公司未來規劃范文

導語：如何才能寫好一篇公司未來規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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自進入公司以來，已有將近一年半之久，2012年10月份加入寶佳建筑這個團隊，也有將近一年的時間，這期間經歷了很多坎坷，也學到了很多東西，更讓我感受到了這個大家庭的溫暖與活力。非常感謝段總對我的幫助與指導，以及其他同事的協助與支持，讓我能在為公司發展貢獻力量的同時，自己也有了很大的提高。下面我對2013年上半年的工作做如下總結：

一、工作內容及個人能力評價

上半年參與的項目包括：邢臺182、齊齊哈爾、長春諾睿德國際商務廣場、燕郊東貿項目、燕郊吉通項目 、晉江、煙臺等，在這些項目中主要承擔的工作任務包括總圖的規劃、相關分析圖繪制、indesign文本制作、ppt文件制作、局部景觀skp效果圖、相關景觀專題的一些列圖紙等等。

由于自己學習的專業是園林，所以根據目前的工作經驗來看工作中的優勢在總圖規劃方面，但是，我個人認為自己的優勢在學習能力方面和對工作認真負責的態度上。眾所周知，設計是相通的，在寶佳建筑這段時間的工作中，我不僅在項目中使自己的優勢得到了發揮及鍛煉，更重要的是我對建筑設計有何很大的興趣，也耳濡目染的吸收了不少相關的知識，整體上對建筑設計有了一定的認識和了解。所以我希望在以后的工作中不僅保持自己的優勢之處，也要虛心向大家學習建筑設計相關的知識與工作經驗。更好的提升自己的價值。

二、工作中的不足之處

1、參加工作的時間還短，工作經驗存在一定的欠缺，需要進一步積累，還需要向很多經驗豐富的同事多多學習。

2、知識、技能還不夠全面，需要多加學習以及在實際項目中鍛煉自己。

三、對未來工作的規劃

對于自己的工作規劃方面，我主要做了一個短期的目標，希望自己能腳踏實地的，通過一步一步的實現一個個短期目標，而最終實現自己的職業理想。

工作中，首先要保持自己的優勢，不斷的鞏固自己所學的知識，多學習規范，把總圖規劃和景觀相關工作做好。其次盡量參與一些建筑設計方面的工作，以“從零開始”的心態，多翻閱一些資料，多向大家學習。希望在今后的工作中能發揮更大的價值。

生活中，與同事多交流，多溝通，大家真誠以待、團結一致，才能更好的去完成每一項工作任務。

四、對公司的建議

1、希望能更加完善圖書及電子參考資料的體系，使大家在查閱相關資料時更加方便、有效率。

2、希望公司能多為員工提供學習和交流的機會，如參觀好的工程項目，外地考察學習等。

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軟件作為一種信息化管理的工具和手段，其目的是為管理服務的，因此它的規劃必須要能夠同企業的發展進行相適應，并滿足企業在一定期間內的需要。

所以當我們綜觀這個案例，有如下幾個問題值得我們思考：

目標、范圍定義不夠明確 從案例中我們不難看到，兩家公司在目標上是存在一些不一致的。開云公司認為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法就應該在此次項目中實現。 而宏研公司則認為他們的目標只是解決目前已經存在的問題，過于長遠的問題不是他們考慮此次項目需要考慮的。

沒有進行業務框架梳理，缺少咨詢環節 此次項目開始得很緊張，開云公司內部在沒有做過很好的需求整理及規劃就找來軟件廠商進行選型，在這個時候，開云公司只是大概知道他們需要什么，但還不能清晰地定義出這次項目的具體范圍和未來的IT架構整合問題。

而宏研公司在作為合作伙伴進行調研做方案時，也只是對現存的問題進行了規劃，沒有幫助開云公司進行整體的概要業務框架進行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業角度給出一些建設性意見供開云公司參考，而是單純地只從目前業務需要給出方案，而沒有從更為長遠的角度幫助客戶去考慮問題。

沒有一個總體構架 案例中的方案多次修改雖然同用戶的項目目標、范圍不明確有關，但是宏研公司沒有幫助可以一起進行總體構架也是分不開的。如果當初宏研公司能夠多花一些時間同開云公司討論總體構架，那么后面所碰到的編碼轉換問題、商務智能等問題可以早已被挖掘出來，就不至于方案需要不斷的調整，到最后那么的被動。

從這些問題中我們可以看到，要避免該案例所發生的問題重點就在于如何進行科學、有效地進行企業信息化的規劃。

首先，需要按照企業運營模式和業務特點進行總體規劃。進行總體規劃不是針對一個單一項目的規劃，而是針對企業進行的一個全方位的信息系統規劃。

在明確了這些方面之后，就能夠明確定義出哪些業務是核心業務，哪些是輔助業務，那么我們整個信息化的核心目標也就能夠體現出來。

這里需要強調的一點是，在做這樣的規劃時，除了需要考慮到現有狀況之外，還需要能夠兼顧到未來，也就是說在做這樣的規劃時，是需要能夠為未來的10年、20年打下一個基本框架的基礎的。

后期，可以在這樣的框架基礎上隨業務做一定的調整和擴充，但是整體的框架是不能夠隨意更動的。當然，這樣的工作未必是企業自身能夠獨立完成的，這時可以找一些軟件咨詢公司來協助規劃。

其次，將信息化目標進行分解和排序。當我們把企業的整體信息化框架建立起來之后，這只是一個框架性的目標，是無序的。我們需要能夠把這些目標進行細化地分解，并且按照企業的發展階段進行重要性的優先級排序，以確定我們需要在什么時候需要完成什么樣的信息化目標。

再次，進行IT系統規劃。當我們把階段性的信息化目標都定義清楚之后，我們就很方便地能夠進行IT系統的規劃，對一些業務邊界進行切分，以明確定義出有哪些IT系統，分別負責什么樣的業務，這些IT系統之間有什么樣的聯系，需要什么樣的建制關系等。

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關鍵詞 電力市場；電網規劃；不確定性

中圖分類號TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）34-0066-02

0 引言

隨著我國經濟和社會的發展，電力市場發展迅速，電力的安全、穩定和充足供應是國民經濟穩定發展的重要條件。電網規劃不僅是所在供電區域國民經濟和社會發展的重要組成部分，而且也是電網經營企業自身長遠發展規劃的重要基礎。電網規劃的目標就是保證電網滿足供電區域內的經濟發展要求，對電網的建設、運行和供電提供保障。本文通過對電力市場環境下的電網規劃若干問題進行相關研究，從而為保證電網的安全運行提供理論基礎。

1 電網規劃

1.1 電網規劃內容

電網規劃以負荷預測和電源規劃為基礎，它主要完成以下兩個方面的任務：確定電網未來安裝設備規格（如導線電壓等級及型號、變壓器規格等）和確定電網中增加新設備的時間和地點。編制規劃的通常方式是：首先進行負荷預測來確定負荷需求的規模和方向，然后進行電力電量平衡來確定規劃期需要補充的容量的規模和分布，從而進一步來確定降壓變電站的位置和容量。我們可以根據容量和負荷分布的需求來進行網架結構設計優化，按照負荷發展和網架方案確定建設項目及順序；進行方案綜合評價。編制規劃的基本解決方式是在確定電源和規劃負荷條件下，對變電站的最佳位置、最優容量和線路的最佳路徑、最優截面的求解。負荷預測是電網規劃的基礎和依據，其實質是利用以往的數據資料找出負荷的變化規律，從而預測出電力負荷未來時期的變化趨勢及狀態，預測結果的準確性直接影響到規劃方案的質量，負荷預測流程如圖1所示。

1.2 電網規劃原則

電網規劃的原則主要有以下幾個方面：1）與電力行業發展規劃相協調的原則。企業發展規劃應符合國家能源戰略和電力行業發展規劃的指導方針；2）長期目標與近期目標相結合的原則。企業要把長期發展戰略作為主要發展目標，保持企業內各項工作的延續性和統一性，從而確保公司目標的分步分層實現；3）整體目標與局部目標相統一的原則。企業要按照建設現代化企業的總體目標，逐步推進企業各項工作的協調發展，企業內各業務和職能部門的規劃目標要與本公司總體發展目標協調統一；4）實物量規劃與價值量規劃協調并重的原則。電網規劃應能實現企業建設和運營的物理量目標及公司經營的價值量目標的協調運行；5）和諧發展與整體優化原則。加快推進企業各項工作合理、協調和穩定有序發展，從而使企業獲得最大的經濟效益。

1.3 市場環境下電網規劃的特點

在市場機制環境下，電網規劃將面臨眾多的不確定性因素，電網規劃的注意特點如下：1）未來電源規劃的不確定性。電力行業進入市場化后，把發電和電網分隔開來。由于電網的建設周期相對于電廠的建設周期來說相對比較長，因此我們很難估計未來較長時間內的系統電源及市場的變化，這樣就增加了電網建設的投資風險；2）未來負荷變化的不確定性。因為電力市場的發展趨勢是向用戶提供優質電能，所以當用戶根據自身的考慮出發改變對供電質量的要求時，將會導致系統資源在一定程度上的重新分配，這樣就增加了負荷特性的不確定性；3）系統潮流的不確定性。在電力市場環境中，電網調度的原則是根據電廠機組的報價和用戶需求來決定成交量、成交價格和優化調度次序。市場中各電廠生產都是追求其最大利潤來不斷調整自己的競爭策略，按照自身條件和市場需求來確定投入機組臺數及生產規模；4）投資回報的不確定性。在電力市場進行改革前，一體化電力企業通常是輸電網的唯一投資者，電力企業傳統機制可以保證企業能安全地實現投資回收并獲得一定的利潤，在這種情況下電網投資不存在任何風險。然而，改革后的電力市場，電網投資需要投入大量的資金并且投資回收是一個長期而漫長的過程，為了減小項目投資資金風險和保證獲得最大投資回報，對電網規劃方案進行經濟評估是非常必要的；5）電價的不確定性。在市場環境下，電價會受負荷、地點和可靠性因素的影響，由于負荷的不確定性、地點的不確定性、可靠性的不確定性和網絡擁擠情況的不確定性等因素的影響，因此使得電價變化頻繁，從而使得電價的不確定性更加明顯；6）規劃目標的不確定性。在我國的傳統體制下，電力部門肩負行業監管的職能，電力市場化改革后，電網公司作為獨立的法人其本身具有逐利性，但是出于電力行業的特殊性，電網公司包括電網規劃都將受到政府部門的嚴格監管，二者之間的博弈過程也將造成電網規劃上存在目標以及最優方案的選擇上的不確定性；7）投融資體制的不確定性。與我國傳統的國家投資體制相比，電力市場環境下電網建設的融資方式更加靈活多樣，這就意味著電網建設上容易受金融市場中不確定因素的影響。

2.4 市場環境下電網規劃的步驟

電力市場環境下的電網規劃步驟主要包括以下幾個方面：1）預測未來的電源規劃和負荷變化趨勢；2）對我國現在的電力系統運行情況和將來的電源和負荷進行相關預測，進而來預測未來的電力市場情況和電價水平；3）對各種規劃方案進行分析和篩選；4）提出候選備用的規劃方案；5）估算可能受益的情況并對它們進行風險評估和投資分析。其中前兩步是進行市場調研和預測，第三步和第四步是根據優化方法按電力市場環境條件下的要求和所建立的新的規劃模型尋找最優解的過程，第五步是對所得方案的經濟性進行驗證。

3 結論

因為電力市場在我國還處在初始階段，所以基于我國電力市場環境下的電網規劃制度并未完全建立起來，本文通過對電網規劃中若干問題進行相關研究，可以對建立基于市場環境的電網規劃提供一定的理論意義和現實意義。

參考文獻

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[3]孫洪波.電力網絡規劃[M].重慶：重慶大學出版社，1996.

[4]金華征，程浩忠.電力市場下的電網靈活規劃方法綜述[J].電力系統及其自動化學報，2006，18(2).

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從27下降到107名

漲升空間有所下降，盈利動能大幅下降是潞安環能被剔除出I66的主要原因。其12個月綜合目標價為38.94元，漲升空間為22.99%；此外，近一周內有3家機構調低其2011年盈利預測。其中，長江證券由1.80元調低至1.77元。

煤炭價量齊升，收入、利潤增長來源于煤炭業務

上半年主營收入106.97億，同比增加26.37%；其中煤炭業務收入102.3億，占比96%，同比增長27.41%；收入增量的99%由煤炭業務收入增長貢獻。

焦化產品產量與去年相比基本持平，而銷量25.97萬噸，同比大幅下降12.79%，導致焦化產品毛利下降，毛利增長全部由煤炭業務貢獻。煤炭售價及產銷量同比較大幅度上升。上半年煤炭產量1721.5萬噸，同比增長10.82%；商品煤銷量1435.22萬噸，同比增長11.32%；商品煤綜合售價713.12元，同比增長14.45%。

煤炭產量增速逐漸加快

不考慮集團資產注入，未來產量增量主要有以下幾個來源：（1）2009年之前整合的煤礦儲量4.3億，規劃產能510-540萬噸。下半年開始陸續投產，預計2011年貢獻80-150萬噸產量。（2）公司在蒲縣整合煤礦4億噸儲量，規劃產能720萬噸。預計今年略有貢獻，快速釋放將從2012年開始。（3）潞寧整合煤礦資源10億噸，規劃產能780萬噸。預計2011年以后整合煤礦陸續投產。

集團在產及規劃煤炭產能合計8000萬噸左右，注入空間巨大。其中在產礦有：（1）慈林山煤礦，產能200萬噸，目前產權不清晰，政府托管中，待產權明晰后才有可能注入；（2）郭莊煤礦，產能180萬噸，較為成熟具備注入條件；（3）司馬煤礦，產能300萬噸，較為成熟具備注入條件；（4）常平煤礦，大股東是常平集團。具備注入條件的是郭莊和司馬煤礦。

未來3年業績平均增速17%

目前公司主力礦井均配套有洗煤廠，噴吹煤洗煤廠設計入洗能力2100萬噸，實際入洗能力2300萬噸，冶金煤洗煤廠設計入洗能力400萬噸。目前實際入洗原煤量1500萬噸左右，根據客戶或者市場需求，公司隨時可以調整商品煤的結構比重，提高盈利能力。

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《中國教師》：白老師您好！首先想請您談一下蘋果園中學具體是如何開展學生職業生涯規劃的。

白曄：2007年我們參與了“高中生職業生涯規劃輔導研究”課題后，逐步確定了自己的特色，決定從課程角度系統地實施職業生涯規劃輔導，畢竟對于學校而言，課程是主渠道。我們逐步建構了三類課程。

一、專題獨立課，這類課程以選修方式開展。它是對學生職業生涯規劃的系統輔導，設在高一與高二兩個年級，每周兩節，持續15周。

二、系列主題班會課程，這是對專題獨立課程的補充，它面向全體學生，涵蓋高中三個年級，每個班每學期拿出五節主題班會組成一個系列。這個系列主要包括職業生涯意識；認識自我與職業的關系；了解社會環境資源；如何做決策；形成職業生涯規劃；規劃實施與自我監控。其中職業生涯意識主要是告訴我們什么是職業生涯，為什么要做職業生涯規劃。了解社會環境資源主要包括了解職業分類、大學相關專業、大學專業與職業間的關系、高中畢業后多元選擇。如何做決策包括選修課程決策、大學志愿填報、如何自我塑造等。

三、綜合實踐課程。學校開展的關于職業生涯規劃的綜合實踐課程較多。第一類是“學生公司課程”。學生公司是由學生自主申報、組建的，比如“生物技術學生公司”是由學生申報，生物教師與政治教師共同輔導的。他們利用生物技術開發一些產品，如人工琥珀、香皂、精油、植物種子等，產品用來義賣、展銷，再把資金的一部分用于擴大再生產，另一部分用于社會捐助。到2013年，我們已經成立了七八家這樣的學生公司，經營的種類包括物流、展銷等，這些公司是為了讓學生去體驗不同職業角色，了解職業世界。在每個公司當中，學生也分不同的角色，有生產者、管理者、銷售者等，他們每周三下午會召開員工大會。第二類是體驗類的課程，比如實習。學生在寒暑假到麥當勞、肯德基等地方參與實習，可以參加模擬招聘會，還有針對高中生的“社會大課堂”活動，學生可以到一些資源單位參觀。另外還有學生社團課程。比如模擬聯合國社團，環保社團，可以體驗環保技術、開發環保產品，此外還有新聞記者社團，主要負責校園新聞采訪。

除此之外，學校也非常注重個別輔導。因為學生的個性差異比較大，所以個性問題也較多。我們主要以個別心理咨詢的方式來幫助學生。比如有一個學生最開始覺得自己很想從政、做官，但是他的職業理想是建立在創傷的基礎上的，學生自己本身并不喜歡，所以這是一個職業價值觀的問題。后來通過心理疏導，學生慢慢從這種錯誤的職業價值觀當中走了出來，最后考進了中國傳媒大學編導專業，后來他發現自己是十分喜歡這個方向的。慢慢地，他明白了根據自己的興趣與能力選擇職業才是正當的。還有一些其他的典型案例，如文理分科，在高一下學期至高二上學期剛開學，會有很多學生在文理分科上舉旗不定。學生是很迷茫的，他們得到的資訊比較少，不明確文理都有哪些院校與專校，專業與職業都有哪些關系，這些都是需要去輔導的。有時候學生掌握的信息也并不準確，另外在高考志愿填報時，會有很多學生來咨詢。比如現在很多學生在大學與專業之間很難選擇，是重視學校的排名還是重視專業，這些都是學生所面臨的問題，學生需要做出決策，并進行平衡。在價值觀上如何選擇等都需要進一步指導。

《中國教師》：我對學生公司還是很好奇的，學生公司開在哪些地方，如何保證公司的經營時間，誰來指導，對學生有哪些影響？

白曄：公司是開設在學校里，它不像真正的公司一樣有自己的辦公室，它是在課堂上，學生聚集在一起形成的一個組織，但它有員工大會，一般在周三下午召開。它雖然沒有自己的辦公室，但都有相應職位，有些公司做得比較好的，比如“生物技術公司”，它還設計了自己的標志、宣傳材料、共同理念、公司發展方向等。

經營時間有兩個，就是選修課的時間與社團活動時間。我們統一的選修課時間是在周三下午后兩節課，每周都有兩節。對于高中來說，這兩節課時間還是很寶貴的，專題獨立課都在這個時間進行。沒選上課的學生就可以在這個時間選“學生公司課程”，這門課由好多老師開設，他可以在這個時候保證經營時間，但是學生公司的性質與選修課有所不同。選修課是老師課程的綱要，學生公司是學生主動申請創辦的，老師覺得某個公司方案不錯，就主動去輔導學生，所以這是學生自發的，但時間也在這個時候。但是學生公司需要的時間會比選修課多，所以在周四中午社團活動時間，老師也會去指導學生。這兩個時間是占用學校課時的時間，其他比如像展賣等活動，就會設在周末或學校大型活動的時間。比如學校周五下午只有兩節課，之后就放學了。學校很多時候會在周五下午承辦一些集體活動，比如研討會或現場會，學生都可以在這個時候展賣自己的產品。

《中國教師》：對于職業指導學生有哪些反響？

白曄：從2007年開始進行職業生涯規劃到現在也畢業了幾批學生，我們也進行了一些追蹤，班主任與畢業學生進行過交流。差不多來講，現在有80%以上的學生對自己的專業還是比較滿意的，對于職業前景也持樂觀態度，但在開展職業生涯規劃之前，讀大學的學生大概有50%至60%的人會覺得對自己的專業不喜歡。他們認為自己最初并不知道這個專業的學習內容，只知道專業名稱，但事實上卻發現不是自己所想象的，也覺得自己并不適合這個專業，對于未來能做什么也十分迷茫，但現在情況好了很多。這說明開展職業生涯規劃后學生的選擇更加科學合理了，他們也認為這與學校開展的職業生涯規劃指導是有關系的，學生也更有意識了。他們能意識到選擇專業不能盲目，起碼應該查閱一下資料，與相關院校的學生進行一些訪談。學生在高中階段，我們也通過訪談了解到學生的想法，他們覺得職業生涯規劃是讓自己能夠更合理地設計高中生活。學生能夠很好地選擇一些選修課、社團、學校活動，這都是與培養自己的能力、發展自己的性格特點有關系的。

學生們明確了自己未來的方向是什么，他就能夠在高中選擇自己的課程與生活。還有一部分學生認為至少關于文理分科、高考志愿填報方面，在職業生涯規劃后能夠與家長很好地溝通了。以前在這方面學生與家長是有矛盾的，現在至少學生能有理有據地與家長溝通，這是學生反響比較多的地方。

《中國教師》：您在對學生做職業生涯規劃輔導時，感覺他們主要存在哪些問題？

白曄：我發現學生的最大問題是缺乏學習動力。剛開始可能會感覺缺乏學習動力不是生涯規劃的問題，但仔細了解之后會發現缺乏學習動力是因為學生對未來的目標不明確。他覺得學習只是父母與老師在逼迫他，他們不想思考未來的工作。職業生涯規劃就是來引導他明確學習與未來職業的關系的。讓學生知道職業是人與社會連接的方式，是自我實現的一種方式。在職業當中獲得的幸福感是在家庭生活當中不能得到的。同時只有在他認識了將來他需要走入社會從事某一種職業，他才會認識到今天的學習有什么意義，才能意識到今天的各學科知識結構是與以后能做什么相關的。

還有一個問題是學生并不真正了解自己，也就是自我認識模糊。他們不知道自己的性格特點、能力特長是什么。人的潛力、性格特點是可以去挖掘的，等這些明確后他才能明白應該往哪個方向去塑造自我。很多高中生追求所謂的個性，但真正的個性張揚是與未來的職業及創意有關系的。如何讓學生發揮自己的興趣，提升自己的能力是很重要的。

第三類是家庭關系問題。現在學生的家庭關系比較復雜，很多學生有心理創傷。這些學生往往看不到未來，他的自我內心力量是比較薄弱的。職業生涯規劃可以讓他明確自己的未來雖然會受到家庭的影響，但很大程度上是自己規劃與設計出來的，讓他明白自己有一天會成為一個獨立的社會人，這還是很重要的。職業生涯規劃是讓我們跳出局限的眼界去思考如何幫助學生。

《中國教師》：遇到上述這些問題時，您的工作思路是什么樣的？

白曄：對每個個案來說還是有差別的，但是基本的思路應該包括這幾方面。一、了解情況，建立良好的咨訪關系，這一點是很必要的。了解細節才能明確個案背后的原因，并對它進行評估，對于現在承受的壓力、困擾程度的評估。二、了解學生的咨詢愿望，就是學生希望達到的狀態，然后與學生達成咨詢目標。三、幫助學生看到現有狀態與希望狀態間的距離。就是問題解決當中的問題空間有多大。四、填補問題空間的過程。通過職業生涯規劃的方式，讓學生明確目標可以通過哪些步驟實現。

《中國教師》：您剛才提到學生并不真正了解自我，應該如何幫助學生了解自我？

白曄：專題獨立課或主題班會中都有自我探索的模塊。方法大概有以下幾種，第一種是心理測量法，比如一些量表，但在運用這些量表時需要慎重。比如霍蘭德職業傾向測驗，開發得比較早，信效度并不高，也沒有標準常模，那么這些測試對于學生而言只是一種參考。第二種方法是行為事件評估法。要對過去的事件進行評估，比如從自己做成功的事件當中去評估做成這件事的背后所滲透的能力、性格特點，這些都可以去挖掘。第三種方法是他人評價法。可以更多地了解一下他人眼中的我，比如老師、家長、朋友對我的認識、評價，這樣對自己的認識就會更加客觀、準確。

《中國教師》：職業生涯規劃輔導是一項比較專業的工作，很多教師當初對這件事還是比較陌生的，您覺得教師在指導過程中有哪些力不從心的地方需要提供幫助？

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壹 “擺設型”預算

有的企業年年做預算但預算與績效考核嚴重分離預算成了花瓶擺設執行中虎頭蛇尾剛性不夠。比如，一般的企業總預算是由各部門預算匯總起來的，各項成本費用（包括固定費用、單位變動費用）都要由預算來控制，但很多企業銷售預算不能接近市場，實際的業務量與預算差異較大_導致成本費用預算無法執行結果企業就成了無指揮方向的戰斗隊各部門各自為戰不能統一協調該投入的沒有及時投入，影響企業長期發展：該壓縮的沒有及時壓縮，企業資金流受到威脅?？冃Э己伺c年度預算不掛鉤不能做到目標管理不能調動員工工作熱情更無法激發員工創造性思維。

全面預算是企業經營管理工具，企業預算可分為：預算編制、預算執行、預算調整和預算考核幾個環節，這幾個環節缺一不可，通過“預算編制”環節，企業對未來有一個基本判斷：通過預算執行考核，能調動員工的積極性，達到人盡其才的目的。通過“預算調整”，企業可及時糾正預算中的偏差，使預算與企業發展相適應。企業預算過程其實就是編制――執行――考核――再編制的循環往復。做預算不執行就等于沒做企業預算，執行預算不考核就無法將企業規劃預算落到實處。預算編制、執行、考核和調整其實也可看成是經營管理過程的書面化。

貳 “無規劃”預算

企業規劃是企業未來的愿景和方向，也是企業管理層對未來市場的綜合判斷，是企業高層給企業管理層一個發展方向。企業預算是依據企業規劃來展開的，企業規劃與企業預算是相輔相成的，也可以說企業預算是企業規劃的實施工具。企業各部門（分支機構）的預算是對公司總規劃的承接，有了企業規劃，企業各部門就可以對下一年的生產經營、銷售和利潤等進行預算了。目前很多企業沒有中長期規劃，甚至下年規劃都不清晰，基層管理不知道公司的發展方向，成了無頭蒼蠅，最終的企業現實是，公司是公司，基層是基層，員工是員工，互相不知對方下一步該干什么，企業預算也就是“條塊”的組合，不是有機整體。因此，企業每年要有年度規劃，并使各層級達到規劃統一，企業規劃和預算“一個都不能少”。

叁 “指標分配型”預算

有的企業根據最高領導的個人想法制定了下一年的業務增長目標_收入增長目標利潤率增長目標然后層層分解下去結果年度預算成了領導個人意愿的分攤與基層單位和市場格格不入。全面預算應是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步驟的編制過程所謂“自上而下”就是公司最高層（預算委員會）要將公司短中長期規劃戰略傳達到基層讓公司各層級知曉公司整體戰略。所謂“自下而上”就是各部門各基層單位根據公司整體戰略制定自己的承接短中長期計劃――企業部門預算。所謂“再自上而下”就是公司高層根據各部門各層級上報的年度預算進行全面審核然后根據公司戰略進行意見反饋使各部門各層級預算既符合公司整體戰略又能符合市場實際。

肆 “管理層型”預算

有的企業把預算當成“秘密文件”，沒有全員參與預算，年度預算制定出來了，各層級員工并不知曉，執行起來，大部分員工不知預算“其然”，更不知“所以然”：這樣的預算不但對經營沒有指導作甩反而成了員工的桎梏和絆腳石。全面預算是一個全員參與的預算，要讓每個執行人知道預算的來龍去脈：預算執行好了，執行人知道好在哪：預算執行有偏差，也能準確分析到偏差的原因，這樣的預算才對企業經營有管理作用。

真正的全面預算是要讓預算成為員工（企業）工作的一部分，人人知道自己的工作預算，人人知道我的“未來不是夢”，這樣才能發揮企業全面預算的管理作用。

伍 “鐵板型”預算

有的企業為了減少預算成本，方便行事，年度預算一年只做一次，不管實際執行中有多大的偏差，也不按預算流程調整，管理部門為了執行預算閣得基層部門雞飛狗跳，年度預算反而成了企業矛盾的導火索。

全面預算有“滾動預算周定預算”之分，企業在不同的發展階段應有相適應的企業規劃和預算，在企業高速發展階段，由于未來發展很難預期，企業投入、業務增長率和利潤都存在較大的不確定性，這樣的企業階段宜“滾動預算”為主。有的企業已發展到了成熟期，業務增長相對穩定，短期業務增長能夠預期，這樣的企業可以“固定預算”為主。

陸 “經驗型”預算

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行業前景廣闊，鑄就公司未來發展宏圖

南都電源主營業務為化學電源、新能源儲能產品的研究、開發、制造和銷售。公司主要下游客戶為三大通信運營商。公司80％的產品應用于通信行業，其余用于電力、鐵路、軍用裝備等后備電源系統，在太陽能、風能等儲能系統和車用動力系統等領域也有廣泛應用。目前在通信電源領域中，對電源系統的基本要求是具有高可靠性、高安全性、大容量、低成本，閥控密封電池是唯一選擇。

閥控密封蓄電池受益通信產業升級(如，3G)迎來快速成長。通信行業作為關系國家競爭力的基礎行業，是我國重點投資領域，近五年中國通信行業每年的固定資產投資均在2，000億元以上，基本保持穩定增長的態勢，工業與信息化部向中國移動、中國聯通、中國電信發放了3G牌照后，三家電信企業集團分別了3G網絡的建設規劃。根據規劃，2009 2011年，3G建設投資預計約4，000億元.用戶目標為5，000萬戶左右。其中，2009年中國3G建設總投資將達1，700億元，2010年約為1，100億元，201 1年約為1，200億元。根據前幾年的通信投資規模，考慮到3G建設的投資計劃，未來幾年將會是電信業固定資產投資的高峰期，年投資規?？赏_到4，000億元左右，這將會給通信后備電池帶來巨大的市場機遇。

閥控密封蓄電池受益低碳經濟迎來快速成長。儲能電池為獨立太陽能系統、風能系統的關鍵設備之一，面對日益嚴重的能源危機與環保壓力，全球都在積極發展太陽能、風能等新興能源，世界各主要經濟體紛紛制訂了今后的可再生能源規劃。國內外太陽能、風能的高速發展將對高性能的儲能電池產品產生極大的需求。

此外，南都電源產品還用于新能源汽車用動力電池。從美國的“下一代電池和電動汽車計劃”中可見，用于電動汽車的鉛酸蓄電池已成為重要發展方向，新能源汽車在未來將成為閥控密封電池的重要潛在市場。

技術+品質共助公司美好未來

先進技術是公司未來成功的先鋒

產品技術領先是決定一個企業未來行業領先的首要因素，南都電源的強大研發實力為公司未來行業稱雄發揮了開路先鋒作用。

公司為高新技術企業、浙江省高新技術企業100強及杭州市首批自主創新優秀企業，浙江省專利示范企業。截至2009年12月31日，公司已取得專利47項，其中發明專利12項，累計參加國家及行業標準編制共19項。公司近年來先后10余次承擔著國際、國內通信系統、鐵路、太陽能及風能系統等蓄電池標準的制定，承擔國際、國內及省市各類項目的研究和開發，并多次獲得各級政府部門獎勵和科技部門多個技術創新獎項。公司新產品開發的數量及廣度在同行內居于領先地位。目前公司擁有18個系列190個品種的閥控密封蓄電池產品，9大系列1，000多個品種的鋰電池產品，是行業內產品系列最齊全的企業之一。

品牌與質量是公司未來發展的保障

產品的品牌與質量是公司未來迅速占領市場的敲門磚，多年的市場打拼成就了南都電源金字品牌與質量。

公司從上個世紀九十年代開始從事以閥控密封蓄電池替代傳統防酸隔爆電池的研究、開發和生產。經過十余年的發展，公司產品品牌“Narada南都”已在國內同行中享有較高的知名度和美譽度；公司是國內同行中海外市場知名度最高的企業，特別是在印度、亞太等地區，

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中國有句古話叫五心不定，輸得干干凈凈，營銷是一個系列工程，一個體系的運轉來自于各個營銷環節的相互磨合和對各個營銷節點得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經過長時間的磨合、優化、調整、再優化的周而復始工程。而企業戰略就是企業的發展方向，只有方向正確，才能目標一致。就象一個爬梯子的人，費了半天勁爬上了頂端，才發現上錯梯子，一切付出頓時化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個！當目標一致，集中資源才能將目標各個擊破。

市場是只無形的手，它自由的調節一切商品和服務的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復的產品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業索性也就不生產，此類產品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產品的生命周期，實在是令人痛惜。

解決途徑：戰略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業誤認為企業戰略規劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業、上市公司都有自己戰略規劃，有實力的企業不惜花費重金，請第三方咨詢機構為其制定企業戰略規劃。企業戰略規劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業的發展方向。企業的戰略規劃不是一個形勢，而是明確企業未來發展的方向。因此企業的戰略管理模型要解決企業未來的發展愿景、戰略目標（2-3短期目標、3-5年中期目標、5-10年長期目標）、戰略規劃、商業模式、組織架構、營運體系、信息技術等。

企業戰略規劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業的咨詢公司協同藥企戰略發展部制定公司戰略規劃的總體框架，設定企業未來的戰略方向和長遠目標。圍繞總體的戰略規劃，按戰略優先順序分解至企業各個業務版塊，各個業務版塊制定符合總體框架下的戰略目標和分解計劃、并完成各個業務單元的戰略規劃。之后各業務單元將各自的規劃上報至公司的整體戰略規劃，并接受公司戰略發展部的質詢和審核，經審核通過的戰略規劃再向決策層匯報，決策層與各部門負責人達成共識后形成公司的戰略規劃，指導企業未來的發展。

戰略規劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業模式和管理體系，才能保重企業中遠期良性、可持續性的發展。商業模式決定競爭模式。在市場經濟的初期，藥企是沒有所謂的商業模式，僅通過簡單供求關系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學術推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關系的競爭已轉變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現在：研發─生產─市場─銷售─服務的各個環節。而要實現價值鏈的打造與提升，公司戰略中需要建立企業的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發、生產制造、銷售與服務；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風險管理和成效，資產運用效率等；特殊資產管理平臺：技術專利與藥企品牌運作；公共關系運作平臺包含：政府關系、新醫改政策風險研究、上下游互補關系等。

戰略規劃中企業致勝的關鍵是戰略定位，戰略定位需要對于企業戰略現狀，進行深入細致的剖析，了解當前新醫改的政策背景和當下的競爭環境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業處在什么樣的競爭地位。戰略規劃中通常企業要選擇一個對標企業（標桿對應），德興隆顧問建議：選擇在商業模式、品種結構、企業機制、經營范圍類似的，在行業翹楚中選擇合適的企業，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業特性、務實、有挑戰性的戰略定位。

其次要對未來進行預判，中國經濟5-10年發展趨勢、政治經濟環境、匯率變化、對外經濟政策、未來的醫藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細則和未來變化、招標政策的趨勢、新藥研發的政策導向、產品注冊管理辦法、臨床學術推廣規范與發展、基藥招標政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經營發展、公立醫院改革方向、二級以下醫院未來的發展、社會保障體系的建立、醫保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰略規劃的基礎！

最后就是戰略實施階段，戰略實施時各個業務單元與企業的資源進行配置和對接階段。不切實際、過于高遠的戰略規劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰而言的戰略規劃只能是南轅北轍、錯失良機。企業務必根據自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業核心領域、擴張領域、關注領域，根據資源的充裕程度決定企業的擴張模式，如維持現狀、發揮優勢、行業橫向整合、縱向整合。細分各個戰略階段目標，以年度為單位制定戰略實施計劃與資金預算、資源配置要求，將戰略規劃步步夯實。

（五）、營銷團隊缺乏梯隊建設、任人唯親：

經常去各大企業做咨詢和培訓，常常被人問及一個問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學歷、外形、口才沒有任何關系，主要看他積極的工作態度、良好職業悟性和持之以恒的敬業精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰性的工作，讓一個代表每天周而復始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設，企業小的時候，很難招到優秀的人才，無奈的企業高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創和開發期，各地諸侯如法炮制帶領兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業的團隊文化已經深深打上任人唯親的烙印。團隊特征：松散有余、管理不足。

隨著企業的發展壯大，經營越來越規范，原來用人機制已經遠遠不能企業滿足快速發展的需求。用人機制弊端凸顯：現有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優秀人才進不來，區域經營壟斷嚴重、銷售業績停滯不前。許多中小企業的決策層試圖想改變這種現狀，從外聘請職業經理人。一般情況下職業經理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業績一段時間內下滑。受到決策層質詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細無聲做法，按兵不動，是經過長時間的磨合，逐漸適應公司文化?？辞骞靖骼鎴F隊的關系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

中小型醫藥企業未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發展問題，更多的會面臨生存挑戰。未來的企業競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結構，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學術推廣經驗和能與專家、醫生良好溝通的學醫或學藥專業背景的高端人才。招合適的人遠比招高學歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫藥行業的整體進步與發展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設人，企業營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關于人才梯隊的建設需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫藥人才的職業規劃和職業發展路徑。一個代表成長有多條職業軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經理─地區經理─省區經理─大區經理─銷售總監─營銷副總─總經理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產品學術推廣專員─助理產品經理─產品經理─產品群（組）經理─市場部經理─市場總監─營銷副總─總經理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設應建立一個長效的管理機制，制定各個崗位升遷的標準和考察的周期，讓每個員工都有公平的進步和升遷的機會。對于在崗的優秀員工，一定要在任職期內每年給予1-2次相應的提升培訓，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團隊的正能量。對于個別經驗不足的后進者要及時進行培訓和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養和升遷計劃，對后備人才每年進行至少1次的進階培訓和訓練。從而有效建立人才梯隊。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業，銷售部與市場部的關系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認為花錢的、做規劃的、搞學術的、設計產品DA的、產品培訓的，往往被淪為銷售的服務部門，難免人微言輕。因此國內大部分企業沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務是解決市場對藥企產品的需求問題（患者、醫生、店員、經銷商的需求），銷售部門的任務是解決市場能不能買到產品的問題（醫院、藥店、診所、鄉鎮衛生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經驗摸索，隨著醫藥市場的逐漸規范，短平快很難利于企業長期穩定發展，企業的成長受到了制約。二是：市場部人才如產品經理、市場部經理、市場總監更是稀缺資源，銷售人員數以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導向 、發揮產品經理的職能

市場部是企業的策略核心部門，相當于參謀部，是前瞻性的。是實現藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調查與研究、產品定位與策略、學術會議組織推廣、KOL的建設與維護、學術資料制作與應用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓等等必須以市場為導向。

中小型藥企的市場部組織架構:市場人員配置依據公司的銷售規模和營銷模式而定，如以純學術的處方藥營銷，市場部的人員架構中必不可少：醫學部經理、產品經理，如果規模大、產品多，可相應配備市場部經理、市場總監、產品群經理。如以OTC自建隊伍做終端的，市場部人員架構中必不要少的產品經理、媒介經理、活動策劃經理，根據企業規模、產品情況可增設市場總監、市場部經理、推廣經理、調研經理。無論哪種模式產品經理的地位最為重要，在成熟的快消品業態中產品經理相當一個產品的總經理，每一個決策都關系著產品的生老病死，制定產品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產品相關的營銷預算和資源配置。

產品經理是市場部的核心人物，產品經理負責制始于1931年，創始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數，銷路不暢。負責銷售的麥克愛爾洛埃發現：由幾個人負責同類產品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產品設置一個產品經理的建議，這一建議開創了寶潔公司的多種產品同時暢銷市場，延長了產品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產品經理負責制也被諸多的行業爭相效仿。對于醫藥企業尤其如此，藥品是一個特殊商品，產品的基本屬性（產品成份、適應癥、藥理毒理，藥代動力學、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產品的起點，而產品經理的專業性決定了產品的終點。

因此產品經理的篩選條件較高，醫藥產品經理的任職資格需要醫、藥和相關專業本科以上學歷，最好有兩年以上銷售經驗。良好的溝通技巧和口頭表達能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數據分析能力，較強的邏輯思考能力。

產品經理工作專業性強，除專業素質外另對綜合素質的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態分析、管理產品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應和快速行動的能力；而對于專業學術推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細化至各區域的市場推廣計劃，參與各區域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網絡、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進行產品知識培訓，指導銷售人員正確使用產品資料；還要經常性下市場，協同拜訪，發現并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產品DA、幻燈片文獻、品牌提示物、臨床學術資料匯編；依據市場反饋，對產品上市前、上市后進行調查、研究、分析、總結。

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[關鍵詞] 企業戰略人力資源競爭優勢

在激烈的市場競爭中，企業要保持穩定、持續的發展，必須選擇與企業相適應的戰略。而企業的競爭歸根到底是人才的競爭，選擇不同戰略的企業就必須有一個與之相配的人力資源規劃。企業的戰略主要分為三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。其中職能戰略是指企業各職能部門的短期性戰略，它是企業公司戰略和競爭戰略的基礎和保障。人力資源規劃就是職能戰略的一種，下面就闡述基于前兩種戰略前提下，作為職能戰略的人力資源規劃應如何做。

一、基于公司戰略的人力資源規劃

公司戰略是企業的總體戰略，主要決定企業今后的長期主營方向、規模,以及實現這些目標的措施的總體規劃。它是企業戰略體系的主題和基礎，起著統帥全局的作用。按照企業經營的態勢，我們可以把公司戰略大致分為三種：增長戰略、穩定戰略和收縮戰略。

1.基于增長戰略的人力資源規劃

增長戰略是指企業在一個很好的內外部環境情況下，抓住市場機會，利用公司資源不斷發展、壯大的策略。這種戰略的特點是：企業投入大量資源，擴大產銷規模，提高現有產品的市場占有率或者用新產品開發新市場，這是一種進攻型的態勢。

增長戰略可以分為兩種形式，一種是內部增長，另一種是外部增長。內部增長主要是企業自身的增長，它也可以分為兩種形式，一種是市場開發，另一種是產品開發。市場開發是指企業用一個產品開發多個市場的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門在做好其他工作的同時，應特別注重員工的培訓和甄選。因為，此時公司擴張非常迅速，拿一種產品開發很多個市場，需要外派大量的銷售人員，這就要求把公司的產品情況、價值觀念等迅速傳遞給銷售人員，使他們在外地執行銷售任務的時候能和公司保持一致，所以需要對營銷人員加強培訓，培訓的內容主要集中在員工對企業的認知方面。當企業需要在外地設置分公司或子公司時，還需要在當地甄選經理和銷售人員，如果甄選不當，將會給企業帶來巨大的損失。這就需要對招聘人員進行嚴格甄選。

產品開發是指針對一個市場提供多個產品的策略。在這種戰略指導之下，人力資源部門應特別注重加強對員工的培訓和知識管理。此時的培訓和市場開發戰略中的培訓是不一樣的，市場開發中的培訓主要是針對銷售人員，而這里的培訓主要是針對技術人員，因為他們要對一個市場提供更深度、更廣度的服務，因此技術人員需要對技術有很強的把握，能夠不斷地進行技術創新。因此，要通過技術培訓把新技術、新觀念、新知識、新方法不斷地傳遞給技術人員。在做好技術培訓的同時，人力資源部門還要做好知識管理，這里的知識管理不僅包括知識保護、產權保護，還應注重產品知識的積累。人力資源部門應把公司人員對產品和服務的認識、經驗以及想法匯集起來，編成冊，形成體系，形成本企業特有的知識。

外部增長是指企業通過兼并、重組方式的擴張。企業兼并或重組的目的是為了使企業能夠保持持續、穩定的發展，為了實現這一效果，人力資源部門應關注兩個不同企業文化的融合。這時人力資源部門可以通過塑造個人英雄事跡，或者講述企業故事來建立企業文化，使不同的企業文化很好地結合在一起，從而使合并后的企業持續、健康的發展。

2.基于穩定戰略的人力資源規劃

穩定戰略是指企業在經過一段時間的增長之后，強調投入少量或中等程度的資源，保持現有的規模和市場占有率，穩定和鞏固現有競爭地位的策略。這種戰略適用于效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發展機會、其他企業進入壁壘又較高的企業。

在穩定戰略指導下的企業，有個明顯的特征就是企業沒有新的分支機構的建立，也就沒有新的職位產生，只希望在市場中處于一個平衡的狀態。這種情況對于處于企業中層職位的年輕人來說會有很大的限制，因為這些人希望通過自己的努力使自己能夠晉升，而此時企業不可能給員工更多的機會。所以這種戰略指導下的很多企業會面臨一個特別嚴重的問題，企業的優秀中青年骨干流失利率比較高。因此，在這種情況下，人力資源管理部門應注重員工激勵和員工的職業生涯發展。此時，員工激勵的重點不應放在薪酬方面，而應通過企業文化來激勵員工，通過企業遠景來告訴大家企業的平穩只是個短暫時期，企業的未來是非常光明的，希望員工在工作中積累經驗和工作背景，為以后的發展做一個準備。人力資源管理另一個注重的方面是員工的職業生涯發展。如果一個企業給員工提供比較清晰的職業通路，企業員工知道企業的未來是什么樣子，在公司的狀況下自己的未來是什么樣子，那么員工在公司工作就會感覺到自己的未來是有著落的，而自己也很清晰地知道自己的發展方向以及如何發展。在這種情況下很多員工都會積極、主動地留在公司里面，為企業做出更多的貢獻。

3.基于收縮戰略的人力資源規劃

收縮戰略是指在企業內外部環境發生重大變化時，企業業務領域受到巨大的挑戰，企業為了在未來有更大的發展，實行有計劃戰略收縮的策略。這種策略適用于外部環境和內部環境都十分不利，企業只有采取收縮才能避免更大損失的情況。

在收縮戰略的指導下，企業會適當地退出某些經營領域或地區，因此會適當地裁減員工來降低人員費用。此時，人力資源部門應做好裁員工作。我國有很多企業在制定裁員標準時往往會制定一些與公司的發展毫無關聯的標準，比如以年齡為標準，這樣的企業給員工的印象就是不尊重員工，那些沒到裁員年齡而留在企業的員工也是坎坷不安，從而打擊了員工積極性，導致優秀員工的流失。那么，收縮戰略指導下的企業在制定裁員計劃時，要清楚企業未來的戰略是什么，用企業未來的戰略來評判企業需要什么樣的人才，把那些符合未來戰略需要的人才保留下來，而淘汰那些不符合未來戰略需要的人才。

二、基于競爭戰略的人力資源規劃

競爭戰略是指企業如何取得競爭優勢，從而使企業在激烈的市場競爭中獲勝所采取的戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾?波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和集中戰略。他認為企業要獲得競爭優勢有兩條途徑：要么成為本行業中成本最低的企業，要么在產品或服務上形成與眾不同的特色。在這里每種戰略都有自己的特色，參與競爭的途徑與其他戰略有著明顯的區別，從而使自己獲得獨特的市場地位，而每種競爭戰略的具體實施都需要不同的人力資源規劃來做支撐。

1.基于成本領先戰略的人力資源規劃

成本領先戰略是指企業致力于將其總成本降到本行業最低水平的戰略。采用這種戰略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產品成本最低，從而以較低的價格贏得競爭優勢。

在成本領先戰略指導下，企業會通過各種可能的方法來降低企業的成本。那么，人力資源管理部門應做好人員的選拔和配置工作，從而使每位員工發揮其最大價值。人力資源部門在選拔和配置員工時，應將合適的員工配置在合適的崗位上。這就需要人力資源部門首先通過職位分析，了解工作對工作承擔者的要求是什么，然后再對員工進行測評，找出員工所具有的能力，最后將兩者進行匹配，如果合適，那么該員工就可以承擔該職務。

2.基于差別化戰略的人力資源規劃

差別化戰略是指企業為了滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品或服務的戰略。由于不同企業的產品之間各有特色，顧客難以直接比較其優劣，從而可以有效抑制顧客對價格的敏感程度。同時，一旦顧客對其特色形成偏好，還能為競爭者的進入設置較高的壁壘。

在差別化戰略指導下，企業需要提供獨特的產品或服務，努力使自己和別的企業人不一樣。這時，人力資源管理部門應致力于建立一支能特別創新的隊伍。要建成這樣的隊伍，首先需要構建人力資源的差異化和多元化。這種差異化和多元化主要表現在年齡多元化、地理來源多元化、學歷多元化。來自不同年齡層次、不同地理區域、不同學歷的員工，他們的思維、邏輯是不一樣的，這樣才能使員工從各個方面思考問題，保證企業不斷地創新。其次，建設創新文化。人力資源部門可以從企業各個部門抽調一些人員，組成創新小組，該小組可以針對企業遇到的問題定期舉辦頭腦風暴會。通過這種活動，可以形成創新氛圍，讓員工不斷地提出新的方法、新的概念，保證企業的不斷創新。

3.基于集中戰略的人力資源規劃

集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定目標的細分市場上，為特定的顧客提品或服務的戰略。成本領先戰略和差別化戰略都是在整個市場中謀求競爭優勢，而集中戰略則是在整個市場中的某些特定的細分市場中謀求競爭優勢，這種競爭優勢可以在特定的細分市場中通過成本領先來獲得，也可以通過差別化來獲得。

篇10

今日投資個股安全診斷星級：

評論：

分流擴建影響基本消除

公司2008-2009年上半年受整體宏觀經濟下滑、新路網分流、高鐵運營以及路產改擴建影響，車流量持續下滑，盈利能力陷入低谷，2009年下半年隨著宏觀經濟快速回暖，刺激物流需求增加，同時2009年6和9月公司高界高速和合寧高速改擴建結束，公司車流量快速提升，全年核心資產合寧高速、高界高速、宣廣高速車流量分別同比增長11.55、4.92和16.49％，實現通行費收入同比增長6.03％，扭轉了2008年車流量增速下滑的不利局面。

合寧高速占總收入38.97％，為公司最核心資產，2008-2009年先后受到合寧客運專線(2008年4月)、安徽沿江高速(2008年6月)、以及擴建工程“4改8”影響，車流量表現一般，2008年車流量同比下跌3.24％，2009年高鐵動車組分流影響逐步消除，實際調研中公路客運業務量已趨于穩定，下半年隨著擴建工程改造結束，路況改善，該路產車流量恢復迅速。

鐵路客運專線的開通，合寧客運專線(2008.4月)、合武客運專線(2009.4月)以及2010年7月即將開通的滬寧城際客運專線，在初期分流部分公路客運市場之后，隨著時間的推移，未來對公司公路客運車流量分流的影響將趨于穩定，鐵路客運不可能完全替代公路客運市場，通過價格優勢和班次優勢，公路客運仍將保持一定的市場分額，由于合寧動車組(250公里)開通已有一年半，預計即將開通的滬寧城際對公司車流量分流影響將相對有限。

成本控制良好

2009年公司成本控制相對得力，受新增路產折舊攤銷增加影響，毛利潤率同比下跌1.39個百分點，2010年仍慣性下跌2-3個百分點。

公司業務結構相對簡單，2009年隨著旗下高速公路改擴建工程結束，新增折舊及攤銷4693萬元，同比增長13.7％，公路養護成本控制較為得力，同比下跌0.37％。2010年由于全年計提新增公路特許經營權攤銷，公司預計新增折舊及攤銷1.19億元，增長30.5％，公司毛利潤率預計降低2-3個百分點，達到66.5％。

公司未來資本開資相對肴限，主要資本開支集中在2009年下半年開工的寧宣杭高速項目，一期宣城至寧國段，44公里，26.79億元，工期3年，預計2012年投入運營，公司每年經營性現金凈流入11億元，整體資金壓力不大。該項目地處安徽東南，南連浙江，為安徽省未來承接江浙產業轉移帶的核心區域，未來投資回報看好。

“皖江”城市保證中長期業績增長

2010年宏觀經濟刺激物流需求增長，同時車型結構改善提升單位費率水平，預計2010年公司通行費收入增長10％以上，《皖江城市帶規劃》的實施是公司中長期業務增長的最核心因素。

2010年1-2月公司通行費收入同比增長15.57％，其中合寧、高界、宣廣高速分別增長17.75、15.43和22.18％，一季度外貿進出口大幅度增長，以及安徽省內經濟景氣度加強是公司路產車流量增長的主要驅動因素。

2010年1月國務院批復同意《皖江城市帶承接產業轉移示范區規劃》，刺激未來三年安徽省物流需求和商務往來，目前安徽省內相關細節正在制定之中，預期受益區域集中在合肥和蕪湖地帶，未來三年，分別與江蘇和浙江相連的安徽東部和南部將出現江浙產業轉移群聚效益，公司核心路產合寧高速、宣廣高速(分別占收入的37和18％)將從中受益，預期2010年公司通行費收入增長10％以上。

投資建議

公司業務結構簡單，2008-2009年主要路產車流量受到多重不利因素影響，表現不佳，2010年重新進入高增長階段，我們看好未來三年《皖江規劃》實施對公司旗下路產車流量需求的刺激效益，2010年受新增公路經營權攤銷影響，利潤增長相對有限，中線品種。投資方面，維持增持，目標價10元，不做調整，公司車流量經濟環境的實質性改善以及未來安徽省承按江浙產業轉移的樂觀預期是我們給予公司高估值的主要依據。

(今日投資個股診斷星級說明見32頁)

12周年慶真誠回饋1300萬持有人　華夏基金推出新書《做一個理性的投資者――中國基金投資指南》

為回饋1300萬基金持有人的信任與支持，華夏基金在12周年司慶之際，推出歷時一年精心編著的、2010年投資理財類圖書開年力作《做一個理性的投資者――中國基金投資指南》，該書由北京大學出版社出版，將于近期面世。