建筑總承包合作協議范文

導語：如何才能寫好一篇建筑總承包合作協議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進入國內市場，起初從化工行業逐步向基礎建設、能源建設等方面推廣開來，由于總承包模式實現了建設項目的產品化、建設組織方式的集約化、建設過程管理科學化及專業化等，其代表著項目管理的一種發展方向。當今的建筑市場傳統的承發包模式還是主流，故相應的制度、操作習慣都是以傳統模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協調的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應對策進行了總結，以期共同提高。

EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標類、總承包管理類、設計與現場銜接類，具體如下：

1政策支持類

EPC總承包模式與現行的建設法規及地方法規存在一定時期內還將存在不協調情況。2003年，建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，使設計施工一體化建設總承包的方式得到充分肯定，可由于相關配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設計單位往工程總承包方向發展。 雖然]30號文以及后續的一些補充文件（如“關于工程總承包市場準入問題的復函” 建辦市函[2003]573號）表述了設計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標還是邀請招標，一般都要求有施工總承包的資質，設計單位以設計資質去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業主因受投標或項目管理公司的影響，也會要求投標方提供施工總承包資質。

另外總承包項目經理在政府的工程建設程序手續中的地位不明確、任職條件不明確，在建設前期中中標通知書、工程報建、工程報監、施工許可證等辦理過程中均只有傳統的施工承包項目經理，而沒有總承包項目經理署名的地方，而且對總承包項目經理無任何約定。這也導致總承包項目經理的業績無有力的證明，影響后續項目投標。還有建設行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業不同，項目IC卡流程設置、招標程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質監等方面還沒有適用于設計企業進行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業合作聯合總承包，以施工企業的名義登記業績，總承包企業的業績不宜認可。

政策的推進要靠政府改革的進程，也要靠總承包研究的學者及總承包人用通過不同渠道進行推動。

2招投標類

2.1總承包招投標

EPC總承包招標往往要求有施工總承包資質，設計單位進行投標往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現階段解決此類總問題的辦法應是采用設計施工聯合體的方式，在合作協議上注明以設計單位為主。

2.2EPC總承包分承包

總承包項目往往由各種專業項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規定是值得探討的。

根據《建筑法》第24條之規定：

“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包……?！?/p>

根據《建筑法》第29條之規定：

“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成?！?/p>

因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設計進行分包，而主體結構施工必需由總承包單位完成。

另分包招標中業主在分包招標過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業主在分包確定中扮演什么角色應在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應讓業主參與分包商資質標準的確定、招標文件的編制、派業主代表參與評標。而業主沒有確定分包商的權力。

3合同類

EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現了建設項目的產品化，投資人（業主）建設工程應該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內容、規模、功能要求、時間節點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調投資效果及工程性價比的控制，而應弱化介入工程建設過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產生了諸如：管理、工期、付款、移交、質量標準等合同問題。

3.1管理問題

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關鍵詞：核電工程 勞務分包 管理

伴隨著國民經濟的飛速發展，各行各業的專業化分工越來越精細。在建筑行業，越來越多的施工企業逐漸將管理職能與作業職能分開，形成了專門的管理性公司及各種各樣專業勞務分包單位。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。根據建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》的有關規定，勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業、水暖電安裝作業、鈑金工程作業、架線工程作業等13種類別勞務作業范圍。

1 核電工程的勞務分包現狀與存在問題

近年來，國內的核電工程中也出現了勞務分包的身影，表現形式有以下三種：（1）原施工（安裝）專業公司的自有作業班組，具有一定的核電工程實踐經驗，由于管理層與作業層的剝離而形成，但由于公司不再續聘、招聘或培養，此類人員呈現越來越少的趨勢；（2）各種新設專業勞務分包公司，系根據國家相關規定成立的獨立法人，由于核電業績難以取得，此類勞務分包形式發展緩慢；（3）以包工頭方式聚集而成的松散用工，實踐經驗差，人員流動頻繁，管理混亂，由于可以最大限度地降低成本，該種形式越來越多地出現在核電工程中。勞務分包出現在核電工程是市場的必然。以國內某核電安裝企業為例，1999年時員工約5000人，其中一線作業人員約3000人，約1000管理人員，其他為后勤保障人員。現在該企業管理人員超過3000人，一線作業人員不到500人，卻承擔了國內若干核電的安裝工作，那些活誰來干？自然就是勞務分包單位。在核電工程的推進過程中，由于各種原因，出現了各種問題，尤其以下面的幾種表現最為集中。核電工程由于其周期長、投資大、社會影響大，在施工過程中極為重視對作業人員的培訓。目前我國勞務分包市場最大的問題就是忽視或無視相關技能培訓。對于企業而言，培訓是需要投入的，一個注冊資金不到1007Y的勞務分包單位讓其投入幾十萬對員工進行培訓顯然是不可能的。而對于從事勞務工作的個體而言，在沒取得報酬前，花錢去接受相關培訓也是需要權衡的。對于擬雇傭勞務分包的專業分包單位而言，這部分培訓費不花出去將會直接成為企業利潤，因此很多時候培訓成為形式主義。對于業主單位而言，付錢后對培訓的過程監控也流于形式，很多時候只看記錄（甚--至是造假的記錄）就放行。綜上，最后受損的只會是核電工程本身。

近年來，建筑行業的非法分包與違法轉包也有蔓延到核電工程之勢。其中一種形式就是利用勞務分包來實現的。一般認為勞務分包是清包工，是勞務作業的分包。但專業分包商先將工作進行拆解，就勞務部分的工作找來相應的勞務分包單位，然后就相關的設備、材料采購另行委托的方式或采取聯簽合同的方式讓該勞務分包單位代為采購。甚至為了規避法律，讓勞務分包單位與己簽訂合作協議（如勞務派遣協議等），讓勞務分包單位人員表面上變為自己的員工。這種方式下的勞務分包單位再演繹成為包工頭時，就更是一團糟。某核電工程的臨時板房公開招標，中標單位只委任了一個掛名的項目經理，其他工作均由某包工頭一手操辦，三個月的工程折騰了兩年，結果可想而知。核電工程與一般民用建筑工程的不同在于工作的記錄與可追溯性。比如說某段管道安裝，在資料庫中，有原材料的各種信息，有加工制造過程的各種信息，有安裝試驗過程的各種信息，就安裝過程而已，有管道的爐批號材質、焊材的規格型號、焊工的名稱、焊接方法、QC檢查方法、檢查人員名稱等。這樣將來萬一有什么狀況出現，可以及時查找到原因。但試想一下，現在該段管道是某個包工頭承包的，其管工、鉗工、焊工是流動的，甚至是沒有經過專業培訓的，妄論將來出事無法查明原因了，就是這樣的狀況就肯定會出事。

某核電工程在國慶期間，搭設的鋼筋未能及時做好支持等安全防護，倒塌致多人死亡，造成重大影響。后據資料顯示，除總包單位未能充分行使對專業分包單位的管理職能外，該專業分包項下為各種勞務分包，這些勞務分包大多以“包工頭”管理方式存在，由包工頭去領任務，再召集人馬，憑完成的的勞務工作量結算勞務工資。每到年底，核電工程中由于各種清理清查而掃地出門的勞務分包單位（分包商）就會利用核電工程影響大，社會敏感度高的特點，在其安全、質量、工期等不能按時完成，無法取得預期報酬時，以一種破罐子破摔的心理，煽動農民工鬧事，甚至找到不良媒體曝光，以達到讓業主難受的目的。甚至某核電項目的分包商已從總包商那里結算完畢，并領走了剩余質保金，但分包商原來聘用的包工頭覺得數年前自己與分包商的結算不讓自己滿意，找分包商無果的情況下，還試圖糾纏核電業主單位，差點造成，影響極其惡劣。

2 核電工程勞務分包管理的建議

2.1 加強合同管理

核電工程的各級承包商都是通過合同與核電工程聯系在一起的，因此在勞務分包的管理上應突出合同管理的重要性。在業主單位與總承包單位的合同中要有專門的分包條款與農民工管理條款，要規定資質、規定管理方法、最重要的是要通過規定確保付出勞動的勞務分包單位取得應得報酬，同時應要求總承包單位與專業分包單位的合同對此援引并進一步細化。合同中要規定總承包商與專業分包商建立依法準入制度。引見的勞務分包單位必須滿足國家地方的相關規定，杜絕包工頭方式的勞務分包。應要求勞務分包范圍與每一個勞動者簽訂用工合同，確保勞動者的合法權益。

2.2 加強技能培訓

核電工程強調技能培訓，并已向總承包商乃至其專業承包商支付相應的培訓費。核電業主單位應建立培訓體系，明確各級單位乃至認為的培訓需求、培訓內容及培訓考核結果，在信息化系統中建立培訓數據庫，納入每一個從業者的培訓記錄，并定期或不定期地進行抽查，以確保培訓質量。勞務分包單位除了必須繳納正常應納的各種基金、稅金、規費外，還必須設置一定的培訓教育費或企業管理費，以做好對員工的培訓。

2.3 建立檢查制度

核電工程中應用最廣泛的管理手段是PDCA循環，在勞務分包管理中，建立并加強檢查顯得尤為重要。核電業主單位、總承包商、專業承包商應嚴格執行合同，并檢查合同執行情況。要檢查勞務分包單位的資質、人員資質、勞務分包合同范圍、農民工工資支付、施工安全質量工期等，建立紅黑名單庫，不合格的勞務分包單位堅決清除出場。勞務分包管理的細微處是牽涉每一個勞動者的切身利益，要通過檢查及時發現矛盾，暴露問題，維護社會秩序，維護勞動者合法權利。

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建筑企業，又稱為施工企業，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關活動的企業，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎工程公司等形式。建筑業是我國的重點行業，在國民經濟中占有戰略性的位置。據調查顯示，建筑業在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻者之一。與其他企業不同，建筑企業長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產品的安裝者，又是產品的生產者，一直存在著重復納稅的不合理現象。

營業稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復征稅、減少企業運營成本、從而提高企業市場競爭能力，促進國民經濟的持續健康發展。在“營改增”之前，建筑企業按照營業收入的3%的固定繳納營業稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進項基本不能進行抵扣。不管企業盈利與否，營業稅也都必須進行全額繳納。隨著中國經濟的國際化和城市更新進程的加快，建筑企業面臨的市場競爭環境越來越復雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進行“營改增”，許多建筑企業將會面臨著倒閉的風險。

2015年，我國“營改增”的改革已經到了尾聲，對建筑企業將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠來講，可以為建筑企業減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環境。但是，在稅務改革的過渡期間，部分企業將會面臨著稅負不降反升的尷尬。中國建設學會曾經對66家建設企業進行調查，“營改增”之后稅負增加的企業竟然高達58家。因此，作為企業的財務負責人，我們應當積極探討在改革的過渡期間如何進行稅務籌劃。而所謂的稅務籌劃，實際上就是稅收產生之前的業務籌劃。所以，本文側重分析了“營改增”對建筑企業經營管理的影響。

一、“營改增”對建筑企業經營模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業主、中標企業和負責具體施工的建筑企業。在“營改增”之前，不管中標企業如何進行稅負的分攤，建筑企業也基本都要全額繳納營業稅。而“營改增”之后，中標企業和建筑企業之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進行抵扣，這必然會對建筑企業傳統的經營模式帶來很大的挑戰。根據行業慣例，建筑企業的主要經營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯營五種模式。以下我們將會進行詳細的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構，“營改增”之后，這種模式并不會產生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業以集團公司的名義中標后，設立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構承包工程，于是就存在了集團公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負的承擔產生較大的影響。在”營改增“之前，集團公司中標之后把業務分包給工程公司，既不需要開具發票，也不需要簽訂分包合同。而根據“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進行抵扣，那么集團公司在分包業務給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團公司開具增值稅專用發票。這就常常違背了建筑法關于禁止轉包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業以集團公司的名義中標后，不設立局指揮部，直接委托工程公司代表集團公司管理中標項目，集團公司給業主開具增值稅專用發票，工程公司給集團開具增值稅專用發票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標項目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質的建筑企業，以內部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應施工資質的企業或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴厲打擊但又杜絕不了的現象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應的抵扣收益，稅負就會大幅度提高，以致無利可圖。

（五）聯營模式

聯營模式是指多家建筑企業以聯合體的方式中標，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構，聯營合作方往往沒有健全的會計核算系統，也沒有索取發票的意識，在采購、租賃、分包等環節經常不能獲得足夠多的增值稅專用發票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負有可能大幅度增加，甚至會產生虧損的情形。

二、“營改增”對建筑企業管理模式的影響

（一）業務處理難度大

在“營改增”之前，建筑企業在繳納營業稅之時，只涉及到“營業稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業主驗工計價等環節都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進項稅額”、“銷項稅額”“進項稅額轉出”等多項復雜的核算，相當繁瑣。同時，增值稅專用發票的規范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業，項目都分散在全國不同的地區，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進行處理，涉及的專用增值稅發票數量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。

（二）稅負短期內可能加重

理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業的稅負。但實際上，由于外部票據管理不規范，建筑企業無法獲得足夠多的增值稅專用發票進行抵扣，就會導時稅負不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應商企業規模較小，通常無法及時提供增值稅專用發票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進行抵扣的，所以就間接增加了企業的稅負。

（三）稅負可能“被轉嫁”

“營改增”之前，由于外購材料進行稅額不能進行抵扣，所以建筑企業為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發票的個體工商戶、小規模納稅人人作為合作對象?！盃I改增”之后，建筑企業如果想要跟這些供應商索取增值稅專用發票，那么需要另附稅款。這樣供應商的稅負就被轉嫁到建筑企業頭上了。

（四）對財務管理的影響

1.負債率上升。根據“營改增”的要求，建筑企業的固定資產按取得的增值稅發票扣除進項稅額，資產總額將會比稅改之前減少，企業負債率相應上升。

2.利潤率升高?！盃I改增”之前，企業的營業收入含有營業稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業的營業收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業收入減少的情形，利潤率自然就升高了。

3.現金流緊張。“營改增”之后，建筑企業必須在當期向稅務機關繳納增值稅，但是目前業主拖欠建筑公司工程款的現象非常普遍，往往會出現繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業資金壓力進一步增大，甚至有可能導致現金流斷鏈。

（五）對稅務管理的影響

實行“營改增”之后，建筑企業的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優惠政策等都與原營業稅制度下明顯不同，在稅務管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務管理成本增加?！盃I改增”之后，增值稅專業發票的收集、審核、認定以及申報操作復雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協調的情形，因此，企業必須得增設稅務管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營改增”之后，國家相應的稅收優惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務籌劃的空間。我們可以從企業的整體運營出發，從戰略的角度，對相關業務進行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現企業利益的最大化。

三、建筑企業應對“營改增”的措施

“營改增”不僅僅只是一場稅務改革，同時對企業的經營管理能力也是一場巨大的挑戰。我國大多數建筑企業的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業原有的經營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環境之中，無疑會加重負擔，雪上加霜。有學者認為，“營改增”就是倒逼企業加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業經營管理的角度，筆者認為可以從以下幾個方面進行改善。

（一）規范和改善企業經營方式

在“營改增”之前，建筑企業就要從公司的整體結構，子公司、分公司的設立以及重大投融資項目做出相應的調整。

1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應當積極追求集團內部分包的合理性，由一方承擔稅負，避免資金流的過度支出。

3.應當盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風險會大幅度增加，很容易給企業帶來致命的損害。

4.如果以聯營模式中標，建議聯合體企業各方分別與甲方簽訂合作協議，各自按具體負責的工程內容向甲方開具增值稅專用發票。

5.提高法律風險控制意識，強制采取最能減少經營風險的經營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經營模式進行梳理和監督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現有管理模式

當前，大部分建筑企業都是采取直管的經營模式。這些企業下屬的工程子公司資質普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團公司進行投標，中標之后再把項目分包給下屬的工程子公司負責施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰。“營改增”之前，營業稅是由集團公司統一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設單位即業主以及集團公司都不能再進行代扣代繳。因此，建筑企業應當對這種管理模式進行調整和完善，通過建立獨立的財務核算中心專門負責利潤的管理，參建的工程子公司只負責施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。

（三）加強財務團隊的培訓，提高會計核算水平

“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業應當加大財務管理團隊的培養和訓練，增強他們會計核算的細化與規范化能力。與此同時，財務管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發票管理的效率。

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關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究

中國對外承包工程企業“走出去”已有三十余年，根據多年的經驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業海外經營的重大風險，即經營開發風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。

一、海外經營風險研究

（一）經營開發管理風險

在海外經營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。

應對措施：一是明確總部與各二級單位的經營開發職能和權責，建立全公司清晰明確的經營開發體系；二是明確現匯、運作、援外等各類項目經營開發程序，明確各類項目評審程序、范圍和內容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經營開發工作，有效控制投標風險。

（二）境外項目管理風險

境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現象嚴重、質量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業主巨額索賠及罰款，帶來企業信譽上的負面影響，喪失企業在項目所在國的市場地位和發展機會。

應對措施：一是優化項目管理模式，根據境外項目規模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協議，穩步推進市場開拓。

（三）政治風險

政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現，駐外人員安全受到極大威脅。

應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數據庫，對擬開發項目進行國別風險調查，從項目開發階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經商機構等的密切聯系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執行評審管理相關規定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉移風險。

（四）合同管理風險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經濟效益，甚至造成企業巨額虧損與市場占有率的降低，對企業的生存發展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰略目標實現均產生重要影響。

應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業決策的失誤；二級單位執行力不強將影響公司領導決策的執行，使二級單位經營管理方向出現偏差。

應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監督監督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發揮總部的管理作用；三是加強執行力文化建設，營造反應迅速的企業執行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風險

人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業的經營生產；另一方面人才的大量流失也造成企業職工隊伍的不穩定，影響職工的士氣，使企業缺乏凝聚力。

應對措施：一是企業應本著公正、公平、公開和擇優的原則開展人才引進工作，以產業結構和企業需求為導向，重點吸納培養高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業規劃工作，充分培養鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當地人才；五是加強企業文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業的凝聚力。

二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究

風險管理是海外經營的重要組成部分，是一項長期的系統工程。海外經營是利潤和風險相伴的事業，國際承包市場環境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規章制度、優化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發生，從而贏得生存和發展的可行之路。

（一）完善內控制度，建立全面風險管理資料庫

進一步建立完善海外風險管理內控制度，加強項目監控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態，直至風險有效化解后解除。

建立全面風險管理資料庫。包括：國內外的風險管理知識、工程風險狀態報告、工程風險案例、風險管理匯總數據、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。

（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程

一是開展風險識別工作。要對項目所在地區的政治形勢、經濟形勢、業主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質等方面進行調查研究；聘請有經驗的專家對投標文件、有關法律法規、金融保險、貿易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據每一個風險因素發生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發現招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。

（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經營

進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產品研究，保障境外資產安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。

繼續推進屬地化經營，一方面積極吸收當地高水平人才充實我方管理隊伍，降低人工成本的同時，減少境外經營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當地法律、法規和技術規范，準確把握當地市場動態；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當地優勢企業的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當地政府、商貿機構的溝通和了解，積極履行企業社會責任，推廣企業屬地化文化，加大企業影響，提升企業形象。

（四）強化合同管理，大力培養國際化經營人才

工程合同是項目全面風險管理的主要依據。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現合同管理規范化，在合同中限制風險和轉移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經營不僅要求經營者通曉國際投資、金融、貿易等必要的專業知識，熟悉國際慣例環境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環境、法律制度、經濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業內部培養國際化經營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優秀人才。

參考文獻：