國慶閱兵感想范文

導語：如何才能寫好一篇國慶閱兵感想，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天是10月1日——國慶節，是祖國60歲的生日。電視里預告，上午10點鐘開始直播在天安門廣場舉行的國慶大典，盛大的閱兵式和群眾大游行，我們早早地坐在電視機前等待。天安門廣場人山人海，大家都懷著激動地心情等待這一刻。響徹云霄的60響禮炮后，慶祝大會開始了。全場齊聲高唱國歌，聲音十分響亮，一面鮮艷的五星紅旗冉冉升起。接著胡主席乘坐著檢閱車，對精神抖擻的部隊進行檢閱。

10點半左右，閱兵式開始了，坦克、雷達、火箭炮，……先進的武器裝備一一展示在人們面前，所有的裝備都是國產的，我感到祖國很強大了。我最喜歡的是反恐精英“突擊隊”。11點左右，廣場天空響起隆隆的轟鳴聲，一隊隊空中飛行梯隊呼嘯而至。飛機低空飛過天安門廣場。當一批女飛行員駕駛飛機，在藍天拉出一道道絢麗的彩煙時，我高興地叫好，看來我們女的也很了不起。閱兵式后，群眾游行開始了。一個個方陣，一輛輛彩車，一隊隊文藝表演依次通過天安門廣場。我們少先隊員的彩車非常漂亮，金黃的隊徽閃閃發光，少先隊員們還放飛了五彩的氣球與和平的鴿子，表達了我們少先隊員對和平的熱愛。最后幾千名手持氣球和花環的少年兒童，春潮般涌向金水橋向著天安門城樓揮舞手中的花環，盡情地跳躍，廣場內外一片歡騰。我仿佛也成為他們中的一員，和他們一起歡呼這盛大的節日，共同祝福祖國明天更美好！

育新大學校初一 高佳帥

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篇2

誰不曾有過動人的夢想，誰不曾有過童年的快樂，我們的母親也同樣如此，當我們的母親還在襁褓中嗷嗷待哺，林則徐，王二小血灑山河…多少中華故人，為了拯救沉淪的中國，多少英雄用鮮血為后人鋪了一條滄桑之路？還記得媽媽曾在小時候對我說，中華人民共和國的國旗是用先烈叔叔的鮮血染成的。在我稚嫩的頭腦里，國旗是鮮紅鮮紅，可那時的我又哪里知道，中國人那背負著東亞病夫的歷史？

中國是偉大的，數十年的期待，數十年的煎熬，數萬萬同胞的奮斗，終于換來了天安門城樓那一聲驚天動地的聲音-——“中國人民從此站起來了”！悠悠五千年，泱泱大中華。

中國是堅強的，2008．5．12，一場威震世界的地震，無情的奪走了多少人的生命，拆散了多少人幸福的家庭？在救災現場，那嘶聲裂肺的哭聲，那石塊被挪動的聲音，還有那戰士的：“再讓我救一個吧！”沒有任何人比我們中國人更了解我們自己的痛楚，那一棟棟樓房在一瞬間成為廢墟，那一條條道路在一瞬間塌陷，那一條條生命在一瞬間灰飛煙滅……我們的損失，無法估量，可是，一方有難，八方支援，中國人有強大的凝聚力，我感動了，中國人感動了，世界所有的人感動了！

中國是發達的，10．1，我們祖國的生日，在那聳立的天安門廣場上，無數個中國人，外國人，見證了中國的強大，那一架架飛機，那一個個士兵，那一臺臺坦克……中國的強大已不用我再多加詮釋，在那一刻，我仿佛穿透了云層，看到了在羅布泊的上方，那朵巨大的蘑菇云?？吹搅四菤鈩莼趾甑娜龒{大壩?？吹搅吮本W運會那奧運健兒手中，明晃晃的金牌……

中國是可愛的，盡管災難不只一次的降臨在她的身上，可是我們的祖國母親還是以最燦爛的笑臉迎接每一位遠方而來的客人，我們在她的懷抱中，幸福而又溫暖，無數個新生命在她那小心翼翼的關懷中茁壯的成長。在祖國母親生日之際，她把自己心中的歡樂分享給每一個人……

這就是我們偉大的中國，在那撒滿鮮血的滄桑之路上，每一個中國人都書寫著動人的故事，每一個中國人都感受著歷史的輝煌與恥辱。我們無法忘記那一聲打擊著中國人心靈的：“東亞病夫”，無法忘記日本那堆放著中國人尸體的草屋，無法忘記被日本人奸害的無數婦女……不該忘記的有太多太多，此刻，只能用一首我寫的詩來表達我心中的激情

“我難風雨多撐持，

心中大似柳成風。

有誠為那離去時，

篇3

給學生一杯水，教師必須不斷地加水，努力提高自身修養。因為教師的言行儀表、工作態度、文化修養、道德面貌、意志等對學生都有深刻的影響，在教學中應該從實際出發，多做耐心細致的工作，以禮相待、以理服人、動之以情。許多實例證明：用粗魯壓服的辦法難以收到良好的教學效果，而且還有損體育教師的形象。所以，凡是教師要求學生做到的，自己首先要做到，真正做到為人師表，嚴于律己，才能施教于人。例如，有些動作必須在地上練習，學生往往會出現怕臟不愿意做的情況，教師先在地上做“示范”動作，學生會在“示范”感召下，才會用心去練習，從而培養學生不怕苦、不怕臟的精神。給學生樹立個良好的教師形象，使學生在潛移默化中受到熏陶，達到進行思想品德教育的目的。

二、從小處著眼，關注學生的行為，適時進行教育

由于體育教學空間大、擾動因素多，學生個性差異和行為特征得以充分顯露。這時除有計劃、有目的的教育之外，對于課中出現的問題應采取措施，進行教育，貽誤時機就會失去教育的針對性，影響教育效果。如：體育課上，同學之間發生小摩擦，他們相互爭執、互不相讓的時候，我就會給同學們講一些傳統美德小故事，讓他們知道什么是“謙讓”、什么是“團結友愛”，讓學生首先在頭腦中形成一個整體印象，然后用情景教學的方式，利用教學前的情景導入，讓學生主動講述我國古代或現代有關傳統美德的歷史人物故事，同時讓學生在聽后及時講出自己的感想和看法，并結合自己的實際情況談體會。還通過介紹歷史人物先進事跡對當今中國所造成的巨大影響，從而使學生強烈意識到，正是中華民族傳統美德這塊最具凝聚力和向心力的民族瑰寶，使得中華人民在世界上永遠自強不息，奮斗不止。

三、充分利用體育課常規對學生進行教育

在體育教學中，嚴密的體育課常規是上好課重要條件之一，也是對學生進行思想品德教育的一種途徑。隊列隊形的運用、場地器材的布置，都是課的組織教學的內容。在教學隊列隊形時，先向學生講“國慶閱兵式”上整齊化一的隊形、鏗鏘有力的節奏和威武雄壯的身姿，激發學生的主動參與意識和熱情，再有組織地迅速調動隊伍，可以培養學生動作整齊、敏捷和遵守紀律的習慣。有目的地組織學生布置場地器材和收拾器材，可以加強對學生熱愛勞動、愛護公共財物的教育。在學生進行活動時，使用和充分發揮干部和積極分子的作用，以及組織同學之間的相互幫助和保護，能培養學生之間的友愛等。

四、結合不同的教材內容和特點進行教育

體育教材的內容很廣泛，而每項教材都有其鮮明獨特的教育性，教師要善于挖掘其深刻的內涵，結合不同的教材特點以及學生的實際情況，有目的、有計劃地實施教育方針。如，通過理論課中中國體育運動發展史、奧運會、名人與體育的講述，使學生了解中國體育事業的發展離不開黨的領導，離不開社會主義經濟建設，從而激發學生的愛國熱情，振奮民族精神，為“振興中華”而奮斗；進行隊列練習時，就應突出遵守紀律，嚴肅認真，步調一致的教育；通過各種球類比賽，培養學生團結友愛、互相配合的集體主義精神；田徑項目應著重鍛煉學生的意志品質，培養學生不怕吃苦、不怕困難、堅忍不拔的精神。為此，我在教學中深入鉆研教材，充分發掘教材的思想性，結合學生特點確定德育滲透的具體任務，制定相應措施，以確保德育滲透任務的完成。

篇4

觀念的落后雖不是一個企業落后的全部原因，但我們不能否認，它是一個企業發展的巨大障礙。試想，如果一個“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣雞的錢來買一點鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會做何感想。恐怕我們首先想到的就是落后、原始吧。而這正是我國西部一個縣城的真實寫照。其實，我國西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場經濟，不知道科學技術的重要性。國家提出西部大開發，就是希望通過轉變思維，轉變觀念，希望西部人行動起來：招商引資、引進技術、引進市場觀念；也希望全國的人都來支持西部的開發，推動西部經濟的發展。而西部的發展，觀念要先行，西部只有不斷地進行觀念創新，才能發展。企業也只有這樣，只有觀念創新了，企業才能得到長足的發展。

荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設計，首先在市場上推出了無繩電熨斗，使操作更簡單、更安全。盡管這種電熨斗的價格高于一般電熨斗，但購買者仍趨之若騖。使它在小家點市場上獨占熬頭。海爾從984年的瀕臨倒閉到現今成為國內外家電行業的重量級品牌，十幾年一直保持年平均增長81.6％的高速態勢。其秘訣何在？海爾人說：“如果面臨市場的嚴峻挑戰，我們有絲毫的滿足、有絲毫放松觀念更新的步伐?！枴蜁谝灰怪g被淘汰出局?！?/p>

市場經濟與信息時代的“道”就是永遠在變。世界上許多企業的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機遇、乘勢而起；超越變化、及時創新方能領先未來、永立潮頭。

一、人、部門、上層的心理平衡是企業可持續發展的重要前提，也是走向僵化的開始。

市場經濟的實質就是競爭，有競爭就會有勝有敗。一個不具備競爭能力的企業是很難生存和發展的。在企業中引入競爭機制，對企業的發展無疑將起到推動的作用，但如果競爭過于激烈，就會造成員工心理壓力過大，進而導致企業的不穩定。生存、穩定、和諧是人們追求的目標。如果一個企業沒有和諧穩定的發展環境，員工就不可能安心工作。

㈠、企業的發展來自和諧穩定的生存環境

自古以來人類所追求的都是和平、穩定，人類從來都不喜歡戰亂與不穩定的環境。如果一個企業管理混亂、人心浮動，是永遠也不可能有很好發展的。因為在這樣的環境中，員工根本無法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢；怎樣才能往上爬，而無心工作、無心學習。人作為知識的載體和駕御者，他的積極性、主動性和創造性的發揮，將直接決定著企業的創新能力和競爭能力?，F今的企業職工，已不在是“會說話的工具和機器”（泰羅），他們是企業的主人，他們有思想、有自尊，希望個性和能力在企業能得到充分發揮、得到承認。山西長治液壓件廠，在很多企業都風行讓員工下崗以減員減負的時候，他們卻實行人本管理，十幾年來，堅持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學習，當職工的知識和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂，使他們一心撲在學習上，而不是伺機跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個樣，他們規定每人每月從工資里拿出一定數額為活工資，按考核結果發放，并逐步增大活工資比例。

同時，山西長治液壓件廠還注重職工培訓，使他們更能適應內部競爭和崗位需求。逐步把企業轉變為“學習型”企業，讓企業進入自我學習、自我組織、自我調控、自我發展的新境界。1999年初，該廠與華北機電學校聯合開辦業余中專班，參加學習的均為一線工人，這不但解決了職工素質低下與企業發展的矛盾，同時又滿足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂業，長治的職工沒有了后顧之憂，一心撲在工作和學習上，企業又怎能不快速發展呢？

而在這個發展的快速過程中。山西長治液壓件廠的廠長牛建林最大的貢獻決不僅僅是每月工資和資金的按時、按量發放，更重要的是他能夠為企業創造出一個和諧穩定的發展環境；能夠在觀念封閉落后的地區創造出一個使人奮發圖強的文化環境；能夠創造出一種新的經營觀念與管理觀念。美國一位成功人士說：“一個機構就是某個人放大了的影子?！逼髽I決策者的思想和行為對企業的發展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風往往成為職工的學習榜樣。他們的創新行為將帶動全員的觀念創新。

武漢諾佳藥業，象許多老國企一樣，在市場經濟大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業陷入低谷，幾千名職工面對企業效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領導班子及時對公司部室實施經濟責任承包考核制度，對部室考核實行定量指標與定性指標相結合，通用指標與專業管理指標相結合。各項指標和部門工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過這一制度的實施，轉變了各部室的思想觀念，增強了部門各級管理人員的工作積極性，確保了企業目標的完成，為企業的發展創造了良好的條件。部門是企業決策的直接執行者，如果沒有部門管理者的心理平衡，企業就不可能得到長足發展。

從以上的例子中我們不難看出：企業部門、上層的心理平衡是一個企業可否持續發展的重要條件。但這個平衡絕不能是不求發展的平衡和固化的平衡，企業應于前瞻后顧中不斷地創新，設計階段性的變革，求得動態的平衡。

㈡、企業應不斷的進行觀念的創新

現今的企業競爭已越來越體現為企業創新能力的競爭。一個企業如果沒有創新，就會如死水一潭，不可能有所發展。

有個小藥店的老板，兩年前在談到未來的發展時，還很有禪味地說：“開個小藥店真的不錯，雖不能掙大錢，但總比一般人要強。能夠這樣就不錯了，掙那么多錢干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標，從主觀上停止了小藥店的擴張，于是小藥店錯過了多次發展的機會。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯合或品牌合作時，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對面又開了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強，于是小藥店生意日漸清淡，門可羅雀，最終關門了事。

小藥店的關門，給了我們一個很深的啟迪。市場如水，企業如舟，市場行進如逆水行舟，不進則退?？v觀我國企業的發展史，不難看出，許多企業也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機構老化，還依舊抱著“老”企業的姿態，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經營觀念與經營體制，經歷了那么多的大風大雨，那么多的市場風云。目前企業正平穩發展，企業員工都安居樂業，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業還會破產嗎，簡直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時代在進步、經濟在發展、競爭在加劇，不求創新、不求進步，又怎么能夠跟上時代的足跡呢？

鄭州某大型企業，擁有職工幾千人，企業的經營模式與經營觀念都是計劃經濟時代的產物。在市場經濟的大潮以不可阻擋之勢洶涌而來時，企業決策者不但沒有及時調整和創新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計劃經濟的市場觀念。用計劃經濟的舟，行在市場經濟的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經得其市場大潮的強烈沖擊呢？企業最終失去了可持續發展的能力，連年虧損，陷入了無窮的困境。為了支持國有大中企業的發展，國家為該企業貸款幾個億，但在這種舊觀念、舊思想的統治下，全都打了水漂，于市場經濟大潮中消失的無影無蹤。面對如此不堪的局面，企業決策者更加束手無策、回天無術了。

娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創新與轉變而來的。宗慶后說：“我們取得成功的最重要因素，是我們的觀念。我們從小到大、從無到有，如果沒有觀念的轉變，我們娃哈哈就沒有今天?！?/p>

都說娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來的。當時，國家實行計劃生育政策，一對夫婦只有一個孩子，寵得要命。而當時專門從事兒童產品的廠家還沒有，娃哈哈瞅準空缺，敢為人先，大膽創新，對準了兒童市場。在這個時候，由于其它企業的觀念還沒有轉變，所以娃哈哈一下子就成功了。

1992年，娃哈哈已初具規模，但他們并沒有滿足現狀，為了擴大生產規模，大膽兼并了當時有2000多名職工和6萬多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當時的娃哈哈只不過是一個有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見企業決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產規模，船大好行水，娃哈哈在市場經濟的大潮中更是順風順水，飛速前進。

娃哈哈的“非常可樂”有一則這樣的廣告語：“中國人喝自己的可樂”。而當時，娃哈哈可樂已與法國達能公司合資了。宗慶后認為，這也是一次觀念的創新，因為當時有很多人認為這樣做不合理。宗慶后說：現在全球經濟一體化，今后的市場競爭會越來越激烈，企業形不成規模，核心競爭能力不提高，就不能長久生存，娃哈哈與達能的合資將給自己帶來更大的生存空間。

娃哈哈非常重視企業中人的觀念的創新。娃哈哈有四條生產方式，其中一條就是人品生產線。在這條生產線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進行觀念的創新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規模時沒有更新觀念、沒有兼并大企業、沒有與法國達能合資；依舊以100人的小小校辦企業去搏擊洶涌的市場大潮，我們今天又怎么會看到的如此成功的娃哈哈呢？可見觀念的創新是一個企業可持續發展的重要前提，不從觀念上創新進行企業的創新，企業就沒有出路。

二、觀念的飽合，會使企業失去發展，并丟掉生存的權利

沒有飽合的市場，只有飽合的觀念。隨著現代科技的日新月異，人們需求的日益多元化，現代企業應以更新的、更有價值的產品去充實市場。企業的決策者和所有員工在面對激烈的市場競爭時，都要意識到企業有危機、產品有危機，我們不能把市場不景氣作為失敗的理由，更不要陶醉在過去的一度“輝煌”里。

海爾是一個年輕的企業，只有十幾年的歷史。1984年企業瀕臨倒閉，資產只有300萬元，虧損卻達147萬元，營業額只有348萬元；到現在資產已大100多億元，1999年全球營業額發展道68億元。那么。海爾的飛速發展靠的是什么呢？如果讓海爾人自己說，就是觀念的不斷創新。在海爾的第一個7年（1984－1991），也就是海爾的多品牌戰略階段，主要是改變人員的質量觀念。樹立“有缺陷的產品就是廢品的觀念”因為，當時的觀念是把產品分為一、二、三等品，甚至還有等外品，只要可以使用就可以出廠。這種質量觀念，對海爾以后進入國際市場非常有利。有時候，思想觀念上的小差別會導致質量意識上的大差距。如果不解決這個問題，就不可能具有真正意義上的競爭力。

海爾的技術人員依據每年5－8月份這個冰箱的銷售淡季，研制開發出了“海爾小小神童洗衣機”，容量只有1.5公斤。這種洗衣機在兩年時間就售出了100萬臺。在這個過程中，海爾人樹立了這樣一個觀念：必須在別人否定你的產品之前先否定自己。小小神童洗衣機到目前為止已推出了九代更新換代產品。從而使這一產品在市場上一直處于領先地位。

海爾人還有這樣一個觀念：東方亮了再亮西方。將產品從冰箱領域擴展到其它家電領域。目前，海爾的產品已有58個系列9200多種：冰箱、空調、洗衣機、微波爐、電視機、電腦、手機……，幾乎囊括了所有的家電產品。他們并沒有因為自己的冰箱或洗衣機已是名牌產品，已為企業贏得了很大的利潤而停止創新。

新疆特變電工僅用了十年的時間，就從一個總資產15萬元，負債達70多萬元的街道小廠，發展成為總資產2億元，產品行銷全國20多個省、市及世界十幾個國家和地區的電工行業的骨干，與他們在危機意識中不斷地創新觀念、變革企業是分不開的。

1988年，實行租賃承包，初步建立目標責任制。

1993年，聯合四家企業，發起組建新疆特種變壓器制造股份有限公司，建立了現代的法人治理結構，使公司規模進一步擴大，企業生產能力不斷提高。

1997年，股票上市，成為國內變壓器行業首家上市公司。

一個企業往往有自己的生命周期：從初創、到發展、到衰落，在不同的階段，人們的觀念與意識不同。在某個階段，企業一種產品的市場是有限的，要想使這個有限的市場變為無限的市場，首先就是觀念的不斷創新。只有用新觀念去開拓企業發展的新時期、新階段，企業才能有更加廣闊的市場空間，新疆特變電工曾是一個瀕臨倒閉、工人工資無保障的街道小廠，員工有很大的危機意識；但隨著企業的發展，效益的提高，許多員工產生了自滿情緒，但企業決策者沒有滿足于今天的“小富即安”，他們認為：今天的碗滿了，明天的鍋也許會空著。以這樣的危機觀念，不斷創新觀念，創新企業管理機制，新疆特變電工才有了今天的輝煌。

但我們很多企業決策者并不象他們一樣，具有如此強烈的危機意識。他們觀念飽合、思維固化、不求創新，最終使企業走向了衰敗。鄭州亞細亞集團，在1993—1995年盲目擴張的時侯，并沒有想過，明天的早餐在哪里？他們用1989、1990年中原商戰的策略去管理各地亞細亞分店，用陳舊的模式去占領市場：管理、服務加降價。殊不知，時代的進步，已使這種觀念成為歷史了；而在鄭州成功p的方法，在其它城市也不一定適用。亞細亞的經營觀念已固化于1989、1990年中原商戰的模式，而最終導致了其擴張行為的失敗。如果亞細亞在擴張的同時，想到明天的早餐（危機意識），想到觀念創新，想到更新管理與變革市場策略。也許“野太陽”的光輝會依舊炙烤著中原父老的視線，亞細亞也依舊是鄭州的驕傲。

在信息經濟時代，“創造性”是唯一的財富增長途徑，企業必須不斷的進行發明和創新，才能在市場行進中立于不敗之地。任何公司做出一種新的知識型產品，改公司對這一產品的壟斷只能是短暫的，因為這類新發明會很快被大量這類的新產品所淹沒。所以，企業要想發展，就必須不斷的進行創新。否則，企業將由此而走向僵化和死亡?！耙疤枴钡碾E落就是一個很典型的例證。

三、不能津津樂道于眼前的成功；而要津津樂道于未來、辛辛苦苦于現在

“成功”是一件令人高興的事，但面對“成功”，許多人不僅僅將其看成某件事以往的成功，而且將其“固化”為一種理念，從此以成功者自居。過去的經驗，過去的成功的觀念和行為方式，成為其今天行動的指南，成為其觀念創新的桎梏。而如果否定了這個成功的經驗，就是對自己能力和水平的否定。他們把未來看成這個成功延長線上的一個點，現有的思想觀念和行動方案對未來依然有效。

IBM公司數十年來一直是世界上最成功的公司之一。公司的戰略完全被當時處于市場領先地位的大型機控制。當公司科研部門開發出一種新的低成本的微型半導體芯片時，IBM的決策者否定了該項技術，他們以為現有的大型機已無人可抵，而不愿改變現狀。1974年IBM公司的科研部門又發明了RISC微處理器，這將能夠簡化和更快速地計算，也會更適應新出現的已經大量運用的微型機，但對這項技術IBM公司依舊擱置不用。使它最終成為微軟和英特爾公司用來擊敗IBM的有力武器。IBM公司的發展受到了重創。

IBM的決策者正是犯了成功者的大忌，將其觀念固化于昨天成功的思維，將其行為模式固化于昨天成功的模式，從而導致了如此的重創。我們的企業決策者，是否從中吸取了某些教訓呢？我們的目標不僅僅是昨天的成功，而是明天的更加輝煌。未來是無法預測的，但卻是有辦法去創造的，我們應不斷的進行觀念的創新，去規劃、去設計我們未來的宏偉藍圖，而不是躺在過去的成功經驗里，用舊觀念、舊思想去幻想以后的發展與未來的成功。

“三十年河東，三十年河西”，不僅是對人生的寫照，也是對企業命運的描述。在付出了沉重代價之后，IBM公司吸取教訓，不斷進行觀念的創新，再度恢復了往日的風采。為了不重蹈覆轍，他們將創新精神列在首位，甚至為此打破公司一貫的保守著裝規定，鼓勵員工自由著裝，以期保持觀念的不斷創新。總裁郭士納對員工說：“你們在IBM工作的時時刻刻，都要不停地創新你們的觀念與行為方式?！比魏螘r候都以一種“從零開始”的觀念去面對現在和將來，不斷的學習和創新，企業才能從自然的輪回中解脫出來，永遠成功。

IBM的成功，正是由于其決策者觀念的轉變 ，不再以過去成功的模式來桎梏新的觀念、新的技術。而努力營造出一種尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使員工的工作熱情、想象力和創造力充分的發揮出來，使企業永保蓬勃向上的生機。IBM才得以不斷發展的。可見：將觀念的創新與變革作為企業的基本價值觀與文化的核心部分，并在管理中處處鼓勵創新，是預防思維僵化和自滿情緒的有效方式。養成觀念創新的習慣，是企業成功發展的“金鑰匙”。

四、事實的創新

也許，聽到太多的“觀念創新”、“建立理念”容易形成一種誤導——只要觀念一轉變，人馬上就會變個樣子，并且確實能列舉出很多例子，但實際并非如此。企業決策者遇到更多的情況是：觀念是觀念，行為是行為，并不是完全統一的，兩者之間有很大的距離。不過，這種現象也是一種正常的現象，也是符合人的行為規律的。理念至，行為不至的現象，在我們身上也到處都是。實際上我們每個人都有很多：“我應該……，但是……”的故事。企業員工從觀念的創新到行為的轉變，也并非一件輕松的事情。

任何一個正常人，都能夠在五分鐘之內將走正步的要領倒背如流，可要走出基本符合規定的正步，就要經過三個月的新兵連的訓練；而如果要參加國慶五十周年的閱兵典禮，還要經過長達一年的艱苦嚴格的訓練。而在這個過程中，班長還要不斷地進行示范、糾正、要求、訓練，可見：“知道”與“做到”之間的距離之大。同樣道理，當企業的管理者需要在員工身上建立新的觀念與行為方式時，上述的過程就會表現出來。管理者需要不厭其煩地去宣教、規劃和層層落實，才能切實地實施創新的方案。

有許多的企業，天天都在喊著創新、變革，但實際上，卻毫無動靜，因為他們雖然在觀念上有了創新的意識，卻并沒有付諸行動；還有一些企業，雖然也進行了創新、進行了變革，但卻行之無效，企業員工依舊當一天和尚撞一天鐘，有的甚至當了和尚也不撞鐘，而企業效益依舊不斷下降。

例如，有一家大型國有企業。1997年學習很多國企改制的成功經驗，進行了股份制改造。但領導班子還是原來的領導班子，管理干部還是原來的管理干部，工人還是原來的無錢可掙的工人。企業員工雖然每人交了3000元錢入股，但得到的結果卻依舊工資的毫無保障。這樣的企業，也有改制的觀念，在一定程度上也使這一新觀念得到了實施，但是他們沒有切實地從管理上一層層地去規劃和宣教，沒有使所有的員工都有股份制的新觀念與行動的轉變。這個疏漏使他們的創新成為空想，改制成為空談，企業的發展就更別提了。由此，我們也不難看出，從觀念的創新到行為的實施，是有很大一段距離的。

湖南湘潭建材化工廠，在1999年嚴重虧損，企業處于癱瘓狀態的情況下，出人意料地甩掉了虧損的帽子，2000年上半年完成工業總產值比上年同期又增長了91.2%，銷售收入增長65%，使企業更上一層樓，而帶來這個巨大飛躍的關鍵，正是新上任的領導班子面對市場，不斷地從觀念的更新，去變更企業的經營模式與管理體制。

（一）在企業內部形成統一的價值取向；

（二）樹立職工與企業同命運的意識；

（三）以成本效益意識統一干部、職工的意識和行動。