海爾企業文化論文范文

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論文摘要:企業文化是社會文化和企業管理融合的產物。在人類文化學和管理學的基礎上，對美日德和中國的企業文化的特征進行了剖析。通過對海爾集團的案例分析，試圖對構建具有中國特色的企業文化提出一些新思路。

1企業文化概述

文化，按新韋氏學院字典的定義，是包括思想、言論、行為以及現象在內的人類行為的綜合模式，并有賴于人類的學習知識和把知識傳遞后代的能力。到了20世紀70年代初，隨著日本企業的崛起，人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與企業管理的融合—企業文化。

企業文化的內容極其廣泛，不僅包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、跨文化管理，還包括亞文化、企業制度和企業形象等等。構成組織行為學的理論基礎的學科幾乎都是研究企業文化的基礎，如心理學、社會心理學、人類學、政治學、管理學等。但是，現在研究企業文化是主要遵循著兩個主要理論基礎:人類學基礎和管理學基礎。

文化人類學是廣義的人類學的一個分支，是研究人本身的發展和人所創造的文化的科學，是多種相關學科的集合。文化人類學對企業文化研究最大貢獻在于其分析范式，尤其是在方法論方面。企業文化的另一理論基礎是管理學。19世紀末到20世紀初，西方工業化發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，泰勒的科學管理模式和韋伯的“科層制”的應用就導致了一系列理性化的管理實踐，出現了“經濟人”的假設。1920年代，霍桑實驗發現了工人的心理和社會性層面對提高生產率起重要作用，提出了用“社會人”的概念來代替“經濟人”的假設。此后，研究者們關心的重點不在局限于工作場所的“硬性”物質環境，而是轉而注重“軟性”心理環境。

2發達國家的企業文化特征分析

企業文化既與一國經濟發展的水平有關，更與該國的文化傳統有著密切的關系。民族文化一旦形成，就將對該地區人們的思維方式、行為方式產生深刻的影響，從而影響到了這一地區的管理方式和方法。世界各國在長期的經濟發展過程中，形成了各自富有民族特色的文化傳統，因而造就了各國各具特色的企業文化。

2. 1日本企業文化的特征

日本屬于典型的東方文化傳統的國家，其企業文化重視經營理念和發揮團隊精神。首先，他們強調經營理念在企業文化建設中的重要性。經營理念實質上也就是企業的管理哲學、經營思想及企業精神，體現著共同的價值觀，它對外可以樹立企業形象，對內可以激勵員工士氣。

其次，日本的企業文化非常注重團隊精神。日本的家族主義傳統使得企業文化中與生俱來就有一種團隊精神。員工與企業之間保持著較深厚的“血緣關系”，人們對企業堅守忠誠，信奉規矩，對企業有著很強的歸屬感。日本團隊主義文化具有發揮整體力量，強化雇員集體意識的作用.但是，這也在一定程度上壓制了個人的創造力和自由精神。

最后，該企業文化還重視柔性管理和吸收他國的先進管理理念。所謂柔性管理就是強調以人為中心，重視感情投資與道德風化，充分發揮人、價值觀、作風、技能、有機結合的“軟管理”作用。同時，日本在企業管理中積極引進和傳播西方的管理理念和方法，重視推崇中國的傳統文化，努力發掘和創造日本民族管理思想和方法。

2.2美國企業文化的特征

美國一向重視突出個人的作用，提倡個人主義，英雄主義和理性主義。這種民族文化成為美國管理文化的基礎，并造就了企業文化的兩個主要特征:強調個人能力和理性管理。突出個人的作用確實對調動個人的主觀能動性起到一定的積極作用，刺激了人們的競爭、創新和冒險精神，減少了人際摩擦和能量內耗。但也帶來了兩個問題。一是雇員的合作意識較差，影響整體力量的發揮;二是企業雇員的流動性較強，缺乏“從一而終”、獻身企業的歸屬意識和集體榮譽感。而理性管理追求明確、直接和效率，生產經營活動以是否符合實際，是否合理，是否符合邏輯為標準。這種重視合理的組織系統、管理程序、職責分工、科學的管理手段等的企業文化說明，美國企業更加重視硬性管理。

2. 3德國企業文化的特征

歐洲在近現代以來一直都是世界經濟中不可忽視的一極，而一直處于歐洲核心國家地理的德國，其民族特點、民族文化以及宗教信仰在整個西歐具有一定的代表性。對德國組織文化產生重大影響的是歐洲文藝復興和法國資產階級大革命帶來的民主、自由的價值觀;強調依法治國，具有較為完備的法律體系和完善的市場經濟體制，具有歐洲普遍的精神性與人文色彩較濃的特點。

與美國和日本相比較，德國人非常強調約束權力的平等，人與人之間相互信任，改變社會制度的辦法是將權力重新分配。合作的基石是團結而不是權力。德國文化要求具有一定的自我意識，但并不十分強烈，對組織采取有限度的忠誠。德國人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關注職位保障。德國企業重視各個季度和年度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統，注重承擔社會責任。

3構建有中國特色的企業文化—以海爾集團為例

數千年所形成的帶有強烈儒家文化影響和明顯封建社會統治思想痕跡的文化價值觀，使得中華民族的這些文化特色反映在管理模式和管理行為上，印上了不同于西方的顯著印記，形成了具有東方傳統特點的中國企業文化。中國企業文化強調集權式管理和企業的社會責任，同時還具有突出的政治特色和意識形態色彩。通過前面的分析，我們希望在吸取國外優秀經驗的基礎上，結合海爾集團的案例，提出構建我國企業文化的一些建議。

3. 1學習經驗，大膽創新

眾所周知，海爾的超速發展與壯大，得益于具有典型特色的企業文化。海爾的企業文化作為一種強勢亞文化，通過對國內外優秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創新、管理創新，建立起具有典型中國文化特色的中國式管理模式。

①學習德國的質量意識。20世紀80年代初期，中國引進全面質量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。1985年7月，海爾集團接到用戶對冰箱質量的投訴，立即突擊檢查倉庫，將76臺不合格的冰箱全部砸毀。通過這次砸冰箱事件，海爾將“有缺陷的產品就是廢品”的思想在員工中牢固樹立起來，為隨后的嚴格質量管理提供了契機。

②吸收日本的基礎管理。"5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術及文化，為各企業改善環境及減少以外事故的發生起到了有益的幫助。"5S"是指整理(Seiri)、整頓（Seiton) ，清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫。海爾在."5S"的基礎上將“安全”生產加上，成為“6S"，并針對國民文化心理，以負激勵的方式固化現場管理制度。

③借鑒美國的管理思想。海爾集團在不斷的超常規發展的過程中，發現其企業文化中存在著嚴重的問題，即上級對下級的過度管理。事實上，這種過度管理在很大程度上壓制了員工的主觀能動性和自由度.而美國的管理思想恰恰是強調個人的創造力和冒險精神。因此，海爾集團借鑒美國的這種管理思想，注重以人為本，不僅要求集權，還適當的分權，使每個人都成為決策經營單位，從而大大地激發了員工的創新能力，同時也解決了員工的流失問題。

3. 2發揮企業的“個性”

如果說民族文化突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。一在發展“個性”方面，海爾密切關注社會變遷，注重創新、發展核心理念。以人為本，就是海爾創新理念得以發揚的核心。

①人才競爭理念。市場競爭說到底是人才的競爭。海爾集團的思路是，企業不應像伯樂那樣去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。海爾營造一種全員競爭的氛圍和機會，擇優上崗，而不是事先就把目標鎖定在少數幾個人身上。

②合理的人力資源管理制度。按照“高質量的產品是高素質的人干出來的”理念，海爾集團廣泛開展干部輪訓、員工學習、競爭上崗、點數工資、計效聯酬、雙向選擇等旨在提高員工素質的措施，全面實施“人才戰略”。在人的優化組合中，優勝劣汰機制起了關鍵作用，增強了員工的危機感和進取精神，使企業不斷激發出新的活力。

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一、企業文化是企業管理的核心內容之一

管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力、財力和信息等資源，以期更好地達到組織目標的過程?，F代管理理論認為，管理的對象包括人、財、物、信息、時間五個方面。其中，人在管理中具有雙重地位：既是管理者又是被管理者。管理過程各個環節的主體都是人，人與人的行為是管理過程的核心。

“以人為本”是現代企業管理發展的趨勢。企業文化管理正是順應這～趨勢而誕生的一種嶄新的管理理論，其中心思想就是。以人為本”。因而，它就自然地成為現代企業管理的重要組成部分。一個企業，其物力、財力、信息資源是有限的，而人力資源的開發則永元止境，人的潛力發揮出來了，物力、財力、信息資源可以得到更好地利用。海爾、聯想等優秀企業堅持。以人為本”的管理，建設成了良好的企業文化，依靠優秀的員工隊伍在市場競爭中獲得了顯著的優勢，這首先歸結于它們具有優秀的企業文化作為指導。

二、企業文化是企業競爭力的重要源泉

企業文化建設就是企業在具體的歷史環境及條件下，將人性化的理念與商業的操作成功地融為一體轉化成具體的奮斗目標和行為準則，形成企業員工的精神支柱和精神動力，為企業的目標而努力。建設企業文化的實質就是建立企業內部的動力機制，這一機制的建立，使廣大員工自覺地把個人目標融入到企業目標中來。

在市場競爭中，企業如果沒有一個自上而下的統一目標，就不能形成強大的競爭力，也很難在競爭中求得生存和發展。傳統的管理方法都是靠各種各樣的政策來引導員工去實現企業的預定目標，而合適的企業文化會使員工在潛移默化中接受共同的價值觀，由此形成的競爭力也更持久(農行有些單位管理是層層加碼，碼到成功，完不成任務換行長或換崗位)。聯想的核心理念是把員工的個人追求融人到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是。求實、進取、創新”，它的做事原則是。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了等。企業文化的價值觀被企業員工認同后，會成為一種粘合劑，從各方面把員工團結起來，形成巨大的向心力和凝聚力，員工對企業產生強烈的歸屬感，與企業同呼吸、共命運。良好的企業文化能使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的效應，形成共同的價值觀，這足以勝過任何規章制度和行政命令。員工在人人受重視、受尊重的文化氛圍中，獲得極大的心理和精神滿足，會自覺樹立對企業的強烈的主人翁責任感，有了這種責任感，員工就會進發出元窮的創造力，為企業發展獻計獻策、不斷創新。企業文化的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生自尊感、成就感，從而調動人的精神力量。

企業文化不只在企業內部起作用，作為一種亞文化，企業文化在社會文化中扮演的角色越來越重要，它通過各種渠道對社會產生影響。如農行形象廣告：金行銀行，選擇農行；七卡八卡，還是金穗卡；選擇農業銀行，未來充滿希望；選擇農業銀行，生活充滿陽光；選擇農業銀行，夢想不再遙遠；為您聚財、理財、養財、生財，農業銀行的全部奉獻；與農行握手，同財富結盟；伴你成長，農業銀行；大行德廣，農業銀行等。

三、企業領導者是企業文化的締造者、倡導者和管理者

由于領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。因此企業文化要形成體系，更離不開企業領導者的總結、歸納和加工，離不開企業領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。企業領導者的價值趨向、理想追求、文化品位，對企業文化的影響是決定性的。企業領導者是企業文化的活水源頭。如被摩托羅拉奉為宗旨的兩條行為準則是“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。鮑伯．高爾文，摩托羅拉總裁強調：在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去做決定或者指揮，而是去創造和保持一種催化環境，激發出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創造。

由此可見，企業領導者對企業文化的管理，貫穿在企業的發展過程中。企業領導者所做的一切，就是在企業中形成預期的文化。為此，企業領導者要對一些行動做出示范，自身表現要言行合一，才能上行下效。

四、企業文化要與時俱進不斷地完善

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論文摘要：企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。國有企業欲在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即培育企業的核心競爭力。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力。

 

21世紀是新經濟時代，新經濟是指以知識主體作為資本主要形態，以信息技術、生物技術、網絡技術等新興技術為主要內容的全球化經濟。國有企業要想在新經濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關鍵的一點，即培育企業核心競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。企業核心競爭力不足是我國國有企業發展面臨的一個問題。國有企業在規模、實力和管理水平上和世界500強企業相差甚遠。調查表明：2004中國企業500強與世界企業500強相比較，資產規模僅為世界企業500強的5．61％，營業收入為7．3％，利潤為5．22％，人均營業收入、人均利潤額和人均資產，分別只相當于世界企業500強同一指標的16．23％、l1．62％和12．46％。中國企業500強與世界企業500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業的素質、經營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業整體素質，培育企業核心競爭力已成為擺在我國政府和企業家面前迫在眉睫的任務。國有企業應以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

 

一、通過有效的購并活動。壯大企業規模，為有效培育國有企業核心競爭力構建規?；A

 

通過兼并、聯合、重組等資本運營形式把企業規模擴大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度，提高國有企業的國際競爭能力。美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·j·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的。企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯合、重組等資本運營方式進行”強弱聯合”，”強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。近年來企業的兼并浪潮風起云涌。1998年7月3el，德國大眾汽車公司以4．3億馬克(約合2．46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創立了強強聯合的典范。

 

與世界日益風靡的“大些、大些、更大”些的并購浪潮相比，我國國有企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更談不上爭當世界霸主。因此，國有企業要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心競爭力。國有企業培育企業核心競爭力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營。同時，企業集團經營國際化、網絡化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要采用兼并、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業集團。

 

二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業核心競爭力構建智力基礎

 

新經濟時代是一個以人才為主導的時代，現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發揮人才優勢是培育企業核心競爭力的可靠保證。

 

(一)構建與企業特點相符的人才結構。企業的人力資源的質量并不能僅僅用人才數量的多少和學位的高低來衡量，企業人才配備的優與劣是以整體人才結構和人才的知識結構是否為企業的業務內容所需為重要衡量標準。引進的人才要組成合理的結構。此外，要讓人才在企業的一些重要技改項目的實施和戰略制定的過程中將理論與實踐相結合，增強自身素質、提高創新能力和應變能力。同時，繼續教育要以企業的專業技術為指導，使企業的知識結構更好的符合企業發展需要。

(二)營造優良的人才環境，培育人才、留住人才。隨著知識經濟向廣度和深度的發展，人力資源將成為企業創造競爭優勢的戰略基礎，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創造企業核心競爭力做出更大的貢獻。所以必須營造一個良好的環境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業員工發揮更大的潛能。這種環境的營造要借助相關政策的制定和企業文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業的不安定感，使人才安心的為企業奉獻。

三、以構建虛擬科研網為主要途徑，提高國有企業技術創新能力

加強技術創新，這是打造企業核心競爭力的關鍵?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解和整合，也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。由于國有企業的r&d投入嚴重不足，自主技術創新能力不強，要想提高企業技術創新能力，其中一條有效途徑就是構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速占領市場制高點，保持企業產品的技術優勢和市場優勢。

四、以信息化為動力。促進國有企業管理創新。

信息化是新經濟時代的重要特征，信息化的要求使國有企業生存和競爭環境發生了根本性的變化，要走新型工業化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業信息化建設。國有企業可以將信息化廣泛應用于企業重組、技術開發、市場開拓和產業調整中，使企業數據通信網絡化、經營管理電子化、生產流程自動化、產品設計智能化、信息服務社會化。加強國有企業信息化建設，可以強化國有企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個信息化的典型。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是豐厚的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業額排序)排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年、2003年和2004年連續四年高居榜首。

在我國，也有一些進行信息化建設的企業取得了快速的發展和成功，如海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢?信息化涉及的環節很多，但最主要和　最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了cims(計算機集成制造系統)取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業務流程再造。

五、以爭創名牌為手段，整合國有企業核心競爭力

當今世界，品牌時代已經到來，品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是整合國有企業核心競爭力的一種重要手段，爭創名牌整合國有企業核心競爭力應從以下幾方面著手：

1．進行成功的cis設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導人cis理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

2．恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

3．注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有重大的意義。

4．取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年，海爾在全國家電行業率先通過了iso9001認證。1996年8月，海爾冰箱又通過了iso14001環保認證。在過去的近20年中，海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s—mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

5．保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

6．進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

六、以企業文化創新為后盾，提升國有企業核心競爭力

企業文化是企業全體員工所共同創造的群體意識，是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。優秀的企業文化是企業核心能力的重要表現。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”因此，要提升國有企業核心競爭力，必須進行企業文化創新，建立“以人為本”的企業文化。

1．“以人為本“對內是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現。企業要建立有效的物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發員工的積極性、主動性和創造性，使員工自覺為企業出謀劃策。“以人為本”要培育員工的團隊精神，喚起廣大員工對企業文化價值觀的認同，發揮企業文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業制定的目標邁進。

2．“以人為本”對外的含義是指企業的產品和服務要以顧客的需求和潛在需求為經營導向，提高顧客對產品的滿意度，從而使顧客對企業產生信賴和忠誠感。企業的命運由顧客決定，適應顧客需求的變化是企業管理創新的源動力，獲得顧客的情感和忠誠是企業的永久的追求。

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向心力和凝聚力很強，表明企業文化已經形成并有自己鮮明的特色。因為企業文化的向心力和凝聚力，主要體現為文化的內涵，強調系統、統一，具有一定的排他性。隨著企業資本和管理的輸出（表現為并購和擴張），相應地需要文化的跟進，這就要求企業文化具有流動性，可復制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企業文化都必須具備這兩方面的特性，并且達到二者的協調和融合。凝聚力和流動性的強與不強，其實都是相對的，關鍵看二者的適配程度，不同時間、地域的側重，以及企業所處的不同的戰略發展階段。

2002年初，在探討華潤核心競爭力的問題時，寧高寧先生表現出一種清醒和深刻：“怎么找出核心競爭力？我們是個多元化的企業，多元化最容易產生這個問題，最容易產生大而不強，最容易產生越大越散，越大越容易出問題?！比A潤是個多元化企業，華潤的目標是“做行業做行業領導者”，這就要求必須用文化的一致性，去引領產業的多樣性。讓華潤所進入的每一個行業和企業，都有一種統一的、文化意義上的“視覺識別系統”。

打個也許不恰當的比喻：行業、企業是“島嶼”，而文化則是“水”，是流動的“水”，正是這流動的“水”，把這些分散的“島嶼”連接在一起，形成一個協調的系統。

文化的自成系統和自我生長

任何一家高瞻遠矚的公司，他的文化都是“教派般的文化”，這是《基業長青》的兩位作者研究后的發現。“教派般的文化”是不允許個人挑戰、也是個人挑戰不了的。這表明這種文化是自成系統的，是不會為個體所改變或者調整的。進入諾世全公司，對于他的文化，你只有兩種選擇，要么接受，要么離開；作為寶潔公司的一名員工，如果你被派往國外，公司會明確告訴你：“最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化?！?/p>

這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠遠強于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個人，文化就是他的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協調性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。

但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導致文化的僵化，自成系統的文化，往往都有自我生長、自我修復和完善的機制和功能。郭士納廢除IBM的不解雇員工的做法，不是對IBM文化的顛覆，反而是對IBM文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內核。企業文化是一個活的生命體，每時每刻都處在自我調試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機和活力的扼殺。

企業文化的自成系統和自我生長，是產生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎。而只有具備以上特性的企業文化，才有復制、移植、再造的可能、空間和價值。

文化復制是制度與人的雙重博弈

從某種意義上說，有效的文化復制并不直接從“文化”切入。文化復制最容易從口號宣導開始，也最容易僅僅停留于口號宣導。寧高寧先生指出：“企業文化有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等大多數企業都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業在形式上推廣什么，什么就真成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西?！睂嶋H情況確實如此。

文化復制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內核植于制度之中，并使制度得到強力推行，為人們所接受，文化的復制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現企業文化的一致性。這是一個挑戰。

這個挑戰是必須要應對的?！痘鶚I長青》寫道：“高瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用一系列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識?！敝挥性凇坝行蔚臋C制”之下，灌輸理念、強化意識才會有效。

經由制度復制文化，既有制度的剛性，又有文化的彈性。“實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人”（《從優秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有時卻是一枚硬幣互補的正反兩面。比如海爾在國內批評員工，在美國則變為表揚員工，其實只是海爾文化和價值觀的不同表現方式。

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論文摘要：以廣西交通運輸學校與海爾集團的深層次合作取得的成果為倒。論述了校企合作的現狀、方向及其對中職學校發展的重要作用，介紹了校企合作的實現過程，指出了存在的問題并有針對性地提出了建議。

論文關鍵詞：校企合作；實現建議；中職學校；廣西交通運輸學校

當前，我國社會主義市場經濟發展進入新時期，中等職業教育改革與發展面臨新形勢。如何有效破解中職學校普遍存在的資金緊缺、設備落后、人才培養質量不高、招生難、就業難等一系列難題．促進學校穩健快速、持續和諧發展，從而更好地服務于經濟社會。成為擺在各中職學校面前的一個迫在眉睫的課題。～些學校的成功事實證明，借鑒國外職業教育發展經驗，抓準校企合作這個關鍵，探索并實施行之有效的校企合作模式，是化解學校難題，促進學校發展的有效途徑。這里，以廣西交通運輸學校與海爾集團的典范性合作取得的成果為例．對校企合作促進中職學校發展做簡要論述。

一、校企合作的現狀、方向及典范

1．校企合作的現狀

如今，越來越多的中職學校已經意識到與企業開展合作辦學的重要性和必要性，積極貫徹落實國家和地方政府關于大力發展職業教育的決策部署．大膽實踐校企合作，取得了一定的成果。但是，大多數中職學校與企業的合作還僅僅停留在建立實訓基地、簽訂學生頂崗實習及就業協議、為企業職工開展短期培訓等小范圍、少項目的中淺層次上，利益、文化等多方因素難與企業融為一體，雙方合作效果有限，亟需拓寬合作領域，深化合作層次，實現最大化雙贏。

2．校企合作的方向

《國務院關于大力發展職業教育的決定》中提出：“進一步建立和完善適應社會主義市場經濟體制，滿足人民群眾終身學習需要，與市場需求和勞動就業緊密結合，校企合作、工學結合、結構合理、形式多樣、靈活開放、自主發展。有中國特色的現代職業教育體系。”《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010～2020年)》更為明確地提出：“調動行業企業的積極性。建立健全政府主導、行業指導、企業參與的辦學機制，制定促進校企合作辦學法規，促進校企合作制度化。鼓勵行業組織、企業舉辦職業學校，鼓勵委托職業學校進行職工培訓。制定優惠政策，鼓勵企業接收學生實習實訓和教師實踐，鼓勵企業加大對職業教育的投入。”國家政策已為中職學校與企業相互合作指明了方向，作為培養中等專業技術人才的職業學校．更應站在改革開放的前沿陣地，切實開展校企深層合作，推進產教結合，把企業的需要作為學校教學和育人的方向．把廣大人民群眾的需求作為辦學宗旨。

3．校企合作的典范

進入新世紀以來。廣西交通運輸學校一直把“校企合作，產教結合，可持續發展”作為學校制度建設和基礎能力建設的重要課題來研究與實施．確立了科學發展觀指導下的內源型產教結合辦學思路。學校共與海爾、美的、步步高等30多家知名企業開展深入合作，其中與海爾集團的合作成效尤為顯著。2003年底，學校與海爾集團簽訂協議，聯合建立廣西交通運輸學校海爾培訓中心．企業提供教學樣機和培訓定單，學校提供場地和師資，合作培養適任海爾顧服崗位的技術人員。通過合作引進海爾先進的企業文化理念。在校園里樹立起一面鮮明的旗幟。經過幾年的內化發展，學校與海爾集團的合作不斷深化，到2007年，已經達到“三中心合一”(“三中心”即海爾在全國各大省市設立的培訓中心、技術中心、備件中心。培訓中心以訂單方式向海爾服務商提供各類技術和管理人才，技術中心負責提供服務技術支持及教學案例。備件中心負責給全區服務商配送備件：目前廣西區域“三中心”全部落戶廣西交通運輸學校，是全國唯一一家)，成為海爾集團與地方院校合作的典范。

二、校企合作對中職學校發展的重要作用

校企合作使校企雙方獲益。對于企業來說，可以“量體裁衣”式地培養后備勞動者、降低員工流失率、減少培訓成本、場地成本、加強技術研發、提高企業競爭力等等。這里不再贅述。對于中職學校來說．可以成為打開學校發展殿堂大門的鑰匙．成為推動學校改革發展跨上新臺階的云梯．在緩解辦學資金壓力、加強師資隊伍建設、深化教研教改、強化內部管理、提高人才培養質量等各方面發揮著十分重要的作用。

1．促進學校緩解辦學資金短缺壓力

校企開展深層合作．資源共享。共同建立實驗室、實訓基地，甚至企業直接投入一定經費或設備，在校內或周邊建立工廠，實現“產教研一體化”，不僅為學校節約資金。更可以創造可觀效益。如廣西交通運輸學校海爾技術服務中心，主要業務是提供服務技術支持、特種電器維修、商場不良品鑒定、教學培訓實習及教學案例等。年均服務工單近萬條。廣西交通運輸學校海爾備件物流中心，作為海爾區域備件庫，為廣西海爾服務商提供備件支持，同時為全國備件庫提供備件周轉調撥。2006年以來年均發貨量都在700萬元以上。2009年，海爾備件物流中心被廣西教育廳評估認定為自治區級示范性實訓基地。

2．促進學校加強師資隊伍建設

目前．中職學校教師大多是從高校畢業生中錄聘的，他們專業水平較高，理論知識豐富，但缺點是知識應用能力不強，實際操作水平不高，這在很大程度上影響了職校教學質量的提高。學校與企業合作創設實習基地，興辦專業產業，為廣大教師，特別是專業課教師參加實踐、提高實際工作能力提供了條件和機會，而且在實際工作中，教師把理論知識與生產實踐相結合把教學與科研相結合，這有利于提高自身業務素質。提高教學質量．對職業學校建立一支過硬的師資隊伍有著十分重要的意義。廣西交通運輸學校經常邀請企業高級技術人員來學校給教師開展講座培訓和現場教學指導，并聘請企業技術人員做兼職教師。還利用假期派遣專業教師到企業掛職鍛煉，同時，安排專業教師給企業員工進行培訓教學，師資隊伍不斷得以優化。

3．促進學校深化教研教改

學校在與企業合作過程中，深入企業，融入企業，參與企業產品研究、項目開發，反過來可以將在一線掌握的新信息和實踐經驗應用于教學，促進教學研究與改革。廣西交通運輸學校機電專業科長黃兆牛同志(兼項目經理)在與海爾集團的合作交流中，積極探究和總結實踐經驗，組織實施了“行動導向”教學法的實踐與研究，在全校推廣應用，取得顯著成效。2008年該項目獲得廣西中職教育教改優秀教改成果一等獎。

4．促進學校強化內部管理

一個好的企業，必定有好的管理制度和工作流程，這就是大多數提倡“制度第一，總裁第二”管理理念的企業都能取得成功的奧秘。相反，許多中職學校卻往往存在制度不健全、流程不順暢的現象，造成內部管理薄弱松散，大大降低工作效率，進而造成人心渙散甚至衍生其他負面問題的不利局面。如果善于引進合作企業的管理理念和制度流程，結合實際運用于學校管理。必將健全和完善內部管理，為實現學校科學發展增強保障。廣西交通運輸學校大膽借鑒企業經驗．率先建立并實施ISO質量管理體系。通過了STCW78／95國際公約及標準的認證．成為廣西首家建立職業教育和培訓質量體系并通過認證的院校，對于學校近年來陸續獲得“國家級重點中專”、“全國職業教育先進單位”和“自治區示范職業學?！钡瘸煽儤s譽，起到了毋庸置疑的保障作用。

5．促進學校提高人才培養質量

學校與企業合作?？梢詮膶W生管理、教學改革、實訓實習等多方面促進人才培養質量的提高。尤其是按照企業用人標準開展實踐教學以及開辦專門的企業班實行訂單培養。更是培養高質量人才的有效途徑。比如，廣西交通運輸學校海爾技術服務中心對該校學生全面開放，除了安排常規實訓教學，課余時間學生可以自由到車間觀摩學習，目睹真實故障的排除過程，認識市場罕見的特種電器(如價值六七萬元的醫用冰柜等)，開闊了眼界，增長了見識，感受了企業文化。尤其是師傅們嚴謹細致的工作作風和熱情周到的服務態度，更讓學生深受感染。又比如，廣西交通運輸學校海爾培訓中心，2003年成立以來年均培訓量達1000人次以上，培訓在校生已達700多名(含兄弟學校200多名)，均獲得要求比較嚴格的海爾上崗資質：培訓農民工3000多名，技術合格，素質達標，成為一百多個海爾服務商旺季用工的生力軍。學校專設“海爾班”，學生在校攻讀專業知識，同時，作為海爾服務網點的簽約學徒或員工的雙重身份接受海爾培訓中心的系統培訓。學生經過強化培訓獲取海爾上崗證。定期參加帶薪實習，切實提高技能。 轉貼于

6．促進學校加強校園文化建設

任何一個成功的企業都有其優秀的文化，將企業文化引入學校，加強校園文化建設．不僅對廣大師生的精神風貌和工作學習風氣，而且對學校的建設、改革和發展都有著極為正面的影響。廣西交通運輸學校與海爾集團合作就十分重視文化融入，將海爾集團的企業文化上墻——比如“日事日畢。日清日高”的理念等，經過熏陶認同和內化吸收，對師生員工的工作學習效率產生了很深的影響。

7．促進學校破解學生實習就業難題

與企業共同建立學生實習實訓基地，甚至建立公司、工廠，是校企合作的重要部分。這就破解了許多中職學校每年為安排學生實習就業而感到頭痛的重大難題。比如前面說到的廣西交通運輸學?！叭行暮弦弧币约皩ｉT開辦“海爾班”就是一個典型的案例。

8．促進學校走出招生困境

通過校企合作，可以促進學校在教研教改、師資建設、內部管理、校園文化、人才質量等各方面得以加強和提高，特別是促進學生實習就業——通暢了這個“出口”，必然會帶動、興旺招生這個“進口”，推動學校駛人“進、留、出”良性循環、科學和諧發展的快車道。

三、校企合作的實現過程、存在問題及建議

1．實現過程

校企合作的內容不同、模式不同，實現的過程就自然有異。這里以廣西交通運輸學校與海爾集團的合作為例，其實現過程可以分為調研分析、建立模式(型)、運行監控和反饋改進四個階段，見圖1：

2．存在問題

校企合作存在的主要問題有：

(1)學校受傳統觀念影響，合作意識和主動意識不強。影響合作的效果

由于中職學校傳統習慣而導致的自身慣性和惰性，導致合作辦學的意識不強，與企業合作的主動性不高，合作方式往往流于形式，無論是形式的創新還是內容的開拓，都難有實質性、突破性的進展。從實際情況看，很多中職學校依然固守以學校為中心的教學模式．實踐教學往往作為理論課程的驗證和補充，被視為教學中的一種輔助手段，沒有確立實踐教學的獨立作用和地位。

(2)企業受眼前利益影響，人才戰略和長遠意識不足。影響合作的層次

大多數企業沒有建立長遠的人才戰略意識．只滿足于目前的生產效益，對于技能人才重招用，輕培養，認為即使不通過校企合作也能獲得技能人才，合作積極性不高，使學校尋求合作時遇到較多阻力。多數企業給予學校的資助。也只是停留在項目支持、實習基地提供、員工培訓合作上，與真正意義上的校企合作目標——建立起一個可持續發展的良性循環機制，還有相當差距。從長遠看，根據企業的發展戰略，主動營造環境和提供條件，與學校共同培養高技能人才。才是解決企業人才緊缺的有效途徑。

(3)受社會環境影響，校企合作的體制機制尚不健全．影響合作的效益

在當前的社會環境下，雖然國家的一系列文件規章在一定程度上推動了校企合作的開展。取得了一定效果，發揮了重要作用，引起政府、學校、企業、學生、家長和社會的關注，使校企合作成為評價學校和培訓成果的重要內容之一。但至今國家在推行校企合作制度方面沒有上升到立法層面，對學校和企業均沒有太大的約束力。由于缺乏制度的約束，合作的風險貫穿合作的過程。同時學生進入企業實習增大了企業安全生產的工作難度，易發生工傷事故和糾紛，風險性進一步增大。這就造成了合作的層面較低，合作的穩定性、長期性較差，合作的效益沒有充分發揮。

3．建議

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關鍵詞：海爾集團；海外并購；風險；管理會計；Candy公司

一、背景

（一）海外并購歷程。自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始，其海外并購力度日益加大，不斷拓展海外市場。2018年9月，海爾集團以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現金，收購意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業務、意大利Candy公司等都被并入集團。海爾集團的戰略布局從國內集約事業群架構向海外并購轉變，海外收入占海爾集團總收入的近50％。（二）行業趨勢。截至2020年，我國智能家居將達1820億元市場規模，智能家電規模仍有繼續上升空間。家電行業智能化率，如圖1所示：圖1數據顯示，2020年，電視的智能化率達到100％，白色家電智能化率達到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術的發展突破，智能家居場景化運營將會成為家電行業發展新的驅動力。

二、海爾集團發展戰略新階段

（一）經營狀況。海爾集團作為家電領域頭部企業，創新元素滲透其文化、管理、外部經營，在國內白色家電市場取得領先地位，深入互聯網技術探索，建立了COSMOPlat網絡供應鏈滲入客戶群、事業群的智能制造平臺。2018年，海爾集團全球營業額達到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場份額占比達到41％，全球市場份額占10.7％。為創新內部驅動力，通過并購拓寬海外市場建立10大研發中心技術群，以創新驅動力促進整體發展。（二）戰略調整。1.全球化品牌戰略。全球化的核心是創造本土化的海爾品牌，海爾集團通過并購形式在海外建立本土化設計、制造、營銷的“三位一體”中心。2.網絡化戰略。海爾集團希望打破原有的國際邊界，成為對外開放的平臺，將自己變成互聯網的節點，在控制網絡化優劣的基礎上能為自身所用，利用網絡的共享信息和組織結構扁平化帶來最短的信息鏈。打造共創共贏新平臺，實現各方的共贏利益，達到能夠根據用戶的需求進行設計、制造、配送，探索出顛覆傳統層級關系的供需鏈體系。

三、并購Candy公司風險分析

（一）并購前———戰略風險。海爾集團對于產業、品牌具有明確的多元化、國際化的戰略目標，容易出現戰略目標和經營目標脫軌等內控失調問題，并購動機的產生需要從海爾集團發展的總目標出發，通過當前所面臨的內部條件和外部環境和進行研究，在分析Candy公司的優劣勢基礎上，根據發展戰略需要分析意大利復雜的國內、國際形勢后與實際相契合開展并購。（二）并購中———估價風險。海爾集團建立一系列先進的估值方法尤為重要，對公司價值評估以減少財務預算信息與目標企業之間的不對稱，從而達到降低評估風險。海爾集團可以在科學合理借鑒國內經營經驗的基礎上，將自身經濟實力與Candy公司的競爭優勢加以結合，再根據Candy公司在歐洲的業務盈利水平、消費者需求、分銷網絡及研發中心等方面進行估價分析。（三）并購后———整合及經營風險。1.內部管理不融合。海爾集團和Candy公司作為兩國家電行業的龍頭企業，都擁有體系化的內部控制管理。海爾集團將其收購可能產生未控制Candy公司的風險，內部監管未形成合理有效結合，若部分產業未能實現體系化管理則可能產生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬人，在并購后員工不知道自己未來前景如何，會從心理上產生緊張感和焦慮感，如果在后續工作中這種感覺不能得到舒緩，可能會導致并購后公司人力的流失。因此，海爾集團想順利完成并購要考慮到各個方面的整合問題。2.規模經濟風險。海爾集團在完成并購后，若不能使人力、物力、財力達到有效互補和有機結合，實現規模經濟和經驗的共享補充，將可能是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗，也難以促進公司戰略的進一步推進。海爾集團頻繁地進行跨國并購的背后，可能隱藏著資金鏈供應不足風險。近幾年，海爾集團海外并購頻繁，每一次并購都耗費大量的資金，而海爾集團目前的主營業務依舊是家電產銷業務，其資產負債率相對較高，對資金的需求較大，連續的并購可能會使資金出現短缺，資金鏈問題可能會對海爾集團的主營業務造成一定的影響。3.企業文化風險。有數據研究表明，中、意文化差距系數高達3.3，意味著中、意兩國的文化思想，如價值觀、思維方式、娛樂、法律等方面有著相對較大的差異，這些文化差異風險的存在會造成跨國并購的失敗。目前，我國企業對企業文化的規范重視程度相對較低，不同國家的文化差異會使目標公司產生抵制心理，也會造成誤解和沖突。海爾集團并購的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業的文化和經營管理方式充滿了意大利傳統文化色彩。海爾集團在并購過程中要處理好兩國的文化差異，充分調研，制定出合適的整合計劃，才能成功規避文化整合風險。海爾集團和Candy公司企業文化融合，將會促進雙方在品牌、產品組合和供應鏈等領域的優勢互補。4.匯率控制風險。海爾集團在并購Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產。海爾集團在實行國際知名品牌戰略收購計劃的同時，其財務核算的貨幣也逐漸多樣化。當發生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會導致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團存在匯率風險。5.償債風險。海外并購多采用現金交易的方式，若企業無法在短期籌得并購所需要得高額資金，可能會出現斷層、斷流和斷源等風險，從而影響企業整體的項目進行，造成經營損失。若采用股權轉讓的方式進行并購，可能引發公司部分話語權、所有權轉出的風險，將會影響內部管理的決策和組織結構的構建。海爾集團在并購Candy公司中采取了現金支付的融資方案。集團年報顯示：企業貨幣資金在2017年和2018年分別達到了351.77億元和70.68億元，因為2018年末海外并購使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團的資產負債率為66.93％，達到近三年來最低值，外部償還債務壓力較小。

四、風險評估

（一）概述。企業風險指標復雜繁多且側重不同。海爾集團并購Candy公司的風險根據同類型企業發展情況典型分析，采用非財務風險建立風險矩陣模型，財務數據指標構建風險模型，綜合作為風險預警評價體系，以此判斷海爾集團2018年完成并購在后續發展中的風險及范圍預估，并對企業經營狀況進行梳理分析，縮小風險判斷的范圍，有利于企業進行事后風險控制。（二）風險矩陣模型。海爾集團風險矩陣評估，如表1所示：度影響但項目目標能部分達到），微?。ㄒ坏┌l生項目受到輕度影響），可忽略（一旦發生對項目幾乎沒有影響）。②風險概率說明：0％～10％（幾乎不可能發生），11％～30％（發生的可能性很?。?，31％～70％（有可能發生），71％～90％（有很大可能性發生），91％～100％（極有可能發生）。表1顯示，海爾集團在并購Candy公司后最主要的是運營風險的控制。歐洲是海爾集團全球品牌戰略的重點市場之一，此次并購風險的有效控制將加快海爾集團在歐洲的品牌布局。（三）權重系數財務風險模型。海爾集團財務風險指標值，如表2所示：表2定量指標顯示，營業業務收入利潤率、營業利潤比重都在平穩的良性發展；應收賬款收到并變現的天數較長，2016年由于并購GEA帶入較同期增加116.68％的應收賬款，2018年由于收購Candy公司致使其應收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應不足、留存業務運轉資金不足等問題的風險；企業資產負債率較高，說明企業負債與資金可能會出現失衡等問題，損害股東的權益；2016—2019年期間凈資產收益率都為正值，說明各項目具有良好的投資報酬率，項目是具有可行性且較穩健風險系數的投資對象。

五、基于管理會計視角的風險應對

（一）內部環境。1.組織結構優化。海爾的集團組織結構是“全流程”，采取財務和業務既集中又分散的原則，注重于財務上的管理，經過不斷改革后發展出獨有的一套組織結構。集中在于利用財務共享功能來實現財務上的信息化；分散主要是將的信息統一通過財務再到各個單位部門，大大提高集團的工作效率。海外并購企業管理延續國內海爾集團組織發展模式形成海外管控集約化事業群，海外管理層直接對接總部進行內部組織架構管理的直接控制，統一海外公司的戰略目標與經營目標，海外部門應定期提交經營管理的風險預警測試評價指標，對于風險項進行專項控制。2.本土化發展戰略。海爾歐洲總部將設在意大利布魯吉里奧，海爾將持續投資來提升Candy品牌在歐洲及全球的競爭力。本土化戰略考慮到每個地區風俗習慣不盡相同，針對不同的消費群體開發出適合當地的產品，同時雇傭員工以當地人為主，有效避免了當地政府或民眾對外來企業的抵觸感，促進當地人員就業，加速了解當地用戶習慣,也為集團帶來了動力和經驗積累，深化全球化品牌戰略形成。同時可推廣COSMOPlat與HOPE平臺面向用戶或潛在用戶提交意見與預期個性化需求，針對差異化需求建立專業小組進行可行性分析。（二）控制活動。1.深化“三融一創”。三融指融資、融智、融文化，一創指創世界品牌。文化融合是并購之后企業“走進去”的關鍵一點。海爾集團需要有效地將自身的特點與并購企業文化良好地交融在一起，為后續市場反應和內部治理改革打下堅實的基礎。2.全員預算管理。海爾集團通過全員式的預算管理機制，將財務職能與其企業戰略密切相關。發揮財務職能的作用，使得海爾集團既能夠在運營過程中有效地監督和發現問題，又能給予財務預算反饋，不斷優化和完善財務預算，有助于減少財務松弛的問題，并激勵員工更好地為公司服務。3.作業成本控制。基于全過程的過程成本控制體系構建了作業成本控制體系。海爾集團使用財務共享中心，通過成本控制系統將客戶的經營實體運用到集團的價值創造系統中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業管理模式，及時地為旗下業務板塊提供交易需求和市場信息。通過企業鏈管理系統的集成，在企業結構改革中實現戰略目標，實現共同目標、共同財務的整合，提高組織績效和管理信息價值。4.深化“人單合一”機制。海爾集團將“人單合一”的機制納入監測系統，內部建立完整的ERP系統并對其優化，程序化內部控制有效防止外部干擾，優化內部控制功能。信息技術的開發和使用，旨在將海爾集團下屬的所有部門整合到全面的資源管理系統中。利用財務共享中心，確?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ巾樌谌雰瓤貦C制，與其相關的收支信息都通過該中心收集，在統一的系統之下進行調配，從而減少了資源的浪費，降低了財務成本。（三）業財融合。1.產品鏈優化創新。海爾集團海外地區產品滲透發展還有提升的空間，可以在海外并購公司實施從“雙品牌”到“多品牌”的轉變，海爾集團和Candy公司在品牌、產品組合和供應鏈等領域互補性強，海爾集團旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內的七大品牌將繼續實現全球化協同發展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場的創新和升級。2.費用優化。由于海爾集團在全球化、高端化等品牌戰略上的廣泛布局，自2016并購美國通用電氣的家電業務起銷售費用率快速上升，倍受市場質疑。海爾集團將財務狀況、發展狀態、政策支持和主要風險等整合到一起，并且設立了獨立的財務共享中心來進行集中處理，從而增強企業的運轉效率。海爾集團戰略投入正在全面結果，費用優化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數增長，同時海外市場收入逆勢增長17.5％，制冷、洗滌、空調三大產業在20多個國家進入TOP3行列。

六、結論

海外并購過程中，企業面臨著國內外經濟、政治形勢影響，以及戰略、估價、整合及經營風險等多方面風險，企業對并購企業進行合理性評估定價，完整的風險應對的體系來面對全球化趨勢帶來的挑戰，企業可通過深化“三融一創”、全員預算管理、作業成本機制、深化“人單合一”機制等控制活動進行管控，管理會計視角下產品鏈優化創新和費用優化的業財融合思想進行風險控制；利用風險矩陣模型、權重系數財務風險模型等多類分析方法評估識別風險存在的可能性，并有效控制企業的經營業務活動，使得并購后企業經營運作有序發展。

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篇7

[論文摘要]二十一世紀企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才競爭力是構成企業核心競爭力的最核心部分。文章從物質、事業發展、企業機制、情感與工作環境、企業文化及領導重視等六個方面闡述企業如何留住人才。

[論文關鍵詞]留住人才；企業；方法

二十一世紀企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才競爭力是構成企業核心競爭力的最核心部分，因而人力資源成為企業最寶貴的資源。湖南兵器建華精密儀器有限公司立志要打造現代化企業，更是需要擁有一支綜合素質過硬的人才隊伍。然而，近年來，該公司人才流失現象日趨嚴重，已經影響到它的正常發展，這不能不引起高度重視。人才是現代企業之魂，人才流失是企業所面臨的最大挑戰。企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼?！皫ё呶业膯T工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”鋼鐵大王安德魯·卡內基的這段話，道出了留住人才對企業無可替代的重要性。古人云：“留得青山在，不怕沒柴燒”，說的也是這個道理。如何留住人才，這已經成為企業各級領導必須去探索的課題。那么，企業如何留住人才呢？筆者認為需要從以下幾個方面著手。

一、要在物質方面滿足優秀人才的需求

在市場經濟時代，不能再指望單純提倡奉獻來留住人才，特別是對商業性企業而言。許多人才離開企業另覓他職，就是為了更多的薪水和福利。近年來湖南兵器建華精密儀器有限公司招聘的大學生頻繁跳槽，公司內有一定專業技能和工作能力的人才也紛紛調往集團或者其他子公司，這些無非是利益和環境驅使。要留住人才，必須科學合理地制定薪酬標準，除給予各類人才以優厚的工資性待遇外，還應提供各種豐厚的福利待遇。

首先，要以完善的薪酬制度留住人才。崗效工資對現有的薪酬機制應該說是一個進步，但是經過這幾年的摸索仍舊沒有實行，過去那種平均主義大鍋飯沒有從根本上得以改變，員工收入沒有從實質上體現多勞多得，同崗位的收入差別更多的是從工齡與年紀差別上體現，從所獲得的職稱上體現，不會因為能力的差別而有所差別，付出與收入沒有成正比。目前該公司的薪酬制度存在著體制壁壘，2005年以后引進的大學生人才與2005年以前留在企業里的大學生人才的工資標準完全不一致。同為企業人才，大中專院校分配、招聘而來，在薪酬制度上卻存在明顯差別，很讓員工產生不對等情緒。目前建華公司相比集團或其他子公司員工的平均工資水平比較低下，企業效益的增長沒有惠及員工，這樣的薪酬體制，讓原本企業里的普通員工、普通管理人員有著極大的消極心態和抵觸心理。如此的薪酬制度到目前還沒有一個解決的辦法，長此以往矛盾越發積累，不利于人才培養和調動員工的積極性，所以培養人才必須要破除薪酬體制壁壘。好的薪酬機制是能大大激發員工的積極性和創造性的。該公司要避免人才的進一步流失，科學、合理、有效的薪酬機制盡早出臺已是當務之急。

其次，員工福利對留住人才也有著長遠的意義。豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司宣揚的是什么樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。

二、要以事業發展留住人才

為人才提供更多的事業發展機會是我們國有企業吸引優秀人才的一個強有力手段。這要求企業賦予人才更多的職責權限，為人才提供在企業中施展才華的廣闊空間。

其一，我們企業要給每個人員規劃職業生涯。為此，企業必須做好人才職業生涯設計，制訂職業生涯規劃。不僅要使每一個員工都有明確的工作目標，還要讓員工了解公司的發展戰略，看到企業的發展前景，看到其自身在企業中的地位和價值。因此他會感到自己在企業里“是有用的人”、“是有奔頭的”，便會全力以赴地投入工作，爭取在企業發展過程中獲得成功。

其二，培訓和持續提高。任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。培訓是送給員工最好的禮物，培訓是高于金錢挽留和吸引員工的有效措施。如多數規模企業實行“每年送10%-15%關鍵崗位專業技術人才或管理人才到重點院校、大型企業去學習深造，甚至出國考察、進修、短期培訓”等制度。有的人覺得呆在建華公司沒有什么活力，其實就是他們在公司很少有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實，也就等于喪失了生存的能力，這一現象特別是在知識更新日新月異的軍工行業中尤為明顯。最近幾年，該公司十分重視培訓工作，員工培訓的機會大增，但是筆者希望能夠進一步加大員工的培訓、管理類的、技術類的、生產類的，每個員工都應該有持續學習的機會。

三、要用完善的機制來留住人才

如果公司想要留住優秀的人才，不能只期望通過勞動合同或違約限制來約束，更要以完善的人才機制來吸引人。

一方面，要建立健全用人機制，促進公平競爭，讓優秀人才脫穎而出，真正做到“能者上，平者讓，庸者下”，自然就能留住尖子人才。海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就實施“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。對該公司來說，要做到任人唯賢，看到員工的才能，就要知人善用，給他們更大的發揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。

另外一方面，要建立健全激勵機制。開發、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。這種激勵機制應該是靈活多變、因人而異，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。因此，公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，應當先花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

同時，我們要給員工適度的成就感。充分體現“只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多”的人才觀。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況還出現在公司中，那么人才流失就是必然的事。企業要使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

四、要用感情與良好的工作環境留住人才

第一，要從情感上關心和關愛我們的人才。毋庸置疑，企業與人才群體之間建立良好的感情基礎是留住人才的重要一環。筆者認為，要留住人才最好的辦法就是留住他的心；要留住員工的心，又莫過于好好地照顧他、培養他。通過不同形式的感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實際困難和后顧之憂，使他們與企業真正做到同呼吸、共命運。

第二，要創造和諧的工作環境。和諧的人際關系、融洽的工作氛圍可以讓員工專心工作，是留住人才的關鍵之一。專業技術人才盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。因此，和諧的人際關系和群體環境本身就是對人才無形的激勵。作為企業就要培育這種和諧環境和團隊精神，使他們倍感親切。

第三，塑造良好的成長環境留住人才。在公司內員工的成長和晉升過程中應當塑造一種公平公正的氛圍，規則透明合理。要注重關懷和培養那種會“會干事”、“肯干事”卻所謂“不會來事”的普通管理人員、普通技術人員。做為公司來說應該大力推進三項制度的改革，盡快建立起員工成長的三條通道為人才成長提供機制和環境的保障。塑造一個良好的環境來留住人才。

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[論文摘要]企業要發展，就必須建設優良的企業文化，只有抓好企業文化建設，才會使企業在各方面得到不斷的改善，才會給企業面貌帶來根本的變化，才是抓住了根本，才是企業的成功之路、振興之本。

企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的價值觀念、道德準則、文化氛圍等，它是一種群體文化，它最主要的內容是以企業精神為核心，包括企業目標、企業形象、企業信譽等等。有企業就有企業文化，但是，有企業不一定就有企業文化建設。企業文化建設是自覺地培育優良企業文化克服不良企業文化的實踐活動。企業文化的建設過程，是企業向著崇高目標前進的過程，在一定意義上也就是企業各方面狀況不斷得到改善的過程。企業文化建設會帶來企業面貌的根本變化，會增強企業凝聚力，使企業樹立良好的企業風尚，展現出良好的企業形象，提高企業信譽，擴大企業知名度，進而影響社會、對社會做出最大的貢獻。因而，企業文化建設是企業振興之本，它對企業的發展是十分重要的，必不可少的。

一、企業文化的建設，使企業培育了具有自身特色的企業精神，增強了企業的凝聚力

培育企業精神，就是把企業的經營之道轉化為全體職工的理想追求、奮斗目標和精神動力以及自覺遵循的行為道德規范，形成企業內部的凝聚力和驅動力。

太原綜合開發公司早在1988年就提出了“團結奉獻、求實創新”的企業精神，這一企業精神具體體現在全國住宅試點小區——漪汾苑小區建設中，就是:發揚艱苦奮斗的創業精神，發揚嚴細認真的務實精神，發揚勇于改革的創新精神，發揚趕超先進的進取精神;爭創一流的經濟效益，爭創一流的管理水平，爭創一流的環境建設。為使企業精神植根于廣大職工的心中，真正成為催人奮進的精神支柱，約束職工的行為準則，公司及時開展了“廠興我富，廠虧我貧，職工與公司同呼吸、共命運”為主題的多種形式的社會主義勞動競賽。在職工中展開了爭當一流主人，爭干一流工作，爭創一流業績，爭做一流奉獻的活動。使職工增加了集體主義榮譽感，增強了企業的凝聚力和向心力。真正做到了在精神上視企業如家，個人利益與集體利益休戚相關;在行動上，寧愿犧牲個人利益，顧全集體利益;在原則上，是企業管理的主體，積極參與企業生產經營活動的全過程和各種形式的參政議政活動;在事業上，為企業的興旺發達努力工作，做出貢獻。

二、企業文化的建設，使企業樹立起良好的企業風尚，展現出良好的企業形象

企業文化不僅注重職工知識技能水平的提高，而且重視職工倫理道德的培養，用良好的企業道德規范人們的行為，使企業樹立起良好的風尚。在我國社會主義條件下，這種企業道德包括:

(一)在企業與企業、企業與用戶之間的關系上，以誠相見，講究信譽。雖然在商品經濟的條件下，企業與企業之間要展開競爭，但這種競爭是在公平條件下平等的競爭，而不是采取不正當的手段以損害其他企業的利益來贏得競爭的勝利。一個城市，物業管理企業大大小小有上百家，都是在競爭中生存，在生存中競爭，如果失去了平等的競爭，企業就難以生存。

(二)在職工與企業的關系上，企業為職工著想，職工熱愛企業，企業不斷為改善職工工作、生活條件，提高職工生活水平而努力。職工則以企業的利益為重，全心全意投入為實現企業目標的奮斗之中，而且職工具有良好的職業道德，對企業負責，對社會負責。

(三)在企業內部職工與職工的關系上，平等互助， 團結協作，具有融洽、友好的人際關系。通過企業文化的建設，這些關系都得到令人滿意的處理，就會樹立起企業的良好風尚，贏得社會各界的好評。

良好企業形象的展現，主要表現在文明的生產、優美的環境、健康而豐富多彩的業余生活、濃厚的學習氣氛、和睦美滿的職工家庭，而這些目標的實現，都與企業文化的建設分不開。企業文化不單純以滿足職工物質利益上的需要為目標，更注重職工在精神文化較高層次上需要的滿足，它旨在創造出這樣一種企業小社會的環境，使人的價值得到實現，人人都能得到自我完善和發展，這種目標的實現，將帶給企業一種新的風貌，使企業樹立起良好的社會形象。

三、企業文化的建設，使企業提高了信譽，擴大了知名度，占領了市場

信譽，是企業的生命。在改革、開放、發展商品經濟的新時期，企業由內向型向外向型轉化，不斷擴大對外貿易，企業信譽比任何時候都更加顯示了其重要價值，成為企業社會形象最重要的表現形式。

企業信譽的提高會增強企業的知名度，這對企業的發展是大有稗益的，而知名度的增強，重要的因素在于企業產品質量做保證，文明服務來實現。這兩個方面的內容都是企業文化建設中所強調的實現目標。

企業信譽的提高，就會贏得名氣，博得社會公認。象北京的“王麻子剪刀”、天津的“狗不理包子”、四川的“長虹彩電”、青島的“海爾冰箱”以及我省的“認一力餃子”、“老鼠窟元宵”、“清和園頭腦”、“六味齋醬肉”等等名牌產品，就是由于信譽好、知名度高，創出了牌子，占領了市場，增加了效益。盡管這些企業在創牌子時，也許還沒有有意識地培育企業精神，但在實際的經營管理中，其實已經自覺不自覺地建設了自己的企業文化。這些企業所表現出的與眾不同的作風與風貌，就是其優秀企業文化的最好體現。太原市綜合開發公司把“講求質量、注重信譽”的企業經營方針運用于全國住宅試點——漪汾苑小區建設過程中， 1994年在售后服務上講求信譽，對住戶負責，果斷無償地為1300個住戶更換了質量不合格的浴盆，雖損失近60萬元，但贏得了住戶的信任，在商品房銷售普遍比較困難的情況下，這一小區28萬平方米商品房卻非常暢銷，到全面竣工時，已售出95%。這一事例非常有力地證明了加強企業文化建設，提高企業信譽對企業占領市場，增加經濟效益的重要性。

四、企業文化的建設，使企業用良好的道德觀念去影響社會，對社會做出最大的貢獻

企業存在的價值在于它對社會的貢獻。社會主義企業生產的目的是為了滿足人們日益增長的物質文化生活的需要，即使在私有制社會里，企業的存在也要以社會對它的需要為前提。因而，企業在建設自己的企業文化時都突出對顧客、對社會做出貢獻的內容，將企業的服務觀念灌輸到每個職工心中，增強職工的責任感和主動精神。這種教育的結果，使企業對社會做貢獻成為更加自覺的行動，企業的社會形象因此而得到更大程度的改善。

企業文化中對職工道德觀念的培養，可形成良好的企業風尚，對社會產生積極的影響。企業對職工的教育本身不僅使企業職工的知識技能、文化素養得到提高，也使職工樹立了良好的倫理道德，這種進步意義已不只是對企業的貢獻，同時從提高全民族、全社會人員素質的角度看也是對社會的巨大貢獻，為社會創造出了一筆難能可貴的財富，其意義也遠遠超過了企業社會形象的樹立這個作用。一種優秀企業文化的確立，還會對所在地區、所在部門其它企業的文化建設產生影響，當年的“大慶精神”就是例證。當一個企業具備了這種典范價值以后，其社會地位就會得到提高，而這正是每一個企業的發展所最需要的東西。

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一、責任成本會計的含義

責任成本是指由特定的責任中心所發生的耗費。責任成本與產品成本雖然有許多不同點，但是它們之間也有密切的聯系。首先，兩者核算的原始成本信息是相同的，只是加工整理的主體不同;其次，責任成本控制的有效與否將直接影響產品成本的耗費水平。所以雖然責任成本和產品成本控制的角度不一樣，但它們的總目標是一致的;再次，在不存在不可控成本的前提下，一定時期的責任成本總額和一定時期的產品成本總額是相等的。

不同的經濟環境，不同的行業特點，對成本的內涵有不同的理解。但是，成本的經濟內容歸納起來有兩點是共同的：一是成本的形成是以某種目標為對象的。目標可以是有形的產品或無形的產品，如新技術、新工藝;也可以是某種服務，如教育、衛生系統的服務目標。二是成本是為實現一定的目標而發生的耗費，沒有目標的支出則是一種損失，不能叫做成本。

二、責任成本會計在企業中的應用

海爾集團自其成立以來，一直進行跨越式的發展，其成功經驗具有一定的借鑒意義。

從2001年底開始，海爾集團提出SUB建設，同時創造性地提出了SUB損益表的操作思路，將海爾的國際化目標進一步分解落實到每人，每天，每個產品。SUB將企業的一張財務報表轉化為每個責任單位獨自的財務報表，是全集團的員工都是主體，都能夠自我增值。蘇儀表提供每人每天的投入、費用、產出的信息，實現管理和考核確定到人，將集團整體的經營目標轉化為每個具體責任單位的目標和工作動力，極大地調動了員工的工作積極性，在滿足顧客需要的同時實現員工的自我價值。

實行SUB以后，我們可以看到：海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，合并為獨立地責任單位，實行集團整體統一的營銷、采購、結算，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化，提高集團管理系統的效率。海爾現行的經營管理體制深入到每個人，劃分到更加具體的責任單位，是績效考核更加嚴密，更加有效。

責任精確到人的做法可以促使職工轉變觀念，發揮主動性和創造力，促進企業整體利益的實現。采購人員A原來只負責的采購鐵管，但現在作為一個責任單位，要對經營成果負責，即成為鐵管的經營者。他現在不能簡單地考慮鐵管的進價，要綜合運費、倉管費用和廢品損耗等問題來考慮鐵管的采購。SUB通過對采購人員的所有費用支出和采購貨品的使用進行監督和考核，通過SUB損益表計算該采購人員的薪酬，實現考核到位。

從海爾的經營管理體制看出：首先，公司高層對SUB的實施有足夠的重視，項目實施目標明確;其次，評估方法的選擇綜合了集團的實際;最后，科學的考核和激勵措施促進員工的積極性，完善了以人為本的企業文化。

三、責任成本會計的未來發展趨勢及對策

面對現代成本會計的發展趨勢，即作業成本法與作業基礎管理的興起，戰略成本管理方興未艾，以及目標成本的推廣應用等等，我國的成本會計工作如何順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，結合國情，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結我國自己的成功經驗，值得我們深思。

1.加強成本理論的研究，提高我國成本會計水平，建立具有中國特色的會計理論研究方法體系。理論研究者必須沖破傳統會計觀的束縛，解放思想，勇于開拓新的研究領域和研究課題;應本著創新精神、務實態度和嚴謹作風，深人企業調查研究，同實際工作者密切合作，發現問題，解決問題。廣泛開展案例分析，從理論高度提煉成功經驗，同時還應該針對我國成本會計實際問題致力于將理論研究成果轉化為生產力。

2.成本會計工作者應更新觀念，樹立成本效益(Cost Benefit)、成本回避(CostAvoidance)思想，充分發揮成本會計的職能作用。

長期以來，我們在評價企業成本工作績效時，往往把成本升降作為唯一標準。這在理論上是說不通的，因為成本只表現一定時期內所發生的各種勞動耗費，至于這種耗費產生的效益如何，卻不是產品成本指標本身所能反映出來的。

所以，成本工作績效考核應通過投入與產出關系進行評價：一是產出的投入越少越好;二是投入的產出越多越好;三是投入增長慢于產出增長為好;四是投人減少快于產出減少為好;五是投入下降，產出上升為好。在實踐中片面強調降低成本勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性，從而影響企業技術革新和產品更新換代。

3.推進成本會計電算化。利用以計算機技術為中心的信息管理手段已成為現代成本會計的一種必然發展趨勢。企業成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。

4.學習外國一切先進的經驗和方法，博采眾長，為我所用。

西方成本會計是一門歷史悠久的生機勃勃的學科。特別是隨著適時制、戰略管理、基準管理、限制理論、行為科學、運籌學、系統工程和電子計算機等各種科學技術成就在成本會計中的廣泛應用，形成了新型的著重管理的經營型成本會計。為了完善發展我國的成本會計，借鑒西方成本會計理論與方法是非常必要的。但是這種學習要有創新，而創新只能與我國國情相結合，從而探索并形成一套具有中國特色的現代成本會計體系。

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論文摘要：科研院所轉制后，面臨著市場經濟的考驗與挑戰，生存與發展是科研院所的第一要務。繼承和發揚老一輩知識分子的不畏艱難、勇于開拓、敢于創新的奉獻精神，以企業文化建設為靈魂，精心打造具有本企業特色鮮明的企業文化。

20世紀90年代末，在中國土地上揭開了科研體制改革的序幕，凡技術開發類轉制科研院所完成了工商注冊，從事業型科研單位轉制為科技型企業，從依賴財政撥款到完全自給自足。這場具有劃時代意義的科研體制改革，為轉制科研院所的發展注入了新的活力，同時也給轉制科研院所帶來了新的機遇與挑戰。生存和發展是當今轉制科研院所的第一要務?，F在，全國各轉制科研院所都在積極地探索發展的新路子，認真地研究如何應對市場經濟的挑戰，研究如何建立適合自己的企業文化戰略。大多數的轉制院所成立時間早，且人才濟濟、技術實力強、文化底蘊深厚，有著輝煌的歷史。隨著科研體制改革的不斷深入，科研院所要與時俱進，要敢于創新、勇于開拓，將我國的傳統民族文化與現代企業文化理念結合起來，樹立品牌形象，打造企業文化。

一、企業文化的地位和作用

1．企業文化是企業形象的靈魂和支柱，企業形象是企業文化的外在表現，有什么樣的企業文化，就有什么樣的企業形象。21世紀是一個不斷學習、借鑒、創新的新經濟時代，誰擁有文化的優勢，誰就擁有競爭的優勢、效益優勢和發展優勢?！敦敻弧冯s志指出：“世界500強企業勝出于其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給企業文化注入活力，憑借著企業文化的力量，這些公司保持了長盛不衰?！爆F代企業文化的概念是由西方國家在20世紀80年代傳入我國的。隨著市場的激烈競爭、市場的飽和、產品的同質化、服務的攀比性，已經迫使競爭升華到更高的層面。國際間的競爭與合作迫使企業必須建立適合自己生存和發展的企業文化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2．企業文化是企業精神及企業創新的動力源泉，是企業賴以生存和發展的客觀要求。在現代企業的發展中，文化與經濟相互交融，使得企業文化的地位和作用越來越突出，越來越顯示出旺盛的生命力；文化的力量深深地熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中。建設自己的具有特色鮮明的企業文化，其成功的企業有很多。這里有老牌的北京同仁堂、杭州的胡慶余堂、還有新生的山東青島海爾集團、廣州的五羊本田摩托公司。顯而易見，將我國的傳統民族文化與現代企業文化理念相結合，并將這一企業文化理念去管理企業，其地位和作用是不容置疑的。它的作用如下：（1）能把握和指明企業的發展方向，具有導向的作用；（2）能塑造和提升企業的形象，具有提升的作用；（3）能吸引和團結企業的員工，具有激勵的作用；（4）能保持員工的穩定，增強員工的信心，具有穩定的作用；（5）能統一和規范員工的行為意識，具有約束的作用；（6）能提高員工的責任心和事業心，具有教化的作用。

二、建設科研院所企業文化的意義和必要性

科研院所的體制改革已經走過了十個年頭，全國各省區各單位在探索自身發展的道路上，可謂是“八仙過海，各顯神通”。實踐證明，在市場經濟的大潮中，要游刃有余地應對各種矛盾和困難，使企業立于不敗之地，就是要借助文化的力量，下大力氣打造自己的具有特色鮮明的企業文化。俗話說：“萬變不離其宗。”在萬變之中，求這個“宗”，對于一個企業來講，這個“宗”就是企業文化。有人說：“一個企業成功幾年靠機遇，成功十幾年靠權威和手段，成功幾十年靠管理，成功上百年靠文化?！逼髽I文化的奠基人勞論斯·米勒說過：今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。人們已經意識到，先進的企業文化已經成為企業發展的動力。在當今市場的激烈的競爭中，從表面看是單純的產品和服務的競爭，實際上是企業文化的競爭。同時，企業要生存、要發展，就必須尋求更科學、更完整的管理體系，建設具有自己特色鮮明的企業文化，形成本企業的核心價值體系。由此可見，加強企業文化建設，不僅具有現實意義，而且更有深遠的歷史意義。

隨著科研體制改革的不斷深入，科技型企業的雛形在原有的基礎上逐步建立。但是轉制科研院所如何從計劃經濟向市場經濟過渡，其思想觀念如何轉變，經營意識如何建立和提高。這些都是轉制科研院所面臨的問題和困難。目前，科研院所要從以下幾個方面著手：一是要徹底從計劃經濟時期的模式中走出來，克服“衣來伸手，飯來張口”的舊思想，舊觀念（計劃經濟時期，科研經費和科研項目都由政府部門撥付和指定）。全面適應市場經濟的發展要求；二是要制定發展綱要和經營策略，建立適應市場經濟條件下的長效運行機制，提高科學的管理水平；三是要立足自己的產業優勢，拓寬發展空間和渠道，逐步形成一條自主創新的產業鏈；四是要創立自己的品牌形象，確立自己的核心價值體系?？蒲性核愿母餅槠鯔C，以現代企業制度為模式，建設一個獨立的、完整的、系統的科技型企業，必須依靠文化的力量，借助文化的滲透力，建設自己具有特色鮮明的企業文化。凡是成功的企業，都有自己特色鮮明的企業文化。例如：北京同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。廣州五羊本田摩托公司的“聚五羊靈氣，取本田精神，創世界一流”。從他們的企業精神不難看出，這些成功企業的文化建設，突出了傳統與現代的完美結合，彰顯了本企業的鮮明個性。因此，建設自己的企業文化，應該秉承我國的傳統民族文化，借鑒國外的先進企業文化理念，結合本企業的實際情況，精心構筑自己本企業的文化體系。

科研院所的體制改革，將事業型單位轉變為科技型企業，由依賴型轉變為自主創業型，這一重大的變革，標志著新型科技型企業的誕生。這一歷史性的變革，不僅給科研院所帶來了發展的機遇，同時也面臨著前所未有的挑戰。適者生存勇者上。面對機遇與挑戰，科研院所必須冷靜地分析和思考，認真地研究本單位的發展方向和目標，下大力氣解決在發展過程中的不利因素。在計劃經濟時代，人們的思想意識、行為觀念、價值觀念還停留在“大鍋飯”的氛圍里，對市場經濟的認識是很模糊的，缺乏創新意識、競爭意識、品牌意識。這些固有的矛盾和問題，是科研院所不可回避的，又必須認真解決的課題。誠然，科研院所要解決前進中遇到的問題，必須通過深化科研體制的改革，克服“等、靠、要”的思想，打破“大鍋飯”的舊觀念，摒棄一切不合時宜的不利因素。除此外，還要利用我國優秀的傳統文化，充分發揮文化的號召力，滲透力的作用，借鑒國外的先進企業文化理念，打造自己的企業文化戰略。

三、充分發揮科研院所的優勢，努力打造自己的特色文化

全國開發類科研機構有5000多家，職工總數約56萬人。在這些科研院所中，大多數具有成立時間早，技術力量雄厚、科研成果豐殷、各類人才濟濟、文化底蘊厚重的特點。另外還有一支不畏艱難，吃苦耐勞、勇于奉獻的堅強的高素質的科研隊伍。他們為社會主義建設做出了巨大的貢獻，取得了豐碩的成果。由此可見，科研院所與工業企業、商業企業等行業的不同之處，就在于它的文化基礎較好。因此，建設一個以企業文化為靈魂、以企業制度為依托、以企業形象為載體、以科技創新為根本的企業文化，是完全可行的，也是非常有必要的。

（一）科研院所有堅韌不拔的創業精神

科研院所大多數是在建國初期成立的。當時的中國正處于百廢待興之中，科學技術領域更是一片空白，面對的問題和困難更多，正是在這樣的境況下，老一輩知識分子，克服種種困難、不畏艱難、不計個人得失，在一窮二白的國度里，建立了多行業多學科的科研體系，并逐步成長為具有現代化水平的科研隊伍。他們的這種堅韌不拔、敢于開拓、勇于奉獻的創業精神，成就了科技界的事業基礎，鑄就了中華文化的輝煌，并為中華民族的傳統文化與現代企業文化的結合奠定了很好的基礎。

（二）科研院所有自己的人才優勢

轉制科研院所有著豐富的人力資源，從整體上看，其文化結構、知識水平、個人素質都比較高，他們是單位的骨干力量，對單位的生存與發展起著非常重要的作用。所以充分發揮好他們的作用，激勵他們的斗志和創新能力，把個人的前途與命運和單位的榮辱與興衰結合起來，把個人的才能與集體的智慧結合起來，顯得極為重要。作為企業文化建設的重要一環，就是要把物質文明與精神文明建設好，確立一個大家認同的價值觀體系，形成一個尊重知識、尊重人才的文化氛圍，只有這樣，才能增強員工的親和力、凝聚力、向心力，為單位創造出一流的業績。

（三）科研院所有技術成果的優勢

經過幾十年的拼搏奮斗，科研院所不僅聚集了大批的人才，積累了豐富的創業經驗，而且獲得了豐碩的科技成果。老一輩科學家和許多專業技術人員在黨的領導下，不畏艱難、克服種種的困難，開創了科學技術的嶄新天地。在國防科學、機械制造、生物工程、醫藥化工、石油冶金、電子技術等領域，取得了巨大的成就，甩掉了科學技術落后的帽子。雜交水稻之父——袁隆平院士，是享譽國內外著名的科學家，他的雜交水稻的研究成功，解決了世界五分之一人口的溫飽問題，如今他又創立了“隆平高科”的品牌文化，成為行業的龍頭企業?？梢姡蒲性核梢岳米约旱目蒲屑夹g成果，為本企業的文化建設注入活力，推動企業文化建設的健康發展。

當前，轉制科研院所面對的問題和困難很多，但是，不能因為遇到困難而停滯不前。要像老一輩科學家一樣，不畏艱難，勇于開拓、樂于奉獻、敢于創新，最大限度地發揮本單位的人才優勢、技術優勢、成果優勢、充分利用本單位的特點，將優勢文化概念，融入現代企業管理理念之中，確立本企業的核心價值體系，從而形成具有特色鮮明的企業文化。

參考文獻

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[2]王孝清．論企業文化在現代企業中的地位和作用[J]．山西：經濟師，2008，（1）.