采購管理的流程范文

導語：如何才能寫好一篇采購管理的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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中圖分類號： TU713 文獻標識碼： A

【正文】

高等院校的設備是高校辦學的物質基礎和必要條件，而教育設備管理水平的高低對教學質量和辦學效果的好壞有著至關重要的影響。隨著國家對教育事業的大力投入，致使高校配置的設備也與日俱增，怎樣管理好教育設備，使教育設備充分發揮使用價值和經濟價值，從而提高學校的教學質量和辦學水平，則是高校管理部門日益關注的難題。

一，現階段高校教育設備管理存在的問題。

在全國范圍內，由于歷史原因和地域差異以及學校自身發展狀況的不同，各高校在教育設備管理方面都存在一些的問題：1.傳統觀念致使設備管理意識淡薄，對該工作不夠重視；2.沒有做好對管理隊伍的建設工作；3.管理制度不健全致使管理工作不規范。

二，關于教育設備管理的相應舉措

針對目前高校教育設備管理中出現的問題，可以相應采取以下措施：1.轉變傳統管理理念，樹立新時期設備管理意識，增強教務工作者對設備管理的新認識；2.加強教育設備管理隊伍的建設，在人力資源上增加相應投入，提高管理隊伍的建設，組建一支現代化的教育設備管理隊伍；3.制定詳盡并行之有效的管理制度，確定“誰借出誰歸還、誰使用誰保管、誰損壞誰賠償”的工作制度，將教育設備管理工作條理化、規章化。

與此同時，隨著我國高等院校的快速發展，高校的教學儀器、實驗用具等設備采購量變得越來越大，許多高校逐漸感受到原有的采購管理制度難以適應現有的采購工作，迫切的希望采購流程可以進一步科學化、規范化和專業化。采購流程管理涉及到電子采購、人員調配、監督管理等多個方面，其活動結構復雜、規模宏大、因素眾多。對于尋求高效、快速、科學地發展高校采購而言， 尋找合理有效的采購流程是教育行業發展的重要工作之一。一、目前高等院校采購流程的管理現狀

目前，在我國高校普遍使用的高校固定資產管理系統如教育部的北化軟件、濟南國子數碼科技有限公司的高等學校固定資產管理系統、成都市金財科技發展有限責任公司的高校實驗室及固定資產管理系統經過多年地發展已逐步走向成熟。市場上的合同管理系統功能也比較齊全，已經由初期的文檔管理發展為數字化合同結構模式。它可以根據合同的幾大構成元素，實行元素化管理,形成規范的數據結構,從而方便用戶進行數據統計、比較和查詢分析。技術架構也由單機模式逐步向局域網環境下的客戶端/服務器結構過渡。項目管理系統是市場上發展最成熟的一款軟件。項目管理信息系統（PMIS）最早出現在上世紀80年代，發展至今已經成為新經濟管理方式。但PMIS是針對各類企業各種項目開發的綜合性管理軟件，我們所討論的高校采購部門的項目是專指高校科研項目及實驗室建設項目。

從現階段而言，國內的高校采購流程信息化管理發展尚未健全，主要存在以下幾點障礙：（1）流程管理規范化尚未健全。推進信息化建設重要的一點是觀念的轉變、利益的調整。只有采購中各項工作過程都走向規范化了，才有可能實現真正的信息化。（2）工作手段、信息利用處于初級階段。高校采購由早期的手工操作、帳薄式采購活動進而到單體計算機控制，至發展到內部局域網的形成，其結果僅僅是使手工帳變為電腦帳，工作手段的落后是信息化程度不高的體現。（3）部門間缺乏協作導致重復勞動。由于在采購的各流程中，管理系統的協作不夠，極其容易出現重復性的勞動。（4）缺乏高效率的管理系統。由于現在管理系統之間無法進行一個系統的傳遞，高校內如設備管理部分和財務管理部門之間、設備管理部門內部設備采購、實驗管理等經常出現難以良好銜接的問題。二、針對目前的現狀，提出的相應的應對措施。根據目前高校采購管理發展的形勢和信息化社會化的形勢，可以相應的采取以下措施：

1.構建適合高校采購流程管理的系統

針對某些關鍵流程對癥下藥，用改善流程的視角來審視高校采購中出現的問題。社會上有一種系統是將一個企業的很多不同部門所使用的信息統一在一個整體的計算機系統當中，從而使得企業內部的不同部門不再使用不同的數據庫來管理信息，而是依賴于同一個數據庫來管理信息。企業內部不同部門的員工獲得相同的信息的結果就能夠減少錯誤的發生、改進速度和效率；而另一種稱作CPC的洗頭，是一種以產品或服務為中心，以企業間協作為手段，以Internet為基礎平臺的面向產品全生命周期的全新的電子商務模式。它通過CPC平臺將企業內的應用與數據集成在一起，并通過統一的界面提供給授權的企業內外用戶透明訪問。

2.建立合理有效的采購信息化管理系統，實現高校采購信息化流程中系統的和諧統一

對于目前高校采購流程來說，項目管理系統、合同管理系統、固定資產管理系統聯系不夠緊密，數據重復，耗費大量的人力物力，其實它們是相輔相成、互相彌補的。從數據庫角度來說，三個系統數據庫共通的關鍵字是極其多，共用一個數據庫是最高效的。

（1）．建立“連接復用”的數據庫管理策略。為了避免“頻繁的建立、關閉數據庫連接”成為系統性能的一個瓶頸，所以必須建立“連接復用”這個合理、有效的管理策略，減少隨意、無規則的數據庫連接。該策略是通過建立一個數據庫連接池以及一套連接使用管理策略，使數據庫連接可以得到高效、安全的復用，大大減少了數據庫連接頻繁建立、關閉的開銷。

（2）．真正需要開發的是綜合三大系統優點和避免人力資源重復使用的采購信息化綜合管理系統。目前大多數高校只是讓三個系統各成體系，導致數據不共享，同時需要三個不同的工作人員進行管理。

3.利用制度的強制和規范作用，使流程管理趨于完善

我們采購流程中各個環節的制度都制定得非常完善和科學，但是有的時候制度和業務操作的分離，每個工作人員能否按章辦事，主要靠管理者的領導水平、工作人員自己的自覺性，這也就可能造成一部分規章制度一直停留在墻壁上或者制度匯編里。造成這種現象的根源，最根本一條就是這些制度所提的要求和規定，都是存儲在紙質上，工作人員無論遵守與否，工作照樣行得通，而且即使違反了制度規定，也難以進行實時跟蹤和記錄。采購信息化綜合管理系統卻能把這些制度的要求和規定，存儲在計算機里，進行有效的智能控制和硬性固化。工作人員在日常工作中只能遵守其規定，而且即使工作人員硬性違反，其違反的過程也將被一一記錄在案。

只有明確流程管理與制度的關系才能真正實現采購流程暢通無阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩。如果管理不善，浪費成災，漏洞無數，讓許多不法之徒有了非分之想。制度是一個采購流程實施嚴謹細致明確有效的保障。

（1）．制度有助于流程的執行。制度是因流程而存在的，通過適當制度的執行推動流程的執行，對那些不符合職責要求的行為進行約束。

（2）．如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題?！胺ú回煴姟本涂梢泽w現這一點。

（3）．制度的激勵作用可以促使流程改善。以世貿組織要求各國上報對別國設立綠色壁壘內容為例，第一次上報的數據很少，隨后世貿組織改為各國上報本國遭受別國綠色壁壘內容，各國紛紛將本國的“委屈”上報。所以制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程得到優化。

近年來，隨著世界經濟一體化的趨勢進一步加劇、市場競爭的進一步發展，大部分高校及教育行業早已開始注意到設備管理和采購的重要性。然而管理和采購中存在著的諸多問題，始終影響著高校及教育行業的健康發展。然而，問題的存在是多方面的：有的是思想觀念上存在誤區，把設備采購行為仍然作為后勤輔助行為來管理，片面強調采購為教學服務的觀念；或是單純認為采購管理是節約教學成本的一種手段，忽視了采購管理對高校整體戰略發展的影響；有的是因為采購流程不盡科學，造成高校的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成高校經濟效益與人員的重大損失；有的是管理機制不夠健全；有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為高校繼續發展的障礙，因此，高校必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學規范的采購管理流程為教育行業的戰略發展提供足夠的動力。

【參考文獻】

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[2]謝廣生，曾瑞淮.《政府采購在地方高校儀器設備采購中的運作流程初探》.中國現代教育裝備.2005年05期

[3] 歐黎明，張智豪，譚錦才.《關于高校進口設備管理工作的注意事項》.中國科教創新導刊.2009年23期

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提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。

【關鍵詞】

物流運作模式；供應鏈管理；成本控制

隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。

1 企業物流的運作現狀

我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。

2 現代企業物流的運作模式

20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。

在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。

3 供應鏈管理的重點方面

供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：

3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求

顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。

3.2 注重核心竟爭力

在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。

3.3 相互協作的雙贏理念

傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

3.4 優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。

3.5 整合內部物流降低采購成本

企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。

總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。

【參考文獻】

[1]宋健?，F代科學技術基礎知識[M]。北京：科技出版社，2008。

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[3]供應鏈管理的四大支點。中國教師（）

[4]淺析企業物資采購成本的控制。中國教師（）

[5]物流企業運作模式及發展戰略。中國教師（）

篇3

一、指導思想

通過完善制度、規范流程、嚴格監管，規范物資采購行為，促進煙草行業平穩健康發展

二、工作思路及目標

依據國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規范物資采購流程，建立規范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調查；通過全面推行水松紙網上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。

三、工作安

（一）開展專題調研。

通過下發調查表和現場調研對現行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現狀。

（二）探索建立非專賣品物資網上采購管理模式。

以水松紙為試點，探索網上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度

（三）完善采購管理長效機制。

在采購流程調研和非專賣物資網上交易試點基礎上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規范物資采購管理制度，形成用制度規范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發生。

（四）開展監督檢查和評價。

根據《關于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業公司采購管理相關制度的執行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業物資采購管理整體水平的提升。

（五）時間安排。

1.6月底完成物資采購調研。

2.推行非專賣物資網上交易。7月份在行業內全面推行水松紙網上交易。在水松紙試點的基礎上，力爭用2年左右時間實現主要卷煙用物資的網上交易。

篇4

【關鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造

中國是煙草消費大國，擁有世界規模最大的煙民群體，數量達3.5億之眾，超過美國人口總數。據統計，2012年我國煙草年產量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業經濟數據來看，煙草行業上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經濟各行業首位。可以說，在中國經濟三十余年的高速增長中，煙草行業的發展發揮著不可或缺的驅動作用。

一、問題的提出

2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰略規劃的指導下，煙草行業積極開拓、努力創新，不斷提高管理水平，保持了良好的發展勢頭，目前，“461”品牌發展目標格局已經基本形成，“532”品牌發展目標取得重大進展。據統計，中國煙草總公司2012年產銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發展穩步求進。

然而在貿易國際化、經濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經結束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經營思路、改良運營模式才能保持可持續發展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環境。自2001年中國加入世界貿易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業給予國民待遇以來，中國經濟的各個行業便開始了全球化的進程。對煙草行業而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿易協議關于市場開放要求的挑戰。在世界衛生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環境問題日益關注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經難以持續。

另一方面，煙草行業的生產成本和管理成本卻在逐年攀升。數據顯示：2012年煙草行業銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業的發展面臨內憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業發展的必然選擇。如果能夠對煙用物資管理體系進行系統創新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優化等流程的創新，不但有利于降低業務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現代企業管理制度。

二、國內外研究現狀

目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數專家針對部分現代管理理論在煙草行業的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關研究中有涉及煙草行業的案例研究，但也局限于理論在煙草企業的應用和拓展，立足于煙草行業的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數量。

1.基于采購管理的煙用物資管理研究

采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究稍晚，但發展較快，從事相關研究并取得顯著成果的專家學者數量眾多。通過對文獻中采購管理的相關理論進行總結可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰以前，采購職能主要作為是企業的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業開始意識到采購管理對于企業管理和發展的重要作用，采購職能在企業管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關鍵采購人員開始進入企業最高管理層，但這一階段的采購主要關注采購自身的交易，尚未把采購戰略融入到企業戰略中。第三個階段是戰略階段，20世紀90年代以來，人們發現采購管理對于企業成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業戰略的高度來研究采購管理，這一轉變使得采購職能從交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向為主的戰略職能，采購戰略開始融入企業戰略。

煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關的企業內部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業的采購管理早期具有計劃經濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門?！叭悺笔侵福骸凹胁少彙薄ⅰ笆跈嗖少彙焙汀白孕胁少彙比N運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業制度、管理流程和質量控制上，煙草企業直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監督管理和指導，中國煙草行業屬于市場經濟體制下的計劃經濟，企業改革受計劃經濟影響大。他在研究提出中國煙草行業采購管理模式，該模式以資質認證工作為基礎，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業采購管理的科學化提供了借鑒。

2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究

供應鏈管理理論發展到今天已經擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎的產業動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關理論的發展而發展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業企業的采購、供應發展而來；另一方面是從批發商和零售商為提高競爭優勢而進行的整合物流功能發展而來。經過長期的研究和時間，傳統的公司戰略深入變化和發展最終形成了具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。

供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調以及控制、激勵等職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行合理調控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業及企業管理的各個方面，是一種跨行業的管理，企業互為貿易伙伴，追求共同經營利益的最大化。

李小磊（2008）認為煙草行業供應鏈管理是以煙草公司為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、生產商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。煙草行業實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產經營環境的效率。供應鏈相關單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環節流通，可以減少資源的浪費，提高生產和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統目標是一致的，通過經過分析煙草行業的實際需求和業務流程，可以建立適合煙草行業的供應鏈管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究

1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業評論》上發表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業在改革運用信息技術加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現代企業普遍存在著“大企業病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業運營效率、維持高效發展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產生。

一般認為，業務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅動力：一是組織環境的變化，經濟全球化、技術快速更新、顧客至上的管理理念，驅動企業進行變革；二是來自組織內部變革的張力，企業傳統流程積弊益深，有改造的自發需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業流程改造理論的發展。

1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念?；魢鴳c（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，主張拋開企業原有的流程，并根據企業目標重新設計，其任務是尋找改進企業管理的創新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念，它強調分工協作基礎上的整體性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業的物流管理進行了研究，認為煙草企業在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經濟的思維、態度和方法來對待市場經濟下的煙草經營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發展。目前，煙草企業將煙草物流的重點放在客戶服務系統的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統一的管理模式。對煙草企業的BPR可以從內部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結算、客服等與客戶的關系，內部BPR，體現在組織結構、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業要認真落實《數字煙草發展綱要》，建立統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡的行業數據中心，有效整合信息資源。煙草行業物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創新。

三、研究結論及建議

關于煙草行業煙用物資管理模式的系統化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎和研究方法，但是從煙草行業的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業改革和發展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關管理的研究有以下特點：

（1）研究文獻少、研究內容整體相關度較低。通過中國期刊網、維普數據庫進行查詢，有關煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業的煙用物資管理關注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發現，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎。

（2）缺少系統的理論體系。煙草行業屬于國家實施專賣制度的特殊行業，其采購管理和物資管理和一般企業管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業的應用，但是缺乏針對煙草行業提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統。

（3）現代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現代管理理論應用于煙用物資管理的相關過程，一般研究方法是首先利用相關理論進行問題診斷，然后利用理論的相關方法、手段結合煙草行業特定流程進行環境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環節，從研究人數、研究方法和研究內容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統化管理模式設計有較高的理論價值。

煙用物資管理模式的研究適合煙草行業成本管理的需要，模式的構建要借鑒現代管理的創新研究成果，采用系統的觀點，從公司層面對煙用物資進行統一規劃和優化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創新管理模式的目的。

參考文獻：

[1]中國經濟信息網.中國煙草行業分析報告[EB/OL].

[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.

[3]李瑞玲.基于煙草行業BPR實施中的物流配送應用研究[D].天津理工大學，2008.

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關鍵詞;ERP;采購管理;變革

ERP是現代企業管理的重要手段之一,它的基木思想是將企業的業務流程視為建立在企業價值鏈上的供需鏈,將企業內部劃分成多個相互協同作業的子系統(如計劃、采購、銷售、財務等),綜合考慮制造商、供應商、分銷商及客戶等各方面的影響,合理優化企業的資源配置,形成面向個性企業的生產經營管理系統。

采購管理系統作為ERP系統中的一個重要子系統,是企業管理的重要組成部分,也是耗用企業資金最多的一個環節。物資采購成本的高低關系到企業生產經營的成敗,己成為企業全面實施ERP系統過程中需要正視并急需解決的問題。

一、基于ERP的采購管理目標變革

采購管理系統是ERP系統的一個重要子模塊。用于處理企業與供應市場之間的各利,業務活動,是物資需求計劃執行的保證。確定合理的定貨量、選擇優秀的供應商、保持最佳的安全儲備是采購管理的重點所在。ERP系統中實現的采購管理的目標就是隨時提供訂購、驗收的信息,對外購或委托加工的物料進行跟催,保證按時到貨,避免停工待料,建立供應商的能力、信譽等信息檔案,提供最新成本信息,調整庫存的成本,保證合理的庫存,降低成本,使企業的資金運用更加合理,進而獲取更大的利潤。

采購管理是為保障企業物資供應而對企業采購活動的計劃、組織、協調和控制進行的管理活動。企業采購的具體職能一方面表現為實現對整個企業的物資供應,另一方面,它是企業聯系整個物資資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業必須考慮到價格、采購路線、交貨的及時性、影響報價的特殊因素、采購訂單中的數量與質量要求、供應商的穩定性與可靠性等。采購什么類型、先進程度如何、滿足哪些生產和服務需要的物資還與企業的長期發展目標密切相關。

在采購活動中減少物資采購成本對一個企業的經營管理可以產生較大的經濟效益,以適當的價格適時地從合格的供應商處采購物資是采購管理的最主要的目標,在ERP環境下,物資采購要實現三個目標:

(一)按生產、服務進度及時適量采購

物資采購供應不是把貨物進得越多越好,也不是進得越快越好。貨物過多而超過最高庫存量,會增加保管費用。提高成本;貨物進得過早,會增加存儲時間,增加了倉儲、保管費用,提高生產、服務的成本;進貨延遲,則可能造成生產、服務滯后,影響工作進度。

(二)提高物資采購質量

即要保證采購的物資能夠達到企業生產、服務所需要的質量標準,又要保證企業的生產、服務產品符合用戶的要求。

(三)系統采購最優配置

在物資采購過程的每個環節都會涉及到資金的消耗,如何在采購環節中降低采購的成本,是采購過程中必須始終貫穿的原則,

二、基于ERP的采購管理功能變革

采購管理系統是針對與采購工作相關的計劃、申購、審核、收發貨追蹤、歷史記錄、結轉應付和采購訂單關閉等作業管理,協助采購部門有效地掌握各采購活動的信息。采購管理系統主要功能是依據物資需求計劃,根據物資的采購提前期、采購批量以及對應供應商,由采購部門有關人員自行輸人生成采購申請或訂單,按采購訂單收到來貨后,根據訂單進行驗收、收貨、登記入庫、發貨,以保證生產、服務對物資的需求。

基于ERP的采購管理系統和傳統的采購方式有許多不同之處,主要表現在如下幾個方面:

(一)供應源管理功能

實行供應源管理使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶,加強了制造商和供應商的關系,使供應商獲得內部規模效益和長期汀貨,降低購買材料的價格。供應源管理是采購管理中重要的一個環節,在ERP環境中,物料要求對供應源的依賴性不斷增大,因此必須建立同供應鏈上下游廠商之間長期互利合作的新型關系。在實際應用中,一些企業常采用同一材料由兩個供應商供貨的方法,以其中一個供應商為主,另一個供應商為輔。

(二)供應商關系管理

從供應商與物資需求企業關系的特征來看,傳統企業的關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,屬非合作性競爭。ERP管理環境下的供應商關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制,從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。在選擇供應商時。必須依據一定的標準對供應商進行定期評價。這些標準包括價格、質量、交貨期、批量彈性、地理位置、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡等。被評價結果較好的供應商,價格可能也是較低的,即使不是這樣,雙方建立起合作關系之后,企業也可以幫助供應商做出降低成本的方法,使價格降下來。當建立了良好的合作關系后,很多工作環節可以簡化以至消除,如修改訂貨、質量檢查等,從而減少浪費,

實施基于ERP的采購管理系統后,企業的物資庫存很低以至為零,為了保證生產、服務需要,保證供貨質量,必須從根源上抓實。購買物資的質量,其責任歸于供應商,而不是企業的物資采購部門。實施ERP采購管理系統就是耍把質量責任返回到供應商,供應商必須給制造商提出有關產品設計的建議,以滿足客戶的需要,制造商也應幫助供應商提高管理水平和服務能力,從根源上保證采購質量。

按需小批量采購。小批量采購是基于ERP采購管理系統的一個基本特征。企業生產、服務對物資的需求是根據企業訂單和運行維護的需要來確定的,采購管理旨在消除或減少常規材料庫存,為了保證準時、按量供應所需的物資,購買必定是小批量的。

(三)物資配送控制

基于ERP的采購管理系統消除了物資的緩沖庫存,供應商交貨的失誤和延誤必將導致企業生產、服務所需要物資無法滿足,可靠的送貨是采購管理系統的保證。可靠的送貨常取決于供應商的供貨能力和運輸條件,一些不可預料的因素如交通擁擠、惡劣的天氣條件、運輸工具的故障等都可能導致送貨延遲,最理想的送貨是直接將物資送到生產或服務的需求地點。采購管理系統對物資的包裝要有特定的要求,良好的包裝不僅可以減少裝貨、卸貨對人力的需求,而且使物資的運輸和接收更為方便。

三、基于ERP的采購業務流程變革

采購管理要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的物資。信息交換的內容包括需求計劃、產品特殊要求、質量和交貨問題、成本等,

有效的信息交換可以增強供應商對訂單變化的響應能力?？煽慷焖俚男畔⒔粨Q才能保證按時、按量供應所需的生產和服務

物資。建立采購管理系統平臺,把采購管理平臺與ERP系統有機融合,使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解,從多源供應商的采購到單源供應商的合作采購,從固定的物資采購到靈活的特殊物資采購,統一納入到采購管理平臺中,對企業的采購活動工作流、采購信息、供應商等方面進行統一管理。采購管理系統平臺加速了信息的流動,提升工作效率和反應速度,保證物資采購的及時性,可實施采購過程的控制,保證采購活動正常有序進行。

(一)采購業務工作流機制的變革

企業物資采購活動的復雜性決定了固定的采購流程將不能滿足企業針對訂單的個性化需求,采購活動需要以靈活的工作流機制來保證個性化物資采購的及時性要求。生產企業采購訂單分為兩種類型,一種是直接下達的采購訂單,這種訂單一般面對非項目性物資需求或者某些用量相對比較固定的物資;還有一種是特殊需要提出的訂單,這種訂單通常是特殊物資。基于ERP采購平臺,在采購業務流程中可采用直接采購與招標采購的有機結合。即常規、用量比較固定的物資采購采用固定的采購流程,以減少采購和生產、服務中的不利因素,特殊物資通過招標方式納入ERP采購管理系統中,實現采購活動的靈活定制,保證信息的統一管理與采購過程的實時監控,最終確保采購活動的有序進行,以滿足企業生產、服務中物資的及時供應。

(二)物資采購周期的變革

物資的需用計劃一般由項目的需求部門人員編制,主要依據是生產和服務計劃、進度等具體要求。編制好的物資需求計劃是物資管理部門確定經濟采購量和編制物資采購計劃的主要依據,物資部門再依據采購計劃確定訂貨點,最終簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。

在ERP環境下,企業的生產和服務是圍繞訂單或服務合同展開的,因此必須將長期采購計劃分解為短周期的采購活動,按企業生產、服務的進度要求,通過與目標供應商建立長期戰略合作關系,采用集中式、小規模、多批次的采購方案,嚴格按生產、服務進度要求進行采購活動,嚴格控制物質的庫存水平,盡可能將物資的保管、倉儲、運輸等環節轉移到目標供應商,減少企業運營中的資金占用問題。

經濟采購量是項目一定期間物資存貨相關總成本達到最低的一批采購數量,與存貨相關的成本,形成和維持物資采購管理而引起的各項費用支出,總額隨物料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的是使與物資有關的上述四項成本總和達到最低。根據ERP生產、服務計劃的進度安排情況,訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。

(三)供應商管理結構的變革

采購管理作為ERP管理的重要環節,用以協調資源外購和與供應商的關系,ERP環境下的采購需要滿足訂單生產和服務對物資的時效要求,供應商管理結構也因此由多源過渡到單源供應,通過與供應商建立長期的戰略性合作伙伴關系和有效的供應商管理,保證采購的低成本、高質量、高效率和高彈性,成為ERP管理中重要而有效的采購方式。

采購方式的革新,需要變更對供應商的管理。傳統的采購方式往往是由企業各職能部門根據生產、服務需要進行采購,但在實際的采購過程中,物資采購人員會在企業提供的合格供應商列表內依照自己的意愿進行選擇,一類物資會選擇多家供應商。

實行統一采購管理之后的采購行為本身沒有改變,物資采購可以從多方面綜合評判供應商的表現,結合價格高低、路程遠近、生產能力等信息,確認一個訂單的目標供應商。經過一定時期的合作,確定目標供應商在物資的質量、速度和價格方面的條件符合企業的要求后,與之建立戰略合作關系,納入企業的ERP采購管理平臺,實現采購信息共,滿足企業采購的要求。

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關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統采購模式的局限性

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制?？偨Y起來其主要表現為:

1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。

4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。

1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。

2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。

3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。

4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

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關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究

品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業的物資管理。在以第三方供應商的產品和服務作為重點基礎上，通過對經營成本和戰略管理策略的不斷優化，對零售和采購行業的有效區分下，實現對消費品的有效分類和優化，從而促進其銷售利潤提升，并實現對采購產品以及服務、用途的分類管理，以達到節約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現的目的。對于海洋石油行業來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰略管理目標和計劃實現，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現狀，對其管理提升與優化的有效對策進行研究，以供參考。

一、品類管理的概念、特征及應用優勢分析

品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產商通過將品類作為一個策略經營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現，又提出了以“將第三方的供應商產品以及服務作為焦點，對企業經營的主要成本進行不斷優化的一種戰略性管理手段”的概念和定義。根據上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區別主要在于針對應用行業領域不同。其中，零售行業的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優化作為立足點，以實現銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業中，對品類管理的概念理解，則是從采購產品以及服務的具體特點、用途分類等出發，通過管理實施，來達到降低采購成本與節約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區別，可以從各自應用的行業領域差異上區分，但二者都是以企業內部資源最大化目標實現作為根本目的。如圖1所示，為針對生產廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業內部管理戰略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰略性發展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。

二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現狀分析

結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創新與管理成效不斷優化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。

(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經實現對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節約與利潤最大化目標實現產生不利影響。

(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高

海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產生不利影響。

(三)品類管理實施中存在的問題突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經實現了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執行與落實。而且在根據品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。

三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優化對策

根據上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優化和應用實現，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。

(一)根據采購需求對其物資采購的品類進行定義

海洋石油工程物資采購管理中，根據物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產生不利影響?？傊瑢ξ镔Y品類的劃分，要求能夠對其物資品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現，并根據物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。

(二)重視對海洋石油工程物資采購數據的分析和應用

海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數據和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數據與文件資料的合理利用，從而通過數據資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數據和資料的整理、利用中，應通過對有關數據的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數據基礎上，根據其物資采購的需求趨勢，對各數據之間的內在規律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數據支持，并促進其數據資料成果在工作實踐中有效運用，充分發揮其數據資料的價值和作用。

(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平

海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節約與成本控制、利潤提升目標實現提供良好的支持。根據上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發，來實現相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數量、供應商資源等關系相互協調，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。

(四)從戰略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系

根據海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰略規劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經合作的物資供應商進行分類評級，在實現物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優質供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優化以及物資供應協作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。

(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優化和完善

在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環節進行不斷完善及優化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優化和完善，需要從以下幾個方面對其內容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業高層管理人員的有效溝通，就企業物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業品類管理實施的組織結構完善及其調整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業品類管理組織計劃，對其計劃內容的有效實施進行嚴格貫徹與執行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協調和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業的戰略目標與計劃進行檢查，從而實現企業戰略目標與計劃開展中的各品類角色和開發技術明確，促進企業戰略內容的靈活實施，為企業管理提升和戰略目標實現提供良好的支持。

四、結語

篇8

關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。

二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別

1.管理方式不同

傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。

三、新環境下采購管理的優化

1.優化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。

四、結束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。

參考文獻

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[3]王健.石油企業EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].天津大學，2015.

篇9

主要是對服務合同的簽訂前審批流程、商務談判、技術澄清、服務合同變更及索賠等程序性文件的管理，及對服務合同條款規定、合同印章使用、合同評審制度等管理內容。

二、海洋石油工程項目服務采購管理中存在問題

1.理論指導相對缺乏相對于工程建設質量方面有質量管理體系、進度方面有傳統進度計劃、費用方面有全面的概算預算管理，海洋石油工程的服務采購管理缺乏比較完善的體系和理論支持。海洋石油工程項目的服務采購管理還處于萌芽階段，僅僅是意識到服務采購管理的必要性和優點，而服務采購管理的有關理論卻相對較少，項目服務采購管理的理論指導大大落后于行業發展速度。

2.管理方法陳舊落后海洋石油工程項目服務采購現階段的主要方法有：

（1）項目服務采購計劃控制方法

此方法基本沿用企業服務采購運作方法，根據項目的進展和需求，制定服務采購計劃。根據項目各種因素的變化和計劃的執行情況，調整計劃內容采用此種方法進行服務采購，未考慮項目的生命周期和具體需求，精度低、預見性差，對關鍵設備和物資的采購無保障措施。

（2）項目服務采購質量控制方法

對于項目服務質量實施情況的監督和管理。企業采購背景的前提下，項目服務采購的質量控制也僅僅限于項目交收后的檢驗。項目服務采購的人員仍保持著企業采購的需求方心態和作風。在質量控制方面，基本屬于事后控制。未考慮項目服務采購需求受到項目生命周期的限制。海洋石油工程項目服務采購管理方法和控制手段較為落后。對項目服務采購的供應商或承包商的管理仍沿用企業供應商或承包商的傳統管理模式，項目服務采購計劃還僅僅是簡單的費用及工期安排，對服務采購合同的管理基本停留在文檔管理的初級階段。在項目服務采購的過程中，并沒有運用和實施戰略分析、動態跟蹤、過程控制、系統管理等方面的工具和方法。

3.項目缺乏統籌兼顧

篇10

關鍵詞：物資采購管理；采購過程監督；精益采購

隨著國際原油的價格不斷的上升，國內成品油價格隨著國家宏觀調控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業只有實施低成本經營戰略，才能在激烈的市場競爭中生存和發展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業價值提升的重要環節，對企業的核心競爭力提升具有十分重要的作用。

一、優化石化企業物資采購管理模式

1.建立采供權限分離的運行機制

石化企業在物資采購管理中 應按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應部門相互制衡 加強審核把關，取消分散的采購權力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監管體系 提高企業經濟效益。

2.實行集中管理 定點采購

集中管理是企業內部生產經營活動所需的物資統一由物資采購部門集中采購，供應部門統一發放 定點采購指按比質比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優勢供貨商中進行定點采購。企業采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環節，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。

3.從間接采購轉變為直接采購

間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產廠家或駐外銷售機構。間接采購轉變為直接采購是企業物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業應切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。

二、大力實行精益采購

所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規范和優化采購流程，以質量、價格和服務為衡量標準，結合生產和銷售節奏，制定科學合理的決策并進行有效執行和控制，在需要的時候、按需要的數量采購需要的原料，消滅采購環節中的一切浪費。

1.戰略采購和操作采購分開

戰略采購負責供應商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰略和采購策略。操作采購負責根據產銷計劃進行預測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產部門的協調以及過程控制等。

分開管理的優點：戰略采購人員可以把主要的精力放在優化供應商的工作上；制定差異化的采購模式；發展/整合供應商；與技術開發更好的協調和合作；采購策略/流程方案的優化和監督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產部門更緊密協作，可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作

2.多方面、多渠道降低采購成本

采購之所以重要主要是因為它的工作質量關系到企業的產品質量和成本，企業經營方向逐漸向專業化、協作化發展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業中，企業的采購資金占整個生產很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。

（1）流程成本：以銷定產，合理配置原料資源，優化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術來管理，快速反應、準時化生產，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。

（2）物流成本：通過整體需求預測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關系，選擇最優配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸的費用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。

3.建立供應商評價及管理體系

對待供應商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應商進行排序，降低供應商數量，選擇最佳供應商。季度和年度的供應商業績評估是供應商管理的重要環節，對供應商的業績評價可以根據核心指標評分卡來進行。 供應商數量少但關系相對穩定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關系，影響甚至控制供應商，實現“雙贏”。

三、強化物資采購價格管理

企業制定的內部物資采購價是企業物資采購的主要依據。企業采購價應以招標采購和比質比價采購成果為依據進行確定，除市場價格波動大、持續時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內不做調整.并要求企業物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業采購部門與企業按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業采購部門白行承擔。

四、結束語

石化企業的生產建設和經營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業凈化物資采購風氣，增強企業凝聚力，增加企業效益和提升企業形象。因此，物資采購管理是企業發展的必然要求。

參考文獻：