采購流程管理范文

導語：如何才能寫好一篇采購流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）強化日常監管提高物資使用效益

當高校物資購入后是物資管理部門工作的開始，物資管理部門要全力克服重采購、輕管理的情況，著重開展高校物資的日常管理。首先要對購入的物資建立起整套體系的入庫手續，對相關儀器設備的編號、使用年限、購入時間等相關數據資料進行記錄與保存。對大儀儀器、辦公設備、材料等物資進行科學合理的保管；對各項儀器與設備進行實時的跟蹤調查，第一時間掌握設備的使用情況、使用頻率等具體情況；定期對物資開展盤點，給下一次物資采購方案提供參考信息。物資管理部門還應該設立專業的技術人員，負責所有儀器設備的維護與保養。在環境與條件允許的情況下對設備與儀器進行開發、改造等。

（二）建立高校物資管理機構

目前高校物資管理工作十分瑣碎、制度不完善是導致物資管理混亂的主要原因之一。因此高校建立專門的物資管理部門是十分有必要的。建立高校物資管理機構，設定規范的物資管理制度，全面發揮高校物資管理的職責。高?？梢愿鶕约簩嶋H情況來建立能夠保證物資管理工作正常進行的專業機構。在主管領導的帶領下一同組織協調工作。物資管理機構可以分為財務部門、設備管理部門等，財務部門負責價值管理、設備管理部門負責物資管理與核對。管理機構要設立明確規范的管理制度，以做到科學管理，有效管理。

（三）統一物資信息強化核對檢查

在現代化社會中高校物資管理部門應該利用計算機來開展日常管理工作，以便全面、詳細的記錄、存儲物資信息，以形成物資管理部門與財務部門一對一的管理模式以及物資管理部門與物資使用部門一對多的物資管理模式。高校物資管理部門不僅僅是物資的存儲部門，同時也是物資的詳細信息中心，其占據了物資賬單核對的主導地位。高校物資管理部門要根據日常物資管理的時機需求定期的、有目標的開展物資核對。

二、采購流程管理控制

（一）制定采購預算以及采購計劃

高校在進行物資采購的過程中只有控制好采購成本，才能夠實現節約成本，獲得更高的績效。進行采購預算工作，就是對高校內部工作展開資源配置。預算是一種控制機制，能夠起到控制實際采購成本的作用。制定采購預算是對物資采購成本的預測，是整個采購的理性規劃。預算不僅能夠對物資采購展開合理的配置，并且建立了一個標準，從而可以對采購實施過程中的資金使用情況展開隨時的檢測，從而確保采購的順利進行。有了采購預算，就可以提高采購資金的使用效率，有效的控制采購資金，從而達到控制采購成本的目的。

（二）處理好采購與相關業務的關系

采購部門與物資管理部門之間存在密切的關系，主要表現為采購的物品存放在何處、怎樣存放、如何保養、合理調撥，何時報廢等問題。采購部門與財務部門主要的關系則表現為財務部門在什么情況下給予采購物資人員采購經費、何時給供應商結款等等。采購部門在與其他部門協調過程中，會出現各種偏差，這時就需要雙方相互協調，在一定的情況下還應當請求高校領導層集體研究解決。

（三）采購體系管理

采購體系管理是從文件制定和有關的管理架構組成的文件體系。文件體系中包括采購策略、計劃、目標、以及有關的制定等。

（四）建立采購流程管理系統

在信息化社會中利用計算機軟件來優化采購流程是十分科學的選擇?；贐PR核心思想與電子化采購方式就可以對高校采購過程進行優化。從提交采購需求信息、采購審批、供應商管理到網絡競價、選擇供應商、合同簽訂、送貨跟蹤、驗收、電子支付等一系列流程都可以利用BPR采購流程管理系統來進行最優控制。

三、結束語

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關鍵詞：高值耗材 招標采購 供配流程管理

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）10-232-02

精益管理源于精益生產，是一種先進的管理理念，它起源于20世紀60年代日本豐田公司著名的“豐田生產方式”，是一種消除浪費，要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”，來提升流程速度與效率的管理工具。精益管理理論在大型醫院醫用耗材招標采購供配流程管理與降低運營成本方面非常實用，通過消除所有無增值的程序，以有限的資金及人力物力資源，為患者提供安全、及時、有效的服務保障。

醫用高值耗材一般指分屬于專科使用，直接作用于人體，對安全性有嚴格要求?，F如今，由于醫院的快速發展，醫療技術的不斷創新，醫用高值耗材需求量大幅增加，采購數量逐年攀升，品種繁多，材質多樣，規格型號復雜，專業性強。以筆者所在的湖北醫藥學院附屬太和醫院為例，我院是一所集醫療、教學、科研、防保、急救、康復為一體的綜合性國家三級甲等醫院。多年來，醫院始終致力于醫療質量和醫療安全的持續改進，重視醫用高值耗材招標采購、供配流程管理，醫院取得了經濟效益和社會效益雙豐收。主要有以下幾個特點。

一、重視醫用高值耗材招標采購流程環節管理

隨著我國醫改工作的不斷深入，國家基本藥物制度的逐步推行，針對醫藥衛生領域醫用高值耗材價格虛高、質量參差不齊以及購銷環節的種種問題，加強對醫療供應商的管理和規范采購環節與流程，是醫院醫療工作的中心任務。以我院為例，醫用高值耗材使用量較大，是醫院診療收入、藥品收入、醫技檢查收入以外的重要經濟要素。因此，對醫用高值耗材招標流程環節的管理是醫院醫療管理的重點環節。

（一）健全招標采購民主管理機構

醫院成立了招標采購民主管理機構及物資招標采購選標工作組，成員由院長、主管后勤工作的副院長，后勤、財經、監審處等有關人員組成。為提高醫用高值耗材采購決策的透明度，確保比價招標采購的公開、公平與公正，不同的采購方式選擇不同的監管方式。通過有力的行政管理和有效的民主監督，確保物資采購管理逐步、穩定地向規范化、制度化方向推進，做好醫用耗材管理的宏觀調控，把握投資方向。主管院長負責指導醫用耗材項目的評審工作；財經處對相應耗材品種的定價對成交價格進行嚴格核定；紀委監察、財務、審計等有關部門履行對招投標及審核結果進行監督檢查，發現問題及時向醫院招標采購民主管理機構建議，提出切實可行的糾錯辦法。

（二）采取有效措施確保耗材質量

1.組織實施招標采購。根據公平、公開、公正、科學、擇優的原則，嚴格審核招標文件、進行集體評議、確定中標結果。嚴格按照招標文件規定的標準和方法進行評標，突出各類耗材的關鍵技術指標。在非公開化狀態下，按照成立談判小組、確定耗材的技術要求和配置，嚴格審核廠商資格資質及產品注冊，組織商務澄清、集體評議，開展成本分析、市場調查，分別談判的程序進行，選擇性價比高、質量可靠、售后服務有保障的產品。

2.供應商的循證管理。主要包括：（1）資質證據。包括注冊證、生產許可證、經營許可證等證明產品和企業的合法性。（2）質量證據。衛生許可證和國家藥品監督管理局質量檢測報告。（3）供應商行為證據。供貨的及時性、準確性等。（4）供應鏈管理證。包括合同、標書、發票、送貨單、出庫單等，主要保證信息流、資金流和物流的高效流動。（5）外部溝通證據。談判的現場記錄、商變更登記、法定代表人授權書等。（6）內部溝通證據。醫用耗材的準入審核、采購、供應、使用及收費涉及到醫院醫政管理部門、財務部門、供應部門及臨床科室，完善的信息化辦公系統可以自動留下證據，紙質文件證據是必需的。應嚴格審查各種證件復印件的真實性和有效性，查驗是否加蓋經營單位公章。把所有能反映供應商資質、信譽及產品質量的文件、產品圖書、證書歸檔，建立供應商檔案，方便查閱和全程管控。

3.主渠道供應控制。一是加強對高值醫用耗材的準入控制。履行嚴格的審批程序，包括使用申請、技術審查等。二是加強對高值醫用耗材的采購控制。在規定的渠道以核定的價格進行采購，嚴格按招標管理規定組織實施招標采購。三是加強對高值醫用耗材的使用控制。從嚴控制高質耗材的采購預算，合理搭配不同檔次的品種供病人選擇。嚴格履行告知義務，當患者必須使用高質醫用耗材時，主管醫生須先告知并征得其同意，并由病人簽署高質醫用耗材使用同意書(使用同意書的要件必須包括：病人擬使用的高質醫用耗材的名稱、數量、進口或國產、價格)。醫生不得通過故意夸大進口與國產品種間的質量差異來誘導消費。我院對科室使用的重要輸血材料、透析材料、手術材料、心臟監測材料、超聲材料、介入材料、麻醉材料、內窺鏡材料等，禁止臨床科室直接向公司購買耗材的現象，杜絕了產生耗材質量問題的隱患。

（三）確保招標采購價格公正合理

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關鍵詞：汽車企業；采購成本；成本控制；物流服務

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0125-02

汽車企業采購物流是復雜的系統工程，汽車企業物流采購成本在汽車企業成本中占據極大的比例。當前，市場經濟的飛速發展，使得越來越多的企業面臨嚴峻的形勢，所有的企業都在加緊改革，在降低自己成本的同時尋求其他的可節省費用的渠道。物流是一個有利可圖的過程，也受到了汽車公

司的重視。

1 汽車企業物流采購成本管理存在問題分析

我國現存的這種汽車物流采購浪費了大量的資金，增加了汽車的生產成本，在市場競爭越來越激烈的今天，加大對物流的管理力度，顯得越來越必要。

1.1 汽車生產過程中的物流供應鏈流程長，物流采購路線長

受我國制造業水平與技術的限制，我國目前的汽車生產企業大多是合資企業，一些關鍵的汽車零件還要依賴外國的技術?，F階段，由于距離較遠，我國汽車零件的采購往往是準備時間長，大量的人力、物力消耗在運輸上，這樣非常不利于生產成本的降低。此外，有時候因為部件要求的時間較緊，還會利用空運進行運輸。毫無疑問，汽車行業降低成本首先要加大對物流的管理力度。不僅如此，我國的物流公司的位置設置合理性還有待商榷，各個物流公司之間的距離過于零散，這給汽車的運輸又帶來了新的挑戰。長距離的運輸也使得汽車運輸的安全性沒有保障，為了避免這一現象，就要提供充足的必需品供應，這種馬拉松式的汽車運輸模式對于汽車的生產成本的降低非常不利，必須采取相應的措施進行管理控制。

1.2 我國汽車企業采購物流的信息化程度較低

現今，中國的汽車生產企業還存在一個通?。盒畔⒒潭扔写M一步的加強。信息的阻塞就會直接導致對市場把握失誤，對原料的信息把握不及時，就會造成生產受阻或原料浪費，這都使得汽車的生產成本大幅度地提升。此外，關于汽車生產的信息以及流動情況在我國的大多數企業還是依靠人工登記，這就難免會出現誤差以及效率低，嚴重阻礙了汽車行業的發展與進步。與發達國家相比，我國的汽車生產企業的信息化還有很大的提升空間，要建立健全物流管理系統，對提高汽車的運輸效率以及降低生產成本都具有十分重要的意義。此外，這對于增強我國汽車公司的國際競爭力也是不容忽視的。

1.3 采購物流標準化落后

雖然條碼技術在我國企業的應用已經相當普遍，但是我國條碼技術在物流的管理上還沒有顯示出其優越性。稍加分析，就可以看出，我國的汽車制造業還存在以下方面的問題：第一，缺乏應用的環境。由于我國的經濟發展時間較為短暫，各項技術還尚不成熟，雖然汽車生產企業曾嘗試了諸多的辦法去提高生產效率，但是收獲甚微。不僅如此，所有的改革幾乎都是小范圍的，并沒有在汽車生產的整個環節進行推行。第二，物流條碼標的應用范圍還不夠廣。為了提高汽車的運輸效率，加快對汽車的種類以及部件的識別速度，可以在內部統一一種條形碼。為了統一這種標準，我國已經頒發了一部統一的條形碼標識，但是由于企業的信息堵塞，在

不知情的情況下私自制定，造成了秩序的混亂。

1.4 物流人才缺乏

現階段，由于網絡技術的普及以及網上購物的普遍，物流的重要性也越來越凸顯。為了提高物流的效率，就要加大對物流的管理。我國的物流業業務范圍都是大同小異，特色性不強。在汽車運輸物流幾乎沒有涉及，這就造成了資源的浪費。為此，我國要加大對汽車物流專業的管理力度以及人才的培養。

2 汽車企業物流采購優化管理策略

2.1 運輸方式的選擇

生產汽車需要多種原材料，受我國技術的限制，有的還需要進口，這就直接導致汽車物流的多樣性?，F階段，物流負責的貨物運輸主要有三種：其一，將貨物直接送達指定的地方。其二，將所有的貨物放在一起，由一個物流公司集中送到另一個物流公司。這種適應同類的大量產品。其三，配載運輸。根據貨物的不同進行集中分類運輸。由于物資的種類以及性能區別，這就導致依靠任何的單一物流運輸方式都是不能適應運輸的需要的。

物流公司運輸的費用主要是因為跑路造成的成本，因此，選取合適的運輸路線，將會大大地降低物流的運輸成本。此外，還要根據物資的性質選擇不同的運

輸方式，避免因為貨物的問題造成不必要的麻煩。

2.2 選擇最佳運輸手段

拼裝整車運輸，實質上就是將零散的物資集中起來運輸，這種運輸的方式極大地降低了運輸的費用，被廣泛地運用在商業物資的送達過程。物資集中的方式就是各個物流的分點將一條線路的物資交給一個物流公司負責運輸，只要線路具有共同性就可以使用這種拼裝整車的運輸方式。

實施托盤化運輸。托盤化運輸顧名思義就是將運輸的物資單元化，這種運輸的方式主要針對易損壞或者高昂的產品。依靠這種運輸方式可以對物資起到很好的

保護作用，然后再選擇合適的運輸方式進行運輸。

實施集裝箱運輸。集裝箱給人的第一印象就是封閉即安全，這種運輸的方式價格非常的低廉。此外，由于科技水平的不斷提高，物資的裝卸也越來越機械化、智能化、這就大大降低了費用，也就是成本。這種運輸的方式在物資的長途運輸環節應用廣泛。

2.3 采用第三方物流服務

由于科技的不斷發展，人們的認識不斷加深，第三方物流已成為世界經濟的重要部分和利潤增長點。為了適應市場的需要，現今為止，第三方物流也越來越正規化、標準化。使得物流運輸的費用也大大降低了，這對于企業的發展是十分重要的，因為這將直接決定企業的生產成本，生產成本的居高不下嚴重影響企業的綜合競爭力。第三方物流公司目前的規范化主要集中在以下幾個方面：第一，運輸的費用大大降低。由于物流管理的規范性使得無論是在運輸的范圍還是相關的服務都是非常完善的，此外，各個配送點的分布也是經過嚴格計算的，這就大大降低了成本。第二，低庫存成本，高庫存周轉率。物流公司的辦事效率相當的高，幾乎不存在貨物的堆積現象，這就節省了建造儲藏室的資金，降低了基礎設施建設的成本。第三，降低了企業對于物流的基礎設施建設。第三方物流服務公司依靠其專業的人才與設施大大提高了運輸的效率，降低了企業的成本消耗，節省了大量的資金去進行改革創新，擴大企業的經營范圍。

3 結語

因此，汽車企業采購物流成本優化管理還存在諸多的空間與技術手段，同時汽車企業采購物流成本優化管理在汽車企業的發展中也將越來越占據重要地位。

參考文獻

[1] 趙敏.淺談企業采購成本有效控制的重點工作[J].物流工程與管理，2010，（1）.

[2] 劉偉.采購成本控制方法實施分析[J].經營管理者，2011，（17）.

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論文摘要：隨著經濟的發展，企業并購在現實生活中呈現出不斷擴大的趨勢，并已成為近年經濟領域中的熱點，也是企業發展過程中采用的一種重要手段。放眼當今世界，幾乎每一家大型跨國公司的發展過程就是進行購并活動的過程。隨著企業改革的不斷深化，我國企業購并活動也越來越多，國有企業也開始注重通過外部擴張的方式來迅速擴大企業規模，抓住有利時機，實現快速發展。從財務管理的角度對企業并購的財務動因、企業并購前、中、后全過程的財務管理進行分析

1企業并購的動機

企業并購的財務動因不容忽視，主要包括：

(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如，換股收購中公司未收到現金和資本收益，因而不產生稅負；可轉換債券發行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經營協同：如果企業有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業的需要，但這批人才只能集體實現其效率，企業不能通過解聘釋放能量。那么，該企業就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規模經濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題，認為通過實現規模經濟，可以達到降低成本，提高技術開發能力和生產效率的目的。由于經濟的互補性及規模經濟性，兩個或兩個以上的企業合并后就可以提高其生產經營活動的效率。

(3)實現資源的優化配置和重組。

企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。多元化經營可以通過內部積累和外部購并兩種途徑實現，但在多數情況下，購并途徑更為有利。尤其是當企業面臨環境變化而調整戰略時，購并可以使企業低成本地迅速進入被購并企業所在的增長相對較快的行業，并在很大程度上保持被購并企業的市場份額以及現有的各種資源，從而保證企業持續不斷的盈利能力。

2企業并購過程的財務管理

2．1企業并購前調研的財務問題

首先財務工作的重點是了解資產構成情況。資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。其次，要準備把握企業的財務風險：有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2．2企業并購過程中的財務管理

(1)并購的財務風險：企業并購是一項高風險性的經營活動，風險貫穿于并購活動的始終，財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面：(1)目標企業價值評估風險。目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期，對目標企業的價值評估可能高于其實際價值，這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響，包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重，導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差，融資能力不強，現金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業帶來資產的流動性風險，影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務整合：財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點，只有在統一的財務管理目標的指引下，新的財務管理組織才能正常、有效地運行。財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇，包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構，權責必須明確，并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員，都應做到權、責、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據并購行為的特征以及成本習性，并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發現，政治因素已經成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進行。

2．3企業并購后的財務管理

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【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制

一、風險管理與內部控制

風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。

全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環境下的采購業務流程

ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。

ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。

無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。

ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發票的處理

通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業務的處理

通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：

1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。

2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大

綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

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[3] 孫月紅.探析企業實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陳林峰.ERP系統下購貨與付款業務的內部控制設計[J].財務與會計，2009（1）：27-28.

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【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業大量、重復財務核算從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產管理、成本管理和現金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統管理，即建立統一信息系統平臺，需包含影像掃描系統、網絡報銷系統、財務核算系統和銀企互聯系統。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統管理緊密地聯系在一起，相互推動，共同發展。

三、財務共享服務在A集團亞太區的采購支付及費用報銷系統中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大核心業務。集團在亞太區共設立了財務共享服務中心，已經實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產管理、現金管理（主要是現金池管理）、總賬、內部審計等。

A集團亞太區財務共享服務中心存在許多問題，從業務流程來看，問題集中突出表現在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統和流程不統一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環節進行了流程和系統改造。

采購支付流程主要目的是通過票據影像系統、ERP系統、網銀系統、供應商管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環節是（1）公司和供應商的業務交接界面（2）業務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數據傳遞及業務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據管理、票據審核、票據付款管理、員工借款管理等業務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環節：1、接受票據2、票據掃描，3、單據審核，4、數據錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優越性，具體表現在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變為并行流程，極大的提高了流程的運行效率。2、節約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結束語

財務共享服務的戰略意義在于：1、實現整體成本效率最大化；2、通過區域整合實現協同增效；3、為業務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業保持長期競爭優勢。財務共享服務不僅將傳統的會計學引領入一個新的發展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發展歷史上的里程碑，它將傳統會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

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2009年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功, 也有淡淡的失落。2009年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上廉潔奉公、務真求實。我們樹立“為公司節約每一分錢”的觀念，積極落 一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。

2009年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責明確，按章辦事。

2009年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。

2、公開公正透明，實現公開招標。

采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益全線凸現。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。

4、監督機制基本形成。

做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作

2009年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。

三、進一步加強對供應商的管理協調

2009年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。 四、步加強對材料、設備價格信息的管理

2009年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業務素質和責任感

2009年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。

六、2012年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）

房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、改進供應商的選擇。

在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以1<x<3家為宜。

4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。

以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據圖紙提前介入詢價。

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關鍵詞:供應鏈 藥品管理 優化重組

所謂供應鏈管理，是現代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應系統當中所進行的商品管理活動，通過合作，在企業間構建起戰略聯盟，在聯盟內部對相關信息進行共享，以分擔物流機能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應鏈可以分為兩類，即內部供應鏈和外部供應鏈，本文主要研究的是內部供應鏈。根據現代供應鏈理論，醫院供應鏈管理水平對醫院的成功與否發揮著決定性作用。對于醫院而言，要想在激烈的競爭中占據有利地位，爭取主動權，就要對內部供應鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機積極拓展外部供應鏈，加強與供應商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰略性高度，有效整合醫院的內部和外部供應鏈。

一、醫院傳統藥品流程管理方式的主要問題

傳統意義上的醫院藥品流程管理方式為：采購—入庫—門診藥房—病區—患者，這種傳統藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫院藥品的需求量做出準確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導致出現藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實際需求。

當前，我國大多數的醫院還沒有建立起完善的信息系統，所以在“采購—入庫”這一環節，在決定藥品采購數量時就缺乏有力的數據基礎。醫院信息系統所反映的知識藥品入庫和出庫數據，難以據此所下一期采購進行數據預測，所以，在對藥品采購數量進行決策時，只能根據相關管理及負責人員的經驗進行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準確性；在“入庫—門診藥房”環節，由于相關的責任人員沒有充足的時間對相關藥品具體消耗數量以及庫存數量進行統計，這樣就造成了藥品供應信息的延遲；除此之外，由于經常會出現藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調整所導致的風險直接導致了醫院內部流程管理成本的增加；在“門診藥房—病區—患者”環節，藥品使用后，其質量信息未能及時向藥房反饋，相應的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進行意見反饋，這樣，產、供、銷就極有可能排除在醫院內部供應鏈之外。

近年來我國的醫藥物流業剛剛起步，整個醫藥行業的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內藥品批發行業的平均毛利為12.6％，而平均費用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫藥商業平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫藥批發行業的平均毛利為5％，平均費用只占到3%～4%，平均商業利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫藥行業的物流費用居高不下，發展物流已經成為我國醫藥行業的當務之急。企業的產品從原材料和零部件采購開始，到生產加工、運輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。與傳統的單個企業管理和參與市場競爭不同，供應鏈管理通過建立緊密合作的企業伙伴關系，使供應鏈中各企業集成為一個有機聯系的整體，以快速響應顧客需求，實現共同目標，發揮核心競爭力。

現在我國做醫藥物流的大都是國有的批發企業，這些企業無論經營理念還是信息化水平與做現代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進入，國內醫藥商業企業只有向國外先進的醫藥物流企業學習，試身現代物流，才能與之抗衡。

二、基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的優化重組探討

提高醫院藥品管理水平的最佳選擇就是應用現代供應鏈理論，優化重組藥品管理流程，將傳統的藥品供應鏈進行優化，整合為“藥庫—門診藥房”模式，刪除中間環節，以確保信息流以及物流的順暢。

(一)編制科學合理的藥品采購計劃

醫院的管理部門要根據預算以及實際情況制定藥品采購計劃，并報財務部門備案。對成本進行準確的核算是編制藥品采購計劃的前提和基礎。改變以往依據出庫數據進行藥品采購量評估的做法，而是通過統計醫囑以及門診藥房的出藥記錄相關數據，根據統計結果預測藥品的需求量和采購量。

(二)強化采購監管

在藥品采購上，必須由醫院采購中心集中負責，嚴格按照藥品采購計劃進行，當出現臨時突發狀況需要對原定采購計劃進行調整時，要嚴格按照程序進行，即由醫院采購中心提出申請，經院長審核批準，對于數量較大的由醫院領導層進行集體討論并作出決定，變更申請經批準后予以實施。

(三)做好入庫驗收工作

醫院采購中心以及庫房的相關責任人要在采購藥品入庫時進行嚴格的檢查，檢查的內容主要涉及到藥品的種類、規格、數量等，確保準確無誤后方可入庫。并且，只有經檢驗合格并入庫后的藥品才可以被領用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結算。

(四)促進信息化建設

供應鏈藥品流通管理模式實行之后，要求醫院進一步加強信息化建設，因為只有建立起完善的信息系統，實行電子處方和醫囑，并實現藥品采購、領取使用單據的電子化，才能確保供應鏈藥品流通管理模式的順利實現。

三、效果

基于供應鏈管理的醫院藥品管理流程的實行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數據的準確性，此外，還可以控制藥品過期現象出現的頻率。

科學設置崗位，并對相應的職責作出明確的規定，同時加強監督，

參考文獻

[1]劉俊蘭，韓冬雪，李婭訪，陶有才，曹摯.醫院物流管理信息系統的研究與應用.醫療衛生裝備，2008年 第03期

[2]劉皈陽，郭紹來，郭代紅，蔡景川，傅效群.醫院藥品供應鏈優化的實踐與體會.中國藥物應用與監測，2008年 第05期

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物資采購計劃書是采用文字描述的形式對采購計劃工作的總體安排，包括在采購前期對潛在供應商的調查、評價和選擇、合格供應商的再評價；對供應商如何進行控制和管理；有關產品質量、交付、售后服務等方面的策劃和實施等等。在采購計劃書編寫完成后，對具體的采購物資可以用表格的形式（物資采購計劃表），物資采購計劃表大體上包括以下內容：

1、如果采購的物資比較多，可以對其進行一個分類：如A（重要物資）、B（一般物資）或C（原輔材料）；

2、所采購的物資名稱；

3、物資的型號、規格；

4、采購的數量；

5、所采購物資的質量標準、驗收標準；

6、采購物資的到貨日期；

7、供應商名稱、聯系人、聯系電話等。

采購計劃書（一）

20xx年采購部工作主要圍繞以下項度開展。

一、降低采購成本

1、20xx年我們要協調好各供應商之間的關系，談判延遲付款，緩解公司資金壓力

2、20xx年針對公司常用規格板材、原料物料輔料，要多家走訪，市場詢價，不單一采購，力爭每次所采購的價格在市場上都比較有成本優勢。堅持“同等質量比價格，同等價格比質量”

3、目前請購部門分散(請購人員太多，請購部門太多)，后期公司是否可對這方面進行整合，所有請購信息由請購人先提交到倉庫，由倉庫根據現有庫存情況再統一制作請購單，這樣有利于集中歸口請購，減少不必要的采購，減少重復采購，起到有效監督采購物資的機制。同時貨品到公司，統一交到倉庫，集中由倉庫收貨入庫，沒必要去找各部門助理收貨，減少很多不必要的時間，大大提高工作效率，同時又能使物資進入倉庫進行有效的入庫和出庫的數據管理;提前采購計劃性：針對目前采購頻繁、每月采購穩定的物資(同時是穩定的客戶的產品)，因目前客戶的量在增加，從客戶到業務，業務到生管，生管到采購，考慮提高安全庫存量，建立更合適的備貨數量，提前采購，計劃集中采購，目標是能做到一月采購一次或者提前兩月三月采購一次的計劃性更強的采購，充分的確保了公司生產上的有序，更能滿足客戶的需求，同時批量采購，計劃采購更有利益采購對供應商價格談判的優勢，合理降低采購成本;

4、多尋找直接供應商，減少貿易和中間商的周轉;減少上門提貨的情況，多讓供應商直接送貨到公司，合理降低采購成本;20xx年度降價談判，按照供應商年度供貨情況，合理要求供應商做有比例的降價采購，有效降低采購成本

二、確保產品質量

質量是企業生存的根本，20xx年我們要嚴把質量關，大到原物料，小到五金螺絲螺帽，都要認真負責對待。逐步建立一套有效的供應商管理制度對其進行管理;平時與供應商勤溝通，向供應商學習、多了解產品的使用性能

三、供貨的及時性

目前公司的采購流程還在不斷的完善中，但因生產計劃變動無序、銷售急單等原因，常出現采購物資延期交付，供應商供貨不及時等現象。20xx年采購工作要在供貨及時性上下功夫，首先，結合公司實際采購情況，對供應商進行評審、考核，合格后納入《合格供應商名錄》。在合格供方中擇優選取，保持及時供貨渠道。其次，保持相對穩定的供應渠道，采取同時對應多家供應商辦法，不僅質量比三家，供應商排產速度、發貨速度也要比較，避免 “一對一”供貨，給企業造成損失。最后，督促生產部門提供相對準確的采購計劃，且建立相對安全的庫存數量

四、供應商管理

1. 開發新供應商，針對只有一家或者有兩家但因種種原因不能滿足我司需求的供應商，做調查后需開發備用供應商，以降低采購風險，同時讓供應商的品質、交期、成本具有競爭優勢;

2. 針對TS精神，對目前供應商進行季度和年度評核，到供方現場評估等方式，對于條件無法達到我司評審要求的，依據我司評審條件，要求其整改，經整改任不達標的供應商，進入公司淘汰機制;

3. 所有原物輔料和外加工以及模具供應商，全部納入質量協議約束管控，增強供應商供貨及時性、提升供應商品質意識、規范供應商處罰機制;

4. 整合五金供應商，前期小五金耗材等比較零星，供應商、價格、交期、品質等比較雜亂，現在對相關供應商進行整合，采取“集中采購、就近采購;以多帶少，量大拉小”的采購模式，使供方能積極有效的配合服務我司，減少采購專人專車親自外出采購的人工成本，降低采購產品的單價，有效提高送貨的及時性，充分滿足了生產需求，對于前期小五金的零星雜亂，仔細進行了梳理和深入的熟悉，目前的五金耗材采購滿足了工程、技術、倉庫、生產的使用需求，供應商的交貨及時性、產品穩定性、價格優勢性大大提高;

5. 改進供應商的選擇。在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。

6. 公開公正透明，采購比價都在三家以上，有的多達十余家參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。

五、協調好各部門之間的關系。

采購部做為一個服務性部門，將謹記自己的職責，將一切以公司為重，與銷售、生產、技術、財務各部門之間搞好關系。要與各部門勤溝通、勤學習。積極主動工作，提高生產效率，為公司發展提供助力。

六、細化采購管理流程

公司管理最明顯的體現在流程管理上，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

七、提高部門工作員工的業務素質和責任感

除公司應組織人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。增強員工積極性，讓員工充分發揮自己的特長。

八、采購信息反饋

采購部門對于正常和非正常的供應商送貨，都應該第一時間反饋到生產等請購部門，確保送貨信息的及時性和有效性。平時多和生產、銷售等部門溝通，多了解供貨信息和材料備貨情況，多和上游供應商聯絡，確保采購信息得到有效的傳遞

以上是采購部門20xx年工作計劃，在以后的工作中，不管是困難重重還是多姿多彩，我部門全體成員都會與公司同事一起共進退，同擔當?？傊?，采購部門在工作上還有很多不足之處，這都是在接下來的工作中需要完善的。同時，也會盡最大努力來學習和積累經驗，更好的完成工作，不要驕傲，繼續努力，以便取得更好的成績，為公司發展貢獻力量!

采購計劃書（二）

因股份公司辦公樓內裝結束，現需為各辦公室配備辦公電腦。本著實用、節約的原則，根據辦公室及現階段辦公需求，電腦采購細節及安排如下。

一、現有電腦數及部門

財務室 1臺

采購部 1臺

成本部3臺

二、需采購品牌電腦

1、股份公司

二樓總經理室 1臺

總工辦 1臺

總助辦 1臺

廠長辦 1臺

設備科 1臺

技術部 3臺

計劃部 3臺

人事勞資部 1臺

一樓主任辦 1臺

綜合部 3臺共16臺

2、集團公司

三樓副總辦 1臺

財務總監室 1臺

財務室 1臺

采購部 2臺

調度經理 1臺

調度部 1臺共7臺

四樓副總辦 1臺

部門負責人辦 4臺

五樓秘書室 1臺

門衛監控 1臺共7臺

其中品牌一體機5臺，組裝機25臺，共計30臺。

三、電腦配置及價格

組裝機

AMD 三核425/4G內存/500G硬盤/21.5LED顯示器 2399元 AMD 三核425/4G內存/500G硬盤/19.5LED顯示器 2299元 品牌一體機

篇10

中央打“蒼蠅”和“老虎”的行動正在全國緊鑼密鼓地開展，作為國有壟斷行業和國家利稅大戶的煙草行業，如何運用信息化管理手段讓采購活動更加陽光、更加規范且不失效率，已成為行業內各級單位的工作重點。本文通過對國家、煙草行業相關政策和信息化應用現狀的簡要解讀，并結合筆者所在企業的相關業務實踐，對煙草企業綜合采購管理信息化建設規劃進行論述。

煙草行業因體制的特殊（國家專賣體制）、富有“爭議”的煙草產品和被外界視為近乎“暴利”的產品收益等因素，一直以來都處于社會輿論的高度監督之中。涉及大量金額、容易引起社會公眾關注的各類采購業務，自然而然成為行業內各級單位的管理重點和焦點。

問題重重 溝通桎梏

2010年以來，煙草行業以河北煙草為試點，各省、市單位借鑒實施的方式，陸續開展了以信息化為依托的“兩項工作”，主要是建設了采購信息門戶網站或政務公開平臺，對采購信息進行公開，對采購結果進行公示。通過近幾年的摸索與建設，各地煙草單位的采購信息化工作初步實現了從無到有，從有到大，部分省市單位甚至實現了從大到全的應用。

但還有很多省市的工、商企業采購信息化建設要求還存在著以下幾方面的問題：其一，無法實現采購人、采購管理部門、集中采購機構、供應商、專家等在網上的一體化電子采購功能，也無法實現各級采購監管部門、審計、監察部門對采購全程的網上實時電子監督、效能監察功能；其二，無法實現對部分協議定點采購的二次競價采購功能；其三，無法實現從單位采購系統到預算系統最終到統一支付系統的網上對接和網上結算，以及從網上對資金流向進行有效實時監控和管理的功能；其四，無法實現各省、市單位專家庫、供應商庫和商品價格信息庫三庫資源在網上的統一共享功能；最后，現有門戶網站的欄目、功能設置還不夠完善、信息量不足、服務功能不強等。

六“化”一體 高效協同

經過研究，筆者認為煙草企業采購綜合管理信息化建設可按照“一體化設計，全程服務，實時監控”的總體思想，以“明確職責、加強規劃、嚴格程序、強化監管”的原則進行信息化平臺設計的整體規劃，分步實施。平臺的功能應覆蓋投資項目管理、采購計劃管理、招投標管理和合同管理及輔助管理，并與行業的投資管理系統、全面預算管理系統、采購管理系統、辦事公開民主管理系統等進行系統集成，實現從立項、預算、采購計劃、采購執行、合同、資金支付、數據上報及過程事務公開信息等的全流程管理。

其中，投資項目管理包括：項目計劃申請、審核、省公司批復、項目立項、項目審批、項目過程管理、項目決算、項目驗收等內容；采購計劃管理包括采購需求申請、采購計劃審核、采購計劃批復等內容；招投標管理包括招投標申請、招投標評審、招投標完成等內容；合同管理包括合同草擬、合同審批、合同復核、合同確認等內容。輔助管理包含專家庫管理、機構庫管理、會議管理等。

煙草企業采購綜合管理信息化平臺在建設過程中應注重以下關鍵點：

采購管理全程化：即實現從項目計劃申請、采購計劃申請、采購計劃上報及審批、采購過程管理、采購供應商確定及合同簽訂，到后續報銷業務的合同支付控制等整個采購活動生命周期的信息化管理；實現從計劃、過程、結果“三部曲”的管理；實現三項業務采購活動的流程規范化和辦事公開、民主管理活動的監督有效化以及這兩個環節的緊密融合。

流程管理高效化：以自定義審批流和工作流引擎作為采購管理平臺的核心，通過建立標準規范的管理流程，并將流程固化在系統中，實現流程對管理活動狀態的驅動，使得用戶使用系統的過程就是按規范操作的過程，從而積極推進企業管理流程的高效化。

過程管理可控化：實現公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源以及其他方式的全部采購管理過程控制，環環相扣，并在每一個流程節點，都提供豐富的輔助決策查詢。

知識成果檔案化：建立采購項目及活動過程中的知識管理機制，獲取、吸收和整合各種知識，形成合同文本庫、專家庫、機構庫和合格供應商名錄等各類規范知識庫，實現知識共享，不斷提高企業管理水平，并對采購過程及合同管理形成有力的支撐。

系統集成自動化：系統集成自動化是指采購綜合管理信息化平臺應與各采購活動關聯系統如行業財務管理、報銷管理、辦事公開平臺及各企業的ERP業務系統（設備、備件、原輔料）等實現應用集成和信息共享，融合各業務系統自有的計劃、采購、合同、審計、付款及評價等一系列完整的經濟活動過程并形成閉環管理，同時通過辦事公開平臺對各環節的信息進行必要的、有效的公開和監管。

公開管理程序化：應按照行業“三項業務”項目實施過程關鍵環節同步公開的相關要求，實現采購綜合管理系統中招標評審、中標公示、招標結果公告、談判和詢價結果公告中與辦事公開信息平臺自動同步，實現關鍵采購信息如月度采購計劃、月度監督事項、月度合同簽訂情況等的定期自動。通過一系列信息化手段輔助“三項業務”相關公開事項的日常，用信息化流程固化辦事公開民主管理工作。

廈煙標桿 信息化體現

廈門煙草工業有限責任公司（以下簡稱廈煙）采購綜合管理平臺于2012年初正式啟動建設，并于同年6月投入使用。在2012年7月的國家局兩項工作現場檢查中作為工作平臺之一，供檢查組專家進行在線抽查和數據核查。該系統的“一體化設計，全程服務，實時監控”總體設計思想及實際應用實踐得到了現場檢查組專家的認可。

廈煙通過建立采購綜合管理平臺，將立項、計劃、采購、合同整個采購流程完整地進行信息化的體現，實現公開公正化。在系統集成方面要充分考慮與全面預算及直屬企業自行建設的采購綜合管理平臺項目的功能及數據整合要求，實現業務數據順暢交互和共享。