基于供應鏈的采購管理范文

導語：如何才能寫好一篇基于供應鏈的采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 協同商務供應鏈采購管理

一、前言

采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協同商務理論

IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。

協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。

1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。

2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。

3.產品設計協同?？蛻艋騼炔科髽I科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。

4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。

5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。

三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理

傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。

協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。

2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。

4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。

四、實現協同采購管理的關鍵因素

實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。

1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。

(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單?；貜吐撓祮沃邪A備供貨信息、供貨價格等信息?；貜吐撓祮沃袃热荼淮_認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。

(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，企業自己也必須遵守。

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在信息和網絡技術迅速發展的今天，越來越多的貿易方式和服務內容的變化以及不斷變化的消費者需求，使得生產經營難以把握市場變化。市場的不斷變化使MRO管理存在著必要，MRO采購管理在供應鏈中的積極作用愈發明顯。主要體現在以下幾個方面：第一，保證產品品質：MRO物料采購在下單前要評估好供應商，對供貨商要做好前期評估，設定和選擇好供應商，這些供應商要有健全的質量保證體系，這樣可以減少重復復雜的檢驗程序，以達到減少采購成本的目的。第二，以確保牢靠的供應：在產品標準規定時，要求所有供應商按照所提供的標準制作產品，建立一個標準的產品客戶群。第三，促進產品創新：MRO采購可以將所采購的產品進行不斷升級，對服務中出現的問題不斷改善，對提供的備品及維修不斷改進，使維修材料供應鏈的效率可以提高，使供應鏈在組織形式上贏得競爭優勢。第四，增加供給彈性：MRO采購與供應商用自己的庫存和分配機制，成熟的管理經驗，良好的與供應商的關系，在MRO采購可充分發揮其采購與供應組織的供給彈性作用，作出實質性回應以滿足需求的變化，。

二、我國MRO采購與管理現狀

MRO（Maintenance，Repair＆Operations）采購即只用于維護、修理和運營的用品和材料，有時也被稱為間接材料，一般不構成最終產品的一部分。各單位需要各種形式的MRO材料來維持正常的生產經營活動。中國的MRO采購市場還未完全發展，MRO供應鏈管理也是剛剛起步，還未形成規模。用戶單位對MRO采購和管理也有很多問題：

（1）在直接生產材料采購的重點，忽視了MRO采購。分散采購功能，不順暢的部門之間的溝通，增加購買錯誤的潛在風險。

（2）沒有專業的行業標準和采購規范，MRO采購屬于一個新的行業，目前還沒有專門的行業規格和執業標準，現有的采購人員對MRO采購這一塊沒有專業的知識，也沒有經過專業的培訓。

（3）戰略層面的采購和供應缺乏組織，但集成供應的使用，只是在時間，經銷商的協作和電子商務的購買和其他先進的采購。

（4）無設備，生命的更換時間，企業中沒有設定各設備的折舊年限，以及設備開始折舊的時間。設備何時開始保養，保養次數都還沒有嚴格的定義。

（5）供應商的相關數據和產品數據管理操作利用率不高，企業在做年度招標時，首先要大量收集相關資料，對此類產品進行了解，該產品的供應商有哪些，要多家詢價，對收集的資料進行分析，充分利用收集的數據進行作業。

三、國外MRO管理的重要成果

由于采購MRO的一些間接費用的核算成本在大多數單位是幾乎看不見的，這部分成本一般不會反映在報告中，因此也被國外企業稱為時間延遲和毫無價值的隱形成本。為了規避這種情形，自2002年以來，國外企業開始改變采購MRO采購模型。根據MRO采購和供應的特點，建立包括新的采購與供應管理在內下列模式：

（1）集成供應：供應商負責一個特定產品線的所有材料，供應商可以分解產品類別，并能歸并產品的更多細目。

（2）供應商場：商場是所謂的供應廠商銷售物品的地方。供應商為了形成一個市場競爭的影響，大家都集中在一個特定地方。

（3）經銷商合作：合作是各種工業產品所謂的經銷商分布，有一個獨立的法律實體，產品原產地不同的經銷商聯合起來，銷售同一品牌的東西，大家共享管理和物流信息。

（4）訂貨點采購：依據訂貨點的長度來采購，需求和交貨時間的變化，精確計算的再訂貨點，訂貨量和訂貨周期，最高庫存水平，創建持續運行體制，需求開始下訂單，為降低庫存總成本，使用庫存控制機制，以各方面得到滿足需求。

（5）計劃性MRO物料需求采購：在生產企業中物料采購一般都使用需求計劃采購，其操作原理是：根據企業目前庫存，生產計劃，以及企業中各產品的結構，由層來自初級產品生產所需原材料層，零件的生產計劃和采購計劃。

（6）Just-in-time（JIT）：完全滿足采購需求，特別強調采購的時間上的一種方法。這種采購方法是及時滿足客戶的需求，當客戶有需要時必須馬上將客戶所要的東西按客戶要求的數量送過去，客戶端是不備任何庫存的。

（7）供應鏈采購：供應鏈采購不同于一般的采購，是一個有組織的戰略采購，采購和供應的組織組成一個聯盟。當庫存中缺貨時發出指令，采購下單，廠商接到訂單直接發貨，物流公司按正確的需求發貨到指定的地方。在供應鏈中，采購是一個戰略采購的組織者，采購要協調各個環節，收集相關信息，做出相應的指令。

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摘 要 目前，供應鏈管理已經成為當今研究的熱點問題。采購管理作為供應鏈管理的重點內容之一，在供應鏈管理的環境下將由庫存采購向以訂單驅動方式進行。JIT采購是在供應鏈環境下產生的一種新型的采購模式。本文重點分析供應鏈管理下的JIT采購優點、JIT采購的策略，以及JIT采購的實施方法，并與傳統采購方式進行了系統的比較。

關鍵詞 供應鏈管理 采購管理 JIT采購

在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。準時采購是基于供應鏈管理環境下的采購方式。所謂供應鏈管理，是利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制。它把整個供應鏈看成一個實體，用系統的觀點進行優化，以提高整個供應鏈的競爭優勢。

一、準時采購的概念及基本思想

準時采購（JIT采購），它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點．最好的滿足用戶需要 準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費．從而極大的降低企業的采購成本和經營成本。

二、供應鏈管理下JIT采購的主要優點

1．有利于暴露生產過程隱藏的問題，從深層次上提高生產效益。JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產上、管理上的矛盾掩蓋起來。JIT是一種理想的物資采購方式，它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，質量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現這樣的目標，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存――暴露物資采購問題――采取措施解決問題――降低原材料和庫存。

2．消除了生產過程的不增值過程。在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，JIT采購由于大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。

3．進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存。降低企業原材料庫存不僅取決于企業內部，而且取決于供應商的管理水平。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學的管理模式，JIT采購模式的運作，將大大提高用戶企業和供應商企業的科學管理水平。有利于企業減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。

4．使企業真正實現柔性生產。從而使原材料和外購件庫存降到最低水平。從這個意義上講，JIT采購最能適應市場需求變化，使企業能夠具有真正的柔性。

5．有利于提高采購物資的質量。一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外購件的采購價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。

三、供應鏈管理下JIT采購的策略

1．減少供貨商的數量。最理想的情況是，對某種原材料只從一個供應商處采購，這種作法稱之為單源供應。單源供應的好處是，企業與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。

2．小批量采購。由于JIT采購旨在消除原材料的庫存，采購必然是小批量的。采購批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費的上升。必須相應改善供應物流系統。

3．合理選擇供應商。JIT采購采取單源供應，可以說，選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。

4．對交貨的準時性要求更加嚴格。JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時化生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。

5．從根源上保障采購質量。實施JIT采購后，企業的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起，也就是說，質量問題應由供應商負責，而不是企業的物資采購部門。這就從根源上保證采購質量。

6．對信息交流的需求加強。JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。

7．可靠的送貨和特定的包裝要求。由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業生線的停工待料。因此，可靠送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應商的生產能力和運輸條件，和應變能力。

四、供應鏈管理下的JIT采購方式和傳統的采購方式的區別

1．傳統采購的選擇較多供應商，合作關系松散、物料質量不易穩定；準時采購選擇較少供應商，合作關系穩固、物料質量較穩定。

2．在供應商評價上，傳統采購只評價合同履行能力；準時采購對合同履行能力、生產設計能力、物料配送能力、產品研發能力等，進行綜合評價。

3．在交貨方式上，傳統采購由采購商安排、按合同交貨；準時采購由供應商安排，確保交貨準時性。

4．在到貨檢查與信息交流上，傳統采購每次到貨檢查信息不對稱，易導致暗箱操作；準時采購質量有保障，無需檢查，采供雙方高度共享準時實時信息，易建立信任。

5．在采購批量與運輸上，傳統采購大批量采購，配送頻率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，減少了庫存資金占用。

五、供應鏈管理下JIT采購實施方法

1．創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班組，另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。

2．制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。

3．精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。

4．進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。

5．搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。

6．向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。

7．實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。

8．繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。

實施JIT采購不但取決于企業內部，而且取決于供貨商的管理水平，取決于全社會的管理水平。因此，JIT采購對企業的采購管理提出了新的挑戰，企業需要改變傳統的為庫存采購的管理模式，提高柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的合作模式。

參考文獻：

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隨著我國工程技術的發展和工程技術“走出去”戰略的實施，我國工程技術企業不斷擴大市場，積極參與國際競爭，承接國際項目。然而，由于各方面環境發生變化，導致供應鏈發生變化，物資供應出現一些新的問題需要解決。本文通過對國際工程項目供應鏈下的物資采購管理進行分析和研究，并對如何建立良好的物資采購管理模式提出了自己的觀點。

關鍵詞：

國際工程項目；供應鏈；物資采購；管理

1、引言

物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質量的根本保障，因此保障工程項目供應鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關重要。隨著我國工程技術水平的提高，國內工程技術市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權落到了施工企業的手中，因此，如何實現物資采購的充分管理，對于承包方企業來說至關重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現總成本的有效管理和降低；另一方面，企業必須保障物資采購質量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業的施工承諾，保障企業的信譽和形象。

2、國際工程項目物資采購特點

2.1技術要求差異大

由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結合甲方的項目要求、設計理念和技術標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術要求在國際標準和甲方當地標準的不同，因此必須強化落實標準的國際化和當地化界定，以何種方式對物資進行管理，以實現技術標準在最經濟的物資采購原則下滿足施工要求。

2.2材料質量要求嚴

由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內相對完備，因此質量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質量管理。通過質量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質量。保障和連續供應對于保障施工質量有著至關重要的影響。

2.3采購程序復雜

國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業主審議、招標或談判簽訂合同等手續。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當地辦理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術標準、質量標準關，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。

2.4物資供應不穩定、價格浮動

由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發生變化，物資價格發生浮動和變化。由于一些建材供應商在部分地區的信用水平參差不齊，供應能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發生供應鏈斷裂、供應方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。

3、基于供應鏈的物資采購管理模式設計

基于供應鏈的物資采購管理是隨著工程經濟的不斷發展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統的觀點來對物資管理環節過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環節的連續性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現了雙豐收。

3.1基本思路

首先，通過貫通企業內部資源，提高內部管理效果；其次，提高外部資源的協調管理，實現在供應鏈下的物資采購管理各環節的有效統一性，保障系統的整體性和溝通協調性。最后，加強物資管理，將企業需求與供應鏈能夠有效地結合，實現物流、信息流、成本流的有效控制，實現綜合效果的顯著提升。

3.2模型建立

根據供應鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業務層、戰略層。首先，運作層是供應鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術，通過各類技術的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應國際項目高標準和高要求。同時結合國際項目實際形成高效運作的管理層實現供應鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業務層與戰略層得以順利開展的前提，是管理模型實現的基礎。其次，業務層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關鍵。通過運用供應鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎，通過結合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業務層是戰略層的執行，是運作層的實踐，在環節上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統一性大大提高。最后，戰略層是實施供應鏈下物資管理的核心。從核心發展戰略的角度、從項目發展要求的實際出發，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業務流程進行優化和供應鏈的優化管理，協調和平衡供應鏈過程中各成員的利益，合理規避各類物資采購管理風險，實現“多贏”局面的控制，最終實現物資采購管理的穩定和連續，保障國際項目開展的連續性和高標準。

4、結論

國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協調供應鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應，項目開展的有序進行，采用通過加設供應鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產生，促進項目工程的有序開展和落實。

作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司

參考文獻

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【關鍵詞】供應鏈；企業物資；采購問題

物資采購對于一個企業來說，是供應鏈中極其重要的一個組成環節。近年來，隨著我國經濟的不斷發展與科技的不斷進步，我國的工業企業也隨之壯大。但是很多企業的物料采購成本占據了企業總成本的大部分，因此，物資采購絕對是企業成本管理中最有價值的一部分，其不僅能夠降低企業的采購成本，提高物資的采購效率，滿足客戶的需求，更能使企業達到利潤最大化。

一、供應鏈的相關理論概述

供應鏈的概念是從擴大的生產概念發展而來的。其本意是企業通過圍繞經營核心，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。在早期，大多數人將供應鏈看做是企業生產中的一個內部環節，無論是采購原料還是生產加工到轉賣到下一個用戶都是集中在企業內部完成的。然而隨著科技時代的進步，很多人將當前的供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹。

二、供應鏈管理

供應鏈管理，是指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程。企業應用計算機網絡技術詳細具體規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并合理進行計劃、組織、協調企業內外資源來共同滿足消費者需求。供應鏈管理的實質就是兼顧了需求與供應。供應鏈中包含企業的“供”和用戶的“求”。這兩方面的對等關系組成了供應鏈最基本的結構。一個企業要想將其供應鏈管理好，不僅要弄懂客戶的需求，更需要對企業的采購流程進行詳細的檢查與監督，做到心中有數，這樣一來，無論企業面臨何種物資運轉，企業管理者都能夠盡快適應，并調整運營方案進行供應鏈的采購管理。只有管理得當，效益才能得到最大化的提高。

三、基于供應鏈的企業物資管理特點

供應鏈管理是一種新的管理思想，與傳統的物料控制和管理有著根本的不同，以下幾個方面是其主要的體現：支持企業重組改制后物資采購部門管理體制的變化和運行機制的調整，支持對采購業務的擴展；靈活完善的工作流管理，為用戶提供了物資管理系統擴展的空間；供應鏈管理強調核心企業與相關企業建立戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，共同提高競爭力。系統提供工作流定制工具，用戶可以根據本單位具體業務處理的要求，自行設定工作流，以規范業務的處理流程。

四、基于供應鏈理論的物資采購管理實施

1.對企業采購的物料分類進行管理

物料的分類管理對于企業的采購環節有著極其重要的作用。在企業的物資采購監理工作中，要求管理人員在采購過程中，就按照采購物資的內容、類別、項目，分門別類，這樣一來不僅確保了采購物資的準確無誤，還能提高日后的工作效率。在采購物資開始前，管理人員有必要組織相關部門開展采購會議，使各相關部門明確自己所負責的內容標準，以按照事先規定好的類別進行采購。不僅如此，管理人員還應會同企業經營者進行匯報工作，然后廣泛聽取采購人員的意見，避免工作中的差錯、遺漏。除此之外，還要分項檢查采購中的原材料質量證明文件，提前做好準備工作，分析預測采購過程中隨時可能發生的問題，對其進行有效的預防控制。

2.選擇合適的供應商

狹義的講，選擇供應商是指企業在研究所有的建議書和報價之后，選出一個或幾個供應商的過程。廣義的選擇供應商則包括企業從確定需求到最終確定供應商以及評價供應商的不斷循環的過程。因此，選擇合適的供應商對于企業的供應鏈的發展具有極其重要的意義。企業的采購招標業務堅持規范化、標準化、公開化，實現陽光采購、透明交易，并在招投標之前對相關部門及參與招投標的業務單位進行專項培訓，推動物資采購制度化、流程化、電子化和公開化。還要嚴格遵守國家法律法規，執行各項公司制度，由監察、審計部門介入，實現采購全程有監督，步步有依據，集中采購和公開招標力度不斷加大。為使物資采購“陽光”操作實現良性長效發展，并進一步完善供應商準入退出機制，強化供應商獎懲，提高供應商管控能力，進一步提升物資采購工作效率，實現創新可控的、靈活的、提高風險防控能力的采購新模式。

3.加強培養長期合作的伙伴關系

良好的合作伙伴關系首先應得到供應和采購雙方高層的支持和協助，雙方需了解相互的企業文化及企業結構，并適度對企業組織結構進行改造和對企業文化重新塑造，盡量解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的一些障礙，并彼此對管理提供技術上的支持。為此，需要在企業和供應商之間建立一種契約機制來保證這種戰略合作關系得到持續穩定的發展。在采購中，雙方要通過實物評審、暗標評審和分段打分等手段，使采購評審方式不斷創新，更加科學化和合理化。彼此之間建立信心與信任，市場經濟是建立在誠信基礎之上的，誠實信用是原則，是長期友好合作的前提和基礎。不斷加強長期合作的伙伴關系有利于供需雙方獲得更理想的經濟效益。

五、結語

綜上所述，本文從供應鏈的基本理論入手，詳細地分析了基于供應鏈理論的物資采購管理措施，可以幫助企業更好地進行采購管理和成本控制，提高物資的流轉速度和效率，降低企業的生產運營成本，以及提高企業的市場競爭力和經濟效益。

參考文獻：

篇6

關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析

近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。

1.1形成了比較完善的物資集中管理體制

這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。

1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍

經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢

工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。

1.4具備了一定的倉儲配送設施

企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。

2基于供應鏈的原材料采購管理模式

物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。

建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:

2.1為訂單采購而不是為庫存采購

在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。

2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換

在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。

2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換

供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。

3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組

為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。

3.1成立獨立的采購部門

建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。

對于施工企業的采購部門,其主要職能是:

(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。

(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。

(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。

(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。

3.2采購部門的崗位設置

建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。

4采購業務流程再造

采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。

(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。

(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。

(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。

5建筑項目的準時化采購

在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。

現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:

(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息

(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。

(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。

(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。

(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。

如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。

參考文獻:

[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).

篇7

1．1課程目標定位不明確

經企業實踐總結出來的供應鏈采購管理理論涵蓋的知識面廣，且具有操作性強、交叉學科多等特點。高校對該課程的目標定位不明確，體現于該門課程在不同學校的使用名稱具有差異性，如“采購與庫存控制”、“采購與供應管理”、“采購管理”等等。在企業實踐中，供應鏈采購管理的思想得到越來越廣泛的應用，現今的企業競爭環境和過去已有天壤之別，供應鏈采購戰略以其優勢逐漸取代為庫存而采購的原始采購理念。因此，在進行課程教學時，應該將采購管理歸入到供應鏈管理的講授范圍，而不是將供應鏈與采購區分開來，使學生對供應鏈采購管理有清晰的認識。

1．2教學方式陳舊

在進行課堂教學時，教師通常沿用傳統的教學方式，將理論知識硬生生地灌輸給學生，不注重挖掘學生的創造性思維和培養學生的實踐動手能力，就無法營造活躍的課堂氣氛，導致學生認為該課理論性太強、枯燥乏味，因而學習的積極性不高。此外，由于學校教學實驗設施場所有限，實踐教學的開展受到了制約，從而使學生缺乏對競爭激烈的現實環境的認識和體驗。

1．3考核方式不合理

傳統的教學模式以理論教學為主，考核方式通常只有閉卷考試，以期末考試成績來評定學生學習優劣，個別學校還會參考課后作業表現和平時的考勤。同時，因為考核的內容一般都在課本中，且老師已劃好重點，大多數學生會選擇在考試前突擊識記以應付考試，確保六十分就覺得萬事大吉了。此種考核方式的局限性在于其不僅不能反饋學生學習的實際情況，還打擊了學生學習該課程的積極性；不僅不能開發學生的創新能力，還無法實現該課程教學水平的提高。

2供應鏈采購管理課程設計優化教學法

為保證供應鏈采購管理課程的教學質量，校方需為該課程制定正確合理的教學目標。供應鏈采購管理這一門學科的綜合性非常強。因而，在進行實踐教學時應采用多樣化的優化教學法，以全面激發學生的學習興趣，注重培養學生自主思考、積極探索和創新能力。

2．1基于案例教學的優化教學法

學生畢業并進入社會工作后，要面對和解決的是各種各樣的實際問題，因此，在學習時期，就該有意識有目標地加強訓練。案例教學法即在課堂上提供具體案例，讓學生體驗現實工作中可能會遇到的問題，學生通過自己思考提出解決方案；或者對成功或失敗的案例進行分析，總結成敗的經驗教訓。這種教學方法可以培養學生分析問題和解決問題的能力，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中鞏固對理論知識的理解。案例教學法實現了學生在課堂中的主體地位，而不是教師單純的教，因而有效地激發了學生學習該課程的熱情及主動性。例如，在講授該怎么選擇采購模式的章節時，可給出通用汽車的經典案例，讓學生進行分小組討論，見仁見智，尋找解決問題的方法。這樣既能活躍課堂氣氛，又能充分激發學生開放式、創新的思維進行有效思考，同時也促進了教學目標的實現。

2．2基于任務驅動教學的優化教學法

高校職業教育最終目標是保證學生就業，因而可提倡應用任務驅動教學法。該教學法可以讓學生在“做”中提高實踐動手能力，有利于畢業生實現就業“零過渡”。任務驅動教學法以其“任務為主線－教師為主導－學生為主體”的全新方式，改變了傳統的“教師說，學生聽”的死板教學模式。在教學實踐中，教師應積極創設情景，給學生分配工作（問題）任務，讓學生自主學習必要時和他人進行合作，分析和探討解決問題的對策。例如，在評講“供應商的選擇時”，教師可先設計出預設的企業情境，然后提出貼近的具體問題，以引導學生進行自主學習、思考或分組討論，此外還可以適當為學生提供幾個供應商會選擇的模式作為參考，啟發學生為企業找到最匹配的供應商。

2．3基于情境教學的優化教學法

情境教學法是一種比較新的教學法，它通過應用案例或情境于教學，引導學生進行自主性和探究性學習，以提升學生分析問題能力和有效解決實際問題的能力。實行該教學法可充分利用直屬學校的企業資源，或者錄制某個優秀企業的工作場景之一，以用于多媒體教學展示；再者可以讓學生在指定場所模擬企業活動，以體驗某個工作角色的真實工作情況。情境教學法進行教學的內容應注意包含如下幾個方面：設計情境、角色指導、情境模擬、討論分析以及總結經驗。例如，進行戰略采購，可簡單設計為班級春秋游物料采購最優化省錢采購賽，將學生分為若干小組，情境可設定在學校周邊的小商店，各小組分派確定好采購管理員、采購人員，做好采購計劃，然后進入“市場”實行采購，最后各組討論、總結各自采購經驗，并與其他小組交流、分享。在情境教學作用下，學生們經過親歷親為，得到了切實的鍛煉，分析問題和解決問題的能力自然得到了提高。

3結語

篇8

供應鏈作為一個集“采購+生產+運輸+加工+銷售+終端消費者”在內的環環相扣的業務流程鏈條,鏈條各企業構建戰略合作伙伴關系,有機集成企業核心能力,在資源共享的基礎上,加強企業成員間的戰略合作。供應鏈管理是對鏈條企業合作和業務流程的協調整合,打造供應鏈市場優勢,加強鏈條企業成員間的功能合作,實現企業成員和供應鏈的績效目標?；谶@樣的認知,筆者認為供應鏈視角下物流管理人才培養定位應為:為物流服務企業、生產制造企業和商業流通企業培養物流企業管理、運輸運作管理、倉儲配送運作管理、采購運作管理、供應鏈物流管理、生產運作管理方面的專業人才。供應鏈視角下物流管理人才培養面向的具體崗位包括:物流部經理、物流企業客戶經理、物流營銷員、采購員、物流信息員、倉管員、車間調度、生產現場管理員、運輸調度、車輛調度等崗位群。

2.供應鏈視角下物流管理人才培養目標

物流管理人才培養目標的分析是基于供應鏈視角對物流市場人才需求動向的掌握,結合高校物流管理人才培養特色,最終確定的物流管理人才培養目標,具體包括素質目標、知識目標和能力目標。具體如下:第一,素質目標,結合物流市場特征,在高校物流管理教學中,以優質物流服務為核心,培養學生良好職業道德(精細、快捷、誠信、守時、安全等);第二,知識目標,基于供應鏈視角培養學生具有專業能力所需的知識,包括倉儲與配送、物流信息技術應用、采購管理、企業物流管理、運輸管理、物流市場營銷、電子商務物流技術、供應鏈物流管理等;第三,能力目標,重點培養學生倉儲配送管理能力、車輛調度運輸優化管理能力、物料采購管理能力、生產運作管理能力、供應鏈物流管理能力五項專業核心能力,其中倉儲配送管理能力主要包括倉儲管理信息化操作、入庫作業、檢貨作業、揀選作業、配送作業、貨位管理作業、理貨作業、出庫作業等能力;車輛調度運輸優化管理能力包括現代運輸技術使用、運輸調度、車隊管理、裝載等能力;物料采購管理能力包括采購計劃、商務談判、供應商管理、合同管理、供應商選擇與評價、采購訂單跟催、采購成本管理等能力;生產運作管理能力包括生產預測、生產現場規劃布置、生產現場管理、生產計劃制訂、生產過程控制、延遲制造、模塊化生產、產品包裝、在制品庫存控制、項目管理、產品庫存控制、生產績效管理等能力;供應鏈物流管理能力包括供應鏈采購與庫存管理、合作伙伴的選擇與評價、供應鏈戰略管理、供應鏈搭建、供應鏈績效管理等能力。

3.供應鏈視角下物流管理人才培養模式構建

筆者建議供應鏈視角下高校物流管理專業人才培養模式構建,應結合物流管理專業教師和物流管理企業專家共同按照人才培養定位和目標,在校企合作的基礎上,以供應鏈視角下物流市場為切入點,在物流管理教學中融入校內學習和校外實踐的理念,以供應鏈物流管理人才培養為突破口,構建基于供應鏈視角的物流管理人才培養模式。結合供應鏈管理視角下物流管理人才培養定位和目標的要求,可將物流管理人才培養模式劃分為基礎知識學習階段、專業核心課程學習階段、職業能力拓展課程學習階段。第一階段,基礎知識學習階段。在高校第一學期,新生進校時間較短,對新事物認知興趣大,學?？梢园才盼锪鞴芾硪娏晫W習,幫助學生感受物流管理職業環境,直接接觸體驗物流企業工作流程、工作現場和物流管理,增強學生職業道德,幫助學生立足物流市場需求制定職業生涯規劃;第二階段,專業核心課程學習階段。供應鏈視角下物流管理人才培養模式包括倉儲配送管理能力、車輛調度運輸優化管理能力、物料采購管理能力、生產運作管理能力、供應鏈物流管理能力五大核心能力,在專業教師和企業專家共同教學指導下,對學生進行專業核心課程教學訓練,完成基于供應鏈視角物流管理專業核心課程教學。并結合校外實踐平臺,相繼開展核心能力的實訓和崗位實習活動,將專業核心技能融入教學,學生通過五大專業核心課程和技能的學習,做好物流市場核心技能培養準備;第三階段,職業能力拓展課程學習階段。該階段是學生在企業的頂崗實習階段,也是學生綜合技能的輪崗實習學習,即學生結合專業核心課程學習,將其與企業實際工作相結合的實習階段,綜合應用所學知識和技能,對企業實習中所遇問題進行分析、解決,提高學生綜合技能,奠定未來職業發展拓展學習基礎。

4.總結

篇9

關鍵詞：新技術商貿流通企業物流供應鏈管理

商貿流通企業物流供應鏈管理的主要內容

商貿流通企業的物流管理包含多個層次，基于供應鏈的視角，從供應鏈上端至下端，商貿流通企業的物流管理可以歸納為采購管理、倉庫管理、運輸配送管理三大方面，這三個方面環環相扣，相互影響。具體而言，采購管理是對產品采購的全過程進行的管理，從采購計劃下達開始，采購部門就要對采購計劃進行落實，直至貨品檢驗入庫，期間還會生成各種單據和發票，都需要進行整理和保存。倉庫管理連接了物流供應鏈的上下兩端，貫穿了進貨交接、庫存管理和出貨的全過程。當消費者或者分銷商需要產品時，商貿流通企業就要及時出貨，保證供貨效率，這就是運輸配送管理需要負責的部分。運輸配送成本占了物流總成本的一半以上，是物流供應鏈管理的最下端。

商貿流通企業結合新技術優化物流供應鏈管理的重要性

隨著商貿流通業的不斷發展，近年來，物流系統的發展速度非常快，逐漸成為一個社會化的系統。但是，也有很多因素直接制約了物流系統的發展，主要包括：在不同地區的消費者情況以及環境條件、商品的配送環節；物流花費的成本、對倉庫存貨的控制情況等。在供應鏈的管理中，有一種特殊思想，那就是業務流程重組思想，這種思想在很大程度上提高了作業流程的重組能力，使得物流系統更加快速敏捷，同時也保證了運作的精確程度。如果企業沒有能夠構建形成供應鏈系統，并不斷的優化和完善，那么必然在未來的行業競爭中處于劣勢地位。供應鏈的環節有很多，物流供應鏈管理的優化和完善對于商貿流通企業來說尤為關鍵。因此，新技術條件下，利用互聯網信息技術，構建信息化的物流供應鏈系統，構建物流管理機制，對于商貿流通企業來說有著重要的意義。

傳統的物流供應鏈管理中存在的問題

（一）采購管理以生產商為中心

傳統的物流供應鏈管理模式往往是將生產制造商作為主要的驅動力量。在整個物流供應鏈上，生產商作為物流供應鏈的上端，是其物流采購主要作用的一方，具有關鍵作用，物流采購主要圍繞生產商的產品特性和生產力開展。因此生產商可以被視為是整個供應鏈的中心，供應鏈上的其他節點都是在生產商的帶動下進行的。但是，生產供應商所生產的產品特性和數量往往與消費者需求的產品特性和數量存在一定的差異，而生產供應商與消費者各自屬于物流供應鏈的最上端和最下端，在物流供應鏈上是不直接對接的，所以，生產供應商不可能得到很充足的反饋信息，無法正確的把握市場需求，從而無法在生產產品的特性和數量上很好符合市場的需求。

（二）倉庫庫存管理模式落后

倉儲是整個物流供應鏈的重要組成部分，如果不能保證進貨數量的準確性、庫存控制的有效性以及發貨的及時性，不僅會導致產品管理費用的增加，而且會使得物流服務質量難以得到保證，從而影響企業的競爭力。傳統簡單、靜態的倉庫管理模式已無法保證企業各種資源的高效利用。在物流供應鏈上的商貿流通企業一定要確保庫存的商品數量，只有這樣才不會發生缺貨的現象，但是，這也會造成將客戶需求逐漸放大，造成嚴重的“牛鞭效應”，從而提升庫存積壓的風險。

（三）物流運輸管理信息對接不及時

商貿流通企業物流運輸的供應鏈管理包括包裝、出貨、運輸等多個環節，如果涉及進出口業務，還有報關環節。在物流運輸供應鏈管理的過程中，商貿流通企業需要與下端經銷公司進行對接，或者直接跟消費者進行對接，保證倉庫、運輸公司、下端經銷公司或者消費者的信息共享，確保三方能夠及時了解產品的動向。只有這樣，才能夠讓每個環節的銜接都非常順暢，將產品及時送達，保證運輸任務保質保量的完成，同時最大化縮短運輸時間，節省運輸成本。如果有進出口業務，就還要及時向運輸公司傳達報關進度，保證運輸公司能夠及時出車，及時安排產品裝車。

（四）物流管理價值鏈有待進一步延伸

采用傳統的物流供應鏈管理模式的商貿流通企業，缺乏創新意識，往往只能夠向客戶提供單一種類的物流配送服務，缺少具有高附加值的物流服務，難以滿足客戶的多樣化需求。商貿流通企業提供的物流服務同質化問題嚴重，這就導致商貿流通企業難以在物流管理方面形成差異化競爭、構建品牌優勢、拓展品牌價值。傳統的物流供應鏈管理模式不僅存在成本高、效率低的問題，而且還受到同行業和上下端企業的擠壓，導致物流利潤空間不斷壓縮，發展空間明顯不足，只有從功能和服務方面進行創新和延伸，尋找新的利潤點，才能夠適應新技術條件下的時代需求。

新技術條件下商貿流通企業物流供應鏈管理策略

（一）構建現代化物流配送中心

在傳統的經營模式下，商貿流通企業與產品的生產方、購買方直接接觸。隨著物流行業的快速發展，一些商貿流通企業的部分功能被專業物流所替代。商貿流通企業要想維持企業的市場競爭優勢，就要將企業的功能進一步完善，進而為企業的上下端提供具有附加值較高的服務。與傳統的材料批發行業相比較，最大的批發形式就是物流配送，這是一種現代化的批發模式。傳統的商貿流通企業可以將一些原有的倉庫以及設備進行改造，通過重新建設專業的設備，進一步發展功能齊全、設備和功能都集中的具有現代化特征的物流配送中心，更好的為企業上下游的企業提供服務，使得各種環節的服務都更加優質。

構建以客戶為中心的采購管理思路。新技術背景下，采購管理更多的從供應鏈和信息管理方面體現出來。隨著市場競爭日趨激烈，賣方市場逐漸向買方市場轉變。商貿流通企業要緊跟市場的變化方向，轉變傳統的以生產供貨商為中心的采購管理思路，構建以客戶為中心的采購管理思路，基于自身與消費者直接對接的便利，來統計、分析客戶的需求，并基于此做出下一期的產品特性和數量的需求，并將這個信息資料傳達給生產供貨商。只有商貿流通企業成為連接生產供貨商和消費者信息的橋梁，才能夠實現供給和需求的高度匹配，從而使得商貿流通企業的采購管理更加高效。只有實現了供給和需求的高度匹配，才能夠提高商貿流通企業的銷售量，結合先進的物流供應鏈管理模式，就能夠真正實現商貿流通企業的零庫存管理，最大化地控制倉庫管理方面的物流成本。

完善物流供應鏈信息管理系統，構建物流信息共享平臺。物流供應鏈信息系統是支撐物流供應鏈管理的關鍵，完善和更新物流供應鏈信息系統，才能夠為物流供應鏈管理提供先進的技術支撐，將物流信息共享的理念真正轉化為現實。首先，商貿流通企業要根據自身企業的規模和組織結構特征，引進與自身物流供應鏈管理模式相匹配的先進物流供應鏈信息管理系統，對于每一件入庫產品進行掃描追蹤。對于進出口的產品，也能夠隨時追蹤報關進度，為開展多式聯運的無縫銜接提供信息支持。這樣，運輸公司就能夠在第一時間獲取發貨信息，從而能夠靈活應對突發狀況。不僅如此，商貿流通企業和運輸公司還能夠在商貿流通企業的物流供應鏈信息管理系統查詢到第二天的發貨計劃，做到心中有數，從而做好充分的準備工作，真正實現無縫銜接。其次，商貿流通企業還要構建大數據物流信息共享平臺，實現物流信息共享平臺的多方位對接，不僅僅要對接運輸公司，還要與金融機構、供貨商實現遠程對接，這樣才能夠在促進物流資源的整合、保證物流運輸管理順利開展的同時，實現不同部門的信息共享，從而為金融機構、供貨商、運輸公司進行決策提供依據。對于商貿流通企業自身來說，也能夠通過信息共享平臺來搜集和分析自身的物流數據，為商貿流通企業的綜合決策提供依據，提高綜合決策的正確性和即時性。總體來說，新技術條件下，商貿流通企業的物流信息共享平臺應該擁有三個層次，第一個層次是系統的基礎支持層，這個層次就是系統的軟件和硬件，為上面兩個層次提供技術支持和進行數據處理。第二個層次是系統的作業服務層，這個層次就是物流供應鏈信息管理系統，為商貿流通企業的物流供應鏈管理提供信息化的系統支持，而這個層次的系統需要與商貿流通企業的物流供應鏈管理模式相匹配。第三個層次就是公共服務層，這個層次對于信息技術的要求比較高，由于需要適應除了商貿流通企業以外的企業和部門，因此要體現出這個系統異構性的特征，要構建與不同企業和部門的對接窗口。

（二）提供信息服務并實現價值延伸

拓展物流共享平臺的商業價值。商貿流通企業的物流信息本身就具有商業價值，能夠為一些企業的決策提供依據。基于此，商貿流通企業可以對某些物流信息的共享收取一些費用，提供有償的信息共享，或者與其他企業達成一致，進行信息資源的互換，這樣就能夠將物流信息和物流共享平臺的商業價值轉化為現實利益。此外，商貿流通企業還可以進一步拓展物流共享平臺的功能，開發出物流共享平臺的在線洽談功能，洽談成功之后，直接在線上簽訂合同，處理相關手續。例如，供貨商一旦通過物流共享平臺看到商貿流通企業缺貨，就可以通過物流共享平臺與商貿流通企業聯系，洽談供貨業務。通過這種方式，商貿流通企業的整體運作效率能夠得到極大的提升，而物流共享平臺的價值也能夠得到進一步延伸。

基于信息服務技術，提供信息咨詢服務。物流供應鏈管理系統對物流信息進行了記錄，而這是一個數量巨大的客戶信息，只有采用處理海量信息的數據挖掘技術，對于數據進行處理分析，找出商貿流通企業的客戶信息的規律。數據挖掘技術不僅能夠通過客戶信息，分析出真正客戶，還能夠分析出產品的潛在客戶和歷史客戶，并分析出潛在客戶的特征和歷史客戶流失的原因。而商貿流通企業一旦構建了物流供應鏈管理系統和物流共享平臺，掌握了數據挖掘技術，那么，商貿流通企業不僅僅能夠通過數據分析為自身企業的綜合決策提供依據，而且能夠為其他企業和部門提供信息咨詢服務。首先，商貿流通企業應在物流共享平臺的公共服務層物流相關的政策動態和各種運輸方式的價格查詢等信息，提升各企業和部門對于商貿流通企業物流共享平臺的關注度。其次，商貿流通企業應在數據挖掘技術和互聯網信息技術的基礎上，進一步加強企業的信息服務技術，不僅能夠實現物流共享平臺的異構性功能，實現多個系統間的信息交流和互換，還能夠為其他企業和部門提供信息咨詢服務。如商貿流通企業能夠對客戶信息進行處理，分析出客戶的消費偏好，從而為供貨商提供客戶的消費偏好的分析，幫助供貨商做出更加準確的設計和生產的決策。此外，商貿流通企業還能夠基于其他企業的客戶信息，分析其他企業的客戶特征，從而為其他企業充分挖掘客戶價值提供有價值的咨詢服務。

（三）利用信息技術拓寬網絡渠道

擁有終端的人，才能夠擁有市場。因此，傳統的商貿流通企業可以利用先進的信息技術，不斷發展網絡物流配送，以一種積極的態度不斷向終端靠近，最終實現與消費者直接接觸，這有利于提高市場的競爭優勢。要想對網絡渠道進行完善和發展，商貿流通企業從兩個具體的方面進行，第一，建設可以進行零售的網點，實現連鎖式的經營模式。連鎖經營有一個很大的好處，就是可以很大程度上擴大企業的規模，降低經營的成本，而且還可以促使運營管理不斷趨于規范化。基于信息技術，對各個連鎖店進行聯網，供貨中心和各個連鎖店可以通過系統網絡了解各個店的產品銷售情況，及時進行調貨和補貨，從而加快產品銷售的速度，同時減少產品存貨積壓的問題。第二，采用先進的供應鏈管理技術和信息技術，建立一個專業的物流配送體系，進一步增強企業的市場輻射能力。企業通過建立物流供應鏈管理模式，深入挖掘和拓展市場，這樣的方式，提高了企業的服務水平，同時也使商貿流通企業的商業模式成為上下游企業發展的一個中心環節。

（四）構建線上線下一體化物流

商貿流通企業要認識到電商的前景，主動入駐電商平臺，拓展網絡的營銷渠道。網上銷售具有成本低、服務時間長的特點，是一種很便捷的交易渠道，有利于擴大實體店的規模。在進行具體的發展中，商貿流通企業從三個角度入手，第一，大力發展網上的零售業務系統；第二，可以在網上將一些材料和商品進行批發銷售；第三，既要有網上的商品交易，也要有網下的實際商品交易。網上的交易模式，使得商貿流通企業可以利用網上的銷售促進實體店的經營。而與此同時，實體店的銷售也是不可取代的，實體店更多的是客戶體驗店，客戶到實體店能夠看到產品實物，與銷售人員進行溝通，進一步了解產品的情況。新技術條件下，商貿流通企業要采取供應鏈管理的方法，構建線上線下一體化物流。一方面，通過構建線上線下一體化物流，使得商貿流通企業線上線下的產品信息能夠共享，從而實現各個銷售網點的快速調貨和補貨。另一方面，通過構建線上線下一體化物流，能夠實現產品的快速配送，網上銷售渠道可以通知距離產品配送目的地最近的物流配送中心，在第一時間進行產品的配送，使得產品能夠在最短的時間內達到產品配送目的地，從而提升客戶的消費體驗。

結論

在新技術條件下，商貿流通企業的發展速度很快，規模不斷擴大，大型商貿流通企業的數量與日俱增，行業競爭日趨激烈。針對這一現實情況，結合新技術的時代背景和未來的市場發展趨勢，商貿流通企業應形成先進的物流供應鏈管理思路，構建現代化物流中心和物流體系，完善物流供應鏈信息管理系統，同時利用信息技術拓寬網絡渠道、構建線上線下一體化物流，進一步實現物流信息的共享，促進物流供應鏈的上下端的協同性發展，延伸物流管理價值鏈。

參考文獻： 

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篇10

（河南農業職業學院，河南 鄭州 451450）

摘　要：供應鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統的生產管理模式僅僅著眼于局部優化的狹隘視野，從系統的角度對整條供應鏈進行業務流程重組和優化來實現供應鏈企業的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優化企業采購模式改善企業采購策略來達到降低成本、提高企業運營效益和效率的目的。

關鍵詞 ：企業；管理；供應鏈

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采購在企業生產及供應鏈中的重要地位

企業采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%?？梢姴少彸杀局苯佑绊懼髽I最終產品的定價和企業的利潤，良好的采購將直接增加企業的利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。

二、企業采購的現狀和存在問題

我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。企業采購存在以下問題。

第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。

第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。

第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

三、供應鏈下采購成本控制的模式

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（一）采購模式的優化

企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務采購、協同采購等多種模式及其優化組合以降低并控制采購成本。

1、集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。

例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，成立合營企業并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業提供約1200萬噸鐵礦砂。據估計協議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。

2、全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發揮了現代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。

3、適時采購模式

適時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產率提高了2%。

4、電子商務采購模式

電子商務是指交易雙方利用現代開放的互聯網絡，按照一定的標準所進行的各類商業活動，是商務活動的電子化。電子商務采購是在電子商務環境下的采購模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。

電子商務采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環境，即365×24小時的采購環境。該方式實現了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰略伙伴關系。從某種角度來說，電子商務采購是企業的戰略管理創新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。

5、協同采購——它是解決采購問題的有效模式

這個新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括以下幾個。

（1）企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。

（2）企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

（3）實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。

（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

四、采購模式優化過程中應注意的問題

通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優化過程中應注意與企業內外部的協同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。

1、注重與企業內外部的協同

企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調，充分發揮采購職能。

采購作業不僅需要與企業內部協同，而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程，更為重要的是與供應商的全程協同，即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外，注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。

2、加強與供應商合作關系的管理

集中采購、全球采購等現代采購模式，一方面促使供應商向專業化的方向發展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環境下，采購方和供應方協同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下?？梢?，切實加強與供應商合作關系的管理在采購模式的優化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協調與供應商戰略合作關系，擬定產品共同開發計劃，將采購作業與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業務等。

3、實行合理的采購流程管理

在流程管理方面，應注重企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升。

4、健全采購績效評估體系

企業通過健全采購績效評估體系并持續進行評估，可以及時有效地發現采購作業中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等指標體系來評估。

五、采購模式優化的成功實例

聯想集團基于供應鏈的采購管理優化是企業采購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。

針對這些主要問題，聯想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業內部的協同。首先，在協同作業上，將采購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統，整個集團形成統一的采購策略。其次，科學地推進與供應商的協同管理。集團有約300家供應商，物料的采購面向國際和國內，擁有非常復雜的供應鏈體系，聯想采取了全程緊跟的策略，在供應商端設立了相應的采購平臺，加強日常管理。

在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行，然后根據評估的結果對日常采購進行管理。通過采購模式的優化，聯想逐漸由傳統的采購管理轉變為供應鏈采購管理，降低了供應鏈運作成本。