市場開發材料范文

導語：如何才能寫好一篇市場開發材料，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

xx開發公司成立四年來，狠抓基層基礎管理，認真開展管理增效年、質量管理年、注水工作年、企業文化年和主題教育活動，并以“創鐵人基層隊，爭當行業一強”為載體，重點實施固本強基的“三大工程”，全力打造“學習型區站”，形成了“草原石油”特色的公司文化?？茖W完善的管理保證了原油產量穩步提升，原油日產量最高時達到510噸，噸油成本從530元降到256元，并連續四年超額完成生產任務和成本節約指標。今年截止到10月底超產原油9376噸，節余成本312.8萬元，實現了安全事故、涉油犯罪案件和環保賠償事故三個為零。公司先后榮獲“xx省環保優秀治理油區”、“油田分公司雙文明先進集體”、“油田分公司先進黨總支”、“廠雙文明先進集體”、“廠先進黨總支”等稱號。

一、精雕細刻，“三大工程”寫好持續發展文章

xx油田主要分為包1塊、包14塊、交2塊等三個主力區塊，是低溫、低壓、低滲透、低飽和低產能的典型“五低”中生界油田，油層間矛盾突出，產量遞減快，開發管理難度很大。面對這些困難，我們發揚油田人不畏艱難、精雕細刻的光榮傳統，迅速開展了艱苦細致的地質大調查，并以科技為先導，認真尋找對策，重點實施了“三大工程”：

第一大工程：“簡化挖潛工程”體現管理之道

xx油田設備設施處于停產和閑置狀態的較多，給管理帶來很大困難的同時，也蘊藏著很大的潛力。一是在節約用電上堅持“兩轉兩減一關法”?！皟赊D”是轉間開井、轉撈油井的數量增多?！皟蓽p”是減容、減單井罐電熱棒。二是在節約燃料煤和燃料油上下功夫。各井站的燃料鍋爐和電熱板全部改為套管氣聯網加熱方式，年節約成本36萬元。三是在“關停并轉減”基礎上，創新實施“修改代查提”?！靶蕖笔切夼f利廢，清倉查庫盤活現有存量資產。xx聯合站修復兩臺外輸泵變頻儀，并對外輸泵進行調頻控制，加大三相分離器的脫水管理力度，采用間歇輸油方式，全年累計節電94萬千瓦時；“查”是查找新的效益增長點，查找大馬拉小車設備消耗點；“提”是提高合理化建議的運作效率和建議質量，員工共提合理化建議320條，增產原油1820噸，節約成本達329萬元。

第二大工程：“綠色注水開發工程”突出創新之美

注好水、注夠水、注穩水是保持穩產的基礎。今年以來，針對我們科爾沁油田的三個不同區塊，重點以周期注水和動態靈活調配注等形式強化注水工作。一是以“分段控制、分級達標”為手段，保證水質合格。將污水處理工藝從“油罐出水—沉降—砂濾—精濾—儲水—入泵”分成若干個處理單元，每個單元為一個質量控制點。二是以“三點一線”為目標，提高注水管理水平。從“注水站出口—注水干線—配水間—注水井井口”這一條線，對注水“壓力、水質、注水量”三個點進行合理有效控制。三是實施“一井一卡”的管理法。每口井都建立了配注卡片，并將井口水表打上鉛封，嚴格執行水井“反洗操作卡”制度。通過以上措施，使得我們科爾沁油田綜合含水下降了9個百分點，不僅控制了區塊的含水上升勢頭，而且還累計增油2650噸。

第三大工程：“xx塊擴邊工程”打開發展之門。年初以來，我們在初步穩住老區老井之后，公司管理層開始思索另一個問題。那就是積極尋找新的原油增長點，把目光鎖定在包14塊的擴邊開發上。按照“整體部署，分批實施，及時調整，不斷完善”的總體戰略，對包14塊實施了三次擴邊共45口井，單井平均日產達22噸。累計擴大含油面積5.7平方公里，新增地質儲量393萬噸。通過滾動擴邊和有效注水的綜合治理，使包14塊成為油田分公司綜合治理精品示范區。

二、以人為本，“學習型區站”開發第一資源

我們xx開發公司管理干部一半以上具有大中專以上文化，對管理較為熟悉，但外雇員工文化素質較低，人員更換頻繁，技術水平和實際操作能力提高難度較大，特別是許多蒙族員工連漢語都講不好，這無形中形成綜合素質的兩極分化，基于這一點，我們公司開展了有系統、有組織的“學習型區站”建設活動，提出了“提高管理層，鞏固中堅層，夯實基礎層”的“學習型區站”建設目標，并狠抓落實。

一是領導班子和管理干部做創新管理和學習的帶頭人。我們在全公司推行“情感管理，美譽管理，走動管理”。為了統一思想，形成共識，公司專門購買了《創新管理》VCD光盤組織管理干部收看，然后把學到的經驗帶到基層去，把著力點放在研究解決持續發展重大問題上，放在研究解決員工生產生活緊要問題上。通過深入基層學習，管理干部開動腦筋，創新管理，破解了影響公司發展諸多難題。各區站都建立了“小課堂”，安排了流動圖書館，培養員工的自學能力。組建了員工自己的“班站長協會”，讓他們自己管理自己，既解決了管理對立問題，又調動了班站長這一中堅力量的積極性，鞏固了骨干隊伍，可謂一舉多得。

二是組建五大技術練兵基地，管理干部當練兵的教官。由于公司外雇員工多，大部分為當地牧民兄弟，對采油工作不熟悉，崗位技能較低。針對這種情況，我們堅持以人為本，把采油、集輸、化驗、計算機、電工五大主力工種作為培訓重點，組建了五大技術練兵基地，班子成員各負責一個平臺，并承擔起基地練兵的教官，每周一次技術課，每季度考一次試，每年搞一次技術練兵比賽，對獲得各工種第一名的技術能手給予一定獎勵外，還給晉升一級工資。這一措施的實施激發了廣大員工的學知識、掌握技能的積極性、主動性和團隊意識，在廠里采油系統技術比賽中獲團體第二名的好成績。在員工第一職業技能的基礎上，我們通過走出去請進來，拓展了外雇員工第二職業的培訓工作，安排兩名女資料員到沈陽學習理發技術，利用晚上的時間為員工免費理發，保證員工一職多能，保證整體綜合素質和工作質量的提高。

三、奉獻草原，形成獨特的“草原石油文化”

優秀的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。企業文化是企業的核心競爭力，管理的活力來自于企業文化。我們xx開發公司在考慮自身生產經營、地域文化、員工素質等因素的同時，結合點多、面廣、艱苦、封閉等特點，逐步探索形成了與生產經營管理模式相配套的新的運行機制­­——“草原石油文化”。

一是以員工認同的公司精神為航標，形成獨具特色的“草原石油文化”內涵，增強隊伍的凝聚力。在草原上工作過的人都有這樣的體會，草原的天氣冬天寒冷夏天炎熱，風沙大，人煙稀少，沒有鬧市的喧囂，只有寂寞相伴。在這種情況下，怎樣帶好隊伍？形成與生產經營管理模式相輔相承、員工認同、符合公司發展方向的企業文化是關鍵，特定出公司精神：奉獻草原，艱苦奮斗，融合創新，追求卓越。經營管理理念：儲量有限，管理無限。還有將從員工那里收集到學習理念、人才理念、健康理念、安全理念、環保理念、人生格言、行為規范、員工誓言、員工令等內容裝訂成冊，發到每名員工手中，讓每名員工記在腦海里，落實在行動中，形成了獨具特色的“草原石油文化”內涵，增強了員工隊伍的凝聚力。

二是以機制創新為手段，形成有形與無形相結合的“草原石油文化”特色。一年來我們實施了“一項管理”，即實行準軍事化管理，達到六個統一，就是對前線當班員工實行統一性起床、早操、內務、就餐、工作、熄燈。這既體現出對離家在外的員工身心健康的愛護，也是培育良好作風和團隊精神的有效方法。落實了“兩種手段”，即一種是對管理干部實行“達標創星”百分考核。按照12項考核內容，每季度根據總評分數，給每人評出紅星、黃星和藍星，與崗位職責津貼相掛鉤兌現。第二種是實行員工低級管理末位促進制。每季度對三大系統69個班站崗進行考核，對末位進行處罰。開辟了“三個課堂”，即公司領導班子每周五的中心組學習課堂，交接班干部夜校課堂，深入班站調研活動課堂。開展了“四項活動”即黨員、干部課題立項活動，先進人物掛牌帶“徽”上崗示范活動，外雇員工自我管理的“班站長協會”活動，黨員干部重點油井分析管理大包干活動?！安菰臀幕钡闹饾u形成，帶動著科爾沁油田的持續穩定地向前發展。

篇2

一、施工企業流程再造的動因

1.是實現業主或顧客價值增值的需要

在市場經濟的作用下，不斷實現和提升業主或顧客價值是市場經濟的內在要求。施工企業樹立業主價值觀的重要性和必要性是顯而易見的，從干一項工程，樹一塊豐碑的質量意識出發；到干一項工程，樹一方誠信為基礎；再到干一項工程，占一方市場為結果獲取企業的占有資源優勢。從企業競爭的本質分析，是要獲取的市場資源，而業主或客戶資源是市場資源最為重要最為核心的資源。所以，滿足業主需求是實現業主或顧客價值的原動力。

2.是市場經濟環境下行業競爭的需要。

施工企業是直接提供建筑產品的制造者，既處于在產業鏈的末端，又處于長期激烈的市場競爭之中。由于產業的特性，施工行業進入壁壘低，一方面潛在的進入者形成新的競爭對手；另一方面行業的現有競爭對手白熱化，惡意競爭，相互壓價，低價中標現象時時發生；在施工過程中為了爭取更好地信譽評價名次，相互之間不計成本的提高質量等級造成直接成本增加，使本來就微薄的毛利進一步降低；以及為了實現業主提前工期的要求，增加人財物的投入比比皆是；以及現在設計理念的多元化，尤其是對橋涵的設計花樣不斷翻新，致使施工企業增加鋼模型的利用比例大大降低；近年來，由于國際能源、大宗材料的大幅度攀升，國內投資需求拉動物價攀升，人工成本的大幅度提高,多因素的擠壓使施工企業困難重重，舉步維艱。

3.是實現企業發展戰略形成可持續競爭能力的需要。

通過對企業所面臨內、外部環境的分析，尋求外部的機遇、規避外部的威脅，充分利用企業的內部優勢、克服企業自身的劣勢，確立企業中長期的發展戰略目標。通過戰略管理，優化商業模式，增強企業的競爭優勢，奠定穩定的發展基礎。如何將企業的內在的競爭優勢轉化為外在的競爭優勢，再轉化為顧客價值優勢是獲得可持續競爭能力的關鍵，只有將企業的有形和無形資源與企業的運用能力進行優化組合，提煉成為企業的核心競爭能力，獲取可持續的競爭優勢，從而實現企業的超額利潤，形成企業的戰略競爭能力。從長遠來看，施工企業在一般情況下的戰略選擇應該是成本領先戰略更為有效。

4.是基于優化配置企業有限資源的需要。

企業資源的有限性決定了企業的戰略選擇，同時以企業戰略引導資源的優化配置；企業資源決定了企業對商業模式的選擇，同時以企業的商業模式引導資源的優化配置；戰略決定資源配置，資源配置決定企業的未來發展戰略，二者是相輔相成的。如何將有限的資源與企業的運用能力進行有效組合，將市場機會與企業資源的最佳組合，是實現企業戰略目標的關鍵。從施工企業的特點看，往往占用資源具有超前性和大量性，不論是對人、才、物的占有上，還是對市場、顧客、質量、服務的占有上，對資源的優化配置上更顯得尤為重要。

5.信息產業和IT技術的飛速發展帶來的契機。

處在經濟全球流動，資源全球配置的今天，信息產業的高度發達，尤其是IT技術與網絡技術的飛速發展給企業的快速發展帶來了契機。信息技術的發展對于流程再造的影響作用十分明顯，信息的處理和傳遞能力直接影響企業的運行效率和成本，信息技術的快速發展進步，為流程再造提供了有效手段。它可以從根本上改變信息收集、處理和利用的方式，并在流程診斷和再設計過程中發揮積極作用，在信息化的框架結構上保證新模式的信息有效傳遞。技術創新周期在不斷縮短，企業及時改造流程，變革運營模式成為可能，以提高流程整體效能，

使企業能對不斷變化的環境做出快速、靈活的反應。

二、施工企業主要業務流程分析與再造

“業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動”。施工企業的業務流程是指企業以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業創造出對顧客有價值的產品（或服務）為重點的一系列活動。施工企業傳統按照職能分工式的管理架構以越來越不適應現代企業迅速反映和決策的需要，從科層次的管理逐步趨向與流程管理（BPR）的轉型成為必然，進一步消除職能管理層次多、冗員嚴重；內耗大、效率低下的現象；實現流程管理的快速反映、競爭變化、扁平結構、顧客導向的價值管理。施工企業的主要業務流程可以歸納為兩類。

一類：市場開發與中標業務流程：獲取市場開發信息信息篩選組織投標中標獲取工程定單。

二類：工程施工與驗收業務流程：施工準備原材料的采購施工實施施工過程的監督和控制竣工驗收與決算。

（一）市場開發與中標業務流程再造

施工企業的一貫做法是將市場開發目標定為兩塊，一塊以公司本部為主，主要收集市場信息既開發新的客戶又維護老的客戶；另一塊以既有項目部依托，主要收集市場信息開發維護老的客戶。這樣的結果是，公司本部放松了對既有市場的開發、放松了對老客戶的維系，收集的市場信息遍及全國各地，所投標的項目由此也遍及全國各地，對很多信息的篩選無從下手，所投資的項目大多是無的放失，所幸中標的項目遍及天南海北，給公司有限的資源帶來的是更大的分散度，由于公司管理跨度的加大，給新客戶的維護和溝通帶來不便。項目部雖然所處施工現場與老客戶接觸較多，但大多因忙于施工現場而無暇顧及對已有市場開發這一塊，加上現場專職開發人員的缺位，導致對既有市場開發的失靈，難以達到滾動開發的效果。

鑒于上述原因，再造公司市場開發業務流程勢在必行，在公司本部設置市場開發部，全權負責公司的市場開發，包括對既有市場的開發和對新市場的開發。對老客戶既有市場的開發以公司開發部為主，以項目部為輔，公司開發部可在既有項目所在地配置或指定專職開發人員，項目部只負責對既有市場開發提供相關信息。這樣一來，對開發所收集的既有市場信息準確、快捷，通過對獲取信息篩選，加上對既有市場的了解程度，對招投標項目的取舍可以迅速作出反應，大大提高對既有市場開發的中標率。對新客戶的市場開發主要仍然以公司開發部為主，包括對獲取信息的篩選，組織前期調研，組織投標等工作。

高度集成的開發業務流程，可以更好

地樹立業主或顧客價值觀，在充分拓展既有市場的同時有的放矢的開發新市場，更好地實現企業資源優化配置，極大的節約經營開發成本，更大可能的提高開發項目的中標率。

（二）工程施工與竣工驗收業務流程再造

現在的施工企業大多是采取職能分工式的管理模式，從目前項目部設置四部一室來看，即工程技術部、物質設備部、安全質量部、經濟核算與財務部、綜合辦公室等，與公司本部設置的部門一一對應，由此可見，上下部門職能嚴格重疊，反映遲鈍，管理效率低下，尤其是當項目之間跨度相當大的時候，與業主或客戶的要求相悖，嚴重違背了客戶價值觀的理論。

鑒于上述業務流程的嚴重缺陷，要實現客戶價值最大化，必須對工程施工與竣工驗收業務進行流程再造。項目部是這一業務的基礎和核心，圍繞如何發揮項目部的核心地位作用對這一業務流程進行再造，就是這一業務流程的關鍵成功要素。其原因主要有：

第一、項目部直接面對業主。有利于加強與業主的溝通和聯系，通過施工過程持續地與業主面對面的交流，信息反饋真實有效，信息來源直接可靠，利于樹立公司的形象，從維護老客戶的關系和開發潛在的項目起到積極的作用。

第二、項目部是生產要素的直接運用者。從人力資源的優化組合配置上、原材料的投入和使用上、機械設備的使用和利用上帶來的成本節約都是公司職能部門不可替代的。

第三、項目部是施工技術、施工組織方案的直接實施者。從施工組織方案的優化到實施；從新技術、新工藝、新方法到新材料的推廣使用上更是公司職能部門不可替代的。

第四、項目部是工程項目的直接管理者和成本的有效控制者。尤其是遠離公司本部工程項目部，獨立作戰能力、自我管理和約束能力、資源、能源的節約，以及直接成本的控制上都是公司職能部門不可替代的。

由此可見，在強化項目部在這一業務流程上功能的同時，必須對公司本部的職能部門的業務流程進行再造，把公司有關職能部門與項目部有關職能部門設置重疊的進行重組。公司成立項目管理部，撤消公司的物質設備部、工程技術部、經濟核算部，把相應的職能大部分放權

到項目部相關的職能部門，其他相關職能歸并到項目管理部，實現扁平化的公司組織機構。

三、業務流程再造后的價值提升

“業務流程決定向客戶提品和服務的效率和質量，決定了企業的核心競爭能力，決定了企業的戰略執行和實施”。

從價值鏈分析看：施工企業的主要業務流程再造，一方面消除了業務流程中不增值的業務活動環節，加強了增值活動環節的功能，以實現客戶價值增值為起點和終點，最終使企業的價值鏈得以不斷優化的過程。另一方面使企業的人力資源、施工技術、采購等支持性活動更加有效。

篇3

研究背景

A公司成立于1993年，總部位于深圳，同時擁有深圳、上海、北京三個運營基地，分別在華東、華南、華北成立多個分子公司，上海分公司主要從事于高端印刷品的印制。近年來，由于受世界經濟大環境持續低迷，原輔材料及人工等生產要素價格持續上升，以及國家環保政策對包裝印刷行業的生產要求持續趨緊等外部因素的影響，包裝印刷行業整體增長速度放緩，結構調整加劇，市場加速向細分領域分化和優勢企業集中，同時基于互聯網技術的發展以及物流業的快速增長，也刺激了包裝印刷行業在細分行業的發展。面對如此復雜的生存環境，如何提高A公司企業競爭力，創新公司市場開發戰略，做出客觀的判斷和正確的規劃，對于A公司未來的生存和發展具有重要的意義。

文獻綜述

關于市場開發戰略，學術界業已形成普遍共識，其源于1975年，營銷策略管理之父安索夫博士提出的安索夫矩陣理論，該理論以兩大基本要素（產品和市場）進行不同組合，區別出四種相應的營銷戰略。即：市場滲透戰略，市場開發戰略，產品開發戰略和多元化經營戰略。

其中市場開發戰略即以原有產品進行新市場開拓。當原有產品無法在原有市場上進一步滲透的時候，企業就必須開辟新市場。新的市場包括兩方面含義：一是在原有市場的細分市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變，二是在原有市場以外的新的地理區域進行拓展，比如國外市場。

市場開發戰略可以分為以下四種：

領先型開發戰略。企業采取這種戰略，必須有很強的研究與開發能力和雄厚的資源，以便可以追求產品技術水平和最終用途的新穎性，保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。

追隨型開發戰略。企業采取這種戰略，必須有較強的跟蹤競爭對手情況與動態的技術信息機構與人員，具有很強的消化、吸收與創新能力，以便能在市場上出現較好的新產品時，進行仿制并加以改進，迅速占領市場。

替代型開發戰略。企業采取這種戰略，適用于研究與開發力量不強、資源有限的企業，目的是以適當方式使用其他單位的研究與開發成果，替代自己研究與開發新產品。

混合型開發戰略。企業采取這種戰略，必須依據實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略，目的是提高產品市場占有率和企業經濟效益。

包裝印刷行業SWOT分析

SWOT分析法是戰略分析中最常用的方法，幾乎所有的專家、學者和營銷管理工作者都在應用這種方法，對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，進而根據研究結果制定相應的發展戰略。因此本文采用SWTO分析工具對A公司進行分析。

機遇。在現代商品社會，產品的競爭不僅局限于產品本身，包裝也是構成商品的一個重要屬性，幾乎所有的商品都需要包裝，而所有的包裝都需要進行不同形式的印刷。2017年2月9日，中國商務部數據顯示，2016年中國網絡零售交易額同比增長26.2%，兩倍于同期國內社會消費品零售額增速，總額達5.16萬億元，較2016年同期占比提高了近2個百分點，實現近42萬億元。從增速來看，我國電子商務增速依然強勁，電商渠道業務量、占比將持續擴大，給包裝印刷行業帶來了持續利好的市場空間。

威脅。包裝印刷產業給我國經濟發展帶來重要貢獻的同時，也不可避免地給環境造成了破壞，其主要污染源是揮發性有機物。2013年，國家環保局出臺“大氣十條”，明確提出重點行業綜合整治要求加強對揮發性有機物排放的防治。同時“十三五”規劃也提出將揮發性有機物排放納入重點區域、重點行業的強制性減排指標，印刷行業是揮發性有機物的主要排放源，因此不可避免地受到沖擊。

優勢。與集團下屬廣告設計公司強強聯合：如果在出現上海地區資源不夠的情況下，可將部分在售活件發派到深圳公司，來尋求支援，如此，便可解決由于活件太過飽滿而勞動力不足導致可能丟單的情況。服務團隊：A公司有專業的營銷和制作的服務人員，1+1對口客戶服務模式，提升客戶忠誠度管理，更好地為客戶提供服務。

物流配送：A公司自有儲運部門，全面負責公司內部的市內物流配送工作，保證按合同要求履行印制后的及時配送，確保在合同要求的時間將全部貨物配送至甲方指定地點。

劣勢。A公司主營業務單一，缺乏市場開拓的經驗和意識，客戶主要集中在上海，全國范圍內的市場占有率比較低，未能形成規模優勢；公司在按需印刷方面對某些產品仍有局限性的，競爭力低；公司為避免浪費原料和節省成本，實行的是零庫存，因此訂單增加時，會導致成本過高。

基于上述對A公司所處包裝行業進行的SWOT分析，可以看到包裝行業充滿機遇，市場空間巨大，但受環保治理影響，行業企業成本上升；內部環境方面，公司優勢明顯，但也看到公司主營單一，且價格不具有競爭力。

現行市場開發戰略分析

如前所述，A公司在上海市場的定位是為廣大客戶提供系列高端印刷品印刷生產及相關配套服務，采取的是領先型市場開發戰略，即公司憑借既有的卓越的研究與開發能力和雄厚的資源，努力追求產品技術水平和最終用途的新穎性，以保持技術上的持續優勢和市場競爭中的領先地位。其主要表現為：新產品開發速度快，開發周期短；以顧客需求為導向，產品質量務求完美；有效降低成本，以價格優勢竟逐市場；重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而占領市場；與政府、行業協會保持良好關系，獲得廣泛的隱性資源優勢；重視教育培訓，公司對全體員工每月至少有2天時間進行培訓，以學習新技術。

根據前述SWOT分析，采用安索夫矩陣對公司現行開發戰略進行分析，如表1所示?？梢园l現其中存在問題，原有的領先型市場開發戰略已經很難再讓公司的業務取得較大進步的發展，應積極采取混合型市場開發的戰略。

市場開發戰略創新建議

實施線上線下結合，深度拓展國內國外市場

電商市場具有全球化、交易連續化、成本低廉化、資源集約化、信息及用戶海量化的優勢，不僅能夠幫助企業及時快速調整發展決策和指導生產計劃，而且能幫助傳統制造業充分挖掘線匕、線下可用資源，快速接收用戶反饋信息，為客戶提品快速開發及迭代服務，以響應市場需求，從而保持競爭優勢。由此建議A公司在運營管理中大力實施電子商務戰略，開發“拍品藝術網”，為全球藝術收藏家，投資愛好者閱覽珍貴歷史遺跡創造便利的條件。通過該網站可提前拍品預展信息，將是全國唯一做到業內權威人士認可的藝術品官方網站，也是較于其他印刷包裝公司的首個成功擁有自己網站的印刷公司。同時由于國內的勞動力密集，而發達國家的人工成本又很高，所以可以開發國外的―些拍賣公司，比如已有合作的美國的佳士得，日本的東京中央拍賣公司，另外還有國外的一些出版社等，可以簽訂合同，進行長期合作，為更多的國家承印藝術品圖書。

在市場開發中將滲透、撇脂等多種戰略結合

滲透戰略是安索夫矩陣中針對原有市場，原有產品提出的戰略舉措，也是產品生命周期針對成熟市場的營銷策略，A公司在現有市場規模較大，還存在著強大的競爭潛力；同時產品的需求價格彈性較大，可以通過降低價格，增加需求量；大批量生產還能進一步降低生產成本。通過有效實施滲透戰略可以讓A公司占有比較大的市場份額，通過提高銷售量來獲得企業利潤，也較容易得到銷售渠道成員的支持，同時，低價低利對阻止競爭對手的介入有很大的屏障作用。

對于新市場，單一的產品和服務不足以支撐新市場開發戰略的實施，因此應進一步加大產品研發力度，開發新產品，以滿足國際市場開拓的需要，實施撇脂戰略。實行這種策略A公司必須使新產品和服務的賣點比新市場上現有產品的賣點顯著，可以有效吸引目標消費群體，通過有效實施撇脂鷴鑰梢勻A公司達到短期最大利潤目標，有利于企業的競爭地位的確定。

強化競爭應對策略

內部資源整合，實現資源共享。公司下屬互聯網和印刷事業部是相互獨立運行的兩大模塊，印刷事業部主要負責開發印制圖錄的客戶，互聯網事業部主要負責網絡客戶開發，因而造成客戶資源管理分散，不能及時資源共享。因此，建議將兩個獨立的部門的事業部合并，打造成“傳統印刷+互聯網+”的成熟營銷體系，前端后端并行，挖掘潛在客戶需求。

藝術品復制，開拓藝術品市場。和藝術家個人，藝術機構簽約，讓作者本人或者機構授權給公司，將罕見的珍品以復制品的形式讓更多的藝術愛好者收藏品鑒。

藝術衍生品開發，簽約藝術家授權作品，進行藝術品復制與藝術品的二次開發與應用、藝術衍生品的個性化研發與制作。

利用權威的數據，形成大數據的管理，進行藝術品走勢的分析，為更多的藝術品工作研究者提供權威的數字和分析。

聯合全國知名藝術學校，甚至藝術機構和藝術家個人開發藝術課程講堂，可以是線上的，也可以是線下。

篇4

關鍵詞：人力資源 可持續發展 企業戰略 組織機構 思想政治工作 創新

大慶油田路橋工程有限責任公司成立于1981年，目前已成為中油系統規模最大、實力最強的道橋專業施工企業。2000年以來，國有企業的進一步深化改革將公司推進了市場的大潮，在幾年的風雨征程中，企業的生存能力和思想境界發生了翻天覆地的變化。人力資源管理作為一種全新的管理理念，也逐漸被公司認識并實踐。

整合優化組織結構，服從服務于企業發展戰略

組織結構是企業資源運用的載體，是實現企業發展戰略的物質基礎。我們企業是在伴隨著進入市場的不斷深入，伴隨著企業戰略目標的調整和實施，組織結構建設歷經著從不適應到適應，新老交替，逐步完善，逐步深化的發展歷程。

（一）成立工程項目協調管理中心

1995年以后，隨著油田道路市場的逐步放開，大慶礦區內的道路市場逐年萎縮。在嚴峻的市場現實面前，公司確立了“站穩油田內部市場求生存，開拓外部市場求發展”、“依托油田而不依賴油田”的戰略思路。在市場開發上提出了“三足鼎立，兩翼齊飛”發展目標，即：進一步站穩和拓展油田內部、市政和外部三個市場，在主營業務上真正實現道路和橋梁的共同發展。

各分公司積極響應，在做好油田內部市場的基礎上，投身外埠市場開發。但隨著時間推移，各分公司各自為政的市場開發格局，其弊端逐漸顯現。首先各單位考慮本位利益，各自掌握的市場資源和信息不能共享，以各分公司為單位進行投標，公司綜合實力被稀釋，中標率不高；其次中標后項目經營管理中，項目經理部作為分公司的一個施工班組實施項目管理，其經濟核算單位隸屬于分公司，項目經營狀況等信息常常被分公司過慮加工后再流向公司。項目經營等情況不能得到真實地反映，給公司進行項目監管和政策決策形成阻礙。再有，由于項目經理部隸屬于分公司，一旦沒有項目干整隊人馬可以馬上退回本部，無生存壓力可言，加之其一般不承擔市場開發職責，項目經理部其市場開發動力存在先天性地不足。而分公司也是外部項目、內部項目兼營，其外埠項目開發熱情也同樣是先天性地脆弱，一旦市場開發受阻，就會知難而退。

外埠項目分散開發分散管理的管理模式，其組織結構現狀已不適應公司外拓市場的戰略要求。

為從本質上解決外埠項目分散開發分散管理的管理模式，公司借鑒按事業部制劃分組織機構理倫，于2004年3月成立了工程項目協調管理中心，外埠項目經理部從各分公司剝離出來，收歸到工程項目協調管理中心統一管理，成為獨立的經濟核算單位。在此基礎上公司成立了統一的市場開發組織機構?——市場開發部，市場開發部整合公司資源，結合外埠區域項目經理部地域信息，開展市場開發。

良好的組織結構是企業正常運營和提高經濟效益的支撐和載體。組織結構的優化重建，給公司外埠市場發展乃至整個企業的發展，提供了最基礎的物質保障。

公司于1992年先后承建了廣東高水公路，遼寧沈本、沈山、沈大、內蒙古省際通道、徐州特大橋，廣西桂林兩江國際機場專用公路等工程項目。2000年后公司呈現出良好的發展勢頭，外埠市場份額貢獻率占到60%以上，并形成了“兩翼齊飛，三足鼎立”發展格局，順利完成了市場拓展的戰略布局。

（二）進一步深化組織結構建設，突出組織專業化

企業歷經市場風雨的冼禮，從小到大，從弱到強，經濟規模大幅度攀升，但企業始終沒有實現“又好又快”的發展，效益問題，成為制約企業可持續發展的嚴重壁壘。公司將組織改革作為突破口，著力解決組織機構長期以來存在的“大而全”、“小而全”，資源配置效率低，管理粗放的問題。

將設備車輛從施工生產單位剝離出來。長期以來設備車輛從屬于各基層單位是司空見慣的事。一是由于各生產單位不是專業的設備車輛管理單位，設備車輛維修保養跟不上，加速了企業固定資產減值；二是由于各單位設備各管各的事，使生產資源不能在公司層面統籌配置，設備效率不能最大化發揮；三是施工單位即管工程又管設備，分散了組織的智力和物質資源，不利于專業化隊伍建設。有鑒于此，公司對整個企業的設備車輛資源，進行了重新整合，將服務型車輛劃歸運輸單位、生產型設備劃歸設備租賃單位。

將物資采購權上移，實現集約化采購。公司為提升企業效益，進一步規范了物資管理流程，重新約定了職責權限，統一取消了各分公司（工程處）一級的材料庫，使分公司（工程處）一級實現零庫存，讓生產物資直接流向工程項目。另外，公司取消了各各分公司（工程處）一級的大宗材料采購權，將物資采購權上移，從而發揮了集中采購的規模效應，增強了企業同供料方的討價還價能力，降低了材料成本，增進了企業效益。

借力傳統思想政治工作資源，推進現代人力資源管理

傳統的人事管理以事為中心，重物輕人的模式正面臨時代的挑戰，怎樣推行以“人”為核心的現代人力資源管理，是作為一個現代企業必需的思考。

作為國企，我們賦于思想政治工作以新的時代內涵，走群眾路線，以人為本，將我黨的思想政治工作滲透到現代人力資源管理當中，既是我們國企思想政治工作發展創新的機緣；現成的思想政治工作資源或平臺，也是我們國企現代人力資源管理落地生根的沃土。

我們本著“思想政治工作也是生產力”認識，不斷探索思想政治工作與現代人力資源管理的融合。2005年我們在總結幾年企業改革經驗教訓的基礎上，正確剖析了多元的職工價值觀念，提出“構建和諧路橋，打造優勢企業”的戰略目標，集中體現了企業以人為本的核心價值取向。

（一）以人為本，構建和諧企業

公司基于“以人為本，以人文促人力”的認識和想法，在打造現代先進企業時一方面加強規范了規章制度等剛性管理，另一方面始終堅持柔性管理，創新人力資源管理理論，將人的情感視為資源，視為生產力，多一點溝通，多一點理解，多一點關愛，讓企業管理氛圍出現溫色調。努力營造企業尊重人，講人情的人文氛圍。

公司同大慶晚報《戴姐熱線》合作，為單身職工和大齡青年的婚姻牽線搭橋，充分體現了企業的人性化關懷。

開展外埠項目親友團慰問活動。每年由公司統一組織大慶本地的親友，到外埠項目慰問背井離鄉奮戰在外埠一線職工，且吃住行費用全部由公司承擔和安排，慰問期間，項目給一線職工安排串休，同親友會面。公司還特意為不能參與活動的職工家屬拍攝了DV短片。此項活動被大慶油田作為與時俱進思想政治工作的典型范例，廣泛推介，光明網、《工人日報》也分別對此項活動進行了重點介紹。

每年的年終歲末，公司都組織一次外埠項目職工代表和愛人參加的聯歡活動，一起暢談開拓外部市場的酸甜苦辣。丈夫給妻子送上一朵玫瑰花，給孩子送上一份小禮物，公司還給家屬送上一份紀念品，對他們外闖市場的付出表達謝意。很多職工家屬當場表示：“只要工作需要，愛人什么時候走都行，什么時候回來都可以?！?/p>

為鼓勵和引導職工扎根外埠施工一線，表達公司對他們的理解和敬意，公司設立了具有自身企業特色的“外拓市場功勛職工獎”，向在外埠施工項目年滿10年的老職工頒發“外拓市場功勛職工獎章”和獎金。

公司堅持以人為本的理念，走群眾路線，依靠群眾，為群眾辦實事。注重調動人的積極性，正確認識和諧與發展的關系，付出了真情，加大了投放，做出了大量且扎實細致的工作，為企業發展構建了積極和諧的穩定環境。

（二）特色文化，助力企業發展

我公司從創新企業文化建設，發掘職工主觀源動力出發，積極創建切合實際，為我所用的特色企業文化。我們在不斷摸索實踐中構建了“和諧發展文化、火炬特色文化、親情親民文化、安全穩定文化”為內容的“四位一體”企業文化體系。

“和諧發展文化”就是通過貫徹落實“構建和諧路橋，打造優勢企業”的戰略目標，企業有一個良好的發展態勢，產值與效益同步提高，各項工作協調推進；有一個良好的氛圍，黨群干群關系團結融洽，充分凝聚發展力量；有一個和諧的心態，使員工都能夠積極進取，樂觀向上，對企業發展充滿信心；

“火炬特色文化”就是以火炬樹的品格借喻路橋人，以火炬節為載體，在職工中大力弘揚火炬樹的四海為家、志在四方的奉獻精神，勇敢堅毅、不畏艱難的拼搏精神，自強不息、積極向上的進取精神，同沐風雨、團結協作的團隊精神；

“親情親民文化”就是把尊重職工主人翁地位、關心職工的生活和成長作為學習實踐科學發展觀和黨的宗旨的具體行動，注意把發展成果惠及職工，使職工收入不斷提高，工作與生活環境不斷改善；

“安全穩定文化”就是堅持以人為本，逐步形成親人囑咐、企業約束、職工主動的安全文化格局；本著高度的政治責任心和善良的同情心處理好各群體之間的利益關系，為企業提供一個穩定的發展環境。

從人文角度對職工價值取向進行引導和規范、從人文角度對職工對人對己對事提出要求。公司創新工作理念，大力倡導“工作并快樂著”的新理念。

公司以企業報紙——《和諧路橋報》為文化宣傳陣地，向廣大職工傳達企業精神，以溫潤的方式，潛移默化地取得廣大職工對企業文化的認同；為加深職工對企業理念內涵的理解，我們把理性、抽象的企業理念通過企業故事的形式加以闡述，組織編寫了《路橋人之歌》等企業文化故事集。

2004年以來公司針對兩級班子中存在的“黨政同心不夠、思路同步不足”的問題，推出了“最佳書記經理配合獎”這一激勵機制。

特色的企業文化通過企業價值取向與員工共有價值觀的建立，成為思想文化的基礎，統一了員工的思想，形成和培養了企業精神，使企業的精神和經營理念成為職工認同的共同精神支柱，使企業的方針目標成為員工共同的努力方向。

篇5

1、擔任總經理期間，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎實實做事”，力爭一次把事做好。在工作中我將發揮班子的核心領導團隊作用，做到分工明確，各盡其責，帶領全體員工把各項工作做好。

2、在市場開發工作方面：在前任劉總經理的領導下，公司發展勢態良好。年下半年，公司的經營班子將繼續以市場為導向，繼續創新市場開發策略并進一步拓展市場開發渠道，力爭年底中標合同額突破10億元以上。

3、在工程技術管理方面：堅持以“現場保市場”，強化各項目對工程技術和工程質量的高標準、高要求以及施工法、作業指導書的規范應用，抓關鍵施工的新技術、新工藝、新材料的推廣和應用，增強公司技術實力，在公路市場率先形成競爭優勢。

4、在生產經營工作方面：以年工作報告精神為指導，堅持以項目為中心，以質量和成本為主線，加強項目成本管理力度，尤其針對年下半年市場材料、水泥、燃油、石料大幅度上漲等不利因素給公司帶來的經營風險，確定年的工作重點是：加大精細管理力度，不斷提高創利水平。目前時間已過半，截止5月底已完成計量產值2.43億元，占年計劃34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，確保年底實現計量產值6億元，力爭突破8億元。

5、面對公司跨越發展戰略目標的實現，在今后的管理中要進一步加快人力資源的開發，加大對員工能力培訓和對人才的引進與培養，使公司的人才結構不斷優化，使公司人力資源真正成為公司的優勢資源。

6、繼續加強項目基礎管理，全面推進公司企業文化創新，強化團隊執行力，提升項目形象力，使公司整體能力和素質得到進一步改善，以不斷提升東盟營造的品牌影響力和市場競爭力。

在公司良好的發展勢頭下，我們同時要保持清醒的頭腦，不能輕視當前殘酷激烈的市場環境，隨時要有居安思危、如履薄冰的風險意識，要認識到我們還有很多管理方面的不足，與局各兄弟單位在一些方面還有差距，公司各項目之間管理水平還有差距。比如：公司內部操作層的培養，目前發展還很不成熟、不規范；外部操作層還要進一步整合。公司要實現有效擴張，必須整合發揮內外部的資源優勢，還要不斷總結積累經驗、吸收教訓，只有這樣才能使公司得以長足發展。

篇6

1、擔任總經理期間，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎實實做事”，力爭一次把事做好。在工作中我將發揮班子的核心領導團隊作用，做到分工明確，各盡其責，帶領全體員工把各項工作做好。

2、在市場開發工作方面：在前任總經理劉建明先生的領導下，公司發展勢態良好。2012年下半年，公司的經營班子將繼續以市場為導向，繼續創新市場開發策略并進一步拓展市場開發渠道，力爭年底中標合同額突破10億元以上。

3、在工程技術管理方面：堅持以“現場保市場”，強化各項目對工程技術和工程質量的高標準、高要求以及施工法、作業指導書的規范應用，抓關鍵施工的新技術、新工藝、新材料的推廣和應用，增強公司技術實力，在公路市場率先形成競爭優勢。

4、在生產經營工作方面：以2012年工作報告精神為指導，堅持以項目為中心，以質量和成本為主線，加強項目成本管理力度，尤其針對XX年下半年市場材料、水泥、燃油、石料大幅度上漲等不利因素給公司帶來的經營風險，確定2012年的工作重點是：加大精細管理力度，不斷提高創利水平。目前時間已過半，截止5月底已完成計量產值2.43億元，占年計劃34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，確保年底實現計量產值6億元，力爭突破8億元。

5、面對公司跨越發展戰略目標的實現，在今后的管理中要進一步加快人力資源的開發，加大對員工能力培訓和對人才的引進與培養，使公司的人才結構不斷優化，使公司人力資源真正成為公司的優勢資源。

6、繼續加強項目基礎管理，全面推進公司企業文化創新，強化團隊執行力，提升項目形象力，使公司整體能力和素質得到進一步改善，以不斷提升xx營造的品牌影響力和市場競爭力。

篇7

關鍵詞：市場開發；經營工作

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

建筑行業是國家支柱行業，但目前，建筑市場競爭日趨激烈，利潤空間逐漸縮小，整個行業已進入微利時代，針對目前的經營開發工作，談一點自己的認識。

一、總體策略方面

建立市場開發策略要與企業總體戰略發展規劃相結合，以企業的整體利益最大劃為前提。企業的總體戰略發展包括，企業的遠期和中期目標、企業的整體產品市場和定位、企業的形象定位等。

市場開發戰略首先應對市場進行分析，市場分析包括市場背景分析，營銷戰略規劃，營銷策略規劃，區域市場開發等方面，制定市場開發策略首先要對公司自身實力進行整體把握，企業的市場經營開發策略也要與企業總體戰略發展規劃相結合，例如開發大項目、精品項目、開發聯營項目等方面

施工企業要對區域市場規模、企業集中度、擁有特級、一級資質企業數量，各個專業市場業務等分支量，進入退出未來市場需求變化，出現的工程項目新技術、新材料、新工藝等影響企業市場開發的因素進行決策。

在對戰略規劃時，不能盲目的將簡單的將產值、利潤、市場占有率、施工面積等指標當成戰略目標，不能盲目的試圖通過多元化發展降低風險，不能以眼前利潤為導向，為了一時的利潤而涉足自己不熟的熱門行業，既浪費了資源又浪費了時間。

市場開發策略的制定還要在日常工作中搜集競爭方資料，認真分析對方的經營開發策略、背景關系、市場行為。了解對方的銷售團隊的人員構成、歷史成績，為將來競爭做好準備。

二、基礎工作方面

要拓寬信息渠道，廣泛收集國家、地方和相關領域的投資規劃、政策和有關信息等，及時分析和歸納整理。進一步完善投標資料庫，加強有關商務等資料的收集和整理工作。進一步加強營銷組織與隊伍建設，不斷提高營銷組織能力和隊伍的綜合素質與業務水平。

堅持“以市場為導向”的營銷理念，認真實踐“域、鉆、精、營、合、信”的經營六字要訣，敏銳地把握市場動向，通過“走出去”與“請進來”，密切了與各方面的溝通聯系。建立和完善投標項目風險評估辦法，強化標前評審、經濟與風險分析和項目投標施組前期評審，規避和化解經營風險。

三、投標策略方面

1、投標策略方面

首先要了解招投標的法律，深入了解當地的情況，如當地形成的規則，當地的法規，當地的習俗等。收集和掌握足夠的信息資料，例如關于工程項目的范圍、性質、籌資額和投標費用、當地的施工現場條件，標價計算資料，技術水平和管理水平、優勢與劣勢所在，以往的投標情況等。

在投標競爭中要不斷的研究和修正策略，要根據情況的變化，及時調整自己的競爭策略。

(1)選擇合適的項目投標，對已經獲得招標信息，慎重做出投標決定。

(2)投標報價涉及多方面的技術經濟問題，必須做好調查研究和情報資料的收集和分析工作，認真研究投標文件對圖紙和規范以及當地的市場價格和機械設備的變動價格等進行分析，以便靈活的調整自己的價格。

(3)研究招標項目的特點，根據工程類別、施工條件等綜合考慮報價策略，研究工程的性質和特點，按工程量變化的趨勢調整單價，制定合理的價位區間，最后根據投標經驗確定投標價。

(4)認真參加現場考察和標前會議,針對招標文件中出現的差異進行提問。

(5)合理使用輔助手段中標，如采用技術交流，許諾優惠條件，選擇合適的投標人，均是投標的輔助手段。

2、報價策略方面

(1)在投標準備工作中，應瀏覽招標信息，選擇適合本企業的項目投標，與發包人溝通，為中標創造條件，研讀招標文件，確保投標書實質響應招標文件要求，分析單價構成，做好投標報價質疑準備。

(2)投標機會分析，主要是招標項目基本情況分析，企業自身情況與競爭對手的分析，業主與評標辦法分析等方面。

(3)在確定初步報價的合理性分析中，應該進行初步報價的靜態分析，即分析分析供貨商和分包商的價格，分析單位工程用工量和用料量，分析各項費用之間的比例關系，分析施工方案對工程造價的影響，利用經濟指標宏觀審核報價的合理性等。

(4)提高投標報價能力的方法，有建立企業定額、造價人員的培訓、建立風險管理體系，加強信息化建設等方法。

(5)投標報價策略的類型包括生存型報價策略，競爭型報價策略，盈利型報價策略。主要的報價技巧有不平衡報價法，突然降價法 ，計日工單價的報價，多方案報價法，先虧后贏法，許諾優惠條件等一些報價技巧，在實踐中應靈活運用。

四、市場開發方面

1、建立市場經營開發體系和專業經營隊伍

建立市場經營開發體系和專業經營隊伍,搞好區域化經營，應建立由各專業工程師及業務人員共同組成的經營開發隊伍。

為了建立集團公司在大型企業基建市場的競爭優勢，改善產品結構，有計劃有步驟的開發、培育和維護對公司的發展有重要戰略意義的新市場，對于經營開發工作的開展都具有重要意義。

在區域經營的理念指導下，各區域負責人除了提供可靠的市場信息外，還要掌握聯營分包，勞動力市場資源以及一些其它社會資源。各區域與公司總部要做到信息和關系資源共享，公司可以組織年度會議提供交流經驗機會。

在構建企業市場經營開發隊伍時，要注重對員工素質的考察。定期開展培訓，聘請內外部專家從專業知識、營銷技巧上提高開發經營人員綜合素質。

2、規范企業市場開發制度流程

營銷經理通過各種渠道進行信息探索挖掘，然后由專業分析人員進行可行性分析，進行可行性分析判斷并且召開會議，主要確定工程項目是否能夠達到公司盈利要求；是否屬于對公司開拓市場區域、業務方向具有重大意義；

3、開發維護客戶關系、建立企業戰略聯盟，

客戶關系的管理維護，對于建筑施工企業尤為重要。設立專門的客戶、供應商、分包商、設計院、監理商和工程咨詢單位的信息檔案資料，在項目前期，通過客戶拜訪活動探求客戶項目意向，在項目在建過程中協助項目管理人員進行協調溝通，及時反饋項目意見。當項目結束后，進行客戶滿意度調查，尋找進一步工程項目合作的可能。

企業加強與政府部門信息溝通，使政府對企業業務動態加深了解，根據政策法令的變化來及時調整企業的營銷策略和營銷活動。

建筑施工企業為了應對當前激烈的競爭，獲取長久競爭優勢，需要在市場上尋找戰略伙伴。建筑施工企業應該與大業主建立戰略聯盟，進行長期項目合作。

4、注重市場宣傳，推廣企業品牌

施工企業市場宣傳和品牌推廣對于施工企業市場開發至關重要，使專業雜志、網站、企業內刊可以成為企業市場宣傳的窗口。

五、區域化經營管理及創新方面

區域化發展的必要性，從市場經濟的本質特性、區域經濟關聯性、市場的對外開放以及企業自身的生存發展，是很必要的。

篇8

近年來，隨著我國電力產業政策的調整，給電力建設市場帶來很大壓力，國內電建市場嚴重飽和，很多電力建設企業面臨著生存的壓力。窮則思變，國內一些電建企業紛紛實施 “走出去”發展戰略，把發展途徑瞄準了國際市場，參與國際工程承包市場的競爭，在海外發展中，取得了良好的成績，這就為我國電建企業進軍海外市場提供了成功的經驗。但由于我國企業開拓海外市場起步較晚、基礎薄弱、經驗不足，對國外投資市場、國際競爭環境和國際規范標準等缺乏了解，各類潛在風險異常突出。一旦風險發生，由于缺乏有效的預防和應對，常常給電力建設企業造成不小的影響和損失。

近年來，山東電力建設第二工程有限公司大力實施“國際化”戰略，致力拓展國際市場，是中國最早跨出國門的電建企業之一。公司國際業務涉及非洲、中東、西亞、東南亞和南亞等地區，承建了蘇丹、贊比亞、印度、印尼、沙特、孟加拉、蒙古等國家的發電廠和變電站工程，可以說開拓國際市場取得了不俗戰績。

新形勢下，電建企業如何抓住有利時機繼續開拓國際市場，做大國際市場蛋糕，并在國際工程承包中立于不敗之地，是電建企業海外項目管理人員需要探索的課題。結合山東電力建設第二工程有限公司參與實施國際電建項目的實踐經驗，本文將對國際電力建設項目做好市場開發的影響因素和策略進行探討。

一、制約電建企業國際市場開發的因素分析

雖然近年來我國電建企業對外工程承包項目發展速度較快，但由于國際市場開發相對較晚，經驗相對欠缺，在國際電建承包市場的占有份額不是很大，還很有潛力可挖。筆者認為，影響電力建設項目國際市場開發主要有以下幾個方面的因素。

（一）技術與管理水平不夠高

在電力建設國際工程承包中，許多國家往往采取英國和美國等發達國家的技術標準，而我國一些電建企業對國際通行的技術標準還不夠熟悉。在一些專業領域仍然存在著技術差距，如機電安裝、使用先進設備的大型高難度土木工程等。一些電建企業缺乏國際通行的項目管理經驗，缺乏先進的工程項目計算機管理系統和國際承包市場信息體系。缺乏國際采購網絡系統和國際采購經驗，在項目中標后往往要采用發達國家的材料設備，而我國的機電設備及建筑材料較難進入國際市場。這些因素都嚴重阻礙了電建項目在發達國家的市場開拓，導致我國電建企業中標的一些電建項目多為第三世界國家建設項目。而面對發達國家的電力建設市場“蛋糕”，由于缺乏技術和管理水平的支撐，我國的一些電建企業只能望洋興嘆。

（二）缺乏應有的金融扶持

在對外工程承包中，工程項目越大，需要的流動資金越多，而我國一些電建企業自身實力還不夠強大，自有資金少，不能滿足承包大型國際電建項目流動資金的需要；許多發展中國家由于缺乏資金，不少工程需要承包商帶資承包，而我國銀行對企業的信貸限額度不能滿足承接這些國際電力建設工程的需要；國家控制外匯信貸規模，審批程序復雜，審批時間較長，而許多國際大承包商獲得外匯信貸則要容易的多，因此在資金支持方面他們可以先發制人。

此外，我國的出口信貸利率比一些發達國家的貸款利率高、還款期短等，導致很多參與國際電力建設項目的電建企業資金支持乏力，也在很大程度上影響了我國電力建設企業在帶資承包的國際電建工程項目上的競爭力。

（三）缺乏復合型的國際電建工程承包管理人才

人才缺乏一直是影響電建企業國際工程承包市場拓展的主要問題，也是我國電建企業與國際大承包商之間存在較大差距的重要原因。此外，語言障礙也是一個突出問題。目前，我國電建企業的技術、管理等人員多為工科院校畢業生或者從工程實踐中成長起來的老人，他們的外語水平很差，外語溝通能力較差，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業人才，他們對電力建設的技術、管理等知識很多都是一窮二白，嚴重欠缺，嚴重的影響到工作的正常開展。由于我國教育體制的影響等因素，復合型人才的缺失，已經成為我國電建企業國際市場開發的一個短柄。

二、國際電力建設項目的市場開發策略分析

面對激烈的國際市場形勢，當前，電建企業要想做大做強國際市場的開發和拓展，就要努力提升自身實力的同時，積極掌握最新市場信息，站在市場大潮的最前沿，搶抓機遇，重視復合型人才的培養，加強科技創新，真正實現“走進去”到“走上去”的質的轉變，在國際電建市場上打造和叫響自己的品牌。

（一）及時掌握國際電建市場動態

影響我國電建企業開發國際市場的因素較多，但最突出的是對國際工程市場的信息掌握不及時，不全面。特別是一些電建企業各自為戰，自己獲知相關信息后不僅不互相共享，而且怕別人競爭，對信息采取保密措施。新時期電建企業若想更好的更廣闊的拓展國際市場，就要善于捕捉國際電建市場有利信息，站在市場的最前沿。此外，還有建立合作和共享意識，拓展消息渠道增強協調手段。相關政府部門也應該積極協同，建立信息共享網絡，組織并幫助電建企業開拓國際承包市場。只有抱團作戰，才能做大做強。

另外，由于一些企業在國際電建市場上已經取得了一定成績，在很多國家和地區都成功簽約了電建承包項目。這些企業應該充分利用公司海外布點、在建項目部形成的網絡，加強信息搜集和捕捉，為公司項目評估決策提供依據，為公司國際市場開發提供最為一線和及時的市場信息。

（二）注重工程建設質量，豎起國際品牌

開拓電建項目國際承包市場，必須保證工程質量和安全生產，注重企業信用，樹立起企業良好的國際形象和聲譽。個別企業的短期行為，嚴重敗壞國家的聲譽，影響到的不僅僅是自身企業對國際業務的開拓，也對國內同類企業造成了不良影響，這些慘痛的教訓告訴我們，要想在國際承包市場立足并長遠發展，質量和聲譽比什么都重要。

山東電建二公司在實施“走出去”戰略中大獲成功的經驗表明，一個企業在國際市場上的成功離不開先進的管理、優秀的團隊等等因素，但是這些只是成功的基礎。要想得到國際市場的青睞，就要發揮自身獨特的優勢，提高建設質量，靈活探索合作模式，在同行業的競爭中脫穎而出，成為行業的佼佼者，爭做行業領頭羊，從而不斷從一個勝利走向另一個更大的勝利。

（三）要變“走出去”為“走進去”、“走上去”，融入國際市場

電力建設企業成功簽約國際承包項目，只是一個良好的開端，要想長久致勝，實現可持續發展，就必須變“走出去”為“走進去”、“走上去”，真正做到融入國際市場。實施“走出去”戰略，不僅僅需要勇氣，更需要雄厚的實力。而“走進去”，就是在當地市場建立良好的品牌優勢，由外來者變成本地人，占領穩固的市場份額；所謂“走上去”，就是融入當地經濟發展，由跟隨者變成引導者，實現企業的質量效益型發展。只有變“走出去”為“走進去”、“走上去”，融入國際市場，才能在國際電力建設項目的市場競爭中立于不敗之地，解除后顧自憂。

（四）加強國際化人才隊伍建設

打鐵還需自身硬，企業要具有雄厚的實力，離不開一支高素質的人才隊伍。企業要想打造一支能征善戰的國際“鐵軍”，就要制定與企業國家化發展戰略相匹配的人才隊伍建設培養機制，企業的發展戰略只有具備相應的人力資源支撐和儲備，才能實現國際化戰略目標。要在企業國際化戰略發展過程中，根據需要不斷調整人才隊伍建設的方式和方向，加強與知名高校在MBA、國際工程、外語等方面的培訓合作，培養一大批英語熟練、精通國際項目流程、熟悉國外法律和文化的復合型人才，為企業構筑高層次管理人才團隊。

同時，還要不惜重金聘請企業需要的社會人才，建立良好的用人機制和薪酬機制，做到引進來、留得下，建立起一支契合國際戰略需求、具有全球視野、管理嚴謹高效、綜合素質優異、專業能力突出、富有凝聚力和戰斗力的國際一流團隊。

總之，目前我國電建企業開拓國際市場，機遇和挑戰并存。企業要真正做大做強海外市場蛋糕并實現可持續發展，就要內強素質、外樹形象，用實際行動贏得海外項目業主以及當地政府和居民的信任和支持，樹立起良好的國際企業形象，從而能夠從容應對不同歷史時期、不同發展階段和不同市場環境的嚴峻考驗。

參考文獻

[1]周海俊.芻議當前進入國際電力工程市場的幾點思考[J].中國經貿.2010.24.

[2]解志良，毛羽.國際工程投標風險及應對策略[J].電力建設.2006.27.

[3]楊璽磊.“走出去”是電力建設企業發展的必經之路[J].現代營銷.2012.12.

[4]孫小兵，張昌斌.中國電力建設行業的發展趨勢及“走出去”的宏觀市場分析[J].電力勘測設計.2014.03.

篇9

****公司優化重組、深化改革之年，一年來，面對市場寒冬、改革重組等多重壓力，公司認真貫徹落實集團公司和**公司的各項決策部署，牢固樹立“市場是根、服務是魂、效益是本、合作共贏”的理念，變壓力為動力，化挑戰為機遇，全力開拓市場，深入挖潛增效，積極推進市場、裝備、隊伍結構優化，打響了一場拓市場、降成本、增效益攻堅戰，市場與生產運行工作在巨大的經營壓力下奮力推進，實現了逆勢而上新突破，各項工作取得積極進展。根據本部會議要求，現將有關情況匯報如下：

一、生產經營情況

1、工作量運行情況

受低油價影響，鉆、測、錄各作業工作量同比大幅下降，各專業工作量完成均未踏上計劃進度。

鉆井工作量：

全年鉆井進尺46.49萬米，年計劃59萬米，完成計劃的78.8%，同比減少35.18萬米，降幅43.1%。其中集團內30.22萬米，同比減少26.66萬米（油田內部同比減少22萬米），降幅47%；集團外9.81萬米，同比減少8.23萬米，降幅45%；國外6.46萬米，同比減少0.29萬米，降幅4%。

測井工作量：

全年測井進尺2172萬標準米，年計劃2290萬米，完成計劃的95%，同比減少1341萬標準米，降幅38%。其中集團內1766.75萬米，同比減少928.29萬米，降幅34%；集團外398.71萬米，同比減少388.03萬米，降幅49%；國外6.56萬米，同比減少24.66萬米，降幅79%。

錄井工作量：

全年錄井進尺51萬米，年計劃72萬米，完成計劃的71%，同比減少38.18米，降幅43%。其中集團內36.51萬米，同比減少28.57萬米，降幅44%；集團外5.39萬米，同比減少10.08萬米，降幅65%；國外9.11萬米，同比增加0.47萬米，增幅5%。

固井工作量：

全年累計完成固井505井次，同比減少263井次。其中集團內固井494井次，同比減少239井次；集團外固井11井次，同比增加11井次。

定向井工作量：

全年累計完成定向進尺28.21萬米，同比減少22.35萬米，降幅44%。其中集團內進尺21.34萬米，同比減少19萬米，降幅47%；集團外進尺6.76萬米，同比減少3.47萬米，降幅34%；國外累計定向井2口，進尺1098米。

2、收入完成情況

全年實現營業收入15.30億元，完成年度預算的90%，同比減少9.59億元，降幅39%。與去年同期相比，集團內減少5.81億元，降幅40%（油田內部市場減少4.18億元，降幅43%），集團外減少1.56億元，降幅43%；國外市場減少2.22億元，降幅35%。單位：萬元

國內市場全年實現收入11.04億元，同比減少7.36億元,降幅40%,三大市場（油田內部、域外集團內、集團外）收入構成比例分別為：52%、29%、19%，油田內部市場收入占比下降，工作量下幅較大，同比降幅43%，外部市場收入占比有所上升。

分區域產值完成情況看，西北市場完成12814萬元，為目前域外最大區域市場，但市場份額僅占國內總額12%，國內市場分布相對較分散，拳頭市場尚未培育形成，市場抗風險能力較弱，該區域全年工作量下幅較大，同比減少14797萬元，降幅54%；東北工區及中石油海南市場份額并列第二，各占7%，分別完成產值8174萬元、8226萬元；綠源地熱井市場全年保持三支隊伍正常運行，實現收入3167萬元，同比增幅較大；與中國地質調查局建立了良好的市場合作環境，進一步增強了競爭優勢，本年完成產值2233萬元，實現了市場份額新突破。

海外市場全年實現收入4.26億元，同比減少2.22億元,降幅35%。其中阿爾及利亞、科威特兩個新興市場增加1.42億元，增幅達80%；其他市場同比出現不同程度下降，累計減少3.57億元，其中加蓬市場減少1.6億元，降幅達95%；泰國市場減少9860萬元，降幅68%；玻利維亞減少4304萬元，降幅61%；厄瓜多爾減少2556萬元，降幅39%。

3、合同簽訂情況

市場開拓成效顯著，全年累計新簽合同額42.02億元，比上年同期新簽合同額32億元增長31%，創歷史最好水平。海外市場新簽合同額創新高，全年新簽合同11個，合同額4.30億美元，折合人民幣28.8億元，比上年新簽合同額14.2億元增長14.6億元，增幅103%。

國內市場按業主劃分，集團內部新簽10.34億元，占83%（其中油田江蘇工區4.8億元，占38%;南川非常規項目2.58億元，占21%；域外集團內新簽2.96億元，占24%）。本年入圍綠源地熱河北3個標段一個平臺6口井，陜西及山東2個標段1口直井、2口定向井框架協議，總工作量4000萬元，在該市場站穩了腳跟，進一步開辟了集團內非傳統資源市場領域。國內集團外市場穩步增長，全年新簽項目26個，新簽合同額2.8億元，比上年新簽合同額2.2億元增長0.6億元，增幅27%。其中中石油市場1.06億元，占國內市場份額9%，與中石油海南福山油田簽訂年度鉆井總包框架協議，本年累計新簽13口鉆井、17口單井固井協議，累計合同額8423萬元，保持并鞏固了在該區域的市場占有率；江蘇鹽井項目新簽合同額8068萬元，占比6%；與中國地質調查局新簽合同額6148萬元，占國內市場份額的5%。域外鹽井、煤層氣、頁巖氣等新興市場成為重要經濟增長點,全年新簽合同34個，累計合同額4.8億元，同比去年翻一番，有效拓展了生存空間，取得了來之不易的可喜成績。

4、隊伍運行情況

截至2016年12月底，公司共有鉆井、測井和錄井專業隊伍175支。由于工作量下降，全年平均停待隊伍達111支，占隊伍總數63.43%，各專業平均停待比均超過50%。四季度以來，市場處強化“以業績保市場、以服務求生存”“一切適應甲方需要”等市場理念，奮力沖刺全年工作目標；運行處將工作重心全力統一到“提速提質增效益，創優創效保市場”上來，加大生產組織協調力度，靠前指揮、協調與服務，及時解決生產中出現的問題，減少非生產因素等停待時間，提高生產效率，12月隊伍動工率80%，達全年最高峰值，比年平均運行數增加75支，其中鉆井隊伍動工率達86%。

二、全年市場與生產運行主要工作

1、完善市場開發體系，優化市場整體布局。

按照“堅持傳統市場與新興市場并舉，注重新興市場的開發；堅持低端市場與高端市場并舉，注重高端市場開發；堅持單項服務市場與大包服務市場并舉，注重大包服務市場開發”的市場開發戰略建立了由公司市場開發處、二級單位和公司直屬項目部、二級單位市場項目部組成的市場開發體系，著力提升了公司對市場布局、市場優化管控力度。海外市場從原來的13個市場向阿爾及利亞等6個重點市場集聚，握指成拳，形成合力，構建了阿爾及利亞一個“規模市場”，厄瓜多爾、科威特兩個“骨干市場”，加蓬、玻利維亞和泰國三個“潛力市場”的海外市場發展新格局；域外市場在鞏固傳統的西北、東北、華北和海南市場的基礎上，攻堅頁巖氣、煤層氣、鹽井、地熱等新興市場，形成了“三北一南一新”的域外市場發展新格局。

2、完善市場管理職能，提升項目運行水平。

以內部持續重組為契機，優化完善了各二級單位的市場開發職能，出臺了《**石油**有限公司市場開發管理辦法》、《**石油**有限公司市場投標業務管理實施細則》、《**石油**有限公司石油**分包商及項目分包管理實施細則》等制度，規范市場開發行為，獎勵市場開發有功人員。根據運行管理業務工作實際，制定了《**石油**有限公司生產運行管理辦法》、《**石油**有限公司內部運輸市場管理規定》、《**石油**有限公司石油**隊伍資質管理規定》和《**石油**有限公司土地管理規定》等制度，為公司的生產運行工作保駕護航，提供制度保障。制度的制定和出臺，進一步完善了市場開發、生產運行、隊伍資質和土地等業務管理工作流程，促進各項業務工作的順利開展，提升了項目運行水平。

3、完善投標決策機制，統籌規范投標行為。

市場開發處先后統籌組織了一系列重要項目投標協調會，對國內重大或大包項目，由市場處統籌協調組織，確定二級單位負責總包或牽頭、相關二級單位協助，統一進行市場投標，做到覆蓋重大項目信息搜集、項目跟蹤、市場研究、商務談判、合同簽訂等關鍵環節；對于傳統市場或單個市場項目，由二級單位或公司層面項目部負責，市場處協調，在項目投標階段完善投標決策程序,進行新啟動項目經濟評價全覆蓋，從源頭上加強市場風險控制，規范各單位市場投標行為，形成了集中統一、靈活高效的市場決策機制。

4、加大市場協調力度，提高項目運行效率。

一是根據總部規范市場行為規定及市場形勢任務，召開所屬單位專題生產市場協調會議。強化各單位區域市場工作的協調力度，進一步統一規范市場操作行為，維護公司整體利益；二是統籌市場、裝備、隊伍配置，發揮重組后管理協調效應。科學調整鉆機部署，合理優化市場布局，從鉆機搬遷、安裝的運力保障，到鉆井過程中的電測、完井配合，做好各作業環節的銜接，提前做好生產預告，及時安排、協調，保障項目運行高效。新增3臺鉆機進入安徽宿南煤層氣、綠源地熱井市場，全年市場資源配置、生產運行效率取得新成效。

5、周密部署運行方案，優化生產運行過程。

生產運行立足于各市場生產的平穩運營，與二級單位共同制定生產施工方案，密切工序銜接，積極與甲方進行溝通協調，科學組織生產過程，確保高效安全運行。一是多次組織鉆井生產單位到分公司生產部門進行溝通交流，對接井位和生產工作量，協調各單位完成甲方提出的要求。二是充分調動各單位生產積極性、主動性，深挖內部潛力，探索新的生產管理模式和生產組織程序，更加高效有序生產。三是加強對相關單位和部門生產環節的溝通，協調鉆井、測井和錄井施工作業配合，保證施工工序的有效銜接和生產組織的順暢。四是深入基層，加強現場監督、檢查和指導，嚴格執行規范化管理標準，督查整頓施工隊伍管理中存在的問題，促進基層隊伍管理水平的提高。五是抓好生產分析，對重點項目重點井實行全程監控，提高運行質量和生產效益，為領導決策提供第一手生產信息。

6、推動技術降本優勢，實現合作共贏。

著力提升技術實力、大力推進“提速提效”。在復雜井和高難度井增多、平均井深增加的情況下，提速提效顯著，打造了一批優質精品**，其中海南項目50767隊刷新福山油田和****公司最大位移紀錄，還節約鉆井周期23天；阿爾及利亞索納塔克項目年生產時效排名第二；科威特修井項目提前55天開工，獲得甲方提前開工獎勵30萬元。加強新工藝、新技術的引進試驗應用，水力振蕩器、新型井底脈沖射流裝置、新型取心PDC鉆頭等一批新工具、新技術得到成功推廣應用，成效顯著。技術創效提升了項目運行和管理水平，形成了技術降本增效優勢，實現了與甲方合作共贏。

7、多措并舉深挖潛力，打好挖潛增效攻堅戰。

面對重組后極其嚴峻的生產形勢，公司把挖潛增效當作實現全年效益目標的重要途徑，下硬指標、定硬措施。一是群策群力降本壓費。狠抓市場化、規范化競價，著力降低采購成本，材料費用同比降低1.7億元；立足自主修理，嚴控非生產性設備修理和外委修理項目，修理費同比降低1438萬元；嚴格生產性租賃，嚴控非生產性租賃，租賃費同比降低132萬元。二是大力推進單井單隊考核。在結算價格總體下降的情況下，全年新開鉆完井結算61口，盈利單井50口,盈利單井數占新開結算總井數的82%，比上年同期提高了6%，單井兌現最高85.3萬元，最低-6.3萬元，實現了干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣。

三、存在的主要問題

1、市場空間壓縮，“小虧散”問題突出。在內部，集團公司新增石油經濟可采儲量出現負增長，2016年合同價格與上年同比下降10%,導致利潤減少783萬元；陜西項目2016年合同價格與上年同比下降22%,導致利潤減少763萬元。在海外市場，類似的情況同樣存在，海外六個重點項目的新簽及待簽合同都受到了低價競爭的影響，工作量不連續、停待嚴重等問題突出。此外，公司當前部分項目邊際貢獻過低，有的項目收入不及變動成本，個別項目虧損大于收入，這里面既有結算價格低的原因，也存在運營機制不適應形勢變化、管理粗放等突出現狀，項目經營低質低效問題亟待解決。

3、停待時間增加，隊伍富余矛盾加重。2016年，與工作量相匹配的公司人員、隊伍和裝備嚴重過剩，人員、隊伍和裝備停待率大幅上升，鉆井隊伍平均停待率為52.17%，測井隊伍平均停待率為80.95%，錄井隊伍平均停待率為64.06%，這在**公司都是最高的，年停待損失達到了4.7億元。大量人員隊伍的富余，直接導致人均勞動生產率低，全年人均創收19.5萬元，不到**公司平均水平的一半；全年人工成本9.3億元，占總收入的67%，高出**公司平均水平42個百分點，人員隊伍富余、生產能力過剩、人事費用率高、勞動生產率低、生產運行不均衡、隊伍保障難度大，是我們提質轉型升級必須要面對的挑戰。

篇10

關鍵詞：建筑施工 開發 區域市場 策略

建筑業作為勞動密集型行業，為社會提供了大量就業機會，是國民經濟的支柱性產業之一，同時建筑業又是外向型產業，相對有限的建筑工程項目，使得建筑施工企業必須依賴市場開拓才能增大經營空間，獲得發展機遇。如何在日趨激烈的市場競爭中承攬到工程項目，在各個區域市場占據一定的份額，抓住機遇做大做強企業，涉及到企業的體制、實力、信譽、整體管理水平、市場開發力度、投標策略等諸多因素，其中市場開發作為重要一環，具有舉足輕重的作用。

1、區域市場特點

1.1招投標透明度提高

以前項目招標，有的會有標底，在開標前是不公開的，這就會存在了暗箱操作的可能，有損公開公平公正的原則。當前建筑市場日趨成熟，評標辦法中一般報價占大多分數，對報價分的確定主要有三種，一種是標前公布標底和下浮率范圍、開標現場通過搖珠確定一個下浮系數來確定最優報價；一種是標前公布標底、通過隨機搖珠確定中標單位；另一種是標前公布標底和下浮率范圍、開標現場通過搖珠確定一個下浮系數來確定業主的控制價，其和所有投標人的報價的平均值（或各占不等的比例）為最優報價。這對所有投標單位來說相對公平公正，一切過程透明操作。

1.2 市場細分

當前建筑業的分工越來越細，大的方面分為：鐵路建設、公路建設、城市軌道建設、水運港口及航道建設、城市道路及管網建設、房地產建設、能源建設及能源調度工程、冶金化工及電子工程等等。其中鐵路建設又分為鐵路路基、鋪軌、制梁架梁、電氣化等，公路建設又分為公路路基、路面、橋梁、隧道等，能源工程又分為火電、水電、風電、核電、煤炭、石油、天然氣等。正所謂術業有專攻，細分的市場要求施工單位具有對應的綜合實力和施工資質。

1.3 市場準入

由于大的建設項目一般都集中于各大城市，對于施工總承包的企業來說，走出去、放眼全國乃至全球市場是必然的發展，但由于對外地企業信息的了解途徑缺乏，當前基本上各地都建立了市場準入，從省級到地市級，尤其是市政和房建項目。各地大多要求外地企業欲在本地承攬項目須先在工商局設立分支機構，具有固定辦公場所和相對固定的人員，然后在建設工程交易中心、政務中心或建設主管部門登記備案，并逐年年審，來達到對外地企業的監督。

1.4 誠信要求

基于施工企業的流動性大的特點，上至交通部、建設廳、水利部，下至交通局、建設局等，大多對施工企業建立了誠信檔案，要求提交的材料無任何偽造、修改、虛假成份，遵守各項法律法規及各項廉政制度。同時對施工企業在本地本區域的活動情況進行監督，重點是招投標過程中誠信守法、中標后施工過程的重合同守信用、重安全重質量、文明施工，并于每年進行一次信用評價，對社會公開評價結果。對信用評價等級高的單位給予投標優惠，在投標資格審查和評標過程中信用評價等級高的單位得分高些。這也就形成了一種爭先創優的局面，施工單位為了在投標時具有先天優勢，不僅如實編標，而且中標后規范施工、文明施工。

2、開拓區域市場的策略

2.1 科學、合法、合理公關

對建筑企業來說，主要的外部資源有銀行及金融機構、政府相關部門、專業承包商、建材供應商、業主、監理、行業協會等，科學、合法、合理的公關，與這些資源建立良好的關系，做到重譽、尊約、保質、守法、廣交、慎交、巧取、應變，提高企業知名度和美譽度，這在投標競爭中能起到事半功倍的效應。

首從招標前政府部門的計委和建委入手，提前了解登記備案的項目，視項目的投資主體、規模大小、招標時間等有的放矢，達到先入為主的效果。再到投標階段，運用公關手段送畫冊、談業績、擺實力，同時摸清業主的體制、等級、資金到位情況、招標形式等防止投廢標、無效標、欺詐標，摸清競爭對手的資源情況，能聯合則聯合，做到在競爭中求協調，在協調中求發展，在質量、技術、價格、服務、誠信、細致上公平競爭，避免自相殘殺、競相削價。最后就是在中標后做好質檢站、業主、監理、設計、咨詢以及村委會等單位的公關，協調好各種關系，營造一個良好的施工環境，爭取提高信用評價等級，為下次投標做準備。

2.2 整合內部資源

企業內部資源主要是人員、業績、設備，這三部分都是投標必須要的，整合內部資源，功夫做在平時，做到有備無患。人員主要指兩方面，一是鼓勵企業人員考取各種資格證書并注冊在本單位，如注冊建造師證、注冊造價師證、試驗檢測工程師資格證、安全生產考核合格證等，同時安排專人保管這些證件，掃描存檔，到期前通知本人考試、延續注冊等；二是針對市場開發人員，企業要進行系統的、有針對性的學習和培訓，要求市場開發人員具備一定的商務知識、社交禮儀、豐富的工程知識及實踐經驗，熟悉本企業的基本情況。業績是投標時的主要參評因素，企業應安排專人對已完工和在建項目進行跟蹤、收集、整理，把中標通知書、施工合同協議書、交工驗收證書或竣工證書等原件歸檔保存，掃描件電子存檔以備投標用。設備也是體現企業實力的一方面，對企業及所屬項目部購買的設備和儀器，須把發票在報賬列銷前掃描歸集，租賃的設備也須把租賃合同掃描歸集。以往施工企業對此都不重視，結果投標時候不能完全體現企業綜合實力?；A工作做扎實了，用時才不會手忙腳亂。

2.3 提升注冊資金、完善資質

隨著招投標的規范、透明，企業注冊資金、資質、資信、銀行信貸額度等也都成為衡量企業實力的一個具體體現，尤其鐵路、高速公路的投資規模不斷增加，標段劃分也影響增大，市場門檻逐漸提高，針對目標區域市場提升注冊資金以免出現業績斷層、資質邊緣化。企業如欲擴大業務承接范圍、擴大市場占有率，須針對目標區域市場，創造條件積極申報、完善資質，為企業可持續發展奠定基礎。

2.4 公司政策、人員保持相對穩定

市場開發是企業爭取市場份額進而拓展生存和發展空間的第一要務。單靠公司領導層的努力是不夠的，公司應出臺政策鼓勵全體員工都參與到市場開發中來，充分調動相關人員的積極性，充分挖掘一切人脈資源和信譽資源，廣交朋友，把企業的品牌和實力傳播出去。尤其是區域市場的開發，有了政策激勵，相關人員更能把企業在本區域做專、做強。但區域市場又是相對封閉的，跟蹤項目有是一個系統的工程，需要持續的投入大量精力和耐力，企業區域市場開發人員要保持相對穩定，要從政策上、機制上、制度上免除區域市場開發人員的后顧之憂，以免因為人員調動而影響建立的各種資源，給企業帶來更大損失。