人力資源規劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、人力資源在企業發展中的重要意義

1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。

二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題

1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確?，F階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。

三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施

1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。

四、結語

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關鍵詞: 企業; 戰略; 人力資源規劃

中圖分類號: F273文獻標識碼: A文章編號: 1009-8631(2010)03-0048-01

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測,并使之平衡的過程,實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1. 數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素,確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例,并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2. 結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式,對企業人力資源進行分層分類,同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等,從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3. 素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求,設計各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1. 充分考慮內外部環境的變化。任何時候,規劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。

2. 開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上,也反映在產權制度方面。

3. 整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體,有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢,實現優化功能。

4. 科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律,以人力資源現狀分析為出發點,以人力資源需求和供給為基礎,以人力資源發展規律為依據,進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少,人力資源質量有哪些不足,大部分企業沒有科學的數據,顯然,這無法保證企業擁有合理的人員結構。

(二)企業人力資源規劃存在的問題

1. 對人力資源規劃的認識不全面,目前國內很多企業作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規劃就成了人力資源部的規劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。

2. 公司戰略目標不明確。一般中小企業缺乏較明確的發展戰略,在研發、營銷、管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規劃影響因素分析

(一)企業的發展階段

戰略性人力資源規劃在企業發展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環節。組織為了適應內部環境和外部環境的變化,就必須不斷地調整其競爭戰略。相應地,制定戰略性人力資源規劃的重點也就有很大的差異。 (二)企業的外部環境

在制定戰略性人力資源規劃的過程中,企業尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰略性人力資源規劃時,需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

四、企業人力資源規劃方案設計

(一)企業人力資源規劃步驟

1. 明確規劃的指導思想。企業人力資源規劃必須依據企業總體發展規劃和目標,結合本企業實際發展需要和周邊影響環境,在此基礎上提出明確的總體指導思想,并以此貫穿整個規劃的始終。

2. 確定規劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后,還要進一步明確各個階段性的具體目標,這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標,具有較強的可操作性。

3. 對企業戰略進行分解。企業戰略性人力資源規劃是根據企業戰略、企業人力資源戰略而對企業人力資源所進行的,要進行具體規劃設計,首先要進行戰略分解。

(二)企業人力資源規劃方案內容

1. 人力資源規劃的目的與任務陳述。人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么,要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規劃進行分解、落實,制定階段性實施計劃,每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮,以承接人力資源規劃,使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。

2. 確定人力資源規劃的各種影響因素。對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估;并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩定狀況以及現有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析,而形成規劃報告。

3. 確定實施人力資源規劃的方法。企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行,要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中,讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持,成立實施小組,制定相應的實施制度,并對相關人員進行理念培訓。

4. 規劃人力資源需求量。根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型,對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中,基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

(三)企業人力資源規劃方案實施研究

在評價人力資源規劃實施效果時應從以下因素進行分析:(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比;(2)生產力水平與建立的目標相比;(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比;(4)實際執行的行動方案與規劃的行動方案相比;(5)方案執行的結果與期望的產出相比;(6)方案執行的成本與預算相比;(7)方案的投入產出比。

參考文獻:

[1] (美)加里?德斯勒.人力資源管理(六)[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

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［關鍵詞］人力資源；規劃；現狀；對策措施

［中圖分類號］F272.92 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0027-02

人力資源規劃強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指，對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略,它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。

1 人力資源規劃的含義和作用

第一,人力資源規劃的含義。人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標,科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略,確保組織對人力資源在數量和質量上的需求,保證企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據,確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現員工的目標。

第二,人力資源規劃的作用。人力資源是企業最活躍的要素資源,人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用。企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性,它還能不斷地調整人力資源政策和措施,指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。

2 企業人力資源規劃普遍存在的問題

第一,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。

第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。

3 制訂和有效實施人力資源規劃的對策措施

第一,明確人力資源規劃戰略目標。人力資源規劃的前提是首先要明晰企業戰略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業未來的行業定位、經營策略、經營規模和產值目標等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規劃才能有的放矢。

第二,建立多維交叉體系的規劃工作機制。人力資源規劃是一項系統的工作,需要企業全員上下協同,上至企業董事長下至普通員工都應承擔相應的責任,都應為人力資源規劃建言獻策。企業的人力資源規劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作,且分工負責完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃,同時,與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測,協助決策者制訂規劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規劃等;一線經理負責人力資源的核心業務,具體包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。

第三,完善人力資源信息系統。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料,如果沒有現代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解,把握整個企業發展走向,洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統,有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

第四,提高人力資源從業人員素質。人力資源部門從為業務部門提供增值服務,就需要了解企業的經營目標、各業務部門的需求,圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求,深入企業來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。人力資源規劃是獨特的工作,對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。企業要通過對人力資源規劃從業人員進行系統的培訓,要培養他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預見性,并要求這些從業人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規劃方面。

第五,優化人力資源規劃工作環境。在企業的人力資源規劃中應該充分注意與企業文化的融合,具有符合本企業的人力資源特色,人力資源規劃的實施需要一個和諧的環境。人力資源規劃不僅是面向企業的發展目標,也是面向員工個人職業生涯設計。企業的發展和員工的愿景是互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要,而忽視了員工的發展,企業的人力資源規劃就難以有效實施,企業的發展目標就難以實現。

人力資源規劃服務于企業的總體發展戰略,是企業人力資源開發、管理的重要內容,為企業發展提供了人力支持,實現人力資源的供需平衡和優化配置,保持企業智力資本競爭的優勢,實施企業戰略目標。企業應當把人力資源規劃放在企業發展的重要位置,有針對性地解決規劃中存在的問題,制訂出科學的并且適合企業發展的人力資源規劃。

參考文獻:

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[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

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【關鍵詞】現代企業；人力資源；研究

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

企業的發展離不開人才的支持，員工的充足是企業生存與生產的保證，所以加強對人力資源管理具有十分重要的意義?，F代化企業對人力資源的工作有著更為嚴格的要求，只有靈活多樣的方式才能適用企業發展的需要。

1 人力資源規劃的含義

之所以要進行人力資源規劃是因為企業是不斷發展壯大的，在不同的時期對人員需要的數量以及對人員素質的要求都具有十分明顯的差異性。人才對企業的發展是不容忽視的，所以必須加強企業的人力資源管理，確保企業的發展得以平穩的進行，為企業的發展掃清人力不足的障礙。

1.1 通過上文的分析可知，人力資源工作為了協調企業的經濟發展狀況與人才同步發展。它不僅僅需要掌握公司的實時經營狀況，還需要了解企業的長期規劃，從而游刃有余的解決企業的發展問題，最大程度上為企業的發展服務。

1.2隨著市場的不斷變化，企業的生產部署也處于動態的變化之中。正是這種動態的變化使得企業不斷的增長壯大，企業的生產調整也直接帶動人員需求的變動。利用人力資源可以有效地解決由于企業的生產變化導致人員變動問題。

1.3 一個公司的人力資源規劃應當具有自己的特色性，是基于本公司的實時經營狀況與企業的長遠目標相結合的方式而制定的。所以各個企業的人力資源應當具有自己典型的政策方針。

1.4 同時，人力資源的存在是為了協調員工與企業之間的利益矛盾關系，讓員工的利益不受損害，確保公司得以長遠的發展；企業與員工的利益并不是對立的，從某一角度來說，二者是統一的。

2 人力資源規劃的內容

2.1 所謂人力資源的整體規劃實質上是基于公司的經營計劃，長遠目的為基礎，結合企業中實時的經營狀況，制定出一個能夠保證企業長遠發展的人才計劃。

2.2 總體規劃是一個宏觀的概念，具體到行動上還需要具體計劃的有力支撐。為了保證公司正常運行不受影響，在與總體規劃不矛盾的基礎上，對企業的發展進行人員部署。需要注意的是不管是哪種規劃，都需要了解企業的經營目標，以及實施方案等。由于這些要素的存在也保證了企業的人力資源工作可以有序的展開。

3 人力資源規劃功能

3.1 其實人力資源工作的進行不僅僅是保證了企業的正常生產，還提高了企業的競爭力與綜合實力。因為良好的人力資源管理能夠基于企業的發展制定出合理的人員使用方案，充分的利用人才，提高員工的工作效率，大大降低了企業的生產成本，保證了產品的質量，有利于企業的發展。

3.2 人力資源還極大地提高了員工的工作效率，使得各個部門的人員配置更加合理化，更加高效化。利用人力資源，企業可以吸引更多專業性人才，大大提高了公司的經營效率，生產出更加優質產品，提高企業的綜合實力與人才隊伍。

3.3 人力資源規劃對滿足企業成員的需求和調動職工的積極性與創造性有巨大的作用。良好的人力資源管理模式對企業的長遠發展具有十分積極的促進作用，提高員工的利用效率。

4 人力資源規劃的制訂程序

4.1 企業內、外部信息對人力資源的要求

在通常的情況下，一個企業的人力資源信息主要有兩種。其一為企業的內部信息，主要涉及到一個企業的員工數量，員工的背景，員工的文化程度以及員工的調離職等情況、其二為企業的外部信息，在這個方面主要涉及到市場的變化，勞動力薪資水平的變化，國家的相關政策等信息。只有對外部信息有了充分而全面的了解，才能促進企業的能夠吸引人才，促進企業的順利發展。當人力資源部門了解了外部的相關信息后，不能聽風就是雨，應當仔細的研究分析，然后基于企業的發展狀況與長遠目標向結合的方式，提高對信息的利用率，保證企業的進步。當然，如果建立一個有效的人力資源管理系統將會大大提高人才的利用率，有利于人才的部署，提高人才的利用效率。

4.2 進行人力資源需求與供給預測

所謂人力資源需求預測實質上是基于企業的發展經營狀況，根據企業的長遠發展目標與外部環境綜合分析下，對企業的預期需要人員的數量進行部署。人力資源的人力需求預測有兩種，主要是根據判定信息的選取差異性而劃分的，當然只有兩者兼顧，才能保證預測的數據的準確性。

4.3 制訂人力資源總體規劃和各項具體計劃

要想對一個企業的人才進行了解應當從員工的數量，員工的素質以及人才的結構三者來分析，只有對人才這三個要素有了充分而全面的了解，才能保證制定的方案的可行性。

4.4 人力資源規劃實施與效果評價

在人力資源的實施環節，應當注重實施后的動態跟蹤與控制。當企業的經營以及國家的政策，勞動力市場沒有發生顯著變化的時候，應當最大程度上保證人力資源制定的方案能夠按照預期計劃執行，當出現問題時也要及時更改。當問題解決后應當再次審核，總結。在對實施結果進行總結時，應當注重現實的效果與預期結果的差異性，找出導致這些差異的因素，在以后的方案落實中應當盡量避免。

5 進行人力資源規劃應注意的問題

5.1 制定人力資源規劃充分考慮靜動態時期決策

當進行人力資源計劃的擬定時，應當注重與企業的發展與長期目標聯系起來，根據企業的當前經營狀況來分析將來一段時期內的人才需求情況。在選取參考分析時間時，需要在正常的情況下，不能選取在淡季或者旺季，否則影響分析的結果。

5.2 提高人力資源從業人員的素質

改革開放以來，中國的經濟有了很大的改觀。企業的發展對于人才的依賴性也更加強烈。所以加強人力資源部門的管理顯得十分必要，人力資源的工作也由先前的對當前的員工管理上升到對企業的人才需求進行分析，控制，促進企業的發展。人力資源部門應對了解企業的生產流程以及各個部門的職責，將不同的類型人才分配到最能發揮其作用的崗位，大大提高了員工的工作效率與工作積極性，增強企業的綜合實力與競爭力。

5.3 人力資源規劃根據企業不同階段和不同對象區別對待，突出重點。一個企業的業務部署隨著市場的需求將發生動態變化，業務的調整對于人才的需求也不是一成不變的，人力資源正是根據業務的變化來調整人員的數量，促進企業的發展。關于普通人員的調整主要是根據生產的需要，對管理層人員的調整應當從管理者的各方面能力來衡量。

5.4人力資源規劃要使企業和員工都得到長期利益

基于上文的分析可知，企業的人力資源管理是為了協調企業與員工的利益，促進企業健康長遠的發展。所以，人力資源的管理一定涉及到兩個方面，其一，員工。其二企業。其實企業與員工是統一的利益關系。企業經營的好，員工的福利自然好，企業經營的差，員工的工資水平也不會高。一個優秀的人力資源規劃可以尋求二者利益的最佳結合點，在保證員工利益的同時，促進企業的發展壯大。

參考文獻：

[1]張紅.A 企業人力資源規劃研究[D].廣西：廣西大學，2005

[2]皮衛華.基于企業戰略的人力資源規劃研究[D].南京：東南大學，2006

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論文關鍵詞:企業;戰略;人力資源規劃

一、人力資源規劃的相關概念

(一)人力資源規劃概念

人力資源規劃是指組織為了實現其目標不斷地審視其人力資源需求的變化,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。

廣義的人力資源規劃是企業各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規劃是指進行人力資源供求預測,并使之平衡的過程,實質上是企業各類人員需求的補充規劃。

(二)人力資源規劃的內涵

1.數量規劃。人力資源數量規劃是根據企業戰略對未來業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素,確定未來企業各級組織人力資源數量及各職類職種人員配比關系或比例,并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規劃。人力資源結構規劃是依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發育的業務及業務模式,對企人力資源進行分層分類,同時設計和定義企業的職類職種職層功能、責及權限等,從而理順各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

3.素質規劃。人力資源素質規劃是依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求,設計各職類職種職層人員的任職資格要求,包括素質模型、行為能力及行為準則等等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

(三)企業人力資源規劃的制定原則

1.充分考慮內外部環境的變化。任何時候,規劃都是面向未來,而未來總是含有多種不確定的因素,包括內部和外部的變化。內部變化包括發展戰略的變化、員工流動的變化等;外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計,規劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調的就是企業在制定發展戰略中,要消除一種不好的傾向,即狹窄性,考慮問題的思路比較狹窄,在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業的產業發展戰略和市場發展戰略上,也反映在產權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現在如何將企業中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將企業眾多的人力資源整合成一個有機的整體,有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢,實現優化功能。此外,在制定人力資源規劃時還需要從企業的整體經營戰略規劃出發,將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。

4.科學性原則。企業人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律,以人力資源現狀分析為出發點,以人力資源需求和供給為基礎,以人力資源發展規律為依據,進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、企業人力資源規劃現狀及存在問題分析

(一)企業人力資源規劃現狀分析

目前,我國企業的人力資源管理總體水平還不高,企業很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?普遍存在人力資源數量過剩、質量偏低的現象。但究竟數量過量多少,人力資源質量有哪些不足,大部分企業沒有科學的數據,顯然,這無法保證企業擁有合理的人員結構。我國企業在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題,這些都是人力資源規劃的重要內容。

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關鍵詞 企業 人力資源 規劃 協調 信息

一、引言

員工是企業發展的原動力，需要對其進行有效管理，人力資源規劃就是針對企業的員工設計相關的計劃，實現企業員工工作積極性的有效提升，業務技能的有效提升，最終實現提升企業的全面發展。

二、人力資源規劃的基本理念

人力資源規劃就是針對企業的員工，設計有針對性的人才招聘計劃、培訓計劃等，根據員工的基本素養，設計不同層次的人力資源管理的計劃。從而提升企業員工的工作積極性，優化工作效率。人力資源規劃是一個長期的企業人才成長計劃，這一規劃工作細致程度充分體現企業重視人才程度，符合企業發展的整體規劃。一份合理、科學的人力資源規劃可以幫助企業提升員工管理的有效性，實現員工對企業向心力的不斷增強，員工與企業構建更為和諧的關系。

三、人力資源規劃的問題

（一）企業缺少目的明確的規劃

在企業管理中，人力資源規劃可以有效構建企業員工技能培養的計劃，對企業員工的成長有著積極的作用和意義。然而在一些企業中，人力資源規劃只是一個紙上談兵的空話，很多的企業在人力資源規劃的過程中，沒有注重長期目標和近期規劃的有效結合，只設計了長期的規劃，但缺少將這一長期規劃落實的措施，有一些規劃目標相對比較模糊，這樣就給最終企業人力資源管理帶來了一定的問題――缺少目標性。

（二）規劃缺少與時俱進的優化機制

由于社會在不斷進步，科學技術也在不斷發展，企業管理也需要不斷跟進形勢，從而實現企業與社會的同步發展，企業的人力資源規劃工作也需要不斷實現規劃上的有效調整，從而適應社會的發展需要。然而現實中有些企業不能有效調整自己的規劃，從而適應不斷變化的時代形勢。雖然規劃設計之初與時展貼合比較緊密，但是隨著時代的變化，很多規劃設計的內容已經不符合現實的需要，可能造成規劃落實存在一定的難度。

（三）企業部門之間在規劃設置中缺少必要的互動性

由于人力資源規劃工作是關系到企業全局發展的重要計劃，不僅是人力資源部門的工作，還需要企業各個部門的有效配合。不同部門之間的相互配合，可以最終實現人力資源規劃的順利落實。然而企業在人力資源規劃的設計和實施的過程中，沒有調動更多部門參與的積極性，只是人力資源管理部門一家在進行這一項工作，因此設計和實施的過程中，難度較大。

（四）人力資源規劃的專業人才不足

人力資源規劃是一個相對專業的工作，需要從事這一行業的人員應具有專業人力資源管理技能和水平，可以有效協調人際關系。然而在實際中，可以完成人力資源規劃的人才較少，企業難以制定出系統、具有針對性的規劃方案，企業所設計出來的人力資源規劃一般都是全憑經驗設計出來，規劃的科學性、合理性難以實現。

四、優化企業人力資源規劃工作的應對措施

（一）細化企業人力資源規劃的各級目標

在企業人力資源管理中，規劃的目標設計是最為關鍵的內容，因為不斷拓展人力資源規劃的目標性，可以實現企業員工的針對性管理，對企業人才引進和培養有著積極的作用。因此需要進一步細化人力資源規劃的各級目標。一方面，需要明確長期和近期規劃目標，針對本年度人才招聘計劃和長期的企業人才結構優化進行對接，實現每年的人才招聘符合長期的企業人才結構調整目標。另一方面，需要進一步細化各級規劃的目標。目標的明確性可以實現最終工作落實的有效性，可以考慮自己人力資源管理工作是否符合最終的規劃目標。

（二）構建企業人才資料系統

運用大數據的概念，提升信息技術對人力資源規劃的依托作用。因為現代人力資源管理需要進一步考慮社會時代變化，需要與時俱進，才能有效提升企業在人力資源規劃方面的有效性。依托信息技術的大數據理念，幫助企業構建與時代同步的人力資源規劃方式。通過提取互聯網上人才市場變動數據，進行有效分析，得出今年人才市場的專業供需變化，從而對本企業的人才招聘規劃進行有效指導。因此企業需要依托信息化技術，融入大數據的管理理念，不斷建立企業自己的人才資料系統。

（三）優化企業部門之間在規劃工作中的互動性

企業不同部門之間需要加強相互溝通，不斷提升部門間的協調性。人力資源規劃工作不是人力資源管理部門一家的事情，需要不同部門在人力資源規劃中的參與積極性，因為人力資源管理需要進一步突出人才的培養，這一培養計劃的落實需要針對不同業務部門人員的工作性質進行設計，針對具體的工作技能需要，只有各個部門自己可以有效掌握，因此在這一人才培養規劃中，各個部門需要針對自己部門人員需要提升的技能進行有效梳理，提出具有針對性的培訓計劃，從而實現專業技術人才培養的有效性。同時，在規劃的落實過程中，不同部門參與主動性的提升也是可以加快規劃實施的進程。

（四）加強對人力資源規劃人員的專業培養

企業在進行人力資源規劃管理的過程中，需要拓展企業對規劃人員的專業技能教育，對員工激勵的有效措施、人力資源管理的原則性等培訓，不斷強調人力資源規劃的重要性。企業通過不定期給人力資源規劃人員進行人力資源管理的培訓講解，可以有效提升他們運用專業知識的能力。拓展人力資源管理人員在相關制度、法律的學習，只有了解制度、法律要求，才能實現有效的管理認識，面對制度、法律，人力資源人員都會產生一種敬畏心理，這樣可以提升他們的工作責任心和態度。

五、結語

企業的管理重點是員工，突出人力資源管理的有效性，可以幫助企業捋順企業員工之間的關系，提升員工的工作積極性，對企業發展有著積極的作用。人力資源規劃的有效性是對人力資源管理工作進行有效計劃，穩步推進企業人力資源管理的措施。在編制和實施規劃的過程中，企業需要細化各級規劃目標，構建自己的人才信息資源，提升企業部門之間的協調性，從而實現企業人才管理的有效性。

（作者單位為新繹健康管理有限公司）

參考文獻

[1] 婁雅婷，彭劍鋒，等.集團企業的人力資源管理模式探析[A]. 2012 2nd International Conference on Applied Social Science（ICASS 2012）[C]. 2012（02）：189-190.

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    論文摘要:本文在提出人力資源管理對企業績效在不同的層面上有影響的基礎上,對個體層面上人力資源管理對企業績效的影響進行了詳細探討和總結。

    1 企業績效與人力資源管理密切相關

    人力資源管理是一個以獲取組織持續競爭優勢,提升企業績效為目的,并與組織經營戰略互動的管理系統。在這一系統中,人力資源管理可以從兩個層面來考察:個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上,人力資源管理導向于組織的競爭優勢,即組織通過人力資源管理來獲取優勢的資源;在組織層面上,人力資源管理導向于組織的經營戰略,即組織通過人力資源管理來形成以優勢資源為核心的經營戰略,并在其互動過程中發展組織的持續競爭優勢,增進企業績效。因此,通過分析人力資源管理對企業績效的影響也要從個人和組織這兩個層面來分析二者之間的關系。個體層面上的人力資源管理是以員工個體為中心展開的。按照人力資源管理流程,個體層面上的人力資源管理又可劃分為三個階段—招聘前的人力資源管理、招聘中的人力資源管理、招聘后的人力資源管理。

    當然,作用于企業績效的個體層面上的人力資源管理活動與企業績效的相關性還涉及到許多方面,包括工作環境、企業文化和激勵機制等。一個好的激勵機制可以激勵員工提高生產率,同時可以促進公司的招聘成功率。激勵不僅包括物資激勵,還包括精神激勵,如通過分配承擔極具挑戰性的工作使員工獲得良好的感覺等。這些都是人力資源管理與企業績效正向相關性的具體分析和證明。

    2 招聘前的人力資源管理

    主要包括工作分析與工作設計、人力資源規劃。它們直接或間接的對企業績效產生影響。

    2.1 人力資源規劃與企業績效 人力資源規劃的目標是要讓企業預見其未來人力資源管理的需要,識別幫助它們滿足這些需要的實踐。人力資源規劃活動提高企業績效的途徑是:①把人力資源管理實踐與企業的戰略目標聯系起來。蘇珊·杰克遜和蘭道爾·舒勒(Susan Jackson & Randall Schuler,1995)指出,人力資源規劃是“把企業所有的人力資源活動連接在一起并且把這些活動與組織的其余活動整合起來的線”。②為未來的人力資源管理實踐起某種建筑砌塊的作用。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。人力資源規劃的使用讓企業能通過對可能發生的事件進行準備,來獲得對其未來的控制。通過人力資源規劃,一個企業能夠確定它未來所需要的技能組合,然后通過招募、挑選以及培訓和開發等制定計劃,使組織招募到所需要的人才,充實各個崗位,使得組織正常運轉。而且,通過人力資源規劃實現有效的晉升,使員工看到發展前景,將會對員工產生激勵作用,提高員工的士氣和工作績效。另外,健全完善的內部競爭機制和健康的競爭氛圍可正確的引導員工的工作績效行為,為企業績效的提高起著直接的推動作用。

    2.2 工作分析、設計與企業績效 工作分析與工作設計是人力資源管理及整個企業管理的基礎性工作,其工作質量的高低對各個環節的人力資源管理均產生直接的、重要的影響。首先,工作分析與設計直接關系到員工間的分工協作,關系到工作中的協調成本。國際上優秀企業的經驗表明,無論是產品質量、生產效率,還是對市場的快速反應能力,工作關系必然是“團隊”;其次,良好的工作分析與工作設計有助于組織尋找到最適合的人員,做到員工與其崗位相匹配,減少人力成本及各種費用的浪費;最后,工作分析與設計直接關系到員工的工作動機、滿意度、忠誠度等,因為在自己適合的崗位上更能激發員工的工作積極性和創造性,為企業績效的提高做出更大的貢獻。

    3 招聘中的人力資源管理

    招聘和甄選是一個企業尋找或吸引求職者來填補空缺崗位的過程,包括對企業外部人員實行的招募活動和企業內部職務變動而采取的挑選任用活動。有效的招聘和甄選方法能幫助企業利用有限的人力資源成功地展開競爭,使競爭優勢最大化。招聘和選拔對企業績效的影響是多方面的,也正因為其影響力越來越大,許多企業在招聘、選拔人員時慎之又慎。因此,能否招募到認同企業價值觀和目標追求的員工,能否招募到高素質的員工,對組織來說是至關重要,而這些必須要借助于嚴格的招聘和選拔程序來實現。

    招聘和選拔對企業績效的影響首先體現在招聘、選拔環節的成本。如果招募到不合適的人員,組織還要重新招聘、選拔,就要付出替代成本。其次,對于那些關鍵崗位招聘到合適人選,對組織本身而言就意味著財富的增加。再者,通過有效的招聘、選拔后,雇用到合適人選能夠降低,乃至完全節省培訓費用,迅速為企業績效創造效益,反之則為組織帶來效益的損失。

    4 招聘后的人力資源管理

    主要包括員工培訓開發、激勵、績效評估、薪酬、企業文化建設等方面。以上環節在個體層面上以不同的方式對企業績效產生不同的影響。

    4.1 培訓開發與企業績效 即使招聘到了非常合格的人,也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。幾乎所有的員工,即使是那些在受聘時高度合格的人,也需要一些額外的培訓來更好地完成他們的工作。一個企業的培訓與開發活動保證了員工們得到必要的指導。培訓集中于現在的工作,而開發則是員工們對未來工作的準備。一個企業的培訓和開發實踐能夠通過提高人員的能力和減少不希望的人員流動來對企業績效做出貢獻,當然培訓和開發方案也應該講究成本效率。

    4.2 激勵與企業績效 授權是激勵的主要手段之一。通過向下授權,使得被授權員工承擔了更大的責任和業務,被賦予以前所未曾擁有的權利,使得員工的自尊和自我實現得到滿足,其必然會出色的完成工作,成就感油然而生,產生較強的忠誠度和獻身精神,調動員工的工作積極性,從而有利于企業績效的提高。

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關鍵詞 建筑企業 人力資源 規劃

一、人力資源規劃理論概述

（一）人力資源規劃含義

人力資源規劃[1]是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

企業人力資源規劃工作大至分為兩類：第一，從企業立場考慮，人力資源規劃目標是用來滿足企業人員數量、結構、素質的需求過程。第二，從企業和員工兩方面出發，人力資源規劃目標是既滿足公司對人員的要求，也要充分考慮員工自身利益的追求。

（二）企業人力資源規劃的內容

建筑企業人力資源規劃作為人力資源管理工作的重要組成部分，主要包含以下四個方面的內容[2]：

（1）建筑企業未來結構的預測。國內建筑企業生存的外部環境經常會隨著國家政權、市場變化以及新的技術、新設備、新的生產方案的變化而變化，不確定性的變化必然對建筑企業內部結構有很大影響。因此，建筑企業的未來結構預測可以解決企業組織結構變化中人力資源配置情況如何適應經營策略的變化，經營策略如何適應復雜外部環境的變化等問題。

（2）人力資源供需平衡計劃的制定。制定人力計劃中包括因業務發展，新技術，新生產設備引入后人員數量和素質能力方面；還包括員工辭職、調入、退休等情況下補充人員的數量和素質能力方面；企業內部成員變動產生的組織結構的變化情況。

（3）制定人力資源招聘計劃。人力資源招聘內容列出人員需求清單，明確人力素質要求和來源，公告招聘信息的時間和渠道，制定合理的應聘者的考核方案等幾個方面。

（4）加強人員培訓活動。人員培訓是為了企業的更好發展做準備工作：培訓人員有企業內部相關人員和從外部吸收的未來急需人員。培訓內容可包括專業知識培訓，工作能力素質培訓，有助于樹立集體觀念，提高員工辦事效率，適應社會飛速發展；對企業管理人員需要進行邏輯能力、管理知識、技能、分析方法以及決策方面的培訓，打造精英團隊。

二、研究現狀以及存在問題

隨著國民經濟的又好又快的持續性發展，建筑業在GDP當中的比重一直較高，受到中央和地方政府的高度重視。建筑企業作為建筑業發展的支撐，龐大的人力需求和復雜的組織結構，決定了人力資源規劃在其生存和發展中有重大作用。對內部員工的去留情況不夠了解，不利于人力資源管理工作實施，更不利于企業的長遠發展。[3]

建筑企業人力資源規劃主要存在以下幾個問題：企業人力規劃工作由少數決策層根據感覺和個人經驗制定計劃，制定的數據缺少科學依據，預測數據主觀性較強，對人力管理工作指導性弱；現階段國有企業人力資源規劃，主要體現在下級企業部門的自身人員需求進行報告預測，不能從公司層面宏觀考慮，容易造成人員冗余；人力規劃出發點為對企業內部人力需求的預測，對外部環境變化的影響預測不準確，可能出現人員預測結果不易實現的狀況，降低預測工作的成效；員工晉升考核體系不完備，對于既定的晉升流程實施困難，員工正常的晉升權利得不到保障，存在上層領導內定等諸多問題；內部員工存在培訓強度不夠，培訓重視程度不足，質量不高等情況，導致人力資源的可持續發展受到阻礙，對現有成員和引進新員工的成本考慮不周，存在員工能力與崗位匹配不合理狀況；員工激勵機制主要體現在工資水平，對員工整體的福利體系建立重視不足，員工的醫療保險，住房問題，子女受教育等方面得不到保障，不利于激發員工工作積極性。

我國建筑企業由于人員流動性高以及建筑業成長速度較快，導致其人力資源規劃出現上述一系列問題，但總體來說建筑企業的人力資源規劃逐步得到提高，同時不斷適應國際國內的建筑市場改革變化，并且正在有針對性的解決問題，探討出適合建筑企業的人力資源規劃方法和手段，為祖國的建設貢獻一份力量。

三、加強建筑企業人力資源規劃對策

（一）樹立科學的人力資源觀

建筑企業要在市場中立足和發展，科學的人力資源觀是企業發展的基礎，在全球經濟信息飛速變遷的今天，經濟已步入知識時代，知識被公認為是最大的經濟發展源泉和動力，同時也是最活躍重要的資源。企業員工要與時俱進，成為學習型創新性員工，知識資源已經成為企業之間相互較量的關鍵因素，而知識是由員工創造的。所以，需要樹立科學的人力資源觀。[4]

（二）管理理念“以人為本”

人才是企業發展的根本。建筑企業傳統觀念較深，人才流動性大，所以企業要拋棄傳統觀念，樹立以人為本，科學的管理理念，留住人才。重視人力資源的管理與開發，盡力做到適才而用，對員工的潛力充分挖掘，給員工提供施展才華的平臺，給予人才發展的空間。讓有能力的人，優秀的員工在實現自我價值的過程中得以充實。依據人力資源管理體系，盡量做到以人為本，給員工創造友善和諧的環境工作，給予員工物質之外的精神滿足。

（三）人才培養模式的建立健全

企業需要引進年輕的科技人員，要有健全的引進機制。還需要對人才進行再教育，要善于培養科技人員，敢于放手讓年輕人去干，去創新。所以建立科學合理的人才培養模式。建立公平公正的競爭機制，讓有能力、有創新的員工能夠脫穎而出。同時也需要有實踐經驗的帶頭同志給予指導指引。

（四）建立多方位高效的激勵機制

企業員工能夠主動、積極、創造性的工作，是人力資源管理的終極目標。建筑企業對員工的激勵一般采用薪資等傳統手段，這在一定層面上還是行之可效的，但隨著思想和社會改變，實現自我的價值表現形式和標準都發生了變化，體現明顯的是入職不久的新員工，僅以物質作為單一激勵方式就顯得不足了。所以，企業應該建立多方位的高效的激勵機制，從精神層面和薪資多方面結合，對員工進行獎勵。

四、結語

如今，市場如戰場，在建筑領域市場競爭尤為激烈，對建筑企業核心競爭力的提高關鍵舉措在于如何加強規劃人力資源。因此，依據企業現狀，對人力資源體系制定開發、管理規劃切實完善和加強，企業的人力資源管理質量和效率才能夠得到提高。企業對人力資源進行規劃不單是對企業人力資源利用率的提高，對企業的組織管理也尤為重要，同時能夠促進企業在人事管理上的公正、公平和科學性。另外企業應培養高素質人才，與時俱進，提高反應靈敏度，積極主動地對內外條件變化進行適應，還應對人力資源規劃進行不定期或定期調整，實現動態化，促進企業快速轉變、協調健康發展。

（作者單位為山西省水資源研究所）

參考文獻

[1] 辛歡.建筑企業人力資源規劃與管理研究[D].重慶大學，2012.

[2] 袁霞.基于能力素質模型的公司人力資源規劃研究[D].華東理工大學，2013.

[3] 李俊海.企業戰略性人力資源規劃模型的研究與應用[D].重慶大學，2006.

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一、影響人力資源規劃的因素

1.自身因素

企業的發展規劃是企業管理者在面對不確定因素和危機時，對于可能出現的狀況采取的一種保障性措施。因此，在企業面臨大的波動和變化的時期，人力資源必然跟隨這個企業的發展形式做出相應的調整。一個規范的人力資源規劃，對于企業的前途，通常具有決定性的作用。當企業實施戰略調整，規模擴張、企業聯合、吞并時，都會發現人力資源規劃的戰略性調整和企業命脈息息相關。

2.環境因素

對企業的人力資源規劃來說，要進行一個恰當、完整、可信度高的規劃，必然要搜集相應的信息，通過實際獲得的資料，采取可行的人力資源配備。對不同專業、不同性質的企業來說，參考業內文獻資料，也是很有價值的。通過閱讀競爭對手的年度財務報表，可以發現行業內經營方面的大趨勢。

二、充分發揮人力資源規劃在企業招聘中的作用

1.人力資源規劃的制定與實施

首先，制定切實可行的人力資源規劃 它是為確保企業組織特有目標的實現而制定的一種輔規劃。它的存在必須與企業組織的其他計劃相輔相成、互為補充，共同構成組織目標的支撐體系。其次，人力資源規劃，是以人為本進行的一種開發性管理業務。人力資源開發與管理，都是在對于員工進行細致分析的基礎上進行的。人力資源規劃的一項基本任務，是對組織的現有能力進行分析，對員工預期達到的能力與要求進行估計與分析。最后，企業組織所處的內外環境是一個動態環境，需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡，企業組織的戰略目標也需要不斷進行調整。因此，組織對資源的需求也隨之而變化。這時，要根據組織目標的變化和組織的人力資源現狀，平衡人力資源的供給與需求，確保組織目標的實現。

2.企業招聘是人力資源管理中的一個重要環節

企業招聘的人員質量，決定著這個企業組織內部的團隊素質，與企業的其他人員資源管理活動之間有著密切的關系。企業通過人力資源計劃確定工作空缺職位的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，進一步了解企業需要的工作行為和申請人的工作特征，確定企業所要吸引的人員數目和類型，從而制定招聘目標。

確定企業內部的用人要求，主要是在公司的人力資源規劃指導下，根據公司發展戰略部署的需要，通過對公司各個部門、各個崗位進行崗位分析，確定企業各個部門用人方案。中國現代企業尤其應重視工作分析、工作說明書及工作規范的制定，以保證之后的招聘工作可以準確、順利地進行。企業用人要求的確定，須依照一定的程序進行。只有對崗位責權范圍進行細致的研究分析，才能使企業人員配置達到最大合理化。企業在招聘工作過程中，始終要努力設法使公司的目標和應招者的個人目標、公司需要與應招者的個人需要協調統一起來。協調兩者的關系，找到契合點，才能使雙方利益達到最大化。

影響企業招聘的因素有很多，有些因素來自企業內部，有些來自企業外部。應聘人自身的一些特點，也制約著企業的招聘工作。其中，最主要因素就是招聘過程中的信息不對稱。企業在招聘人員時，對招聘信息傳遞得不充分，導致不能夠確切地反映企業崗位的屬性狀況，造成不必要的損失。所以，需要通過完善人力資源規劃，避免這些情況產生。

（1）企業內部招聘。在企業中，一旦出現工作崗位空缺，從招聘成本上來看，首先應通過內部招聘渠道尋找合適的候選人。內部員工對于企業的環境更熟悉，不存在磨合期，在組織結構協調上有得天獨厚的有利條件。實際上，企業組織中絕大多數的工作崗位的空缺，是由企業內部員工填充的。企業內部員工既可行申請適合自己的職位，也可以根據企業的需求推薦合適的人選。這樣，企業的內部人員關系能夠順利得以改善，對于企業的團隊的影響可以降低到最小，但在這個過程中，必須制定嚴格的審核標準，杜絕人情，按照人力資源的規劃進行。