土建工程施工及后續工作工期緊張，必須高度重視前期工程工作。前期工程雖然一般由業主主責［6］，但指揮部和各施工單位必須積極主動推動各項工作，要堅持“以圍促遷、以圍促干”的工作思路，貫徹“主動作為、主動擔當、替政府與業主著想”的工作理念，按照“分區圍擋、分區開工，全線分期分批開工”的工作原則制定各站點的圍擋、開工計劃，并剛性考核，在促進解決前期工程工作的同時，順利展開主體工程的施工。截至2013年12月底，全線完成了43個站點圍擋和39個站點開工，分別占全線43個站點的100％和91％，實現了“當年進場、當年簽訂合同、當年全線圍擋開工”的良好開局。

2．3堅持“五?！彼悸?，全面推進主體工程建設

堅持“通過前期工程保車站、通過車站保盾構、通過盾構保洞通、通過洞通保三通、通過三通保履約”的“五?！笨傮w思路，有序組織現場施工生產。根據工期進度技術參數編排各站點節點工期，本項目多數盾構區間處于洞通工期關鍵線路上。為此，開工后立即搶抓車站端頭井結構施工進度，確保按期提供盾構下井、吊出條件。目前，全線均按期或提前完成盾構的始發和接收，有效減小了洞通工期壓力。同時，暗挖法施工安全風險較大，進度指標相對較低，必須高度重視暗挖豎井的及早圍擋與開工，以降低工期風險［7］。

2．4緊抓關鍵線路站點管控，狠抓短板單位管理

關鍵線路站點的施工進度直接影響里程碑工期的實現，必須高度重視，對其嚴管嚴控。對于02標長城橋站暗挖段及長和暗挖區間、05標人民廣場站蓋挖施工、09標留火2號豎井等4個站點，堅持每周召開現場辦公會，加強對關鍵線路標段施工資源配置、現場施工管理的檢查，確保各主要節點受控。根據“木桶效應”［8］，短板單位施工能力制約全線整體施工進展情況，一旦管理不當，極有可能由非關鍵線路站點轉變為關鍵線路站點，甚至影響里程碑工期的實現。對于短板單位，要加強指導與幫扶，通過技術培訓、對標學習、上級公司工作組駐場指導、專業咨詢監管等多種方式，強化過程管控，嚴格落實執行下達的各項工作目標，切實提升單位的施工管理水平。目前，通過有效管控，全線關鍵線路站點工期雖然緊張，但基本受控；短板單位現場組織管理及施工進度均有所提高，全線整體施工水平提升明顯。

2．5堅持過程預警、嚴格節點目標、專項考核和勞動競賽考核

強化過程控制，堅持周計劃監控，月度預警約談，對計劃完成較差的標段通過現場專題會查找原因并解決問題。每月根據各標段實物指標完成情況，結合全線洞通工期及標段工期，對土建主體工程施工進度與計劃工期逐月進行動態分析，為工期預警提供依據，指導下一步生產，月工期動態分析示例。根據里程碑工期目標，細化制定各年度關鍵節點和重要節點目標（其中關鍵節點簡稱A類節點，是指對全線里程碑工期有重大影響的工期節點；重要節點簡稱B類節點，是指僅對標段工期產生影響而未對全線里程碑工期造成影響的工期節點）。每月根據現場施工進展情況下達一般節點（簡稱C類節點）目標以確保A和B類節點目標的實現；為保證盾構、礦山法區間洞通工期受控，根據盾構、礦山法工籌及現場施工進度，每月下達盾構掘進和礦山法二襯施工進度專項考核指標，并逐月對A，B，C類節點及對盾構掘進、礦山法二次襯砌等指標進行專項考核。通過周生產例會、過程預警會、月生產會、季度計劃會及專題會等各種會議制度，加大對各標段節點、計劃管控力度，并保證目標一致、信息暢通，通過例會解決全線共性問題，專題會解決個性問題，現場辦公會解決重難點問題，以推動全線施工管理進一步規范有序。同時為充分調動各施工單位的積極性，“鼓勵先進、鞭策落后”，組織開展勞動競賽考核活動，并嚴格每月檢查、每季考核、剛性考核兌現，形成力保工期，爭先創優的良好施工氛圍。

2．6按照“洞通為本，三通咬合，壓茬推進”的工作思路推進各項工作

“洞通”之前受前期工程、設計方案穩定等工作影響較大，施工安全風險最大，工期不確定因素最多，只有采取強有力措施，且只有實現了全線洞通，后續的軌通、電通等才有保證。在搶抓洞通的同時，要超前謀劃，及早啟動站后工程的前期策劃工作，為后續工作的開展創造條件。目前，根據里程碑工期以及各專業的特點和各專業之間的相互接口關系，并與軌道公司多次溝通，已經完成了常規設備安裝及裝飾裝修、系統設備以及鋪軌工程的專項策劃和站后工程總體策劃工作，明確了站后各專業節點目標，站后工程材料、設備的招標工作正在緊張、有序的進行，圖紙提供明確了時間表，為2015年站后專業施工的順利進行及“三通”目標的圓滿實現奠定了堅實基礎。

2．7優化技術方案保履約

首先編制全線總體策劃，據此編制全線指導性施組，各標段項目部依據指導性施組編制各標段的實施性施組、專項方案和重大危險源管理方案，并按程序組織專家評審。同時為確保洞通工期，按照全線總體策劃，針對礦山法、盾構施工又編制了盾構區間專項方案策劃、礦山法區間專項策劃，進一步細化區間施工組織安排，對盾構的到場、始發、掘進、轉場，對礦山法開挖初期支護工作面、二次襯砌臺車數量及進場、二次襯砌施工等方面做了詳細部署。目前全線礦山法、盾構區間均能夠按照策劃有序組織施工，施工進度正常，工期可控，滿足了預期。

2．8強化安全保履約

生產安全是保證現場施工進度的基礎，必須深化安全生產全過程管理，強化過程管控。要緊緊抓住不同施工階段安全卡控重點，聚焦重點作業，重點部位專項檢查，短板單位重點檢查，日常檢查常態化，查隱患，補漏洞。要建立完善安全生產動態監控及預警預報體系，針對性開展重要部位場合應急聯合演練，全面提升各類突發事件應對和綜合管理能力。針對重大風險工程，要進行分級管理，編制專項方案，制定應對措施，進行專家論證，為重大風險工程的順利實施做好技術準備，同時實行掛牌監管，責任落實到人，實施銷項管理。目前，全線一期主體工程20個一級風險源，10個一級風險源已經順利通過或完成；除石南盾構區間下穿石德鐵路外，其余9個一級風險源正在進行施工，2個柱洞法施工車站安全可控。2．9對接設計保履約堅持按照“三個方案一體化，三個方案循環優化”的原則，不斷“深入設計，穩定設計”，加強與業主及設計單位的協調、溝通，避免設計工作滯后對施工造成影響。在圖紙供應方面，要根據施工進展情況編制及時施工需圖計劃，與業主及設計單位建立對接機制，有計劃、有重點的推進設計供圖工作，確保圖紙供應滿足施工需要。

2．10物資供應保履約

為保證物資供應及時，本項目實行集中統一與專業化采購管理相結合的采購管理體制，充分發揮股份公司集中采購平臺優勢、指揮部集中管理優勢、中鐵物貿專業服務優勢，對工程需用的鋼材、水泥等物資采用戰略集中采購、廠家直供的采購供應模式，對商混、防水材料等市場充分競爭的物資采取集中公開招標的方式采購，對盾構管片、柴油等特種物資進行集中采購供應，確保了項目的順利推進。同時做好節前及重污染天氣影響下的物資存儲、運輸、供應的應急預案，確保物資供應滿足現場施工需求。

3結論與體會

篇6

為全力推進企業高質量發展貢獻力量

（企業發展規劃部工作總結）

時節如流、居諸不息，又到了總結一年過往，明晰思路與目標，堅定信心再出發的時刻。回顧一年的工作，發展規劃部在集團業務部門及公司領導的精心指導下、各部門的鼎力支持與配合下，基礎業務能力更為扎實，“務虛體系”業務更顯實效，精細化管理與全面管理水平均有較大提升，下面針對一年來主要工作完成情況及下一步工作思路做如下匯報：

一、2019年主要工作完成情況

1、強化戰略規劃引領，為企業持續發展明方向、劃路徑。

按照集團公司編制三年滾動規劃、專業化指導意見以及專業化建設項目調研等相關文件要求，部門在深入學習集團公司新發展理念的基礎上，分析掌握經濟發展、行業發展形勢，結合公司發展實際，把握方向，謀劃全局，提出戰略目標，規劃戰略路徑，制定保障措施，高質量完成了三年滾動規劃、專業化建設總體規劃等綱領性文件的編制工作，并堅持高站位、強管控、保落實的戰略思路，扎實推進集團公司改革發展新思路新舉措在公司落地落實，為解決影響公司整體改革發展的經營、經濟、施工生產、專業化建設、虧損治理等重點工作打下了戰略基礎。

2、健全制度體系建設，為企業改革創新添動力、激活力。

制度是企業經營活動的體制保證，高效發展的活力源泉，政令不清、執行不力、獎罰不明，企業經營活動將陷入僵局直至衰亡。為重塑制度建設工作，切實發揮制度引領、規范、保障作用，部門在深入學習集團公司制度體系建設工作經驗基礎上，結合公司實際，制定了公司制度建設管理辦法，并于四季度開展了制度評估及制度檔案信息收集工作，共收集制度類、管理類問題五十余條，作為制度體系改革創新的方向依據，同時建立了制度信息檔案及有效性制度目錄，為公司制度信息系統集成夯實了基礎。通過一系列業務改革舉措，制度建設取得了一定創新實效，為公司制度建設合規性開展及制度學習宣貫強化了基礎保障。

3、強化執業資格人才培養，為企業經營拓展強基礎、作保障。

建造師人數緊缺、業績不足、證件不匹配等問題一直以來困擾企業經營承攬的痼疾頑癥，如何為公司經營承攬獲取更多投標資源，如何實現項目管理人員“人證合一”，成為部門深入思考的問題。通過過去的實踐經驗總結得來，正向的宣傳引導與做好配套服務已收效甚微，必須在完善執業資格人才培養機制上下功夫，方能取得實效。在聽取多方意見的基礎上，部門結合集團公司相關辦法與公司業務發展現狀制定了公司《注冊執業資格證書管理辦法》，針對執業資格人才供給與需求兩端矛盾，制定差異化、階梯式津貼補助原則與標準，使無證者渴望取證、持證者期盼價值實現，價值貢獻者真正受益。

4、實現資質證照有序管理，為企業經營活動力保駕、強護航。

一是積極響應集團戰略，助力新產業發展。近年來，建筑行業信息透明度越來越高，各級行政審批核查力度也日趨嚴格，今年資質平移工作可謂一波三折，大體可以概況為“四進住建部、五訪省建委、六跑市建委”，最終在對人員、業績等各項資料反復推敲、細致修改的基礎上，于10月份完成了房建、市政兩項一級資質的兩次平移工作，及時解決了集團建筑裝配科技公司“準入不準營”的現實困難。

二是強力清理分支機構，營造良好經營生態環境。前些年受地方政策限制，公司經營承攬遺留的分公司達13 個之多，其中大部分被強制吊銷，此部分分支機構因面臨超出公司業務布局、負責人離崗、注銷手續繁雜等因素影響，清理難度大，同時給企業信譽帶來一定影響，部門經細致研究后，積極協調單位人員及社會中介機構，采取就近原則，分頭辦理，并持續跟蹤，逐個銷號，經過一年的不懈努力，現已基本清理完畢。

5、聚焦全面風險管控，為企業健康發展找癥結、開良方。

風險防控事關企業改革發展穩定大局，要上升到企業發展的戰略高度與長遠角度看待。年初，部門在與集團業務部門充分對接，深入學習外部管理經驗的基礎上，組織開展了風險內控、風險評估、風險問卷調查等一系列風控工作，系統梳理了公司當前面臨的重大重要風險8項，并制定了專項防控方案，作為公司風險防控的指導性文件下發執行。針對日趨復雜的市場環境以及企業面臨的諸多問題，探索建立完善公司風險防控體系，著力提升企業治理能力與合規性管理水平，將是下一步工作的重點研究方向。

6、積極落實國家政策，“三供一業”分離移交快進推、見實效。

“三供一業”分離移交工作作為國企改革的一項重要任務，具有一定的政治性、系統性與復雜性。部門在單位領導的指導下，積極與地方各接收單位對接協商，明確時間表、路線圖，制定各階段任務與目標。在積極清收回款，確保改造支付的基礎上，全力推進預算上報、資產評估、資產移交、審計清算等工作。全年共回收資金629萬，很大程度上緩解了資金壓力，新都職工家屬區也成為集團內首個完成分離移交的基地，受到上級領導的一致認可，下一步將重點完成審計清算及剩余補助資金回籠工作。

二、存在的問題

1、戰略規劃的執行、監控、糾偏、評價與考核等方面工作還存在很大不足。

2、國內形式、行業形式、企業內外部環境的認識、分析判定能力還很欠缺。

3、風險管理形式大于實質，風險防控體系尚未成形，長效機制還不健全。

三、2020年工作安排

在做好部門日常工作的同時，堅持問題導向，著重抓好以下工作：

1、強化戰略引領，增強核心競爭力

強化戰略管理，做好五年規劃編制工作，規范戰略執行、監控、糾偏、評價與考核等各環節管理流程，建立保障機制，保證目標的實現，促進企業長遠發展。

2、健全風險防控體系、提升風險防控能力

研判企業內外部發展環境，以合規管理為標準，以內部控制為著手點，建立、健全各部門協調聯動的風險識別與評價體系、風險跟蹤與防控體系，保障企業經營穩定。

篇7

按照XXX要求，XX黨委現將意識形態風險隱患排查報告如下：

一、基本情況

(一)加強對意識形態的領導。

成立意識形態領域風險隱患全面排查和集中整治工作領導小組，明確職能職責，落實人員責任，加強學習教育，引導全體干部職工要充分認識開展風險隱患全面排查和集中整治的重要意義，建立意識形態工作長效機制，即查即改，不留死角，不留盲區，將風險隱患消除在萌芽狀態。領導小組嚴格履職盡責，對排查發現的問題，狠抓整改。對工作不落實，排查整治不力，敷衍作假的，進行通報批評;對發生責任事故的，嚴格追責問責。

(二)隱患排查情況。

一是嚴格黨員干部紀律約束。加強對全體干部職工特別是黨員干部的管理和教育，教育黨員干部嚴守政治紀律和政治規矩，帶頭抵制生活中、朋友圈的各類謠言，嚴禁在手機朋友圈造謠傳謠，對在公共場合中發表同中央精神相違背的言論，非議黨的理論和路線方針政策及重大決策部署，散布傳播政治謠言的黨員干部依法嚴肅查處。

二是加強輿情監控。成立網絡輿情應對處置工作領導小組，加強對涉及衛生計生領域的重大輿情監控，對可能涉嫌發生重大輿情的，相關科室要第一時間介入，并及時向領導小組匯報，迅速展開輿情事件調查和處置工作，及時掌握輿情動態，加強輿情會商和研判預警，控制輿情態勢，嚴格把握信息工作。

三是管控好信息傳播途徑。加強本系統內外網管理，嚴禁利用內外網、傳播各類損害意識形態安全的信息，通過增加監控軟件、硬件防火墻等設備，截斷傳播途徑，發現相關隱患及時處理。

四是管控好信息審核關。加強對意識形態領域各類信息的審核和把關，及時發現問題和隱患，切實把控好“出口關”。

(三)總體評價

總體判斷，XX能夠深入學習貫徹XXX精神,堅決貫徹落實XX關于意識形態工作的決策署，強化意識形態主體責任,加強意識形態陣地管理,維護網絡意識形態安全,深入分析研判意識形態領域形勢。通過對意識形態責任制落實情況分析認為,目前意識形態領域形勢總體向上向好,意識形態工作責任制落實比較到位。黨委對意識形態工作領導堅強有力，中心組學習、社會主義核心價值觀踐行和普及、網上輿論陣地管控、對外宣傳和基層文化陣地建設、弘揚主旋律、傳播正能量等意識形態工作領域取得明顯成效。

二、存在問題

個別部門、人員對意識形態工作極端重要性認識不足。有些人認為意識形態工作離我們距離尚遠，無需操心;有些領導干部忽視了意識形態工作的協調發展，在理論武裝、干部教育等方面投入不足，把大量的時間、人力、物力、財力投入到業務工作中，在意識形態方面的投入較少;管理不到位，不善于研究解決意識形態領域出現的新問題、新現象。

三、改進措施

(一)勇于擔責，補齊責任短板

要“高處”發力。全面貫徹落實《黨委意識形態工作責任制實施細則》，建立同心同向、同頻共振的工作格局。

(二)夯實基礎，補齊保障短板

要加強制度建設，推動已有規章制度落細落小落實，確保意識形態工作有章可循、有規可依、高效落實。要配齊配強宣傳委員、宣傳干事，加大培訓力度，通過全員輪訓、專項進修等方式，提高基層宣傳干部業務素養。

篇8

【關鍵詞】工作計劃 科學管理

一、部門（單位）簡介

博州公司作為業務密集型單位，除了要做好電網方式安排、二次專業管理、電網事故搶修指揮、新能源廠站調度等業務工作，還要服從省調和公司其他生產管理部門的各項工作要求，工作量大、業務種類繁多，稍有計劃不周，就會出現工作任務未按時完成，造成上級部門的考核；所以工作計劃制定是否得當、科學，管理部門是否動態跟蹤基層單位工作計劃完成情況，對完成情況是否進行督辦，都是目前基層單位存在的問題。

二、具體問題描述

（一）工作計劃制定顆粒度不夠精細、全面，工作計劃制定流于形式

年度工作計劃的科學制定與否直接決定著來年各項工作任務的完成效率。基層單位的年度工作計劃應總結本年度工作中存在的問題和短板制定來年工作思路，再將上級部門下達的重點工作任務納入其中，這樣制定出的工作計劃才基本全面。可現實呢，往往是不結合自身實際提出下一年工作思路，等靠上級單位下發全年重點工作任務，從源頭上忽略了自身存在的短板，然而上級單位下發的重點工作往往具有廣泛性、代表性，這樣制定出的年度工作計劃不夠全面，流于形式。

目前，各部門上報的工作計劃大致有周、月、年度及專項工作計劃，除了少數部門需要上報日計劃外，工作計劃上報周期顆粒度已經比較精細，就周工作計劃來說，應該是從年度、月度工作計劃及臨時工作計劃分解而來，但現實情況很難做到這一點，更多的是制定周工作計劃時，眼光只放在下周，甚至沒有將月度計劃體現出來，更不用說臨時重點工作，周工作計劃是部門、單位的最小工作計劃顆粒，是能否完成全年重點工作任務的關鍵點，還是各部門單位進行年終總結的重要資料；工作計劃制定沒有層次，未對省公司、地州公司工作以及部門日常工作重要性進行劃分，造成基層單位工作沒有重點，沒有方向，表現為上報的工作計劃只有日常工作及不需要各部門配合完成的工作，這就是制定工作計劃時未提前謀劃引起的，在基層單位屢見不鮮，已經嚴重影響工作效率。

（二）計劃完成情況未形成監督、考核閉環管理

對于工作計劃的監督和考核應該是確保公司各項任務和指標完成的重中之重，目前并未形成閉環管理機制，往往對于工作計劃都是缺少督辦，只注重考核，對于未完成工作任務引起的考核都是隨著考核的結束而結束，未對考核原因進行分析評估，這些都是工作計劃完成情況監督、考核閉環管理體系缺失造成的，是影響計劃制定剛性、影響工作效率的主要矛盾之一。

（三）工作計劃完成情況反饋、監督處于托管狀態

工作計劃完成情況的監督是一個動態的過程。基層工作計劃管理部門大多存在只注重工作安排，輕于工作任務過程管控的現象，往往造成工作計劃處于托管狀態，影響年度工作任務完成率，會對公司造成業績考核風險；工作計劃執行單位大多存在等靠思想，不主動上報、反饋工作計劃完成情況，久而久之形成了上級安排的工作只要沒人過問，只要沒有考核沒干完也沒有太大影響，極大地破壞了工作計劃的執行剛性，對形成好的工作習慣產生了非常不利的影響?；鶎庸芾聿块T對于工作計劃完成情況沒有進行持續跟蹤，不了解重點工作完成進度，沒有對未完成計劃工作的部門或單位進行考核，或者是不了解工作未完成的原因，這些都是工作計劃處于托管狀態的體現。

三、解決問題的思路和方法

（一）利用星級區分工作計劃重要層級

基擁ノ灰在年初要對各項工作進行梳理，按照省公司重點專項工作、省公司一般工作、公司“兩會”或專項重點工作、公司一般工作或部門重點工作、部門或單位一般工作（臨時工作也按照以上等級區分），按照重要程度依次設置為五、四、三、二、一顆星，在制定計劃時就通過星級對工作的重要程度進行區分，這樣有利于基層單位有的放矢、抓住重點，將工作計劃上報至管理部門，對于管理部門也是一種提醒，形成管理部門與基層單位良好的業務溝通體系。

（二）利用24“節氣”表分解月度重點工作

各單位可以利用24“節氣”表將上級和本公司年度重點工作分解至每月，加上上一年制定的重點工作思路，再將臨時下達的重點工作任務滾動列入節氣表中，每一個“節氣”間根據實際情況安排2-3項重點工作，這樣全年的重點工作任務在年初基本制定完成，將制定好的月度工作計劃再分解到每周，這樣就達到了年度計劃分解至月、周度計劃的目的，形成了工作計劃閉環管理機制，避免了遺漏重點工作引起的風險。

（三）加強工作計劃完成情況過程及考核監督管理

管理部門對于未完成的工作任務要格外注意，一定要搞清楚工作未完成的原因，如果是由于人員責任心造成的一定要加重考核，并要求責任人限期完成工作計劃；對于少數確實由于不可抗力造成的可以不予考核，但事后一定要盡快制定后續工作措施，盡量將不利影響降到最低?；鶎訂挝?、部門要主動向上級部門匯報工作進展情況，按時上報工作完成情況的佐證材料，對于工作中存在的問題要及時與上級部門溝通，爭取問題解決的時間，盡量在計劃時間內完成工作，養成良好的工作習慣。

四、效果分析和經驗總結

篇9

關鍵詞：供電企業；財務；集約化；管理

作者簡介：劉靜（1968-），女，遼寧大連人，大連電力建設集團有限公司審計部主任，會計師。（遼寧 大連 116021）

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0187-02

建設“三集五大”管理體系是適應供電企業“兩個轉變”，加快實現“一強三優”現代企業的迫切需要，是建設世界一流電網、軌跡一流企業的必由之路?！叭焙汀拔宕蟆笔枪╇娖髽I管理體系的有機組成部分，兩者相輔相成、相互促進。其中，在“三集”模式中，核心資源的集中管理也就是“人、財、物”的對接，必然要求財務集中管理的加強和集約化水平的提升，從而實現財務管理的戰略財務、集約財務、智能財務和風控財務四大目標。

一、財務集約化管理是在財務管理領域的重要戰略舉措

人財物集約化管理向縱深發展，便于管理模式和方法的同步提升，集中體現在信息標準統一、信息共享，以及綜合分析和管控的實現。核心資源優化配置對“計量與反映”、“管理與控制”提出了更高的要求。

資本集中運行后，資源配置權限進一步向上集中。如何對經濟業務進行及時準確的“計量與反映”，從而實現對業務流程的戰略性“管理與控制”，提升核心資源的優化配置能力，是當前財務管理的關注重點之一。

人財物的集約化管理，客觀上要求財務人員從全局視角出發，在對關鍵業務流程進行全面梳理、整合和優化的同時，把握好整體系統性風險，理清集中管控模式下的風險點和內部控制關鍵點，同時輔以信息化手段，全面推進在線財務稽核，強化對高風險流程和業務的實時管控，夯實財務管理基礎，提高依法經營管理水平。

財務集約化管理是國家電網公司在財務管理領域的重要戰略舉措。國家電網公司業已確定對財務集約化管理的工作思路，其核心要義是推行財務管理的“六統一”和“五集中”，“六統一”即是統一會計政策、統一會計科目、統一信息標準、統一成本標準、統一業務流程、統一組織體系，“五集中”即是會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。

2011年，在基本建成財務集約化管理體制的基礎上，結合“五大”體系試點建設等新變化，國家電網公司提出按照“深化應用、提升功能、實時管控、精益高效”的目標要求，推動財務集約化管理的深化應用。其要點包括：完善財務標準體系、深化會計集中核算、深化資金集中管理、深化資本集中運作、深化預算集約調控和深化風險在線監控。集約化深化應用方案中明確提出，工程財務管理、電價管理、財稅管理等工作納入集約化管理范疇，以此實現對財務管理各個領域的全面集約。

在強化現有財務管理職能的基礎上，財務集約化深化應用強調積極創新，主要有兩個方面：一是向細節滲透，強化細節管理，強化管控。比如對各項業務操作標準進行統一規范，構建統一的管理模式和操作標準。二是向全局拓展，強調綜合分析，在集中管控的基礎上，利用信息和資源優勢，提升財務的決策支持能力。

對財務集約化深化應用具體要求進行總結分析，得出財務管理的未來發展必須把財務職能轉型、財務信息化深化應用等作為重要方向，把構建財務共享中心、建立財務研發機構、培養高素質的財務隊伍并使用先進財務管理手段作為有力的組織和人才保障。

二、“三集五大”模式下財務管理目標

根據國家電網公司和省公司深化財務集約化應用的要求，財務作為公司戰略的重要支撐部門，應著重于戰略財務、集約財務、智慧財務和風控財務這四大職能的實現。

1.戰略財務

戰略財務要求在預算管理中融入戰略和經營目標，將企業長期規劃與短期目標有機銜接，企業的戰略（如5年或中長期）具體為經營目標后（如最近3年經營計劃），就應及時在最近一年度落實為具體的目標并層層分解落實。這一過程中，以全面預算管理為途徑和平臺，通過數量分析和科學判斷，形成預算編制的基礎和依據，促進資源使用效率的提高。通過將“一強三優”現代公司發展戰略細化為財務愿景指標及近期奮斗目標（業績指標），參考過往的有益經驗，使全面預算管理成為動態引領及評估，優化“三集五大”各項業務的主要制度和手段，實現財務資源（資金使用、資金調配、成本費用預算、綜合激勵等）的使用與公司整體戰略的實施保持高度的匹配和協調。

2.集約財務

財務集約化管理及其深化是近年來國家電網公司財務工作提升和創新的主線，在實踐中取得了顯著成效。財務集約化管理中的“集”強調通過縮短管理鏈條，細化和固化業務操作范圍，實現財務和業務一體化，從而提高管控強度，統籌配置各項經濟資源。財務集約化管理中的“約”是在集中管理基礎之上的提升，旨在通過“約減”組織體系的多余層級，業務流程中的冗余環節和日常運作中的閑余人員，增效挖潛，提升效益。

財務集約化管理深化應用明確要求，在“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體”原則指引下，結合“五大”體系建設的新要求，繼續優化調整財務組織機構和會計主體架構，構建精益高效財務組織體系。同時，解決好整體定編與結構性缺員之間的矛盾，加強財務人員流動管理，統籌調配撤銷機構財務人員，把好財務人員出入口關，做到因事擇人、人事相宜，確保財務隊伍穩定，保障深化應用人員力量。

在進一步“約減”和提升工作目標上，一是要積極探索財務共享服務中心等新型組織形式，提高效益，降低成本。二是開展財務標準流程試點工作，重新梳理并細化業務流程，以提高管控精度和操作規范的針對性。三是通過調考、培訓等方式，提升財務人員業務技能和綜合素質。

3.智慧財務

智慧財務的核心是數據和人員的分析能力。智慧財務是財務與信息化、員工智慧及能動性的有機結合，通過財務數據和業務數據的積累，技術軟件的開發，數據分析等功能的實現，海量的原始數據能夠產生有益的分析成果，對未來的生產經營管理起到積極作用。

具體來說，判斷一個企業是否實現智慧財務可以從三個方面進行考察。一是員工能力。即企業為實現智慧財務而不斷提升員工素質和技術水平，包括員工知識結構、培訓水平和技術優勢。二是技術基礎框架。即企業實現智慧財務具有的技術競爭優勢，包括戰略性技術、戰略性數據庫、經驗積累、專屬軟件、專利權和著作權。三是行動氣氛。即企業文化對智慧財務建設的支撐機制，包括關鍵決策周期、戰略焦點、授權員工、個人協作、士氣和團隊意識。

4.風控財務

風控管理是企業各部門的共同任務，“五大”體系建設過程都提出了明確的風險管理目標和措施。隨著現代信息技術在企業管理中的不斷應用，風險管理的環境和手段也發生了極大的改變。為了實現“風控財務”的目標，可以借助ERP和財務管控系統，實現業務流轉過和風險監測的同步作業，對業務領域財務相關操作規范性和財務領域各項財務指標進行實時監測。這一過程包括的主要步驟：一是在業務和財務標準流程的基礎上，梳理出關鍵業務環節和風險點，明確風險管控重點。二是對各關鍵節點設定禁止事項和風險容忍度要求，形成嵌入到業務流程各節點的財務風險管控體系，實現財務風險的精細化管理。三是建立具有綜合監測、評價和報告預警功能的風險管理功能模塊，并依托ERP和財務管控系統實現。

三、形成管理創新和職能提升的常態有效機制

國家電網公司實現“一強三優”戰略、建設堅強智能電網和“三集五大”體系變革，客觀上要求財務管理發揮戰略支持、資源配置和決策支持等作用。隨著ERP全面部署和財務業務一體化平臺的實現，深刻改變了財務管理的環境，提供了豐富的新型技術手段。正因為如此，國家對供電企業各項監管要求的變化對財務工作者提出了更高的要求，供電企業財務管理創新和職能提升必然成為一種常態的長效機制。

1.基于戰略財務，成為公司戰略實現的大使

公司“一強三優”戰略目標的制定與實施過程中，財務應該能真正凸顯綜合協調和靈魂指導作用，同時需充分發揮財務對戰略實現的保障作用，將財務管理打造成實現公司戰略的綜合通道，起到戰略動態優化和具體落地作用。也就是說，實現財務近期指標對“五大”等業務領域的年度綜合績效指標的平衡作用，使財務成為對業務領域運作目標進行動態協調的中心樞紐。將績效考核指標的落實與全面預算管理緊密結合，事先規劃、事中控制、事后反饋，使預算成為動態引領及評估、優化“五大”等業務領域的主要依據和手段。

2.基于集約財務，成為資源整體優化的規劃師

集約財務就是要依靠財務集約化及其深化、“五大”體系調整等變革手段，徹底拆除隔擋在省、市、縣之間的利益壁壘，把大量存在于市縣層面的財務資源使用及調配決策置于省公司層面統一平衡，以確保局部優化和整體優化的統一。為此，進一步推進所有財務資源使用決策標準統一，將核心、重大財務資源調配決策權集中在省公司。

3.基于智慧財務，成為企業經濟效益的協調者

公司戰略目標的實現需要合理配置資源并將各部門和下屬企業的努力方向協調一致，形成組織協同合力。財務在此過程中可以依靠智慧財務的分析技術、評價結論和信息展示，服務于公司各級管理決策和日常溝通，實現公司各級主要利益關系的協調均衡，成為實現公司利益關系協調及化解利益矛盾，緩和利益沖突的主要平臺。

4.基于風控財務，成為公司風險的綜合管理者

篇10

關鍵詞：財務管理；財務工作；財會人員

目前，企業所要求的財務管理，既應積極支持和推動企業的發展，又應善于預防和控制財務風險，從而為企業的股東、債權人等利益相關者全面創造價值。因此，全面提升財務管理綜合能力成為企業財務工作的重點。

1 圍繞“一個目標”

企業發展戰略是財務管理的目標，財務工作要緊緊圍繞企業發展戰略，提供全方位的財務保障。目前，企業財務管理已經超越了傳統的核算功能，其職能廣泛延伸到戰略管理、內部控制、資本運作、融資投資、價值提升等方面，緊緊圍繞企業發展戰略這一目標，建立健全一個科學、標準、規范、信息化的財務管理體系，是實現企業戰略的重要保證。

2 引入“兩個理念”

財務工作需引入“經濟增加值(EVA)”和“風險管理”理念。通過引入“兩個理念”，確保財務工作既為企業發展提供可持續支持，不斷提高盈利能力；又防止各種舞弊和風險的發生，保持企業健康運行。

3 抓好“三條主線”

財務工作要抓好經營類財務、投資類財務、籌資類財務“三條主線”，構建科學的財務管理體系和管控模式。要理清每條線的工作思路，細化工作要點。規范運作流程。

4 突出“四項重點”

(1)以提高財務資源利用效率為核心，增強財務保障能力。主要是加強內部資金運作，聚財、管財、理財、控財，推進資金全面集中，提高資金的集約化管理；有效利用外部金融資源，大力借助債券市場和資本市場，充分使用各種金融工具(企業債券、中期票據、短期融資券等)，籌集低成本資金，調整和優化財務結構。

(2)以提升盈利水平為目標，狠抓成本管理，提升經營質量。要強化采購、銷售等關鍵環節財務管控，注重從源頭上抓成本管理，開展成本創新。

(3)加強財務基礎管理工作，支持科學決策。① 要構建全面預算管理系統，加強內部控制，保障經營和發展目標實現；② 要提升財務管理信息化水平。規范企業會計一級集中核算，規范二級及以下會計報表合并流程，保證會計信息質量，提高財務分析的應用力度；③ 要加強各類資產管理，建立資產全過程、動態化的管理機制，避免資產閑置、呆滯、浪費、見而不管，提高資產的運營效益和價值貢獻力；④ 要加強在建工程的財務管理，控制工程造價，嚴肅工程價款結算的手續和程序，規范會計核算；⑤要加大財稅研究與協調落實力度，做好企業財稅籌劃，尤其是增值稅轉型、企業所得稅的各項優惠以及改制重組等財稅研究與應用，堅持不懈爭取國家財稅支持；⑥要大力加強財會隊伍建設，整合財會人力資源，大力推進財會人員交流和委派。

(4)加大財務稽核力度，完善內部長效監督機制，切實規范財務資產管理行為，防范企業風險。

5 做好“五個轉變”

① 在知識結構上，由“窄淺型”向“廣深型”轉變。財會人員不僅要掌握會計準則知識，更要掌握法律、稅務、金融、證券、審計以及宏微觀經濟方面的知識。②在業務能力上，由“單一型”向“多能型”轉變。財會人員要做到一專多能，掌握管理學的基本原理和必備的專業基礎知識、基本方法和基本技能，善于運用經濟管理及現代管理知識、方法和手段，解決財會工作中的各種問題。③ 在實際工作中，由“學問型”向“實用型”轉變。財會人員要深入實際，不能坐在辦公室里“拍腦袋”，經常深入現場一線，獨立完成一些工作任務，提高發現問題、分析問題和解決問題的能力。④ 在日常工作中，由“繁瑣型”向“科學型”轉變。財會人員要了解、掌握和運用科學、先進、實用的財會軟件工具，從繁瑣的事務工作中解脫出來。⑤ 在工作效率上，由“辛苦型”向“效益型”轉變。財會人員每天重復同樣的工作，必須做到今天比昨天進步，明天比今天進步；同樣，本月比上月要進步，下月比本月要進步，切實提高財務工作的效率、效果、效益。

6 履行“六項職能”

財務工作既要注重生產經營，也要注重資本運營；既要注重資產的直接管理，也要注重股權的間接管理；既要注重行政命令式的管理，也要注重法人治理結構下的管理。財務人員應履行“六項職能”。

(1)為公司領導提供有關資金、成本、利潤等方面的信息，供領導層做出決策。積極、主動地為企業的科學決策和經營管理提出建議和意見，為公司領導提供有關資金、成本、利潤等方面的信息，及時發現問題、提出措施、糾正偏差、解決問題。相關信息主要包括：資金信息，例如，資金的獲得渠道，貨幣資金的流入、流出以及余額，應收款項清理情況等；成本控制信息，例如產品生產成本、資金取得成本等；盈余信息，環比分析、與去年同期比較，利潤結構和質量，虧損情況等。

(2)做好融資、資金的調度與監控。要事先做好公司的融資方案(自有資金、公司資本金、銀行借款、發行債券和票據等)，準備和審閱相關材料；在授權范圍內簽審資金收支事項，實行資金聯簽制，加強本單位資金的集中統一管理，關注本單位資金流量的方向、規模、結構和數量，及時解決問題，規范經營性、融資性、投資性、固定資產購建支出和貿易支出等，嚴肅擔保管理。

(3)做好財務信息的分析與解釋。要對各類財務信息進行科學分類，規范各類財務報表和報告，及時向本單位法定代表人、有關領導匯報，按時向利益相關者提供，做好與股東、債權人、政府有關部門等的溝通。

(4)做好企業內部財務管理和資本運營工作。建章立制，組織擬訂和完善包括資金管理、存貨管理、固定資產管理、投資管理、成本管理等一系列內部財務規章制度，以規范單位的財務運行，配合單位內部相關部門制訂好管理制度；全面加強成本管理，控制與降低企業各項成本和費用；做好財務預測工作，提出各項財務決策備選方案，積極為資本運營出謀劃策；制訂和落實企業現金流轉等財務計劃或財務預算；擬訂年度財務工作要點、財務預算和財務決算方案等

(5)做好風險控制和風險管理。財會人員必須知悉所在企業風險狀況，并對其實施有效控制。尤其要防范資金收款、支付過程和管理過程中的風險。

(6)參與企業的戰略制定并積極組織實施。要積極參與、審核、擬訂所在單位的重大經營計劃、投資計劃、重要經營活動以及方案。例如，年度預決算方案、資金使用和調度計劃、費用開支計劃、籌融資計劃、利潤分配方案、考核和薪酬方案、貸款擔保方案、資產重組和處置方案等。

7 構建“七個系統”

① 構建全面預算管理系統，保障公司經營目標。② 構建資金統一結算系統，實行資金集中管理。③構建統一核算系統，提高財務信息質量。會計核算要服務于內部精細化管理的需要，統一會計政策，統一會計科目，統一核算軟件，規范賬套設置和各種報表的格式，優化核算流程。④ 構建財務控制系統，提高內控能力。要按照內部控制的原則進行科學合理的崗位設置，并對有關職務進行分離，做到用錢的不能管，管錢的不能批，批錢的不能用。⑤ 構建財務預警系統，防范財務風險。要建立適合單位特點的財務預警指標和財務風險識別系統，實施風險控制，強化風險的綜合管理能力。⑥ 構建成本管理系統，實施低成本戰略。要全方位加強成本管理，創新成本管理方法和成本核算方法。⑦ 構建財會人才系統；提高財會人員素質。

8把握“八個方面”

① 了解公司的總體情況，包括企業的歷史和現狀，企業管理組織結構和產權結構，所在行業情況，所在行業的先進企業，公司的發展戰略和財務戰略，公司的合資協議、章程以及主要管理制度，公司的生產、供應、銷售流程和薪酬考核，國家產業政策，所在區域的優惠政策等。② 了解財務定位，即財務在公司的主要職能和任務是什么。③ 了解財務管理體制(是總分公司形式還是母子公司形式)和財務人員現狀。④ 了解財務運行機制。企業財務管理的運行機制是指企業財務管理體制的基本執行規則和程序，主要有內部財務管理權限，公司章程對股東會、董事會、經理層以及財務負責人、財務部門的授權規定，控股股東和實際控制人對各項財務事項的管理規定和審批流程等。⑤ 了解財務管理控制體系，是預算管理還是關鍵指標管理，哪些需要前置性審批等。⑥ 了解所在單位的外部財務環境。例如稅務、財政、審計、銀行、工商、國土資源等。⑦ 了解風險預警體系。要清晰企業的各種風險，尤其是財務風險、銀行償債風險。⑧ 了解主要財務狀況，包括公司的財務會計政策，資產、負債和所有者權益情況及結構，財務資源，財務優勢和劣勢，現金流情況和趨勢，成本情況，產品售價等。