華為企業文化論文范文

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1.部分小微企業缺乏企業文化建設意識長期以來，由于我國的小微企業大多位于各行業產業鏈末端，職工人數少、生產規模小、自有資金少、利潤水平低、經營管理不規范、持續經營能力弱，導致大多數小微企業市場競爭能力弱，生存難度大。因此，大多數小微企業首先考慮的是企業面臨的生存困境問題，忙于應付市場壓力，過分注重企業市場營銷和成本控制、重視企業短期效益，企業文化建設嚴重滯后。小微企業要“先求生存，再求發展”，認為企業文化建設是企業發展成熟后的事情，缺乏企業文化建設意識，忽視企業文化建設。

2.企業文化缺乏共同價值觀“小微企業的老板是企業的靈魂，是企業快速奔跑的火車頭”。可是，在一些小微企業里，企業老板唯我獨尊、思想狹隘、個人意識嚴重，拍腦袋決策，缺乏卓越的戰略眼光。老板的個人風格，處事風格和管理風格直接影響了整個企業的企業文化，部分小微企業的企業文化建設中缺乏員工積極參與，變成了“老板文化、企業家文化”。這種不符合企業共同價值觀的“老板文化”由于既缺乏群眾基礎，缺少職工心聲，不符合員工利益。同時，由于企業職工對企業文化發展缺乏話語權，員工對企業的發展缺乏主人翁精神，工作的積極性和主動性偏低。

3.企業內部凝聚力不強小微企業大都屬于家庭小作坊或個體工商戶，企業規模小，員工工資待遇低，內部福利差、企業保障制度不健全，存在不講誠信、污染環境、不注重社會責任等問題。企業及其員工缺乏社會責任意識，缺乏誠信意識，只顧眼前追求短期效益最大化。企業文化傳遞社會正能量不夠，無法形成全員共有的企業精神、價值準則、經營哲學和行為規范，無法激發員工的工作熱情和主人翁意識，這種缺乏凝魂聚魄的企業文化，導致企業內部凝聚力不強，員工離職現象非常嚴重。據《中國經營報》調查發現：全國民營企業普通員工的年離職率特別是規模小于500人的中小企業的員工離職率高達35%左右,中高級管理人員、技術人員每年也有約20%的人尋思跳槽。

4.企業文化建設浮于表面，流于形式企業文化建設也是一個漫長的過程，它是從企業創立以來，經過企業管理者和全體員工共同創造和發展起來的，是企業成長過程中經營觀念、價值追求的自我凝練和內化。雖然大多小微企業希望能夠通過文化建設促進企業更好的發展，但是許多小微企業文化是個“舶來品”，是利用咨詢機構等第三方組織來幫助建立的，或者是借鑒、模仿、借用其他企業的文化內容，不是根據自己企業現狀建立的，沒有自我特色，不符合企業的實際，成為無根之物的企業文化。這樣的企業文化看起來是一套一套的，卻只是流于形式，停留在“紙面上、口號上”，對員工沒有半點約束力和影響力，無人執行也無法執行。

5.企業文化與企業管理脫節由于小微企業經營規模小、人員少，大多數管理者對員工管理習慣于使用老經驗、老方法，實行強制性管理、粗放式管理。在企業經營管理過程中，部分小微企業不注重文化建設與產品或服務質量相聯系，缺乏品牌意識；忽視員工發展，沒有考慮員工的精神追求和價值實現，缺乏人本意識；職工文化生活單調，沒有采取靈活多樣的載體表現企業文化、傳遞企業文化，讓職工接受和積極參與企業文化；重視物質激勵，忽視精神激勵等文化軟性約束力。文化與管理兩層皮，企業文化沒有滲透到企業經營管理過程中，企業經營管理也沒有運用文化管理，導致企業文化與企業管理嚴重脫節。來，經過企業管理者和全體員工共同創造和發展起來的，是企業成長過程中經營觀念、價值追求的自我凝練和內化。雖然大多小微企業希望能夠通過文化建設促進企業更好的發展，但是許多小微企業文化是個“舶來品”，是利用咨詢機構等第三方組織來幫助建立的，或者是借鑒、模仿、借用其他企業的文化內容，不是根據自己企業現狀建立的，沒有自我特色，不符合企業的實際，成為無根之物的企業文化。這樣的企業文化看起來是一套一套的，卻只是流于形式，停留在“紙面上、口號上”，對員工沒有半點約束力和影響力，無人執行也無法執行。

二小微企業文化建設途徑

1.重視企業文化，樹立企業文化意識我國著名文化學者、中央文史館館員舒乙先生說“文化是一種生活方式”。企業文化由于具有持久性、穩定性、滲透性和生動性等特性，對企業員工起著無聲浸潤、潛移默化的作用，因而企業文化管理已成為當今企業家的管理方式。小微企業管理者要樹立企業文化意識，不要以為企業文化建設是大企業才有的事情，是企業發展成熟后才有的事情。小微企業既要重視物質激勵、制度約束等強制性措施，更要重視企業文化的引導、規范、激勵、導向作用。

2.認真提煉、培育企業核心價值觀企業價值觀是企業文化的核心，是企業的價值取向和價值準則，是企業員工對本企業生存和發展的目的、意義的認識和評價。如海爾企業的核心價值觀是“真誠到永遠”。因此，小微企業文化建設要結合企業生產經營特色，根據企業追求和發展戰略目標，認真提煉、培育出自己的企業價值觀，特別是要培育能把企業、員工、社會的利益聯系起來的企業核心價值觀，激發員工動力，提高員工積極性，增強企業的向心力和凝聚力。

3.全員參與，提高企業內部凝聚力小微企業要想發展成為“權責明確、管理科學”，具有競爭力的現代企業，企業管理就不能只是企業家的事情，就不能用“家長式管理”取代團體智慧。小微企業文化建設需要全員參與，全員認可。企業文化在建設過程中要求全體員工共同參與提煉企業價值觀；員工培訓時突出體現企業文化精神，共同感受企業文化；職工活動中融入企業文化、宣傳企業文化；利用優秀職工、先進集體、創名牌產品等活動載體展示企業文化。只有全員參與，才能培養團隊精神，才能提高小微企業內部凝聚力。

4.突出特色，提高企業創新能力有人說，企業文化就如同一家企業的性格，不同企業由于其成長環境、經營領域以及發展方向的不同便會形成不同的企業文化。比如，最初的海爾企業文化內容中就有“不準隨地大小便”，當時這是海爾這家街道小企業的現實情況。因此，小微企業文化要突出企業自己的特色，不管是借鑒西方企業文化、傳統文化，還是借鑒同類優秀企業文化，都要考慮企業自我特點，不能好高騖遠，一定要根據企業現實情況，競爭需要，視環境變化進行自我創新，建設符合自我特色的企業文化。

5.文化自覺，與企業管理產生協同效應為了讓“我在修建這個世界上最美麗的房子”成為每個員工的價值追求和人生夢想，小微企業要在日常生產、經營、建設的過程中貫穿企業文化相關理念。無論是企業發展戰略規劃、品牌經營、客戶服務、還是員工管理等過程中，都要滲透企業文化精神，使企業文化“入眼、入耳、入腦、入心”，讓企業文化深深根植于每一個員工的生命價值理念中，不斷提升員工自我價值，發揮企業文化的激勵和導向作用，發揮文化的軟性約束功能，讓文化自覺和企業管理產生協同效應。

三、總結

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1.1以人為本的文化理念是企業吸引、留住人才的關鍵手段

知識經濟時代，企業的發展離不開人才的支持，人才資源是新時期企業重要的生產要素，也是企業核心競爭力的主要體現。通過構建以人為本的企業文化理念，能夠充分滿足人才的進步發展需求，增強人才對企業的認同感、企業對人才的吸引力，因而可以起到吸引留住人才的作用。

1.2以人為本的文化理念可以有效提升企業的凝聚力

在企業內部構建以人為本的文化理念，能夠充分站在企業員工的角度，以員工的需求作為出發點，進行管理決策，對員工高度負責，關心員工各方面的需求，通過情感與物質的雙重關懷，能夠實現企業員工與企業成為目標一致的整體，在企業內部構建融洽的氛圍，不斷增強企業的凝聚力。

1.3以人為本的文化理念是企業品牌形象塑造的基本要求

在知識經濟時代，影響企業競爭力的關鍵因素就是技術知識與品牌，以人為本的企業文化理念，由于在企業內部營造了和諧寬松的工作環境，因而能夠吸引人才，也可以在社會上塑造良好的品牌形象，吸引市場客戶的關注，可以有效提升企業的核心競爭力。

2新時期以人為本的企業文化理念構建措施

2.1以我國社會主義核心價值體系為指導進行企業文化建設

我國社會主義核心價值體系的中心就是堅持以人為本，對于企業的以人為本的文化理念的塑造，同樣應該基于社會主義核心價值體系來對企業文化進行武裝，以社會主義核心價值體系中的道德準則、精神風貌、責任意識、民族自豪感等為主體，形成具有我國社會主義特色的企業文化構建的指導思想。首先，按照社會主義核心價值要求，對員工的職業道德進行培養，提高員工對企業、對社會的責任感，注重思想意識水平的提升。其次，引導員工正確處理個人與企業的關系，讓企業的員工充分認識到兩者之間的關系是有機一體，企業的發展離不開員工，員工的成長離不開企業。通過社會、企業、個人三者之間的有機聯系，真正形成以人為本的企業特色文化理念。

2.2結合企業與員工的目標需求，形成良好的激勵成長體系

現階段，我國一些家族企業以及權力高度集中的企業，人才流失嚴重的主要原因是內部缺乏公平合理的競爭機會。構建以人為本的企業文化，就必須充分考慮到員工進步成長的需求，在企業內部營造公平民主的晉升機制與考核激勵機制。對于員工的公平晉升機制，重點要遵循公平民主的原則，同時結合不同員工的實際特點制定符合其自身發展的職業生涯發展規劃，確保每一位員工在生活上有保障、有提高，工作上都能有希望、有目標。其次，在企業內部激勵考核制度的設計上，應該綜合考慮到不同工種以及崗位技能的要求，合理制定考核體系，除采取物質激勵外，還應結合員工的心理特點以及精神需求，豐富激勵考核手段，通過這些方式，逐步地增強企業對員工的吸引力。

2.3為企業員工技能與素養的提升提供各種機會

由于企業員工的職業生涯很大程度上取決于員工自身的知識技能水平，而且現在激烈的市場競爭條件下企業生存動力也主要源自于人才的技術知識水平。因此，企業在以人為本的文化氛圍塑造上，應該為員工提供多種內部交流、外部考察等學習機會，讓企業內部的員工能夠按照自身職業發展和企業的實際需求不斷提升知識結構層次與崗位技能。同時，也可以采取員工之間技能評比、成立學習小組等方式，在企業內部形成一種善于學習的氛圍，不斷地提高企業全體員工的知識水平和精神生活水平，推動企業的長遠發展。

3結語

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論文關鍵詞：新經濟時代，企業文化，發展趨勢

企業文化建設是隨著時代的變遷而變遷的，隨著企業的不斷發展而發展。2l世紀是知識經濟時代，企業文化也有新的發展趨勢。在知識經濟時代，知識的傳播和應用是經濟增長的重要推動力量。知識要素不僅僅滲透于勞動者、勞動資料和勞動對象，還使其使用價值成為勞動過程諸要素中必不可少的內容。知識就是力量，在新經濟時代得到充分的證明和體現。正因為如此，尊重知識，重用人才，知識共享成為現代企業共同的信條。在此大背景下，企業文化出現了以下幾種趨勢。

1企業文化要適應新戰略發展的要求

“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名的麥肯錫咨詢公司提出的2l世紀企業發展的新戰略。這是一種適應新經濟需要的網絡型的戰略，其特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。

自20世紀80年代以來，這種戰略從形式到內容，都發生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進行聯盟。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果。這給企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異各個企業都有各自的文化特征、創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。所以，只有做到取長補短、揚長避短、達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力：要做到這一點，必須注意以下兩個方面：

1)要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況，區別對待。2)雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。

2企業文化要注意學習氛圍的培養

20世紀末最成功的企業是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，其管理的核心為發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得?圣吉在《第五項修煉》中強調“系統思維和創造性思維根源于知識及它的靈活運用、潛能和智慧的開發”?？梢?，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然會是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將受到進一步關注。

3企業文化與生態文化有機地結合

生態文化是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。生態文化屬于生態科學，主要研究人與自然的關系，體現的是生態精神。而企業文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關系，體現的是人文精神，但是本質上二者都屬于一種發展觀，運用系統觀點和系統思維方法，從整體出發進行研究；都強調科學精神，即實事求是，努力認真地探索；從狹義角度來看，都是觀念形態文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續發展為目標。并且企業文化發展的諸多方面，需要以生態文化來與之相結合。因為：1)大部分企業在企業文化建設過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；2)現代消費群體更青睞于綠色產品，企業也想通過“綠色浪”提高產品的生態含量；3)企業要實現可持續發展，“生態化”是其必由之路，生態文化融入企業文化后不僅可擴大企業文化的外延，而且有利于企業樹立良好形象。

4企業文化將更注重樹立良好的企業形象

企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，就能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。經濟全球化使得競爭更為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤為重要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。21世紀，企業競爭除了人才與科技的競爭以外，比較重要的一點就是，誰最先發現消費空檔，并以良好的形象占據消費之心，誰就能占據市場，不斷擴大經營效益。

5企業文化更注重企業精神與企業價值觀的人格化

價值觀是企業文化的核心。企業要努力培養“生死與共”的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。海爾的文化建設是中國企業文化建設的典范。海爾集團極具遠見，公司對職工的工作不斷給予鼓勵，使他們對工作經常保持新鮮度，責任感無形中得到加強。

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（一）“稅負最小化”觀

是指納稅人通過對投資、籌資、生產經營等活動采取各種稅收籌劃技術，使其應繳納的各種稅收之和最小。持這種觀點的人認為稅收籌劃的目的只有一個，即減輕納稅人的稅收負擔；其外在表現就是“納稅人繳稅最晚，繳稅最少”。減輕企業納稅負擔是企業稅收籌劃產生的最初動因，這是“稅負最小化”觀點的科學性。但由于稅收籌劃必須考慮企業的整體利益，因此這種觀點目前已經很少被人認同了。

（二）“稅后利潤最大化”觀

是指納稅人通過開展稅收籌劃活動使其凈利潤最大。這種觀點認為稅收籌劃是納稅人財務籌劃的重要組成部分，應遵循“依法納稅，合法籌劃；用好政策，用足政策，利潤最大”方針。目前實務界大多支持這一觀點，認為稅后利潤最大化不僅可以更好的量化稅收籌劃的實施效果，而且更加注重企業的整體效益。但該目標容易導致企業的短期行為，同時也會忽略對價外稅的具體稅收籌劃。

（三）“企業價值最大化”觀

是指納稅人通過開展稅收籌劃使企業的價值達到最大化水平。認為稅收籌劃是在遵守國家稅法前提下的一種特殊的財務管理活動，其最終目標應該是實現企業價值最大化的財務管理目標。這一觀點在理論界得到一部分專家學者的認同，但由于企業價值最大化目標的難以計量性，因此該觀點在實際運用中受到了一定的限制。

（四）“綜合目標體系”觀

是指企業的稅收籌劃目標不僅包括減輕稅收負擔，還應包括實現涉稅零風險、獲取資金時間價值、提高自身經濟效益等目標。該觀點認為企業經濟活動的多樣性和層次性決定了稅收籌劃目標的多元層次結構。盡管目標體系觀點符合目標本身所應具備的特征，但該體系的層次性不強，存在目標簡單累加的現象。

（五）“目標發展”觀

認為隨著時間的推移和現代企業制度的逐步完善，企業的稅收籌劃目標將從傳統的稅收負擔最低化發展到現代的稅后利潤最大化。這種觀點的科學性在于用發展的眼光來看待企業的稅收籌劃目標，準確把握了稅收籌劃的本質內容，但由于目標本身具有一定的單一性，因此應在科學發展的基礎上予以必要的充實調整。

二、稅收籌劃目標定位應遵循的基本原則

所謂稅收籌劃目標，實際上就是指企業開展稅收籌劃行為預期能達到的結果。如果稅收籌劃方案的實施達到了預定的目標，則意味著企業稅收籌劃行為的成功；如果方案的實施尚未達到預定的目標，則說明企業的稅收籌劃行為失敗。盡管影響企業稅收籌劃實施效果的因素很多，但現實中我們也不能忽略行為的預定結果——即稅收籌劃目標的科學合理性。

（一）普遍適用性原則

指企業開展稅收籌劃的目標應具有一定的主體適用性和經濟適用性。主體適用性是指稅收籌劃目標的定位應考慮不同納稅主體的現實要求，能體現不同規模、不同階段企業開展稅收籌劃行為的預期結果。經濟適用性是指稅收籌劃目標的設定原則上應是納稅主體通過努力可以實現的目標，目標定位既不能太低，也不能太高。這就要求設定的稅收籌劃目標既能體現對企業稅收籌劃行為結果的客觀要求，也能在一定程度上激勵納稅主體主動開展稅收籌劃，從而促進企業整體經濟的良性發展。

（二）可計量性原則

稅收籌劃行為的實質是納稅主體在掌握大量稅收法律知識的基礎上，通過比較不同納稅方案的稅收優劣來選擇最佳的籌劃方案。因此，稅收籌劃目標應該能夠可靠計量，企業可以通過分析稅負大小或稅收負擔率水平的變化衡量稅收籌劃目標的實現程度。

（三）科學發展原則

稅收籌劃目標的界定不是一成不變的，會隨著企業內外部環境的變化而適時進行調整。因此，從企業持續健康發展的角度考慮，企業稅收籌劃的目標應具有一定的發展性，具體表現在稅收籌劃目標具有一定的層次性。這樣有利于企業根據自身條件和外部環境科學開展稅收籌劃活動，取得預期的稅收籌劃目標。

三、科學定位構建多層次的稅收籌劃目標體系

稅收籌劃目標是指企業稅收籌劃行為預期要達到的結果。稅收籌劃作為企業理性減輕稅收負擔的財務管理活動，其實施效果客觀上受多種因素的制約；同時，由于各個企業的規模大小、組織形式、發展階段、財務管理水平等存在差異，因此稅收籌劃的具體目標也會有所不同。本文根據稅收籌劃目標定位的原則，將稅收籌劃的目標按照不同理財要求予以層次化，劃分為初級、中級、高級三個層次。但應該注意的是，稅收籌劃的具體目標并不是截然分開的，不同企業可以有不同的具體目標，同一企業在同一時期可能有幾種具體目標，其不同時期的具體目標也可能有所不同、各有側重。

（一）初級目標（基本目標）

依法履行納稅義務，實現涉稅零風險。依法履行納稅義務是企業稅收籌劃的最低目標或者說基礎目標，旨在規避納稅風險、規避任何法定納稅義務之外的納稅成本的發生，避免因涉稅而造成的不必要損失，做到誠信納稅。依法納稅是每個公民的基本義務，納稅人應做到納稅遵從，即依法進行稅務登記、依法申報納稅，并按稅法規定及時足額解繳稅款。同時，由于稅制具有復雜性、頻變性的特點，納稅往往會給企業帶來一定的經營損失風險、投資扭曲風險和納稅支付有效現金不足風險等問題。因此，納稅人必須正確掌握相關的稅收法律規定，將稅收籌劃置于理財學的體系框架內，盡量避免納稅風險帶來的潛在機會成本的發生，努力實現涉稅零風險。

（二）中級目標

納稅成本最低，獲取資金時間價值最大化。納稅人為履行其納稅義務，必然會發生相應的納稅成本，具體包括直接納稅成本和間接納稅成本，前者是指納稅人為履行納稅義務在計稅、繳稅、退稅及辦理有關稅務事項時所發生的各項成本費用，后者是指納稅人在履行納稅義務過程中所承受的精神負擔、心理壓力等。在應納稅額不變的前提下，納稅成本的降低意味著納稅人稅收收益的相對增加。因此，企業開展稅收籌劃應在依法納稅前提基礎上，盡可能實現企業納稅成本的最低化。同時，基于稅收的現金支出“剛性”約束，在既定的稅收環境下，納稅人通過一定的手段將當期應該繳納的稅款延緩到以后繳納，在不減少總體納稅額的情況下取得相對節稅收益，這也是稅收籌劃目標體系中的一個有機組成部分。資金的時間價值是財務管理上的一個基本觀點，也是稅收籌劃的一個基本法則。理論上講，延期納稅相當于企業獲得了一筆相當于納稅額的無息貸款，在企業進行生產經營活動尤其是擴大生產經營規模時會使企業的營運資金相對寬裕，而且這部分財政資金的使用不存在任何財務風險，更有利于企業的持續健康發展。因此，在符合稅收法律規定的范圍內，企業應盡可能爭取延期納稅，充分利用資金的時間價值，從根本上提高企業的相對稅收收益。

（三）高級目標（終極目標）

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很少有HR跟媒體甚至是獵頭公司談招聘的時候會興奮地說，我們公司很好！可袁軍卻是這樣做的。在HDS公司的一次媒體會議上，袁軍的興奮之情溢于言表。她說她不是作為一個HR在談自己的感受，而是從一個普通員工的角度，來講述對公司企業文化的理解。

正直誠信的領導團隊是企業文化之本

IT行業其實是一個非常有挑戰性的行業。它全部靠的是人，發展的速度非?？?，工作壓力也非常大。但是在HDS，員工會覺得在公司工作心里是輕松的?！耙驗槲覀兗扔兄档眯刨嚨墓芾韴F隊，也有開拓進取的員工隊伍?！痹娙缡钦f。

在HDS，員工能深深感覺到管理人員的正直誠信，這點對于一個企業來說十分重要。管理人員的注意力都放在業務上面，理解公司的戰略、公司的解決方案、技術以及了解客戶的需求。員工們知道你要關注的，就是你具體要做的這些事情，大家的目標是非常明確的。第二，HDS沒有太頻繁的組織機構變化。作為一個通過提供信息技術、服務和解決方案，幫助企業客戶減少IT成本、提高IT靈活性的科技企業，穩定的銷售團隊，有利于企業的健康持續發展?！斑@是我感受比較深的一點。從銷售的角度來講，銷售很害怕頻繁換地盤的，你要服務好一個客戶，你一定要是有對他長期的了解。一個企業也是一樣的，你的領導對你的企業了解的越多，服務的時間越長，投入的越多，感情也越深，”袁軍向記者解釋道。第三， HDS管理層無論是專業能力還是管理能力都非常強，而且他們的學習能力也很強。第四就是團隊合作。無論是從公司的激勵機制，還是從管理層傳遞的信息來講，HDS都在鼓勵合作。

近日，HDS公司獲得了由全球著名職場認證機構卓越職場研究所開展評選的“最佳職場”稱號，這也是HDS繼連續兩次獲得《財富》雜志“百家最佳雇主”等獎項后，再次獲得的關于職場方面的獎項。這個評選分為兩個部分，第一部分叫信任指數，有八十個問題，由參加的員工通過不記名的方式回答，做一個評分。另外一部分是文化審計，由九個開放性的問題，圍繞著整個人力資源的環節，看公司在這九個方面的做法。讓HDS領導團隊以及袁軍欣慰的是，在企業戰略的共識、團隊合作、管理者的管理的技能、企業內部信任水平的程度、領導者在執行信任文化的能力、以及與企業文化相適合的人力資源政策和流程這幾個方面，HDS都優于亞太區一百強的企業。

企業文化要基于“信”

HDS公司的文化特點可以總結成三個詞：尊重互信、正直誠信、開拓進取。“在HDS講企業的文化，其實是講領導者的文化?！痹娞貏e強調到。HDS公司的領導者，在企業文化上面所起到的作用是巨大的。公司從領導者的選拔開始，無論是在中國區、還是亞太，甚至在全球，HDS的管理團隊，都取得了非常出色的業績。HDS的管理團隊是值得信賴的，這個在員工的反饋上面都可以看出來。

HDS公司在招聘高層管理人員的時候，有一個能力模型測試。五點中有三點都是與正直、誠信、信任、合作這些正能量的詞匯有關系，這是作為一個HDS的高層管理人員必需具備的素質。而在每一年業務回顧的時候，除了業績、數字本身，在這一方面也會有考評。比如公司會邀請一些領導者周圍的人，了解他在這幾個方面上，是不是言行一致地去執行公司正直、信賴的企業文化。

因為“尊重互信、正直誠信”的企業文化，HDS有一支非常穩定的管理團隊。這個團隊的每一個人都認同“愿意為企業貢獻自己的力量這種理念”。HDS在中國區的管理層是非常穩定的，很多管理者已經為HDS工作了近六年。這也帶給員工一個非常強烈的信息——這家公司管理者愿意跟他一起成長?！皢T工待在這里很有安全感?！痹姼嬖V記者。

HDS在招聘中一直秉持審慎的態度，在招聘候選人時，有幾個問題一定會問到：你為什么來HDS，目的是什么？因為在HDS看來，如果一個候選人僅僅是因為薪水這個單純的因素加入即使他在能力范圍或者職業背景方面，都非常符合HDS的要求，HDS也會非常慎重的來看待。

績效文化是鼓勵信任與合作

在HDS做人力資源管理有一個很重要的工作，那就是回顧HDS績效考評的流程和系統，每一年都會對不同職位序列的能力素質模型進行審核。HDS的管理者人動很小，因此他們深刻懂得公司的戰略。“鼓勵信任和合作的文化，包括正直誠信的同時，商業道德，不可以因為追逐短期利益，去損害公司的長期的利益，這都是對他們考核的地方?！痹娬f。

從業績評估的系統來講，HDS每一年都會非常認真的按照公司要求的比例考核員工，在這個過程之后，才進行PI（業績調薪）。HDS不會因為單純的GDP增長給員工做調薪，一定是基于業績成績，基于能力素質的模型考核。而且不僅是看一年，甚至會倒回來看兩到三年，看員工持續在這個公司的業績。對于業績非常優秀的員工，HDS也有著完善的長期激勵機制。此外，HDS還會設有業績改進的PIP計劃，從不同角度和方面去提升我們要提升的員工。

一家優秀的企業應充分認可員工

HDS公司有著令員工自豪的福利制度，比如員工重大疾病的保險，包含配偶、子女在內的醫療保險甚至是員工去看牙醫的費用，公司都予以報銷。另外袁軍向廣大同行們推薦目前行業內尚未廣泛運用的EAP計劃，即心理關懷，請心理咨詢師為員工做心里輔導，充分保障員工的心理健康。

自2008年金融危機至現在，HDS公司從全球到中國，沒有出現過經濟性裁員，沒有停止過招聘。HDS的新員工進入公司，試用期工資和轉正后工資沒有差異。員工該享受的福利，試用期員工都享受，甚至包括年假?！耙驗槲覀兿Ｍ恳粋€新的員工進來，都被當作正式的員工對待。不讓他有任何的差異感?！痹娬f。

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關鍵詞：企業文化 軟實力 企業管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）012-313-02

1 引言

企業文化的起源可以追溯到西方國家上世紀60年代，當時企業文化的塑造主要是經營者，通過自身的主觀意愿在企業中形成一種氛圍和教育，從某種意義上講，該現象正是企業文化的最初表現形式。經過時代的變遷，逐步發生企業的所有者和經營者分離，專職的經營者為了更好地管理企業，從而在企業內部自上而下地營造出良好的工作氛圍，逐步形成了現在得企業文化。隨著我國的改革開放程度加深，我國的企業在市場競爭中不斷地提升自身實力，以應對復雜多變的市場環境。21世紀以后，我國企業面臨走出去的挑戰，在世界經濟中，不可預見的風險逐步增多，經濟環境更加復雜，在全球經濟一體化的潮流中，為了使我國企業安全平穩地走出去，增強自身的軟實力，更加應該注意綜合實力的建設，本文主要針對企業文化軟實力加以探究。

2 有關企業文化的內容

2.1 企業文化的定義

企業文化是企業在生產過程中形成的一種統一的價值觀念、行為準則、道德風貌、經營理念等形式的綜合體，該文化的強調以人為本的中心思想，通過結合相關的規章制度，以達到較高尚的、較統一的群體理念，其核心包括人生觀、世界觀和價值觀。其理論的根源來自于企業參與者的思想、行為、習慣，同時也通過該企業統一的氛圍和風氣逐步影響后來加入的人群，形成了企業員工的思想行動指南。

2.2 企業文化的含義

由于企業文化是企業軟實力的代表形式之一，因此在衡量的時候往往通過其他的表現形式來判定。從本質上講，企業文化歸為文化的一種，可以用語言等形式闡述，從廣義上而言，企業文化主要包括以下三個層次：

（1）表層文化，通常的表現形式是物質，可以通過感覺器官接觸到，例如企業整體面貌、員工的行為舉止、企業的工作氛圍、產品的包裝設計、管理者的言行舉止等等，通過這些外在的表現形式，人們所感觸到的物質很多都能反映出企業的文化內容，還包括企業的經營理念、工作風氣、管理意識等等。

（2）中層企業文化，也稱之為制度層面，其內容規定了所有企業的員工應該要遵守的企業準則、行為規范等等，通過相關的制度約束，使企業員工的行為受到自身思想和制度約束，方便企業經營者的管理，增強工作效率。

（3）深層企業文化，主要指的是精神層面的企業文化，該層次文化的樹立不是一蹴而就的過程，除了企業參與者主觀的意愿以外，還應該通過其他途徑幫助員工樹立這一層面的企業文化，使員工在企業的生產活動中耳濡目染、潛移默化地熏陶，通過長期的正確引導，使之牢固地樹立在員工的心中，包括精神風貌、理想信念、道德規范、價值理念等等。一旦企業的員工有著共同的行為習慣、共同的價值取向，在企業的生產過程中，能夠直接影響企業的生產效率和管理水平。

3 企業文化在企業管理中的作用

企業文化是企業綜合軟實力的代表之一，良好的企業文化能夠在精神層面促進員工生產的積極性和良好的秩序性。通過分析相關的文獻資料和結合相關的工作經驗，本文列舉出的企業文化的作用主要表現在以下幾方面：

3.1 引導作用

員工的行為習慣作為企業文化的外在表現形式之一，良好的企業文化能夠規范所有企業參與者的行為舉止，同時，作為企業每個成員的思想、精神的綜合體，企業文化一旦豎立起來，便會在企業的經營管理中企業良好的引導作用，通過建立起來的自身價值和規范標準，使員工的行為習慣和精神風貌與企業的主流文化相適應，逐步規范那些不良的行為現象，引導其步入正確的方向上來。因此，一旦企業文化變得直接明了，它將充分發揮引導作用，將后來的企業參與者引導為企業需要的人員，促進企業的管理效率。

3.2 指示作用

由于企業文化原本樹立的目標是朝著有利于企業發展的方向進行的，因此，企業文化能夠指示員工哪種方式是有利于企業發展的、哪種方式是不利于企業運營的等問題。在企業的日常管理中，由于管理因素的復雜性，不可能對所有員工的管理做到面面俱到，因此，在良好的企業文化背景下，員工能夠自覺地參與到企業建設發展中，無形之中減輕了企業的管理負擔，在員工的工作中起到了很好的指示作用。

3.3 激勵作用

由于企業可持續發展是基于企業源源不絕地發展動力，而企業的動力是由于員工的持續努力和創造力發展起來的，因此建立起一道完善的激勵機制尤為重要。根據以往經驗，以物質為基礎的的激勵機制在曾經的激勵體制中是主要的操作形式，但是，隨著生活水平的逐步提高，以物質為基礎的激勵機制不再是唯一的方式，而以企業文化為主導的精神領域的滿足方式逐步發揮出重要作用。根據西方管理理論中的馬斯諾需求層次理論，在人滿足了物質層面的追求之后，以精神領域為主的追求將逐步發揮作用，以實現自身的人生價值。

3.4 粘合作用

企業文化為企業員工樹立了共同的信念和價值觀，通過文化的傳播與影響，能夠代替權威機構來協調員工的行為，并可以保證為了激發員工的創造性而采取的放權措施不會導致混亂。硬性的規章制度只能維持表面上的和平，而無法達到真正的和諧，然而企業文化可以在不需要命令的情況下協調員工的行為。

3.5 促進作用

良好的企業文化能夠為企業營造著良好的企業文化，尤其體現在文化軟實力等方面。在企業塑造形象方面，良好的企業文化能夠起到很好的促進作用。在企業運行過程中，產品作為企業的產物，其質量品質能夠代表企業文化，以此，良好的企業文化在產品的推廣過程中能夠起到良好的促進作用。首先，企業在新產品的推廣過程中，觀眾對于產品的第一認識是基于對企業的信譽度和知名度，一旦消費者接受了該企業的文化，無形之中便對該產品產生了信任的情感，對產品的推廣和企業的發展起到良好的促進作用。其次，一套完善的企業管理體系能夠促進企業文化的產生，而先進的企業文化能夠吸引更多的有志之士加入到企業的隊伍當中，給企業注入新的活力，同時促進了企業文化的擴展與進步。

4 企業文化建設的措施建議

企業文化屬于“軟文化”的范疇，是一個凝結了經營理念、文化氛圍、企業精神等方面的產物，并體現在企業員工的價值觀念、道德規范和行為方式當中。由于企業文化在企業的綜合競爭力中扮演著舉足輕重的作用，因此筆者結合自身經驗，對新形勢下的企業文化建設提出了部分措施建議：

4.1 必須長期堅持企業文化建設

由于文化建設是一個長期經營的過程，一旦中斷之后很難繼續已有的工作，因而在建設過程中必須長期地堅持。在長期建設企業文化過程中，應該自覺地吸收國內外有關先進企業的發展經驗，并且適當地運用到本企業的文化建設當中，逐步完善本企業的文化建設水平，使之充分為企業的發展服務。由于企業文化建設不是一朝一夕的事情，因而需要一批批、一代代的企業家和員工在經營企業的過程中去營造、培養和發展。面對與世界經濟接軌等現狀，我國企業在參與國際市場競爭中，就必須加強企業文化建設。通過吸收、融合海內外優秀文化理念，為我國企業應對當今激烈的國際競爭提升綜合競爭力。

4.2 企業文化建設需要頂層設計

企業文化的建設根源是企業的管理者為了方便企業的管理，通過塑造一種良好的企業氛圍來引導員工朝著企業與員工共贏的方向努力，從而形成了一種企業文化。企業的管理者在設計企業文化的出發點上，主要是針對雙贏的目的，因此，管理者在做好頂層設計中應該充分發揮領導作用，帶頭為企業樹立良好的企業文化氛圍，對企業發展應該有著長遠的考慮，并且親力親為，通過發揮自身的人格魅力和管理藝術，感染、號召下面的員工朝著設計的方向前進，繼而推動企業文化的可持續、多元化發展。

4.3 企業文化建設需要引進人才

人才作為企業發展的關鍵因素，優秀的人才成為企業爭奪的焦點。生活水平提升之后，單純以物質金錢作為向導的時代已經難以成為企業吸引人才的手段。在“以人為本”的企業文化里面，應該注重人才的培養，使之能夠很好地融入到企業文化的建設當中，為企業的文化建設注入新的活力。同時，建立良好的溝通渠道也很重要，步入信息時代以后，文化的多元性逐步體現，一旦企業文化在傳播過程中由于傳播不及時或者溝通過程不暢通，會導致信息失真，繼而導致文化的建設遇到阻礙。新時代的人才能夠很好地駕馭新媒介，可以在文化傳播過程中起到重要作用。

4.4 企業文化建設需要親身實踐

要使企業的價值觀、經營戰略被所有員工認同和接受，并在過程中需要所有的員工通過不間斷地實踐學習，使學習的企業文化建設中以不同的方式實現在實踐中，因為衡量真理的標準就是實踐。因為將來最成功的公司將是學習型組織――通過不斷學習新的理論與實踐，以達到提升自身能力的目的。此類企業的唯一持久的競爭優勢是擁有比競爭對手更快地學習的能力，從而在根本上走在時代前沿。

5 結束語

企業文化是企業在生產過程中有關概括、提煉、總結的產物，其核心思想是以人為本，通過塑造良好的企業工作環境，從無形之中引導、促進人們朝著企業發展的方向進行。在當今復雜多變的市場競爭中，良好的企業文化能夠幫助管理者參與管理活動，自發地調節企業的文化結構、管理理念等方面。相比于其他各國的企業發展現狀，我國企業過去是依賴管理手段和管理措施等方法管理好企業員工，以達到產品的數量和質量的提升，但是經濟水平提升之后，通過塑造企業文化來達到管理手段的效果的意識逐步顯現，尤其是在企業做出產品推廣或者宣傳過程中，正面良好的企業文化有助于企業實現發展戰略、專業管理、市場營銷等方面的有機融合，從而推動企業的管理水平、增強企業的綜合競爭力。

參考文獻：

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[3] 江育光.企業文化在現代企業管理中的定位與思考[J].市場論壇，2011（02）.

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論文關鍵詞：企業家社會責任，企業家社會責任導向，管理者社會責任

 

一、問題的提出

對于企業家的內涵，不同的學者有不同的見解。奈特[1](1921)指出所謂“企業家”就是那些“在極不確定的環境中做出決策”，并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。彼德·德魯克[2]（1985）認為企業家是為獲取利潤、并為此承擔風險的人，他們是能開拓新市場、引導新需求、創造新顧客的人。熊彼特[3]（1991）認為“我們把新組合的實現稱為‘企業’，把職能是實現新組合的人們稱為企業家”。張維迎[4]（1999）認為企業家就是承擔經營風險、從事經營管理并取得收入的人格代表。厲以寧[2]（2000）認為：企業家是那種不僅有眼光、有膽量、有組織能力，而且還要有新的觀念和新的決策方法、有利益導向的經營思想，并善于利用資本市場的人。根據以上學者對企業家的定義，本文認為企業家就是具有創新精神和領導力、善于駕馭企業、能夠使企業長期生存并能為此而承擔風險的人?；诖?本文所界定的企業家不僅包括企業家，還包括企業高層管理者、企業領導者和經營者。

改革開放30年，企業家成為中國社會經濟發展的核心推動力量，社會責任已經成為衡量企業家最受尊敬的第一指標（何志毅，2008）。在洞察、開發和利用商業機會過程中，企業家最先能夠感知經濟責任與社會責任的關系。企業家在采取競爭策略、創新產品、提供新的服務時，具有社會責任感的企業家，能夠將社會因素作為企業重要的決策變量，將在很大程度上決定著企業的可持續性成長。

近十年來，我國學術界和企業界較多關注企業層面的社會責任的內涵和實現方式，取得了相應的成果。然而企業文化論文，作為企業的決策者--企業家，他們在企業履行社會責任中起到什么作用？企業家應當承擔什么社會責任？影響企業家承擔社會責任的因素是什么？基于此，本文對2000年以來中國全文期刊數據庫來源期刊中有關企業家社會責任方面的文獻進行梳理總結，分析了企業家社會責任的研究現狀，總結歸納了近十年來中國的研究者們在企業家的社會責任導向、企業家承擔社會責任的影響因素等方面的研究成果，最后，結合國外的相關研究成果，從構建適合中國背景的企業家社會責任概念模型、企業家社會企業家精神和企業家社會責任的關系、企業家在企業承擔社會責任的作用機制等方面提出了企業家社會責任未來的研究展望，以期推動我國企業家社會責任方面的理論研究和實踐發展。

二、企業家社會責任相關研究的主要成果分析

目前國內學者對于企業家社會責任的研究內容比較零散，其中關于企業家社會責任導向、企業家社會責任的驅動因素的研究相對較多。其余還有對于企業家社會責任與企業家精神、社會地位等因素的相互關系的研究。

（一）企業家社會責任的內涵

隨著和諧社會及可持續發展觀念的提出,學者們開始關注和諧社會、可持續發展與企業社會責任的研究（田豐，2004；朱貴平，2005；黎友煥，2007；趙曙明，2009）。學者們認為企業家如果能夠將社會責任因素作為企業重要的決策變量，將在很大程度上決定著企業的可持續性成長和和諧社會的建設。關于企業家社會責任的實質和內容，黃澤民[5][6][7] (2004，2005)進行了大量的研究，認為企業家的社會責任是由其社會角色、現代社會生產形式、社會生產力發展規律所決定的，不以人們的意志為轉移論文提綱怎么寫。企業家社會責任的實質歸根到底是順應社會生產力發展要求。他認為企業家社會責任可以分為兩部分：（1）直接社會責任，由企業特殊的社會功能所發生的責任，包括社會積累、保障就業、管理生產要素、產品創新等；（2）間接社會責任，與社會環境相關的責任，包括誠信、道德、可持續發展等。張銘業[8]（2005）認為的企業家應有“職業責任”和“社會責任”。李洪彥[9]（2006）認為企業家社會責任就是指作為特殊群體的一群社會個體所應承擔的與之相關聯的社會義務。黎友煥[10]（2007）認為企業家在企業承擔社會責任中起關鍵作用，企業家作為改革受益者理應為和諧社會做出貢獻。李君如[3]（2007）認為企業家的社會責任是辦好企業，多提供就業機會，多交稅收，為解放和發展社會生產力作出貢獻。

許多學者如陳孝兵（2008）、孫浩進（2008）等都認為有不少企業家對社會責任的含義存在著錯誤的理解，認為社會責任就是更多的捐款或贊助公益活動的行為，而忽略了產品、環境、員工等方面的責任。陳孝兵[11]（2008）指出企業履行社會責任不是新的“企業辦社會”，也不能等同于公益事業和社會捐贈，更不可能“一蹴而就”。孫浩進[12]（2008）分析了中國社會環境背景下企業家社會責任存在的危機及應對對策，認為中國的企業家社會責任意識模糊，更多的時候采取了漠然或逃避的心態，使得中國企業的社會責任存在著潛在的風險；而政府對于企業家社會責任缺乏監督、指導和制約也是造成企業家社會責任危機的重要原因。

（二）企業家社會責任導向研究

個體對社會責任的認識，在理論上稱為CSR導向（Corporate social responsibility orientation，CSRO）企業文化論文，即個體對企業的經濟、法律、倫理和慈善行為的態度導向。學者們通過實證研究的方法，探討中國管理者的CSR導向（研究結論見表1），研究表明，企業CSR的履行程度，與企業管理者尤其是企業高層管理者的CSRO有很大的關系。其中，中國企業家調查系統[13]（2007）通過對企業法人代表的調查，反映了現階段企業家對CSR的認識與評價；晁罡等[14]（2008）通過實證研究認為企業領導者的法律、倫理、慈善3個責任取向正向影響、經濟責任取向負向影響企業社會表現和組織績效；楊帆等[15]（2009）的實證研究表明，中國管理者個體的CSR導向具有經濟責任和倫理責任的性別顯著差異，以及法律責任的區域差異。陸雄文等[16]（2009）對中國的民營企業家社會責任導向進行了問卷調查，認為雖然目前受到資源限制，不少民營企業家都存在注重盈利的短期導向，但從長遠看來，民營企業家隨著企業自身的發展壯大，會同國有企業和外資企業一樣重視并積極主動承擔企業社會責任。

表1 企業家的社會責任導向的研究

 

學者

研究目標

研究對象和樣本數

主要研究結論

中國企業家調查系統（2007）

企業家對CSR的認識與評價

企業法人代表，有效問卷4586份

普遍認同“優秀企業家一定具有強烈社會責任感”；高度認同履行經濟、法律、倫理和公益四個方面社會責任的意義；比較關注履行社會責任的成本。企業履行法律和倫理責任方面存在欠缺現象較為突出；經營困難、素質不高、缺乏誠信環境、社會相關部門未很好履行職責是導致社會責任欠缺的主要原因。

晁罡等

（2008）

企業領導者的社會責任取向、企業社會表現和組織績效的關系

MBA和EMBA在職學員中的企業中高層領導者，有效問卷458份

法律、倫理、慈善3個責任取向正向影響、經濟責任取向負向影響企業社會表現和組織績效；CSR取向、企業社會表現和組織績效三者關系中，企業社會表現起中介作用。

楊帆等

（2009）

中國管理者CSR導向

籍貫長三角洲地區，在上海浙江工作地MBA學員中的企業管理者，有效問卷118份

中國管理者個體的CSR導向具有經濟責任和倫理責任的性別顯著差異，以及法律責任的區域差異。

陸雄文等（2009）

中國民營企業家的社會責任觀

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關鍵詞:企業文化;人力資源管理;地位;作用

作為一種全新的管理理念,嶄新的管理文化,企業文化具有人本性的特點,表達了一種企業文化的“人文”力量,這與將人力資源作為企業的第一資源來進行開發和管理,從而實現企業的戰略目標、獲取價值最大化是一致的。因此,企業文化在人力資源管理中起著至關重要的作用。隨著知識經濟的到來,人力資源核心地位的確定,研究人力資源管理中的企業文化管理,將帶來企業高效率與高士氣的良性循環,成為企業發展的助推器,是企業保持競爭優勢的有效途徑。

一、企業文化及現代人力資源管理概念及內涵概述

(一)企業文化的概念

對于企業文化概念的理解,因員工所受教育程度、崗位經歷、個人閱歷及修養等因素的不同而不同,也因企業所駐的行政區域的社會文化和生活習性的差異而存在區別。但是,通過對員工交談的內容進行分析,以及平時的觀察思考,可以歸納為如下四種說法:

1.“規章制度說”。有人認為企業文化就是企業為保證正常運轉而制定的一系列規章制度以及工作流程。如值班制度、交接班制度、請銷假制度、保密制度、獎懲辦法等等。

2.“無形條律說”。有人認為企業文化是企業經過長期的經營實踐而形成的一種約定成俗的、對全體員工在日常工作、學習、生活有相當影響力的一種無形條律。如愛企業、愛崗位、團結互助、愛護公物、不損人利己、不損公肥私等等。

3.“形象說”。文化程度高一點的員工則認為,企業文化是經濟意義和文化意義的有機結合,即指企業在經營實踐中形成價值理念、行為準則在外界人群中、在社會上發生了文化的影響。

4.“總和說”。認為企業文化是在一定的社會歷史條件下,企業在生產經營和管理活動中所創造的代表本企業特色的精神財富和物質形態的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳承、企業制度、產品質量觀、客戶觀等等。這是一種較為大眾普遍接受的說法。

(二)企業文化的內涵

企業文化是一個企業在特定的階段形成的一種穩定的觀念、傳統、風格,并用這種風格、觀念和傳統精神來統一職工的行為規范。作為一種精神力量、管理觀念,激發和引導企業員工奮發努力,以實現企業目標。它影響著員工的思想、行為和價值觀。企業文化分為3個層次:

1.物質層,也稱外顯層次。物質層是企業文化在物質層上的體現,它是群體價值觀的物質載體。

2.制度層,也稱中間層次。體現在管理制度、系統中的原則及行為依據。制度是外加的行為規范,它約束組織成員的行為,對行為起著導向作用,維持組織活動的正常秩序。

3.精神層,也稱內隱層次。精神層次是企業文的核心和主體,是企業對自身及環境顧客、員工和社會總的看法和根本觀點。

(三)現代企業人力資源管理理論的內涵

對企業來說,現代人力資源管理就是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制,使人力、物力保持最佳比例,以實現組織目標的管理活動。人力資源管理的基本任務,就是根據企業發展戰略的要求,通過有計劃地對人力資源進行合理配置,搞好企業員工的培訓和人力資源開發。采取措施激發企業員工的積極性,促進企業經濟效益的提高。

二、企業文化與人力資源管理之間的互動關系

(一)兩者都是基于對人的管理,都強調以人為本

企業的人力資源管理,實質是按照以人為本的理念,采用現代化的科學方法和手段,對人的思想、行為進行有效的管理,充分發揮人的潛能,從而實現企業目標。而企業文化也倡導以人為本理念,企業的管理工作必須以人為中心等思想?？梢?兩者都是基于對人的管理,強調以人為本,激發人的潛能與創造精神。

(二)企業文化是人力資源管理的助推劑

人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行,并服從于企業文化這個軟環境,才能使人力資源管理更加有效率。在企業文化建設中,從表層文化(廠貌,員工面貌)到中層文化(制度)再到深層文化(理想信念、行為準則)的構建,都離不開對員工群體和個人行為的逐步規范。人力資源管理是載體,企業文化是精神實質和精髓,也是人力資源管理的助推劑。

(三)人力資源管理是完善企業文化的重要手段

企業文化則是實施的一種內在的、人性化的管理方式,它通過對員工企業價值觀和企業精神的灌輸,促進企業和員工擁有共同的價值觀念、思維方式,從而使企業文化作為一種“無形規則”存在于員工的意識中。不過這種人性化的思想管理,必須建立在企業人力資源管理的各個環節上,即將虛的思想、觀念物化于企業的人力資源管理的各項管理制度中,形成制度管理,這樣才能將企業文化真正融入到員工的思維里,融入到員工的日常行為方式中。

從以上企業文化與人力資源管理關系的闡述中不難看出,企業文化與人力資源管理體系之間是一種互相促進的管理活動關系。

三、企業文化在人力資源管理中的作用

優秀的企業文化對于人力資源管理具有積極的輻射、引導和激勵作用于人,激發員工的工作熱情、增加團體的凝聚力,為企業增加財富,使之在市場競爭中,立于不敗之地。在企業管理中如何發揮企業文化的導向作用來感化人、培養人,以開發人力資源的潛能,是當前企業人力資源管理的關鍵。

(一)企業文化對員工的行為有導向作用

導向作用就是把組織成員的行為動機引導到組織目標上來。企業文化像一只無形的手,對企業整體和每個員工的價值和行為取向發揮強大的作用,使員工認同企業的整體價值觀,接受企業的人力資源管理理念和制度規范。企業文化中的共同價值觀念對企業人力資源管理會產生積極的作用,它用無形的方式規范員工的思想和行為,使企業員工和生產要素的配置達到最優化,做到人盡其才、物盡其用,使企業始終處在最佳的運行狀態,提高企業的經濟效率。

(二)企業文化對員工有凝聚作用

企業文化在發揮行為引導和約束力的基礎上,可以增強企業凝聚力和對員工的激勵作用。由于通過具有共同價值觀念及目標的引導,使具有共同的價值觀念、精神狀態和理想追求的人凝聚起來成為一個整體(企業)。在這個企業中,每個成員都有著強烈的認同感和歸屬感,對企業的發展前途充滿信心,積極參與企業的各項活動。

(三)企業文化對員工有激勵作用

激勵機制和企業文化是密不可分的,完善的激勵機制可以鞏固企業文化,良好的企業文化又為激勵機制的實施奠定了心理基礎,在良好的企業文化環境里,員工的工作業績能得到客觀公正的評價和回報。使企業中人際關系和諧,員工以企業為家,無形中達到了激勵員工的目的。

(四)企業文化對員工有規范和約束作用

企業在人力資源管理中實行的各項管理規章、制度,是企業進行制度化管理的保障。但是,在人力資源管理中一些新制度的推行,比如KPI績效管理、績效性薪酬方案等等,員工們并不能很快適應,甚至由于會影響其短期利益而產生抵觸情緒,此時就需要利用這種軟約束,可以緩沖和促進人力資源管理中具體制度更好的執行,減弱硬約束對職工心理的沖擊,真正產生出管理效益來,從而使組織成員的行為趨于和諧、一致。

(五)企業文化對員工有融合和擴散作用

企業文化不但對企業本身,還對社會產生一定的影響。優秀的企業文化不但能夠形成以企業為核心的凝聚力,而且能夠形成獨有的企業文化競爭力,向企業以外的社會進行擴散輻射,提高企業的知名度。

四、結束語

企業文化作為人力資源管理的大背景和大基調,作為一種嶄新的管理文化已經成為人們的共識。優秀的企業文化會產生一種尊重人、關心人、培養人的良好氛圍,產生一種振奮精神、開拓進取的良好風氣,激發組織成員的創造熱情,從而形成一種激勵環境和激勵機制。因此,只有將企業文化要求始終貫穿于人力資源管理行為中,兩者相互促進,才能使人的潛能最大化,從而顯現了企業在競爭過程中人力資源的優勢。

參考文獻:

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當今世界復雜多變，企業不能再像過去那樣只靠領導者一夫當關，運籌帷幄來指揮全局，未來真正出色的企業將是那些能夠設法使各階層員工全心投入、并有能力不斷學習的組織。它不是單純的依靠制度、也不是單純的依靠物質，關鍵還是要依靠組織形成的文化來引導人、凝聚人，使員工甘心情愿為企業奉獻自己的力量，實現自我價值，視企業的發展為己任，始終奮力奔跑在自己職業發展的跑道上。每個人的努力進取，必將帶動企業全面素質的提升。而人的因素是決定企業成敗的關鍵所在。本文將從“文化”一詞的來源、吳忠卷煙廠企業文化現狀，企業文化在應對危機和維護穩定中的作用三個方面展開論述。

一、“文化”一詞的來源

企業作為社會的一個細胞，根生于社會這個大的組織中，企業所形成的文化脫離不了社會文化的大背景，所以文化有地域性的特點。《辭?！穼ξ幕慕忉屖牵骸皬膹V義上說，指人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和;從狹義上說，指社會的意識形態以及與之相適應的制度和組織結構?！笨梢姡幕且粋€內含深邃、外延很廣的概念。從“文化”字面上看，“文”有“文治”之意，“化”有“教化”之意。所以，“文化”自古就可以作為一種管理手段來運用。既然是一種管理手段，那就必定在管理中能夠發揮作用。在今天，眾多像海爾、聯想、蒙牛一樣的知名企業，最先出名的是他們的企業文化，而不是他們的產品。同時，他們能夠很好的將文化注入到品牌中，使品牌具有了生命力。所以，對企業而言，優秀的企業文化的建立是企業長久發展的基石。

二、國有企業文化現狀

自十以來，國有企業更加注重自身文化的提煉和形成，開展了在基層員工中子文化征集和對企業員工的文化培訓活動。企業文化在企業生產經營中所發揮的作用日益凸顯。今后，我們也繼續沿著精神文化――制度文化――新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高。企業文化在生產經營活動中具有導向、約束等功能。

那么，企業文化在應對危機中又能發揮哪些作用呢？

三、企業文化在應對危機中的作用

在我們身邊有過一些知名的企業，在應對危機事件時，處理的不得當不及時，結果多年經營的企業在一夜之間轟然倒塌。例如三鹿奶粉事件，就是一個最典型的案例。三鹿集團早在2007年年底就接到了消費者的投訴，然而企業沒有及時的預見到這一投訴將會引發的危機，直至2008年6月國家質檢總局食品生產監管司網站頻頻收到消費者投訴：嬰兒吃三鹿奶粉后患腎結石。最終，三鹿集團在此危機事件中的不作為，使得這個中國最大奶粉制造商之一的企業，于2009年年初正式宣布破產。假如，我們的企業也正在面對這樣的危機事件，此時企業文化又能發揮哪些作用呢？筆者認為，它的作用主要表現在以下三個方面：

（一）企業文化在危機中有“穩”的作用

在企業危機事件發生后，人們的情緒處在臨界狀態，容易失控、沖動做出不理智的事情。曾有過80年代股市風波為例，人們在這一事件中，表現出了只要買股票就一定賺錢的不理智想法。很多人借錢跟風的涌向股市購買股票。最終，股市大跌。很多股民又因為接受不了現實而跳樓。在這一事件中，據可靠的調查數據顯示，在這些不理智的股民中，大多數都是沒有單位的市民或離退休在家人員，這類人群容易受到社會突發現象、流言的帶動。因為，他們常年來沒有組織的管理和約束，內心缺乏集體歸屬感和責任感。當聽到流言后，容易產生不理智的想法，做出不理智的事情。而對于企業中的員工來講，他有來自企業的管理、約束，當社會上的不良流言傳播到企業時，往往不能引起大的反響，所以說企業文化在應對危機中有維護穩定的作用。

（二）企業文化在危機中有“防”的作用

眾所周知，在海爾集團 “張瑞敏砸冰箱”事件中，當一位用戶來信反映，近期工廠生產的冰箱有質量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現庫存中還有不合格冰箱76臺。當時研究處理辦法時提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻的員工;二是作為“公關武器”處理給經常來廠檢查工作的工商局、電業局、自來水公司的人。但張瑞敏卻做出了一個有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。這一砸，砸掉了當時全廠員工3個月的工資。

試想一下，如果張瑞敏接到顧客的質量投訴之后，不理不睬，那么最終會由質量事故發展為企業的信譽危機。失去質量和信譽，企業也就無法生存和立足。作為一個領導者，張瑞敏將“要精工細作”的質量理念，通過這一事件傳遞給了廣大員工。海爾員工看到了領導者改變陋習的決心，同時，也堅定了自身的信心。海爾人從此樹立起追求卓越的質量目標。這一事件能夠充分說明企業文化在應對危機中有防范風險的作用。

（三）企業文化在危機中有“凝”的作用

篇10

Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發展歸結為以客戶為中心的創新力。

根據世界知識產權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統計，華為09年專利申請總數為1847，排名世界第二。

而在2010年第一季度的華為公司2009年年報顯示，2009年，華為全球銷售收入高達1491億人民幣，凈利潤183億人民幣，成全球第二大通信設備提供商。

看著這一份份驕人的華為“成績單”，讓全球商界對華為刮目相看的同時，都用羨慕的眼神關注著華為的“桂冠”。什么成就了今日的華為呢？

除了華為的管理制勝外，華為最大的核心競爭力就是市場技術化和技術市場化，有著一批成千上萬的技術工程商人在團隊作業。

1987年華為僅有6名員工，注冊資金2萬元。經過幾年國外交換器挖掘到的“第一桶金”之后，華為老總就覺得要在自己研發國產交換機，CC08就是在這樣的環境下誕生了。在創業早期，華為就提出要長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤，不僅如此，還將這一規定寫入《華為基本法》，在戰略發展規劃和公司的規章制度上體現。

那么華為的研發、技術創新有什么特點呢？

來源：(blog.sina.com.cn/s/blog_539dc54b0100jgj2.html) - 技術創新成就華為_李皞_新浪博客

第一、 技術工程商人

華為認為企業核心競爭力是在技術的創新，但同時技術創新不是為了獲得創新創新、為了論文而創新，任正非很早就對華為員工告戒““華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。”他在總結了朗訊、貝爾實驗室、IBM等研發失敗的慘痛教訓中得出一個血的教訓:"技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人.你的技術只用來賣錢的，賣出去的技術才有價值"。

為此，華為的技術研發和創新是圍繞著市場的需求而研發的，如果研發人員自己閉門造車，結果可想而知，肯定是一堆擱置在家里的“廢銅爛鐵”。技術市場化，華為的引進IBM的IDP研發流程，最前端就是客戶的需求。

第二、　新手也能研發

無論是大學剛畢業的本科生、還是社會招聘進去的技術工程師。一名新手都能做研發，這個就是華為技術管理的獨道之處。為什么呢？這個在其他公司是不可思議的。原來這個是華為經歷了過分“依賴技術人員”之痛之后才在研發管理上的一個跨越。經歷了鄭寶用身體的原因、李一男的出走，早期內部創業技術人才的流失等等，沒有核心技術人員，華為都瀕臨研發崩潰的邊緣。任正非就提出我要培養出千千萬萬個“鄭寶用”、“李一男”。通過開發技術流程化話、每個開發文檔的過程控制、文檔的建立；每個開發工程師成為流程的一道“工序”，研發新手，拿著這樣流程規范化的文檔也能研發了。

第三、 “技術拿來主義”

外界的人都認為華為技術創新能力強，專利第一。其實華為的技術創新大都是站立在“偉人的肩膀”之上的。華為認為，過多的“自主”創新情結，會影響到企業的競爭力的形成。在華為看來，專利并不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產品以及成本競爭力的商業手段。華為的主張，一方面是，“通過合理付費的交叉許可，創造和諧的商業環境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發投入。任正非特別的強調: “新開發量高于30%不叫創新，叫浪費”，他號召研發人員研發一個新產品應該盡量減少自己的發明創造，而應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及對外進行合作或者購買.

華為的“技術拿里主義”還表現在與合作伙伴的合作上面，不管是和大學科研機構、還是同行業“友商”。華為獨特的矩陣管理和企業文化，漫漫就合作伙伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學合作，清華大學的博士生鄭寶用就不知不覺的進入了華為研發團隊，到后來的華為3COM，現在的華賽，華為都是采用相同的技術合作策略。