公司內部知識管理范文

導語：如何才能寫好一篇公司內部知識管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    隨著現代科學技術的發展以及信息時代的飛速發展,企業管理過程中實現信息透明化,已經成為一項重大的研究課題。現階段,很多大型企業已經建立IT內部控制體系來實現公司的內部控制,使員工增進了對企業文化和企業發展的認知,規范了公司內部控制的流程,顯著提高了管理效率,增強了企業實力,為公司實現戰略目標和發展目標奠定了堅實的基礎。

    一、現階段公司內部控制的不足之處

    公司內部控制的相關負責人意識還相對比較薄弱,由于企業或公司的發展速度較快,加之激烈的市場競爭環境,對內部控制的認識的不足以及思想觀念的薄弱,就從根源上導致了公司內部控制的不健全發展。關于IT內部控制體系的建立不夠完善。沒有積極運用IT內部控制體系,信息透明化程度不高。很多公司會計核算不遵照《企業會計準則》和《企業會計制度》的要求,自行使用會計科目,這種不符合制度要求的行為,導致了會計信息質量下降,信息失真現象嚴重。另外是對原始憑證的審核工作不嚴格甚至存在不合法行為,對固定資產的管理不規范,經常造成帳底不清或是賬務不符的麻煩現象。

    隨著我國部門預算改革的不斷推進和發展,很多企業的預算控制得到了一定的加強,但是還存在不健全和不合理的地方,例如:預算編制不完善,不夠精細;預算的剛性不夠,計劃性和科學性力度都不夠。對資金的使用和配置缺乏預見性,這樣就大大削弱了預算的控制能力。

    二、IT內部控制體系的相關建設

    1.搭建內部控制的知識管理平臺

    要想提高公司內部控制的管理質量,在IT內部控制體系中,搭建內部控制的知識管理平臺,可以為實現內部控制提供強有力的保障。

    具體做法是將公司內部的準則以及相關規定,以電子化的形式放在這個知識管理平臺上,這樣,可以有效地向員工普及內部知識,讓員工及時把握內部知識的學習、公司的發展動向以及形勢的動態變化。在管理方面,要建立相對完善的企業運作業務的流程體系,將其以文檔形式呈現出來,在整個流程中,將公司內部控制的管理條例和規范滲入其中,這樣也便于管理人員進行檢索。公司的員工,通過再內部控制的知識管理平臺學習相關知識,明確自己的崗位權責和公司的相關制度,一來可以補充員工的頭腦和知識儲備,二來可以提高員工工作的有效性,進而為公司帶來經濟效益。

    2.將內部控制與公司日常運作系統結合,領導加強監控

    將內部控制與公司日常運作系統結合起來,這樣有利于實現實時監控,能夠更好地完成信息透明度視角下的企業內部控制管理工作。公司一般由上級主管領導機構及監督部門組成,且制定了一套企業內部決策方法。在管理企業時必須做 lunwen.1kejian.com到各方權責明確,有效制衡,在推行全面預算管理時,必須設置預算管理委員會,使其位于核心地位,發揮綜合領導、協調作用。在其下面分設預算管理的各個職能部門,以及時處理和預算有關的所有日常管理事務。針對各個部門提出的預算方案先進行初步審查、再進行全面平衡、匯總編制,和預算相關的各方通過明確企業的管理目標,編制預算、執行并且控制。其次,控制預算最后還是必須通過責任制考核,要有相對獨立的內部審核部門對預算結果進行評價,為了確保其獨立性,內部審計部門通常是決策部門,依據審核結果,對預算控制的相關責任方進行激勵。以此建立起從企業領導至企業職工的梯級全面預算意識,形成科學、合理的預算模型,并運用現代化的軟件技術提高企業財務預算的科學性和效率性,加大對資金的預算管理。在領導的監督和帶領下,逐步完善公司的內部控制體系。

    3.構建全面預算目標系統

    企業的全面預算目標體系集中體現了單位的發展戰略,主要包括經濟指標與非經濟指標兩項內容,在制定全面預算目標時,需要制定者綜合考慮內外部環境,以有效避免出現方向性錯誤。預算目標不能定太高,太高了完成目標的機率微乎其微,會打擊團隊人員的工作積極性;也不能太低,太低起不到應有的激勵作用。要分級設立短期、中期以及長期目標,把預算目標逐層分配到各個部門的每個員工身上,使經濟指標和非經濟指標相輔相成。同時要注意把全面預算目標體系恰當融入內部控制體系中。

    在執行預算的過程中,也應加強控制力度。首先,編制預算,也就是事前控制,這是一個制定預算目標的分解過程,主要控制單位內部有限資源的分配方向,在編制預算過程中制定出的各種方案,是對未來工作內容具體分配。其次,調整、執行預算,也就是事中控制,根據預算的工作內容,實施各種預算方案,促使各相關主體依照事前的預算開展工作,當外界環境發生變化時,合理調整預算指標,其控制具有一定的靈活主動性。最后,評價預算執行情況,也就是事后控制,對預算執行以后產生的效果進行綜合分析、評價,找出不足之處,不斷改進,積累預算控制經驗。預算不僅是全面預算管理的基礎,同時也是事前管理職能的重要組成部分。為此,應全面發揮預算監督職能,對于全面預算管理過程中所出現的問題以及突況,實時監督,及時解決問題,確保各項預算目標順利發展。

    4.建立預算考核系統

    在IT內部控制體系中,建立相對完善的預算考核系統,將公司的考核機制電子化,在網上實現對內部控制的評估活動。須建立有效的考核制度,制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預算管理貫徹落實到位,必須把全面預算管理納入單位績效考核體制內,其考核的內容主要有:預算執行情況的考核、年終結算的考核以及貫徹執行獎懲措施的考核等。企業在完成一個預算年度以后,內部審計部門出具評價報告,在這份報告中,要給出控制的不足和需要修改的意見,責令相關部門整改,為制定出更加完善的預算控制方案提供有益的參考。同時,對執行全面預算過程中,一些人員的不正確行為造成的損失,要按照企業規定追究相關人員的責任,對企業作出貢獻的人要適當獎勵,調動全體人員參與預算控制的積極性,促使預算控制體系保持良性循環。

    三、結語

    基于公司信息透明度視角,建立IT內部控制體系對企業的發展具有至關重要的意義。通過搭建內部控制的知識管理平臺、構建全面預算目標系統和預算考核系統,將內部控制與公司日常運作系統結合,實現實時監控,加強控制力度,使公司的內部控制體系不斷趨于科學化、規范化。建立IT內部控制體系來實現公司的內部控制,可以增強企業的綜合實力,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

    參考文獻:

    [1]劉媛媛.基于公司信息透明度的IT內部控制體系的建設——兼述我國通信運營企業的經驗[J].財務與會計,2012,(6):75-76

    [2]何玉潤,楊有紅.信息透明度、會計責任與全球財務報告——第23屆亞太地區國際會計專題研討會綜述[J].北京工商大學學報(社會科學版),2011,26(6):110-115

篇2

為了建立公司內部培訓師隊伍，實現內部講師管理的正規化和科學化，有效開展全員培訓并幫助員工改善工作及提高績效，有效傳承公司相關技術和公司文化并實現知識共享，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

2.1本制度適用于公司內部考核選拔的培訓師。

2.2內部培訓師[！]是指在公司內部選拔，經人力資源部考核其資歷、教案編寫水平、講課技巧等并承擔公司部分培訓課程的開發與授課的人員。

三、管理職責

3.1人資中心為內部講師的歸口管理部門，負責講師的等級評聘、評審、制訂課程計劃及日常管理。各公司協助人資中心管理內部講師，積極開展內部授課。各業務部門應積極協助與支持內部講師的授課管理與培養工作。

3.2內部講師工作職責

3.2.1參與課程的前期培訓需求調研，明確各公司員工的培訓需求，向人資中心提供準確的員工培訓需求資料。

3.2.2開發設計有關課程，如培訓標準教材、輔助材料、案例及游戲、授課ppt演示文檔、試卷及標準答案等，并定期改進以上資料；

3.2.3制定、落實培訓計劃，講授培訓課程；

3.2.4負責培訓后閱卷工作、后期培訓跟進工作，以達到預定的培訓效果；

3.2.5對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議；

3.2.6協助人力資源部完善內部培訓體系。

3.2.7積極學習，努力提高自身文化素質和綜合能力。

四、內部培訓講師（以下簡稱內訓師）管理內容

4.1內訓師的組建及選拔

4.1.1公司本著公平、公正、客觀的原則對內訓師進行選拔。

4.1.2凡在管理、業務、專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，工作業績突出，同時有較強的語言表達能力和感染力的人員，可參加內訓師選拔。

4.2內訓師選拔程序：

4.2.1.由各分公司/部門推薦或個人自薦，填寫《內部培訓師推薦（自薦）表》，由各分公司/部門經理或副經理審核，報人力資源部審核。

4.2.2人力資源部初步審核后，組織各分公司/部門相關直線上司評估確定內訓師人員名單，報公司領導審批。

4.2.3凡參加外派培訓，一次培訓時長在5天或以上的人員，經人力資源部考慮，可作為公司臨時內訓師，具有為員工提供一次時間不少于一天的培訓（內容、培訓時間自定）的義務，如講課現場效果評估能達到內訓師基本要求，經個人申請可納入公司正式內訓師管理。

4.2.4內訓師分初、中、高講師三個級別，填寫自薦/推薦表時要注明申請的級別，并由人力資源部審核決定，升級需通過內訓師資格評審，填寫《內部培訓師升級申報表》。其中申請上一等級講師資格的基本條件是:

4.2.4.1需在一年內完成在原級的最低有效授課時數（計算范圍為公司委托講授的課程）如下表：

級別初級講師中級講師高級講師

申請上一等級的最低有效授課時數（小時）60100/

4.2.4.2在上述的授課時數內課程的效果評估（課程效果評估以講師結束整次培訓為單位）平均在80分以上；

4.2.4.3講師在原有等級申請上一職等時，必須具備上一職等的工作能力，相應的工作職責和條件可參考本條例相關內容。

4.2.4.4滿足以上條件的講師可向人力資源部提交《內部培訓師升級申報表》，人力資源部將根據平時對學員抽查的培訓效果、講師的授課水平作最后審批。

4.3內訓師考核小組：

內訓師考核小組由公司經理、人力資源部負責人、培訓負責人及相關業務部門人員組成，負責對內訓師資格、培訓課題設置等進行評定，培訓專員負責對內訓師的工作情況進行管理。

4.4內訓師任職資格條件：

4.4.1已轉正定級員工,原則上需要本科以上學歷；

4.4.2工作認真、敬業，績效顯著；

4.4.3對所從事的工作擁有較高的業務技能，且具有相當的理論水平；

4.4.4在管理、業務、專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，

4.4.5具有較強的書面和口頭表達能力和一定的培訓演說能力；開發課程的試講考核成績達到良好以上。

4.4.6人力資源部收到《內部培訓師推薦（自薦）表》后，根據各公司的人員數量、申報人水平、公司的培訓需求等情況與申請人所在部門協商，初步確定內部講師名單并報總經理審批。

4.4.7內訓師考核小組組織對課程設置及試講質量進行評定，評定合格者由人力資源部頒發內訓師上崗證（有效期一年）。

4.4.8初級內訓師入職資格

英語水平大專學歷,具備一定英語的閱讀能力,基本能看懂普通文件資料。

課程等級講授的課程為基礎類課程。

課程及教材開發把握學員需求,能整理開發出切合實際需要的教材。

業務指導能力具備豐富的實踐經驗和掌握相當的專業知識,能在實際工作中指導員工或下屬或客戶進行工作。

4.4.9中級內訓師入職資格

英語水平本科學歷，具有英語四級同等水平，能看懂英文教材。

課程等級講授的課程屬于系統性較強的專題類課程。

課程及教材開發能對培訓需求作深入分析和探討,能夠開發、改進切合實際需要的教材。

業務指導能力在公司范圍內的專業領域中具有相當影響力,能在實際工作中指導下屬工作，并能夠指導初級講師提高授課技能。

4.4.10高級內訓師入職資格

英語水平本科以上學歷，具有英語四級同等水平，和具備一定英語的聽、說、讀、寫能力，具備資料翻譯能力。

課程等級講授的課程屬于系統性較強的項目類課程。

課程及教材開發能對培訓需求作精辟分析和深層次研究,具有前沿技術信息的采集渠道，具備專題課程及新技術課程的開發能力。

業務指導能力對在長期的專業技術實踐和研究中形成獨到的理論體系，并具有標準教材審核能力，能夠指導中級講師提高授課技能。

4.4.11所有內部培訓師，均需要參加公司組織的外部聘請專家職業培訓師授課認證，參加初級、中級、高級內部培訓師培訓并考試考核合格，公司頒發相應初級、中級、高級證書并持證上崗。

4.4.12人力資源部將每年組織一至二次全體內訓師的經驗分享與交流， 或聘請資深人員或外部專家指導、培訓，以提高內訓師的授課水平。

4.5內訓師的工作職責：

4.5.1配合人力資源部開展培訓工作；

4.5.2開發培訓課題，撰寫講義，參與公司內部相關培訓教材的編寫，并定期改進以上資料；

4.5.3參與培訓課程內容的審定；

4.5.4根據人力資源部的培訓安排，講授培訓課程；

4.5.5參與對參訓人員的課程考試或考查，考后閱、評卷工作、后期培訓跟進、答疑等工作；

4.5.6將課程資料、教案、講義、考試題目及結果需交到人力資源部作為培訓資料的備案；

4.5.7內部培訓師在接受人力資源部或本部門安排的授課任務后，須按時上課，若因特殊原因不能上課者，應提前一天通知人力資源部相關人員或本部門相關領導。

4.5.8參加相關外訓后，須在兩周內向內訓師考核小組翻講外訓內容或提交《職員培訓報告》；

4.5.9負責參與公司年度培訓效果工作總結，對培訓方法、課程內容等提出改進建議，協助人力資源部建立并不斷完善公司培訓體系；

4.8激勵措施：

4.8.1公司根據內訓師的授課時間（授課時間可累加計算）的長短，按優先順序提供參加外部培訓機會；

4.8.2為開發課程的內訓師給予報銷查詢、購買、復制課程相關資料等費用；

4.8.3對開發課程和授課表現出色的內訓師給予獎勵；

4.8.4通過每次講課的《課程評估表》（即全體受訓人員打分的平均分）滿意度高低值，在年底評選出“優秀內部培訓講師”，授予“榮譽證書”，并作為員工晉級、調薪的重要依據。

4.8.5若連續兩次授課滿意度調查總評得分未達到及格（60分）以上，自動喪失內部培訓講師資格及所享受的一切待遇。

4.8.6內訓師的授課可享受授課費，按如下標準付費：

級別初級講師中級講師高級講師

授課費標準（元/小時）

（每天標準課時為6小時）工作時間4060100

非工作時間5080200

每年輔助資料費補助3005001000

4.8.9發放授課費的課程必須為人力資源部統一安排并經人力資源部考核合格的課程，發放時間為課程后期跟蹤、總結完成后1個月內由人力資源部負責統一申報與支付。

4.8.10以下情況不屬于發放授課費的范疇：

4.8.10.1各類公司、部門會議、活動；

4.8.10.2管理層、各分公司/部門經理等對本分公司/部門人員開展的例行的經驗及知識分享、交流、指導。

4.8.10.3試講、經驗交流、其它非正式授課。

4.8.10.4由各用人單位為提高員工技能，組織開展的現場指導等多種方式的在崗培訓。

4.8.10.5工作職責要求的授課。

4.8.10.6授課時數不足1小時的課程。

4.9內訓師的考核

4.9.1人力資源部統一計劃與安排內部培訓師的授課，并進行內訓師授課情況的抽查、評估與跟蹤。

4.9.2人力資源部對內訓師的年度授課績效進行年終綜合考核，人力資源部填寫《內訓師年度考核表》，對優秀講師的獎勵在年終績效考核以與體現。內訓師每授課一次,年終考評分加1分，年終績效考評分加分最多為10分。凡年終內訓師考核分評定為90分以上者，授予優秀內訓師獎章，年終績效考評分加10分。

4.9.3內訓師如在1年之內有5次課程的現場效果評估低于70分，或內訓師年度考核分低于70分即被降級，初級講師將被解聘，待進一步培訓后再申報加入。

4.9.4人力資源部作為對內訓師評審起最終監督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學員進行訪談，了解內訓師的授課效果。訪談產生的結果將成為人力資源部講師績效考評的依據，同時也可為人力資源部進一步開發講師能力奠定基礎

五、內部講師的培養

5.1政策支持

5.1.1按照配備手提電腦的相關規定，初級級別以上講師經過人資中心提名，各公司經理批準后，可以配置筆記本電腦一臺。

5.1.2同等條件下，薪資調整、評優活動、升職等優先考慮內部講師。

5.2培養

5.2.1公司內部講師必須接受專職職業講師的《培訓培訓師》的課程培訓，《培訓培訓師》課程共分為三個級別（初、中、高），人資中心負責根據內部講師的發展情況篩選接受培訓的講師名單。

5.2.2所有接受《培訓培訓師》的內部講師必須在培訓前準備好各自在培訓當中的實際案例。

5.2.3所有接受《培訓培訓師》的內部講師在培訓后必須制訂行動改進計劃，根據培訓所學針對性地改進自己在授課當中的不足之處，提高水平。

5.2.4內部講師可旁聽公司所有培訓課程，優先參加公司內的與本職工作相關的各項培訓。如有必要，可申請參加與自身授課內容相同的外出培訓。

5.2.5人資中心將不斷發放大量的培訓資料、學習資料給內部講師。

5.2.6獲得公司培訓師資格證書，經人資中心確認后，由所在公司報銷考試及學習費用。

5.2.7人資中心將每年組織一次全體講師的經驗分享與交流，并聘請資深人員或外部專家指導、培訓。

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關鍵詞：公司治理結構;內部治理結構;上市公司;挑戰;策略

引言：公司治理結構作為公司股份制改革的重要組成部分，在公司內部的治理結構主要針對的是公司內部出現的權利問題，責任問題，和利益問題。良好有效的內部治理結構能夠解決公司內部出現的權利問題，責任問題和利益問題，能夠有效的解決公司股東之間出現的利益沖突，在一定程度上能夠實現公司經濟效益的提高，能夠保證公司健康穩定的發展。

一、公司治理結構的含義

公司的治理結構可以從兩個方面上來理解，一方面，公司治理結構時本公司和其它公司之間的利益交換和控制，一方面是指公司內部組織控制和利益分配時牽扯到的結構，法律和制度的安排。公司治理結構的有效性和合理性將直接影響著企業的經濟

效益。

內部治理結構時公司治理結構的一部分，同時還存在著公司的外部治理結構。公司內部治理結構圍繞著產權問題，主要對項目工程以及工作等進行安排和監督，主要針對公司的內部股東大會，監事會，董事會和經理等，處理好他們之間因為利益而產生的沖突。這些沖突大體上可以分為兩類，一類是股東管理者之間的利益沖突，一類是公司的大小股東之間的利益沖突。

二、我國上市公司內部治理結構所面臨的挑戰

（一）股權結構不合理

我國上市公司的股權結構主要有四個部分組成，包括了國家股，國有法人股，社會法人股，社會公眾股四個方面。表1中列出了2001―2006年間上市公司股權結構。在這四個股中，唯一可以上市流通的就是社會公眾股，這部分股一般的占據企業總股份的百分之三十左右，剩下的百分之七十一不會出現在市場上流通。但是近年來，經過股權的改革，上面的四中股權都已經可以在市場上流通。但是這些股權一般的處于封鎖的狀態，所以雖然制度允許但是在市場上出現的數量還是很少的。

表1 2001～2006 年上市公司股權結構（%）

2001 2002 2003 2004 2005 2006

國家股 42.17 49.07 37.35 39.42 37.17 37.52

國有法人股 26.37 18.45 27.45 25.76 23.81 25.67

社會法人股 10.54 10.42 25.67 23.65 28.67 23.12

社會公眾股 20.92 22.06 9.53 11.17 10.35 13.69

合計 100 100 100 100 100 100

（二）國有股權代表缺位

目前我國的上市公司絕大部分都是原來的國有企業演變而來的。眾多的股權中國家股權呈現出了高度集中性，很多的股份都掌握在國家和法人手中，這對公司內部治理結構的評價具有消極的影響，這樣公司的主要的決定權就掌握在少數人手中，不利于公司小股東和大股東之間利益沖突的解決。

（三）內部人控制嚴重

我國上市公司多數由國有企業改制而成， 上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派， 因此存在一個突出問題――內部人控制。即經理層作為內部董事實際控制著公司的經營決策權。在企業改制過程中， 原國有企業的高級管理人員成為股份公司的董事和經理人員， 他們在很大程度上控制著企業的經營決策權。而且很多公司采取了董事長兼任總經理的做法， 公司治理作為一項制度安排， 在本質上要處理由所有權與控制權相分離而產生的問題。由于作為委托人的股東和作為人的董事會和經理人員間的利益目標不同， 人存在“道德風險”， 可能產生“敗德行為”。

三、完善公司內部治理結構的有效策略

（一）優化上市公司股權結構，讓股權多元化

為了優化上市公司股權結構和實現股權全流通， 現階段在一般競爭性企業中， 首先應通過適當減少國有股， 吸收民營企業、國外公司參股、經營者和員工持股等途徑， 縮小國有股比重。其次應以國有股減持為契機， 對國有股權進行重組， 大力發展戰略投資者， 發揮他們在公司治理中的作用。針對國有股權過分集中， 應對上市公司國有股逐步減持， 可以每股凈值為基礎， 向公眾股東和社保基金、證券投資基金、銀行等戰略投資者配售， 鎖定一定時間后允許其分批上市流通。

結語：上文中筆者針對煤炭業上市公司內部治理存在的問題提出了合理化的建議，這對公司對于以后內部治理結構的優缺點總結上具有積極的意義。

參考文獻：

[1]張莉. 我國煤炭業上市公司內部治理結構的評價[J]. 統計與決策，2013，24：197-200.

[2]呂天奇. 我國上市公司內部治理結構運行效率分析[J]. 財經科學，2004，03：113-117.

[3]楊幼珠. 完善上市公司內部治理結構 提高會計信息質量[J]. 福建工程學院學報，2004，03：291-294.

[4]王海俠. 上市公司內部治理結構與財務舞弊的防范[J]. 會計之友（上旬刊），2008，01：79-80.

篇4

上市公司的內部人（董事、監事、高管）作為公司的直接控制者，掌握著公司經營決策的關鍵信息，其行為與決策影響公司價值和投資者利益。本文對公司內部人是否利用了其掌握的內部信息進行二級市場交易進行了驗證，并從公司治理的視角研究內部人交易的信息披露及時性，分析了不同最終控制權屬性下（國企和民企）公司治理機制的不同。

本文以上市公司內部人交易披露的及時性作為內部人是否利用其信息優勢做交易的變量，驗證了內部人交易確實在一定程度上基于其信息優勢。披露延遲加劇了股東和經營者之間的信息不對稱，基金持股比例高、超額聘請獨立董事有助于促進內部人交易信息的及時披露，因機構投資者有動機和能力干預公司治理，董事會的獨立性越強則其越在公司治理結構中越能發揮積極的作用。在國企和民企這兩種不同的微觀環境下，公司治理機制發揮作用的方式有所不同。超額聘請獨立董事對于國企公司治理的改善有更明顯的作用，基金持股對于民企公司治理的改善有更顯著的作用。

關鍵詞：

內部人交易；信息不對稱；披露延遲；公司治理；控制權屬性

Insider Trading and Corporate Governance:

Evidence from China’s Listed Firms

Abstract

Insiders， who directly control firms， have complete and critical information concerning corporate decisions. What’s more， their decisions influence firm value and the welfare of investors. This paper looks into whether insiders trade on the basis of the specific information they have， explore the disclosure of insider trading from the perspective of corporate governance， and discuss the different governance mechanism in SOEs and Non-SOEs.

The disclosure delay of insider trading is a good proxy for whether insiders trade according to inside information. The empirical result shows that they actually do. Since disclosure delay exacerbate the information asymmetry between shareholders and management， corporate governance practices such as having institutions as shareholders， employing more independent directors， etc. play an effective role. That is because block holders such as mutual funds have both the incentive and ability to improve corporate governance and the independent role of directors can benefit the shareholders of the firm. This paper also finds that the mechanisms of corporate governance seem a little bit different in SOEs and Non-SOEs. The employment of more independent directors does more good to SOEs than to Non-SOEs. Mutual fund can be an effective supervisor to Non-SOEs. Moreover， the governance of Non-SOEs leaves much to be desired due to the high concentration of shares in Non-SOEs.

Key Words:

Insider Trading， Information Asymmetry， Disclosure Delay， Corporate Governance， Controlling Rights

目錄

一、 引言 3

二、 文獻綜述 3

（一）內部人交易的動因 3

（二）內部人交易與公司治理 3

三、 內部人信息優勢與公司治理的分析框架 3

（一）公司行為決策 3

（二）公司治理機制 3

（三）公司治理的微觀環境——控制權屬性 3

四、 實證研究 3

（一）樣本 3

（二）研究設計 3

（三）結果及討論 3

五、 結論 3

附錄 3

參考文獻 3

圖表目錄

表 1 交易樣本基本特征的描述性統計 3

表 2 交易披露的及時性 3

表 3 交易披露的及時性（百分比） 3

表 4 延遲組與非延遲組的公司治理特征對比 3

表 5 國企與民企的公司治理特征對比 3

表 6 董、監、高二級市場交易的市場反應 3

表 7 延遲組和非延遲組 3

表 8 市場對不同職位持股人增、減持的反應 3

表 9 市場對國企和民企董、監、高二級市場交易的反應 3

表 10 董、監、高二級市場交易的市場反應與披露延遲 3

表 11 披露延遲與公司治理 3

表 12 不同交易方向下的披露延遲與公司治理 3

表 13 國企與民企兩種環境下的公司治理的比較 3

一、 引言

上市公司的內部人（董事、監事、高管）是非常值得我們關注的人群，他們是公司的直接控制者，掌握著公司經營決策的關鍵信息，且他們的行為與決策直接影響到公司的價值和投資者的利益。Stijn Claessens &Joseph P.H. Fan（2002）對亞洲國家的公司治理情況進行了系統性的梳理。由于亞洲國家對于少數股東的保護較有限，使得控股股東有動機和可能性去剝削少數股東。由于公司的透明度較差，問題變得更加嚴重，同時伴有尋租行為、關聯交易、股權關系結構龐雜、多元化以及在資本結構中蘊藏著的高風險。在產權保護弱和制度不健全的亞洲國家，目前對公司治理實踐和及其結果的理解仍然很有限。從股東的利益和我國資本市場的健康發展出發，減小公司內部和股東之間的信息不對稱性很有意義。

有鑒于此，本文試圖通過公司內部人的二級市場交易的行為以及信息披露，探究以下三個問題的答案：公司內部人在進行二級市場交易時，是否利用了自己的信息優勢？如果確實利用了信息優勢，那么對于減少公司內外的信息不對稱而言，哪些公司治理機制是值得采用的？在國有企業和民營企業兩種治理環境下，上述公司治理機制發揮作用的方式有什么不同？

2006年起，我國允許公司的內部人在二級市場交易自己所在公司的股票。股權分置改革完成后，各個行業的上市公司均出現了高管減持的現象，有的行業甚至有近一半的公司的高管減持；隨著創業板高管持股的解禁期滿，也出現了高管減持的浪潮。已有的實證研究表明，高管增持、減持公司股票最主要的原因包括個人產配置的需要和對內部信息的了解。同時，公司治理環境的好壞對于內部人交易的市場反應也具有重要的影響。

結合我國內部人二級市場交易的現狀和前述的三個問題，本文構建了以下分析框架——從公司的行為決策（是否延遲披露內部人二級市場交易信息）、公司治理機制（董、監、高的持股比例、基金持股、是否超額聘請獨立董事等）和公司最終控制權屬性（實際控制人是國家還是個人）三個層面思考改善中國上市公司的公司治理途徑，得到結論：

在公司治理決策層面，公司內部人在進行二級市場交易時確實在一定程度上是基于其信息優勢的。通過關注公司董、監、高二級市場交易的信息披露延遲，可以發現，對于延遲披露的公司，內部人交易的累計超額回報更顯著，這反映出公司內部人利用了自己擁有的信息優勢。

在公司治理機制層面，本文關注了股權集中度、流通股比例、基金持股、超額聘用獨立董事、董事長和總經理兼任情況、公司前十大股東的關聯情況等對公司治理的影響，回歸分析的結果表明，基金持股比例越高、超額聘請獨立董事可使交易行為的披露更及時，反映出這些公司治理要素在改善信息不對稱上起到了一定的作用。

在公司治理環境的層面，本文分國有企業和民營企業兩類樣本，考察了公司高管二級市場交易的披露延遲情況，在這兩種不同的公司治理環境下，公司治理機制發揮作用的方式不完全相同。在國企中，超額聘請獨立董事的作用更明顯，而在國企中，基金持股的作用更明顯。另外，國企和民企在內部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點，即公司的股權集中度的影響。民企的股權集中度越高，越傾向于延遲披露內部人二級市場交易的信息。

相比于以往的研究，本文對樣本進行了更細致地劃分。并且，本文以一個完整的框架，從公司董、監、高的二級市場交易行為思考中國上市公司的公司治理問題，尤其是考慮了公司治理的環境對公司治理機制的作用的影響。本文的局限性在于，對于內部人是否利用了其掌握的內部信息進行二級市場交易，僅通過披露是否延遲這一變量進行驗證，這一結論是否足夠穩健尚待探討。

二、 文獻綜述

事實上，在上世紀三十年代的美國，內部人交易是不被允許的。Manne在其1966年的論文中，為內部人交易進行了辯護，通過對內部人交易的經濟后果進行成本-效益分析，指出允許內部人交易總體而言是利大于弊的。Manne的研究開創了內部人交易這一研究領域的先河，后來的研究大多圍繞著Manne所提出的幾個問題展開，即（1）誰從內部人交易行為中獲利（2）允許內部人交易的長期經濟后果是什么（3）在付出多大的經濟和社會成本的前提下，內部人交易可以被完全避免。這些問題牽引出了許多在公司治理中人們關心的問題。目前，內部人交易已經被各國所接受，但是對內部人交易的經濟后果的討論仍在繼續。

與本文主題相關的研究主要有以下幾類：一是解釋公司高管二級市場交易行為的動因的研究；二是考察公司治理環境的好壞與內部人交易的市場反應之間的關系的研究。為了能夠客觀、全面地從公司治理的視角考察公司董事、監事、高管的二級市場交易行為，我們需要關注以下兩個層面的問題：第一個層面是，公司高管進行二級市場交易的動機；第二個層面是這些動機在公司治理中扮演了什么角色。

（一）內部人交易的動因

從內部人交易的動機來看，形成了兩種主要理論。從投資組合的角度講，由于公司的高管承擔了公司經營的很多風險，因此，出于降低自有投資組合的風險的需要，他們需要減持自己公司的股票。從信息優勢的角度講，內部人（相對于）掌握了更充分的信息，因此，他們會根據自己對公司的情況的判斷做出選擇，增持或減持公司的股票，可能是為了獲利，有可能是為了向市場做信號傳遞。

內部人交易和管理層動機是相關聯的，在一定條件下，允許內部人交易可以提高公司業績和股東回報的均衡水平（Hu & Noe，2000）。首先，內部人交易把隱藏著的管理層的動機注入了資產的定價當中。其次，允許內部人交易可以促使管理層把他們個人的財富和公司的價值更緊密的結合，因為他們二級市場交易提供了除雇傭合約外的新的渠道來增加個人的財富。這種個人財富和公司價值的更緊密的結合，可以提高管理層改善公司經營的動機。

關于內部人會進行二級市場交易的動因，Kallunki等通過瑞典的內部人交易的樣本（該樣本提供了較為細致的關于內部人的信息，包括內部人的資產組合的大致情況）進行了研究（Kallunki et all，2009），除了內部人掌握的信息之外，內部人個人投資組合的動態調整、稅負考慮和行為偏差也在其交易決策中占有重要地位。那些把大部分財富配置在公司股票上的內部人，其減持行為對未來公司股票的回報有較強的解釋力。

（二）內部人交易與公司治理

就公司治理而言，內部人所掌握的信息通過股價折射出來，股東可以借此調整自己的投資組合，這對于股東而言是有利的。Carlton 等人在1983 年提出，內部人交易在提高證券市場有效性方面發揮了重要作用，因為它傳遞了信息。通過這樣的機制， 公司的股票價格可以逐步調整至合理水平， 從而避免了公司信息公布后引起股價的大起大落， 提高了證券市場的運行效率。很多投資者認為內部人對自己公司股票的交易行為蘊含著有價值的信息， 內部人交易信息反映出公司管理層對公司業績或者前景的看法。Jenter的研究同樣印證了這一點，他發現公司高級管理者對公司價值的判斷與市場對公司的估值具有系統性的差異（Jenter，2005），并且這種估值上的差異似乎是影響管理層決策的重要因素。從內部人交易的特征來看，與估值較高的公司相比，估值較低的公司的管理層更傾向于認為自己的公司被低估。該研究的證據顯示，無論是公司層面的決策，還是公司高管的個人投資組合決策，管理層都會積極地擇時。

當然，由于內部人交易有可能為管理層提供除薪酬之外的獲利機制，對公司治理來說既是機遇，也是挑戰，因為一方面，公司的管理者的利益與公司的股價表現有了更緊密的結合，為減少問題提供了可能性，當然也有另外一種可能，即二級市場交易的渠道減弱了股東通過雇傭合約約束管理層的能力，從而無法保證管理層按照股東利益最大化的方式行事。如果或為了自己的利益而操縱股價，則使管理層勤勉工作、成為股東忠實的受托人反而更難了。因此，對于公司的高管的二級市場交易行為，市場可能會有正面、負面兩種不同的反應。

國外學者進行了大量的實證研究，探求公司治理與內部人交易的市場反應。Gurgul 等( 2007)以波蘭上市公司為例進行實證分析， 試圖探討證券市場對內部人交易信息的反應。研究結果表明: 首先， 內部人拋售本公司股票的信息沒有對證券市場產生任何影響; 其次， 無論是從收益還是從交易量來看， 內部人購買自己公司股票的信息對證券市場產生了顯著影響， 即證券市場對內部人購買信息的反應較敏感。而在中國市場上，情況并非如此。曾慶生（2011）對于中國的上市公司高管增持和減持公司股票已經進行了研究，結果發現，對于減持行為，有顯著為負的超額收益；對于高管增持，市場卻沒有明顯的效應?？梢?，買入和賣出行為對投資者而言具有不一樣的含義，并且，在不同的環境中，投資者對于內部人二級市場交易的解讀也有所不同。

目前專門針對發展中國家的內部人交易行為的研究較少，當前文獻主要研究發達國家的內部人交易行為或者對不同國家內部人交易行為進行比較分析。對于公司治理環境，除了已有的研究主要集中考察法律環境對信息披露與內部人交易關系的調節效果，公司治理的微觀環境也影響著公司治理機制。本文將在已有研究的基礎上，關注國有和民營環境下的公司的內部人交易行為，更細致地挖掘和探討上市公司高管增持、減持公司股票的效應，并由此探索公司治理的改進方向。

三、 內部人信息優勢與公司治理的分析框架

本文將公司治理解構為公司治理決策、公司治理機制和供公司控制權屬性三個層面，從企業層面的行為到制度環境層面的因素，對內部人信息優勢與公司治理問題進行探討。它們之間的關系如下圖所示。

（一）公司行為決策

公司治理決策是公司治理的微觀層面，即為什么公司選擇一種行為方式而不是另一種。如果公司延遲披露董事、監事、高管的二級市場交易行為，一個合理的猜想是，公司內部人在進行交易的時候利用了其相對于市場上的投資者的信息優勢。如果公司內部人確實利用公眾并不掌握的信息進行交易，則內部人向市場傳遞了信息，交易行為披露后，必然會有超額收益存在；并且，在控制了相關的交易變量與公司基本面的情況后，如果披露的延遲仍然對于累計超額收益有解釋力，則這一猜想將得到進一步的驗證。

（二）公司治理機制

公司治理中的許多要素，如股權集中度、流通股比例、基金持股、超額聘用獨立董事、董事長和總經理兼任情況、公司前十大股東的關聯情況等因素以及它們發揮作用的方式共同構成了公司治理機制。它們對公司的行為決策產生影響。一般地，如果公司的流通股比例越高，其面臨公司控制權市場的約束就越強；基金持股比例越高，機構投資者越能對公司進行有效的監督；超額聘請獨立董事可以在公司決策方面更好地保障投資者的利益。越及時的披露對于投資者越有利，因為它減少了信息不對稱。公司治理機制會對內部人二級市場交易披露的及時性有所影響，這些因素如何影響信息披露的及時性，可以通過回歸分析進行探究。

上述公司治理實踐是基于公司治理結構的背景下的，如下圖，公司治理結構中，股東會、董事會、監事會和管理層是幾個必要的組成部分。股東會代表公司股東的利益。董事會是公司股東大會決策的執行機構，負責公司或企業和業務經營活動的指揮與管理，對公司股東會或企業股東大會負責并報告工作，連接著股東和管理層，是減少成本的關鍵一環。監事會執行對董事會和經理層的監督，對股東大會負責。

（三）公司治理的微觀環境——控制權屬性

環境是事物之間的相互作用所處的局限條件。同樣的制度設計，在不同的環境中可能會有不一樣的作用，導致不一樣的結果。公司的實際控制人是國家還是個人，這一差異為公司營造了截然不同的兩種微觀環境。受國家實際控制的公司和民營企業的目標函數（效用函數）是不同的。在政府的控制下，公司不僅關注其本身的經營，也有可能更多地承擔社會服務職能。而民營企業更符合市場經濟中理性主體的行為模式。并且，在強勢的政府和產權保護較弱、投資者保護較弱的大背景下，國企和民企有著顯著的不同，其公司治理的特征亦顯示出較大的差異。因此，有必要分國有企業和民營企業兩類樣本，考察公司治理機制在影響公司內部人二級市場交易的披露及時性的路徑。

四、 實證研究

（一）樣本

1、樣本選取與數據來源

本文搜集了自2007年4月1日起至2011年12月31日，所有的上市公司董事、監事和高管的二級市場交易的事件 。為了保證規范，本文以2007年4月1日，中國證監會的《上市公司董事、監事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規則》執行起作為樣本選取的起點，搜集到的交易事件超過18000個，但是由于公司實際控制人性質的數據缺失較多，最終只保留了272個有效樣本。其中數據來源為國泰安CSMAR數據庫，包括公司董監高二級市場交易的明細數據、公司的股價數據（為經復權調整后的股價日度數據，以計算得到公司股票的對數收益率）、財務數據和公司治理數據。

2、變量描述

本文涉及兩類變量：公司治理變量和控制變量。

在公司治理變量中，是否延遲披露 （Delay）反映了公司在對待內部人二級市場交易的具體的行為決策，即假如變動日期和公告日期之間相差超過兩日，則視為延遲，延遲取1，否則取0 。實際控制人性質（ownership）反映了公司治理的微觀環境，若實際控制人是國家則取1，民營企業取0。其余是公司治理機制層面的變量，包括：包括股權集中度（concentrated_5），即前5大股東持股比例的平方和；公司流通股比例 （liquid）；董事長兼任總經理（chair_and_ceo），即董事長兼任總經理時取1，否則取0；基金持有本公司股份比例（institution），采用公司內部人的二級市場交易所在季度之前最近一個季度的數據；職務 （director、supervisor、management），即董事、監事、高管，其中，高級管理人員含總經理、總裁、CEO、副總經理、副總裁、董秘和年報上公布的其他管理人員（指除去董事會、監事會等管理人員）；超額聘用獨立董事 （independent_director_out），即當獨立董事人數減1 后仍占董事會比例33% 以上時取1， 否則取0；前十大股東是關聯情況（top_10_connected），如果不存在關聯取1，其他取0。

控制變量包括會計信息質量（audittype），當公司上年年報被出具標準無保留意見時取1， 否則取0) ；同日2個及以上內部人參與交易啞變量（traders）、內部人交易規模（tradesize），以交易額自然對數表示；公司每季度的托賓Q值（q），即Q=（股權市值+凈債務市值）/期末總資產，其中非流通股權市值用凈資產代替計算；上年總資產收益率（roa），即roa=（利潤總額＋財務費用）/平均資產總額，其中，平均資產總額=（資產合計期末余額+資產合計上年期末余額）/2 ）；每季度的資產負債率（leverage）等反映公司基本財務特征的變量。

3、描述性統計

全部樣本一共272個交易事件，其中，多個內部人同時交易的占全部樣本的45.2%，平均交易規模為10.97萬元，樣本公司的財務特征（包括審計意見、財務杠桿、托賓Q、盈利能力）如下表所示：

對比非延遲披露和延遲披露的樣本，可以發現，在基金持股比例和監事持股比例上，兩者存在很大差異。延遲披露的公司中，機構持股比例更低，內部人交易是監事的更多。

1、事件研究

本文通過事件研究來檢驗中國上市公司的內部人交易的市場反應。方法如下：

樣本覆蓋滬深主板的上市公司的共272個交易事件(由于涉及到較多的變量，剔除缺失值后不再有創業板和中小板公司)。

以公告日期為事件日，事件窗口的選取從公告日期前五天到公告日后20天。根據《上市公司董事、監事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規則》，高管必須在其持股變動后兩日內進行公告，考慮到該項規定，以及變動信息可能提前泄露的可能性，結合以往的研究，將事件日前五天的股價情況也一并納入考慮。事實上，盡管出臺了上述規定，在研究中，筆者發現仍然有一半的交易事件中，披露是延遲的。

估計窗口長度為130天，從事件日前160個交易日起，到事件日前30個交易日止。采用市場模型，用日度數據進行回歸，估計出貝塔值和截距項，并計算股票的預期回報。

在計算預期收益率時有很多模型可供選擇，之所以選擇市場模型是因為：市場模型能夠在更大程度上準確刻畫股票的風險收益特征，用市場模型計算股票的預期回報是較好的選擇，相比于CAPM模型，市場模型的預測結果不會因無風險利率的選取的不同而改變，因此更具穩健性。

在估計窗口的長度上，估計期不能過短，否則不能準確刻畫股票的風險收益特征，同時，估計期不能太長，在長時段內，公司的風險特征是會變化的。

綜上原因，采取上述方法進行事件研究。

2、回歸分析

在事件研究所提供的情況的基礎上，筆者通過回歸分析進行更細致的檢驗。回歸分析主要關注兩大類問題，一是累計超額回報與披露及時性的關系，一是披露延遲與公司治理機制的關系。

在構建回歸模型時，首先進行了相關分析，得到:公司董、監、高二級市場交易披露后產生的累計超額回報和披露的及時性相關，并且在統計上顯著。披露的及時性也與一些公司治理因素相關。在公司治理變量之間也存在的相關性，因此在構建模型時，要注意避免出現嚴重的多重共線性問題，比如，流通股比例、基金持股比例以及前五大股東股權集中度這三個變量顯著高度相關，同樣的還有監事持股比例與董事持股比例之間存在顯著相關的關系。

首先，在控制影響股價的市場交易方面的因素，如交易規模、是否多個高管同時進行二級市場交易等因素后，延遲披露是否仍然對董監高二級市場交易的超額收益具有解釋力。如果具有解釋力，則可以認為內部人延遲披露具有信息含量的猜想得到了驗證。以公告日期后20日的累積超額收益CAR為被解釋變量，以股權集中度、流通股比例、基金持股、兼任、超額聘用獨立董事、前十大股東是否關聯為解釋變量，并加上控制變量，如下面模型一：

（三）結果及討論

1、董、監、高二級市場交易的延遲的事件研究

在計算得到每個樣本的超額收益后，本文對20日累計超額回報CAR進行假設檢驗，考察CAR是否顯著異于零。

從全樣本來看（見表6），存在顯著為負的超額收益。如果分買、賣行為進行檢驗，發現：對于減持行為，有顯著為負的超額收益；對于內部人增持，市場亦有顯著為負的超額收益，只是相比于減持的事件程度更輕。

以公司是否延遲披露為標準，對樣本進一步細分（見表7），可以發現：負的超額收益主要來源于信息披露的延遲。如果及時披露了消息，則不論內部人是增持還是減持股票，CAR與零均無顯著地差異。但如果消息是延遲披露的，有顯著為負的超額收益。并且，如果交易信息延遲披露且減持，則負的超額收益更加明顯。

按照交易者的職位進行細分（見表8），發現：市場對高管的交易行為沒有明顯反應，而對于董事和監事的二級市場交易，卻有明顯負的超額收益。進行交易的內部人的職位不同意味著他們在公司治理中承擔不同的角色，市場對他們的增持、減持行為也可能存在不同的解讀。由于董事會是為了減少管理層和股東之間的問題而設、監事會在公司治理中承擔了對董事會和管理層的監督的角色，投資者對于董事和監事減持的消息更可能有悲觀的解讀。

從公司治理的微觀環境看（見表9），實際控制人為國家背景時，有顯著的負的超額收益，而這種負的超額收益主要是由賣出行為引起的。市場對于民企內部人交易沒有明顯的反應。

2、董、監、高二級市場交易披露延遲的回歸分析

回歸分析將對內部人交易的累計超額收益進行更為細致的分析，以驗證公司內部人在進行二級市場交易時是否利用了其信息優勢。

如果公司內部人刻意向公眾隱瞞信息，則在其進行二級市場交易后，將不會立刻告知公眾其進行了二級市場交易。因此，我們以公司內部人二級市場交易事件的披露的及時性作為內部人是否利用其信息優勢的變量。在回歸模型中，控制以下變量：是否多個內部人同時進行交易、交易規模、審計意見、杠桿水平、托賓Q和資產回報率。由于賣出行為本身也會影響股權的市場價值，尤其是內部人大量減持的時候，因此需要在控制相關的變量后考察信息披露延遲是否顯著影響了超額收益。審計意見代表了公司的會計信息質量，公司的盈余信息的準確性會影響公眾對于公司的信息披露質量的預期，從而影響證券市場對公司披露的信息的反應 。另外，公司基本情況也會有所影響，如盈利能力、資本結構、市場估值等。

如下表所示，在控制其它因素的情況下，延遲在統計上仍然顯著，驗證了前述猜想，即公司董、監、高在進行二級市場交易時利用了其信息優勢。

3、影響披露及時性的公司治理要素

表11顯示了不同的公司治理因素對董、監、高二級市場交易披露及時性的影響：基金持股、超額聘請獨立董事均與披露延遲負相關。

由于公司治理要素互相之間具有關聯性，為了避免出現多重共線性而導致模型估計不準確，本文首先進行了相關分析（見附錄），發現：公司前五大股東的股權集中度、流通股比例、基金持股比例之間具有較強的相關性，并且，持股變動人為董事和持股變動人為監事這兩個虛擬變量之間也存在較大的相關性。

根據相關分析的結果，本文一共檢驗了上述六個回歸模型，它們都指向共同的結論，即基金持股、超額聘請獨立董事均與披露延遲負相關。這一結果的經濟意義是明顯的：首先，董事會的結構是公司治理機制的一個重要組成部分。董事會連接了股東和公司的管理層，是代表股東的利益執行公司的經營決策的機構。因此，董事會的獨立性越強，越能公允地顧及到為股東的利益和公司的發展。其次，基金作為機構投資者，有動機、也有一定的能力監督和影響公司的決策?；鸪止杀壤礁撸瑱C構投資者越有動機和能力干預管理層有損股東的利益的行為，對于健康的公司治理結構的形成有正面的作用。

在控制變量中，多個內部人同時交易的情形更容易出現披露延遲；財務信息質量越高的公司越傾向于及時披露內部人的二級市場交易信息；交易規模越大，延遲的情況就越少，因為大的交易規模更加難以掩飾。

當進一步區分買賣行為后（見表12），發現：超額聘請獨立董事的公司，對于內部人的增持和減持的及時披露都有一定的作用，基金持股只是在賣出樣本中較為顯著。

當把公司董、監、高二級市場交易事件披露的及時性放在國企和民企兩個環境中去，可以發現：超額聘請獨立董事和更高的基金持股比例對于促進董、監、高二級市場交易的披露及時性的作用很明顯。然而，這些公司治理變量的作用強弱在國企和民企中有所不同。超額聘請獨立董事在國企中的作用更明顯，基金持股在民企中的作用更明顯。另外，國企和民企在內部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點，即公司的股權集中度的影響。民企的股權集中度越高，越傾向于不及時披露內部人二級市場交易的信息。

上述結果具有啟示性。首先，基金持股比例越高，公司面臨的外部約束就越強，對于民企而言，這一點會有比較明顯的作用，而對于行政性較強的國企而言，其約束力會有所減小，因為中國是一個強政府的國家，國家和政府機構處于絕對控股地位。其次，國企的關聯關系復雜，信息不對稱更明顯，因此獨立懂事的存在可以增加信息透明度，從而使市場對于公司內部人交易反應很敏感。獨立董事的作用在兩種環境中都很顯著，但體現在國企中的作用更明顯。第三，股權高度集中使得大股東在對公司有很強的控制的同時面臨更少的約束（Private Benefit of Control），不能確保股東與股東之間得到公平的對待，往往小股東和其他非控股股東的權益得不到強有力和及時的保護。體現在內部人的二級市場交易上，非常可能的情況是，控制性股東利用自己所擁有的信息優勢進行擇時交易。從表13可以看到，股權集中度高的民企，信息透明度越低，披露越不及時。董事長和總經理的兼任有促進了國企更及時地披露，而在民企中卻恰恰相反，當公司的經營決策權以及董事會的權利集中在一個人身上時，他將沒有動機去關心非控制性股東的利益。

一、 結論

本文以一個完整的框架，從公司董、監、高的二級市場交易行為和信息披露及時性來思考中國上市公司的公司治理問題，尤其是考慮了不同公司控制權屬性下，公司治理的不同機制。

從公司的具體行為看，董事和監事的減持行為引起了市場比較大的負面反應；相當一部分公司存在信息披露的延遲，內部人交易的市場反應與延遲呈反向關系，驗證了內部人交易包含了不為公眾所知的信息。

從公司治理的機制上看，由于基金持股增強了公司控制權市場的約束力，獨立董事改善了董事會結構，超額聘用獨立董事、基金持股比例越高，使內部人交易的披露延遲越小。

從公司治理的微觀環境，即公司最終控制權的屬性上看，在國有和民營兩種治理環境下，公司治理特征不完全相同：超額聘請獨立董事和更高的基金持股比例對于促進董、監、高二級市場交易的披露及時性的作用很明顯。然而，這些公司治理變量的作用強弱在國企和民企中有所不同。超額聘請獨立董事在國企中的作用更明顯，基金持股在民企中的作用更明顯。另外，國企和民企在內部人二級市場披露的及時性的影響因素中，有一個顯著不同點，即公司的股權集中度的影響。民企的股權集中度越高，公司的控制者由于不受到保障其他股東利益方面的約束而越傾向于不披露內部人二級市場交易的信息。

附錄：

注釋：

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篇5

一、 集團公司內部三種財務管理體制的比較研究 

集團公司內部財務管理體制，概括地說， 可分為1．集權制，2．分權制，3．集權制和分權制相結合的體制。這三種體制各有自身的特點，現簡述如下： 

（一）集權制的特點 

集權制是指集團內部的主要管理權限集中于母公司，子公司是執行母公司的各項指令。它的優點在于：集團內部的各項決策均由母公司制定和布署，集團內部可充分展現其規模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策的統一化、制度化得到有力的保障。當前，生產型的跨國集團公司，一般均采用集權制，它有利于實行內部調撥價格，有利于內部采取避稅施及防患匯率風險等等，旨在獲取經濟效益最大化。 

外貿集團公司由于搞資產經營，使經營多元化，既可以經營國內外外貿易，也可以經營倉儲運輸、生產等諸方面的經營。如果采用集權制，則不利于調動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入"吃大鍋飯"的老路。對于新組建外貿集團公司內部的領導層，面對多元化的經營，若采用集權制，一旦重大決策失誤會給集團公司造成極大損失，也容易貽誤經營機遇。 

（二） 分權制的特點 

分權制是指集團內部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產、銷等方面有決定權。它的優點是：由于子公司負責人于有權對影響經營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業務，也有利分散經營風險，促進子公司管理人員及財務人員的成長。它的缺點是：各子公司大都從本位利益出發安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。 

（三） 集權與分權相結合管理體制的特點 

集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權。 

 1．在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，并根據自身的特點，加以補充。 

 2．在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分權限集中管理。目前企業籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸引外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利于集團內調劑余缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，選擇最有利的項目。 

 3．在經營上，充分調動了子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制訂生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。 

（四） 當前形勢下，外貿集團公司采用結合型體制的必然性 

外貿易集團公司的宗旨是遵循國家有關法律、法令、條例和對外貿易方針政策，在平等互利的基礎上，以國際貿易為龍頭，生產企業為依托，金融業為后盾，逐步發展成為信息網絡健全，科、工、農、貿一體，內、外銷功能完備的商社目標。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進行產權連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿公司將其業務部室從內部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50％以上的聯合經營投資企業。 

由于外貿集團成員的多樣化，要想使集團規模擴大，加強內部調控機制已成必然。但由于成員本身內部環境不同，單純采用集權型管理體制或分權型管理體現體制均不能滿足集團管理的需要，必須采用集權與分權相結合的財務管理體制。 

二、集權與分權相結合內部管理體制的具體內容 

結合型體制下集團內應集中籌資、融資權，投資權，用資、擔保權，固定資產購置權，財務機構設置權，收益分配權，分散經營自主權，人員管理權，進出口商品的定價權，費用開支的審批權。 

（一） 集中籌資、融資權 

資金籌集是企業資金運動的起點，為了使集團內部籌資風險最小，籌資成本最低，應由母公司統一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續，按規定自行付息；如需發行短期商業票據，母公司應充分考慮集團內資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響集團信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，并嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素,防止出現損失。 母公司對子公司進行追蹤審查現金使用狀況，具體做法是各子公司按規定時間向母公司上報"現金流量表"，該表動態地描述各子公司的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、期初現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運用不暢時，母公司可調動資金，并應支付利息。集團內部應嚴禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規定金額之上的，應報母公司批準。 

（二） 集中投資權 

集團對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業人員外，必須有財會人員參加。財會人員應會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展可行性分析，預測今后若干年內市場變化趨勢及可能發生風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送領導參與。 

為了保證投資效益實現，分散及減少投資風險，集團內對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批準確立，財務部門應協助有關部門對項目進行跟蹤管理，對出現的與可行性報告的偏差，應及時報有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的項目應及時清理解決，并應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。 

（三） 集中用資、擔保權 

母公司加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，并嚴格執行。這是因為子公司財務狀況的好壞關系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時子公司因資金受阻導致獲利能力下降，會降低母公司的投資回報率。因此，子公司用于經營項目的資金，要按照經營規劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應履行集團的報批手續。 

擔保不慎，會引起信用風險。集團內部對外擔保權應歸母公司管理，未經批準，子公司不得為集團以外企業提供擔保，集團內部各子公司相互擔保，應經母公司同意。同時母公司為子公司提供擔保應制訂相應的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協議， 母公司為子公司做貸款擔保， 同時要求子公司向母公司提供"反擔保"，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監控。

同時，母公司對逾期未收貨款，應作硬性規定。對過去的國內外逾期未收貨款，指定專人，統一步調，積極清理，采取誰經手，誰批準，由誰去收回貨款。今后，除總經理有權批準外，母、子公司的其他人員對國外自營出口應慎用d／a付款方式，對國內一般也不準采用預付貨款，以資杜絕壞賬，避免財務損失。

（四） 集中固定資產購置權 各了公司需要購置固定資產必須說明理由， 提出申請報母公司審批，經批準后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。 

（五） 集中收益分配權 

集團內部應統一收益分配制度，子公司應客觀、真實、及時地反映其財務狀況及經營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規明確規定的按規定分配，剩余部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。 

（六）分散經營自主權 

各子公司負責人主持本企業的生產經營管理工作，組織實施年度經營計劃，決定生產和銷售，研究和考慮市場周圍的環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向母公司匯報生產管理工作情況。凡對突發的重大事件，要迅速向母公司匯報。 

（七）分散人員管理權 

各子公司負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，母公司原則上不應干預，但其財務主管人員的任免應報經母公司財務部門批準。一般財會人員必須獲得"上崗證"，才能從事財會工作。 

（八）分散進出口商品的定價權 

各子公司所經營的進出口業務均不相同，經營商品品種規格繁多，各種商品的進口、出口，國內采購的定價，由各子公司經營部門自行擬訂，但必須遵守加速商品流轉，保證商品質量，提高經濟效益的原則。 

（九）在遵守財務制度的原則下，分散費用開支審批權 

各子公司在經營中必然發生各種費用，母公司沒必要進行集中管理，各子公司在遵守財務制度的原則下，由各子公司的財務負責人批準各種合理的用于企業經營管理的費用開支。 

三、貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法 

（一） 領導重視 

集團領導層應轉為重經營、輕客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。 

（二） 建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人 

集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，并參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供高質迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，并有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。 

各公司的財務負責人的標準為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解并貫徹執行各項規章制度, 同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供準確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。 

（三） 加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍 

企業的深化改革，內部管理機制的實施，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。 

（四） 針對外貿集團現狀，經過調整階段，逐步過渡 

由于外貿集團一般是由三種不同類型的成員組成，可根據不同企業的優勢及弊端，加以取長補短，在經過調整階段后最終實現集權與分權相結合的統一管理模式。其調整階段的具體作法為： 

1．原自屬廠、庫、隊， 外貿企業原自屬企業一般建立時間較長，有一定的管理經驗及較完善的內部管理制度，在1993年以前一般是重大事項完全由公司控制，實現利潤后除自己留成外，其余上繳公司。只是在近幾年，由于從產權關系上與公司均是依法登記的法人單位，有獨立的經營權，且按現行稅法規定可不再向公司上繳利潤，加之眾多政策、制度的出臺，外貿公司的管理人員一方面忙于自身適應和改革，另一方面沒有具體的控制手段管理自屬企業，及自屬企業也想脫離公司等眾多因素，導致自屬企業管理失控，大部分企業出現嚴重虧損、資金流失問題，在調整階段，集團內部應利用控制杠桿，重新加強對自屬企業的管理，控制其固定資產購置及對外擔保、投資等權利。 

2．二級法人公司： 外貿企業原業務部室一般是在公司統一管理下，在經營上有其靈活性，但由于成立時間短，管理經驗欠缺， 對籌資成本、投資風險概念不是很強， 在調整階段應盡快加強管理人員培訓與培養工作，投資籌資權不要下放，并督促子公司減少費用支出，降低成本。 

3．聯合營投資企業：外貿企業對外投資的初始目的是建立基地，取得貨源。因此， 只要交貨，一般不對聯合營企業的經營狀況進行管理。對方不交貨，又沒有制裁手段，目前隨著競爭的日趨激烈，及外貿企業走制之路，各外貿公司對聯合營企業，應考慮也必須取得回報率，對控股企業，應派出人員出任負責人控制生產銷售，并按照集團和統一要求完善內部機制。 

（五） 加強監督檢查工作 

篇6

企業集團公司內部審計文化應包括內部審計人員職業道德文化、審計機構組織治理文化、審計制度管理文化以及審計知識管理文化等四個方面。（1）內部審計人員職業道德文化指內部審計部門和人員自身的基本價值觀和行為方式，包括內部審計人員的心理素質、精神狀態、理想信念、價值追求等，其中誠信、客觀、保密和勝任是內部審計人員職業道德文化的核心價值觀。（2）內部審計機構組織治理文化指包括治理層和管理層在內的集團公司內部審計信息相關方對于內部審計的共同認識和合作等。（3）內部審計制度管理文化指集團公司內部形成的規范化、標準化制度管理的審計文化氛圍。（4）內部審計知識管理文化指審計知識與經驗的共享、審計成果的轉化與應用等文化環境。

以上四個方面相互依存，相互影響，共同構成內部審計文化體系，該體系直接影響整個集團公司內部審計管理的效果。沒有內部審計部門和人員自身對職業道德的堅守，沒有組織治理結構的合理與完善、管理層的重視和審計相關各方的配合與支持，內部審計很難保持獨立性，審計工作則不能保證質量；如果在集團公司內部審計工作中形成按章辦事、規范操作的自覺習慣，內部審計則可以避免隨意性和人情帳；如果在集團公司內部建立起很廣泛而通暢的知識管理系統，則能形成共享審計知識和經驗的良好氛圍，內部審計成果就會得以更好運用，內部審計人員成長則更快。

二、企業集團公司內部審計文化建設現狀

根據實際調研情況及文獻資料表明，我國企業集團公司內部審計文化建設的現狀與問題主要表現在以下四個方面：（1）內部審計人員職業道德文化建設成效顯著，已造就了一批秉承誠信、客觀、保密和勝任能力等核心價值觀的內部審計人員，但集團公司管理層及內部審計人員對職業道德文化建設的認識和重視程度都還尚顯不足，核心價值觀念尚未深入穩固。（2）內部審計工作得到更大程度重視，但管理層的內部審計理念和其他相關部門的審計共識與合作有待進一步加強。通過調研發現，目前我國企業集團公司70%以上的企業管理者、職能部門和被審計單位認識到內部審計價值增值的作用，感受到內部審計監督檢查和咨詢服務帶來的好處，并已在集團內建立了聯動審計的大監督機制，形成了尊重審計、自覺接受審計的和諧審計文化大環境。但同時也發現，依然還有部分企業集團管理層對內部審計的認識存在片面性，尤其是不少被審計單位還不乏不情愿審計、抵制審計、隱瞞審計的意識和現象。甚至還有些企業集團領導借機構改革、精簡編制的機會，將原來己設立的內部審計機構或合并到其他部門，或直接取消。（3）內部審計制度管理文化建設近年來取得了很大進步，不少企業建立了比較規范的各種內部審計管理規章制度，已初步形成了一定規模的內部審計管理制度體系。如國家電網、中石油、光大集團、中國聯通、中國農業銀行等集團公司，都根據相應法律法規，制定了適合企業自身實際情況的內部審計管理的制度辦法，并予以嚴格執行，形成了制度管理的良好文化氛圍和習慣。但仍然也有一定比例的企業集團公司內部審計制度的科學規范化程度還不高，盡管可能制定了多達幾百項的管理制度，但沒能形成統一的分級分類管理的制度體系，規范性不夠，操作性不強，執行力度差。（4）內部審計知識管理文化已得到一定程度的建設，但內部審計知識共享的文化氛圍和審計成果轉化利用的文化環境有待進一步塑造。根據課題調研統計，仍有22.90%的企業集團公司尚未建立審計知識庫，47.33%的受訪者表示其所在單位偶爾舉辦審計工作經驗交流會，甚至有5.34%的受訪者則承認其所在單位從沒開展過經驗交流或學習活動，嚴重影響到審計的效率及工作質量。

三、企業集團公司內部審計文化建設方案

（一）內部審計人員職業道德文化的建設方案 （1）合理規劃內部審計人員職業道德文化建設，深化內部審計人員核心價值觀。一方面做好職業道德核心價值觀的理論研究，另一方面做好職業道德相關規范的制定，同時還要做好職業道德文化的宣傳，以先進的職業道德理論和事跡為榜樣引領內部審計文化建設。集團公司領導、首席審計執行官、審計部門負責人和內部審計人員應協同推進，長期演化并形成良好的職業行為習慣。尤其是內部審計首席執行官和審計部門負責人應當成為內部審計職業道德核心價值觀的踐行者，通過其率先垂范以及培訓交流等形式，在內部審計部門和人員中間塑造一種相互信任、相互協作的團隊精神和客觀公正、勇于堅持的職業操守，以良好的職業形象示人。（2）建立內部審計人員職業道德考核管理機制。企業集團公司應采取激勵與約束相結合的辦法，對于職業道德堅持好的內部審計部門和人員應給予表彰，對于不好的應給予警示。這些措施可以通過人力資源部門的考核和審計人員的職業晉升予以體現。

（二）內部審計機構組織治理文化的建設方案 （1）完善內部審計組織治理架構，塑造集團公司審計管理統一理念、統一行為方式的文化環境。集團公司應結合現代審計管理新趨勢和新要求，及時調整和完善內部審計組織治理架構，強調審計的獨立性與權威性，強化總部審計管控，推行審計扁平化管理，整合集團公司審計資源，建立集團公司統一管理、分級負責、有序聯動的審計組織管理模式，以便于形成統一的內部審計工作目標，塑造統一的內部審計理念和行為方式。（2）提升最高管理層內部審計理念，提高對內部審計工作的重視程度。集團公司最高管理層對內部審計的認識和重視是內部審計工作發揮功效的至關重要的保障。集團公司應通過外部監管、組織治理的力量和審計質量的宣傳效應，使最高管理層樹立內部審計價值增值，改善組織運營的觀念，激發其對審計的內在需求。這樣，集團公司管理層就會在內部審計的組織領導、組織機構、人員配制、經費支持等方面給予保障，對審計機構和審計人員給予充分支持和信任，對審計成果高度重視，落實審計整改效果，創造良好的審計工作環境。（3）創新審計工作機制，提高審計成效，深化審計協調和支持，創建和諧的“大審計”文化格局。內部審計不僅具有監督和評價的職能，還具有咨詢服務的作用。首先，企業集團公司內部審計部門應當通過管理和績效審計等對被審計單位的經營管理活動提出審計意見建議，充分發揮咨詢功能，促進其完善業務流程，防范經營風險，提高管理水平，從而提升被審計單位對審計工作的理解、支持與配合；其次，集團公司應積極探索創新審計工作機制，充分整合利用審計資源，探索內部審計與紀委、監察、財務以及監事會的協調聯動機制，做到資源和信息共享，形成企業內部“大審計”格局，最大限度發揮集團公司內部審計監督部門的作用。

（三）內部審計制度管理文化建設方案 （1）構建科學的內部審計管理制度體系。內部審計管理制度體系的構建，應當明確分級分類管理的目標，建立一套科學統一的層級分明、性質明晰、范圍清楚的內部審計制度體系。（2）嚴格執行內部審計管理制度，依法履行審計職責。在科學的內部審計管理制度的指導下，內部審計部門和人員應嚴格執行各項審計業務，控制審計質量，保證審計效果。一方面對于被審計單位違法違紀事項嚴肅查處，落實跟蹤審計；另一方面集團公司也應對內部審計的質量和成效進行評估，對于內部審計部門和人員出現的違紀和失職行為也應予以懲戒。

（四）內部審計知識管理文化建設方案 （1）建設廣泛而通暢的審計知識學習文化體系。集團公司總部審計部門應負責搭建集團公司內統一規范的內部審計知識管理平臺，建設內部審計法律法規庫、審計案例庫，實現內部審計信息在線查詢、審計經驗在線交流等，可以隨時查看審計結果公告、審計要情要報等審計知識和審計信息。集團公司還應組織進行內部審計領先實踐或審計專題研討交流學習以及由其他部門和人員參加的審計知識宣講會等，在集團公司內開創共享審計經驗、主動學習審計知識的文化氛圍。（2）提高內部審計成果的轉化和運用效果。內部審計成果最終表現為審計報告、審計工作報告、審計建議書、審計決定、審計調查報告以及各種比較特殊的審計文書，是內部和外界接受審計信息的直接途徑。集團公司管理層應充分重視審計成果的轉化與運用，認真聽取審計工作的匯報，重視審計反映的情況，經常審閱審計報告，對報告反映的有關問題做出重要批示，要求企業認真落實整改。內部審計部門也應通過跟蹤審計，落實審計整改效果。

[本文系國家審計署重點科研課題“企業集團公司內部審計管理體系研究”（項目批準號：1106）階段性研究成果]

參考文獻：

[1]王愛國：《中國審計文化的反思與重構》，《會計研究》2011年第3期。

篇7

隨著現代科學技術的發展以及信息時代的飛速發展，企業管理過程中實現信息透明化，已經成為一項重大的研究課題。現階段，很多大型企業已經建立IT內部控制體系來實現公司的內部控制，使員工增進了對企業文化和企業發展的認知，規范了公司內部控制的流程，顯著提高了管理效率，增強了企業實力，為公司實現戰略目標和發展目標奠定了堅實的基礎。

一、現階段公司內部控制的不足之處

公司內部控制的相關負責人意識還相對比較薄弱，由于企業或公司的發展速度較快，加之激烈的市場競爭環境，對內部控制的認識的不足以及思想觀念的薄弱，就從根源上導致了公司內部控制的不健全發展。關于IT內部控制體系的建立不夠完善。沒有積極運用IT內部控制體系，信息透明化程度不高。很多公司會計核算不遵照《企業會計準則》和《企業會計制度》的要求，自行使用會計科目，這種不符合制度要求的行為，導致了會計信息質量下降，信息失真現象嚴重。另外是對原始憑證的審核工作不嚴格甚至存在不合法行為，對固定資產的管理不規范，經常造成帳底不清或是賬務不符的麻煩現象。

隨著我國部門預算改革的不斷推進和發展，很多企業的預算控制得到了一定的加強，但是還存在不健全和不合理的地方，例如：預算編制不完善，不夠精細；預算的剛性不夠，計劃性和科學性力度都不夠。對資金的使用和配置缺乏預見性，這樣就大大削弱了預算的控制能力。

二、IT內部控制體系的相關建設

1.搭建內部控制的知識管理平臺

要想提高公司內部控制的管理質量，在IT內部控制體系中，搭建內部控制的知識管理平臺，可以為實現內部控制提供強有力的保障。

具體做法是將公司內部的準則以及相關規定，以電子化的形式放在這個知識管理平臺上，這樣，可以有效地向員工普及內部知識，讓員工及時把握內部知識的學習、公司的發展動向以及形勢的動態變化。在管理方面，要建立相對完善的企業運作業務的流程體系，將其以文檔形式呈現出來，在整個流程中，將公司內部控制的管理條例和規范滲入其中，這樣也便于管理人員進行檢索。公司的員工，通過再內部控制的知識管理平臺學習相關知識，明確自己的崗位權責和公司的相關制度，一來可以補充員工的頭腦和知識儲備，二來可以提高員工工作的有效性，進而為公司帶來經濟效益。

2.將內部控制與公司日常運作系統結合，領導加強監控

將內部控制與公司日常運作系統結合起來，這樣有利于實現實時監控，能夠更好地完成信息透明度視角下的企業內部控制管理工作。公司一般由上級主管領導機構及監督部門組成，且制定了一套企業內部決策方法。在管理企業時必須做到各方權責明確，有效制衡，在推行全面預算管理時，必須設置預算管理委員會，使其位于核心地位，發揮綜合領導、協調作用。在其下面分設預算管理的各個職能部門，以及時處理和預算有關的所有日常管理事務。針對各個部門提出的預算方案先進行初步審查、再進行全面平衡、匯總編制，和預算相關的各方通過明確企業的管理目標，編制預算、執行并且控制。其次，控制預算最后還是必須通過責任制考核，要有相對獨立的內部審核部門對預算結果進行評價，為了確保其獨立性，內部審計部門通常是決策部門，依據審核結果，對預算控制的相關責任方進行激勵。以此建立起從企業領導至企業職工的梯級全面預算意識，形成科學、合理的預算模型，并運用現代化的軟件技術提高企業財務預算的科學性和效率性，加大對資金的預算管理。在領導的監督和帶領下，逐步完善公司的內部控制體系。

3.構建全面預算目標系統

企業的全面預算目標體系集中體現了單位的發展戰略，主要包括經濟指標與非經濟指標兩項內容，在制定全面預算目標時，需要制定者綜合考慮內外部環境，以有效避免出現方向性錯誤。預算目標不能定太高，太高了完成目標的機率微乎其微，會打擊團隊人員的工作積極性；也不能太低，太低起不到應有的激勵作用。要分級設立短期、中期以及長期目標，把預算目標逐層分配到各個部門的每個員工身上，使經濟指標和非經濟指標相輔相成。同時要注意把全面預算目標體系恰當融入內部控制體系中。

在執行預算的過程中，也應加強控制力度。首先，編制預算，也就是事前控制，這是一個制定預算目標的分解過程，主要控制單位內部有限資源的分配方向，在編制預算過程中制定出的各種方案，是對未來工作內容具體分配。其次，調整、執行預算，也就是事中控制，根據預算的工作內容，實施各種預算方案，促使各相關主體依照事前的預算開展工作，當外界環境發生變化時，合理調整預算指標，其控制具有一定的靈活主動性。最后，評價預算執行情況，也就是事后控制，對預算執行以后產生的效果進行綜合分析、評價，找出不足之處，不斷改進，積累預算控制經驗。預算不僅是全面預算管理的基礎，同時也是事前管理職能的重要組成部分。為此，應全面發揮預算監督職能，對于全面預算管理過程中所出現的問題以及突況，實時監督，及時解決問題，確保各項預算目標順利發展。

4.建立預算考核系統

在IT內部控制體系中，建立相對完善的預算考核系統，將公司的考核機制電子化，在網上實現對內部控制的評估活動。須建立有效的考核制度，制定一定的獎懲、績效管理辦法。為了保證全面預算管理貫徹落實到位，必須把全面預算管理納入單位績效考核體制內，其考核的內容主要有：預算執行情況的考核、年終結算的考核以及貫徹執行獎懲措施的考核等。企業在完成一個預算年度以后，內部審計部門出具評價報告，在這份報告中，要給出控制的不足和需要修改的意見，責令相關部門整改，為制定出更加完善的預算控制方案提供有益的參考。同時，對執行全面預算過程中，一些人員的不正確行為造成的損失，要按照企業規定追究相關人員的責任，對企業作出貢獻的人要適當獎勵，調動全體人員參與預算控制的積極性，促使預算控制體系保持良性循環。

三、結語

基于公司信息透明度視角，建立IT內部控制體系對企業的發展具有至關重要的意義。通過搭建內部控制的知識管理平臺、構建全面預算目標系統和預算考核系統，將內部控制與公司日常運作系統結合，實現實時監控，加強控制力度，使公司的內部控制體系不斷趨于科學化、規范化。建立IT內部控制體系來實現公司的內部控制，可以增強企業的綜合實力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？

在當今中國企業里，不知道知識經濟這個詞匯的經理人恐怕已經不多了。但是，很理性地對知識進行管理，并建立了相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那么，我們是否可以說，放棄了知識管理就等于自殺？！

本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理?，F代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網絡的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

一、兩種戰略模式

對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在數據庫中，企業員工都可方便地調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現共享。在這類企業中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇企業的知識管理戰略并不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。

安達信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現的，即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子數據庫中以供調用，由此建立知識‘對象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數據庫里的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

為使個人化戰略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

這些企業同時也建立了電子文檔系統。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯系。

二、如何選擇知識管理戰略

企業的知識管理戰略應該反映其總體競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。

作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業而非其競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業獲取什么價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。

如果對企業的競爭戰略已經了然于胸，經理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。

你提供標準化產品還是定制產品?提供標準化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾公司的產品仍可視為標準產品。對于生產標準產品的企業而言，采用基于知識再用的知識管理戰略較為合適

提供定制產品或服務的企業，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產品策略的企業，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。

你的產品是成熟產品還是創新產品？基于成熟產品的商業戰略，通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝在復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統并不能再現面對面交談過程中的微末細節。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的并存和知識的商品化。讓兩種知識管理模式共存于同一企業的不同事業部中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限于各事業部象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什么關系。在這種企業里，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業中，應該只采用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。

一些知識密集型的產品和服務，比如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。在一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSCIndex（編者譯：CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰略，要么退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產告終。

在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產品，使其達到一定規模并重復利用，客戶和我們都能從中得益?！?/p>

三、不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰略相協調時，企業才能受到最大效益。

要實現這種協調，需要有總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。

四、有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數據庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數據庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產的貢獻和利用?！?/p>

在采用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。

五、相應的信息技術

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1　什么是“個人知識管理”

從實用的角度來定義“個人知識管理”，它一般指個人通過工具建立知識體系并不斷完善，進行知識的收集、消化吸收和創新的過程，英文是Personal KnowledgeManagement。

個人知識管理的實質在于幫助個人提升工作效率，整合自己的信息資源，提高個人的競爭力。通過個人知識管理，讓個人擁有的各種資料，隨手可得的信息變成更有價值的知識，最終服務于自己的學習、工作和生活。積累是知識管理的基礎，共享是知識管理的價值體現，創新是知識管理的最終追求。

個人知識管理可以幫助實施者做到以下幾點。

(1)快速找到并應用自己已有的知識、資料來解決問題，速度要能快到“不打斷思路。

(2)系統化的管理“個人知識”，達到提高個人競爭力的目的。

(3)收集和消化工作、生活等所需的知識，能清晰的反映自己的知識結構，根據個人職業規劃或實際需求進行結構調整。

(4)實施個人知識管理，最直接的結果是提高個人的工作效率。對組織而言，則能夠推動組織的知識管理順利開展。

2　什么是互聯網產品經理。為什么互聯網產品經理需要進行個人知識管理

IPM(Intemet Product Manager)，互聯網產品經理是互聯網公司中的一種產品管理職能，負責互聯網產品的設計開發、運營市場等方方面面的產品管理工作，主要職能包括：產品的定義、定位、定價，邏輯、功能、界面設計，跟蹤用戶反饋、競爭對手動態，優化產品使用體驗，制定產品改進、運營、營銷計劃，與技術、設計等各部門協調合作、對產品開發項目過程進行管理與跟蹤，配合市場部進行商務合作、產品營銷等。

在互聯網公司，產品經理是一個非常重要的職位，對產品的整個生命周期各個階段負責，保證產品的順利開發和正常運營，確保產品的方向和業績符合公司策略及預期，并且是各部門順利協調、溝通的橋梁。產品經理需要非常強的溝通能力，協調能力，市場洞察力和商業敏感度。不但要了解消費者，了解市場，還要能跟各種風格迥異的團隊，如開發團隊及銷售團隊進行默契的配合?？梢哉f互聯網產品經理決定了一個互聯網公司的成敗。

籠統來講，產品經理的職責范圍覆蓋很廣、責任很重，產品的一切問題都跟產品經理相關，需要了解的知識之多，覆蓋從計算機科學、心理學／用戶研究、人機交互、統計、數據分析到信息管理、市場營銷、商業談判等各個層面的知識。產品經理不一定是專才，但需要是“全才”。

但是互聯網并不像世界杯具有80年的歷史，所以團隊中的人員分工和定位相對模糊。不同風格的公司、不同類型的產品、甚至同一產品的不同的生命階段，對產品經理的要求的側重點也不盡相同。例如，技術密集型產品要求產品經理具有相當的技術背景，業務密集型產品則偏重于更多的邏輯、管理；免費產品的經理最關心的是互聯網用戶產品的用戶體驗，而收費的商業產品的產品經理則更多地需要關心產品的流量變現能力等等，實際工作對于互聯網產品經理的要求其實已經細分，但對在外提及時卻往往沒有進行區別，仍統一使用“產品經理”這一職位名稱。這就使“互聯網產品經理”這一職位必需的知識結構更加多元、復雜、難以明確界定。另外，以(廣義的)產品經理職責范圍覆蓋之廣、需要了解的知識之多，每一個獨立的從業人員個人也很難達到面面俱到。

因此，基于對互聯網產品經理職責及要求的以上特點，互聯網產品經理尤其需要個人知識管理。通過個人知識管理，互聯網產品經理不但可以提高自身的工作效率，還可以隨時做到對自己的知識結構心中有數，對工作中要求掌握的知識心中有數，并根據個人需要對自己的知識結構進行調整，長期積累、調整的結果必然會有利于個人的職業規劃。

3　互聯網產品經理如何進行個人知識管理

那么，互聯網產品經理應該如何進行個人知識管理呢?

首先，要樹立個人知識管理的觀念和意識。

進行“個人知識管理”，養成習慣遠比使用工具重要。在工作和生活中有意識地加強“個人知識管理”觀念，在目標導向下，注重平時個人資產的積累，了解“個人知識管理”的概念，意義，并將其貫穿到工作中去，注重平時個人資產的積累，在工作中隨時注意對有用的知識進行收集，整理、分類、匯總并進行系統管理及應用創新，以免需要掌握的知識很多卻沒有頭緒、無從下手，不知道如何理順，知識使用過之后就丟之腦后，需要再次使用時卻找不到。

其次，需要確定自己的需求，確定個人實施知識管理的目標，確定需要管理的知識。

可以通過以下3個步驟來實現。

(1)分析自我；自己喜歡做什么、拿手的是什么、自己的專業背景、性格特點是什么。

(2)進行個人職業生涯規劃。

(3)根據個人特點和職業生涯確定自己的核心需求、目標。

進行“個人知識管理”首先需要弄清什么是需要自己管理的個人知識，包括：屬于自己的知識、自己想掌握的知識、自己需要掌握的知識。

這就涉及到兩個方面的問題，一是確定個人工作生活中需要關注的知識領域方向和關注方向。這就需要對個人職業進行規劃、對個人興趣、現有知識結構進行梳理，根據對未來的規劃、職業發展的需要及個人興趣所至有目的有條理地收集、整理相關領域的知識。在互聯網技術日新月異、實體產業不斷向互聯網轉移的今天，對互聯網產品經理的要求及其職能也在被不斷細分，成為一個優秀的互聯網產品經理，不但需要將產品經理的核心技能掌握熟練，同時要對產品特性、行業特點、市場前景、競爭態勢有相當的了解，特別是那些由線下轉移到線上的產品，互聯網產品經理也需要像傳統行業的產品經理一樣同時對產品的線下特性了如指掌。在這種情況下，需要每一個互聯網產品經理對自己的職業生涯做更細致的規劃：將自己現已掌握的知識，自己希望掌握的知識，和實際工作或職業進階需要自己掌握的知識分別列在一張

表上，進行對比；根據對比有目的地彌補自己知識的不足。這么做的同時可以畫出自己的知識結構樹。對自己有個更清晰地了解。這個監控、對比、完善的過程應該是長期的，只做一次就拋之腦后無法取得真正的效果。二是需要在大量冗余爆炸的信息中提煉你真正需要的知識。

以上兩點即是對需要管理的知識進行定位。

第三步，實施個人知識管理。

在進行了觀念準備和“需求梳理”后，下一步就是實施了。

從供求的角度來看。需要對知識的需求和供給進行管理。個人知識管理主要是對知識的需求進行管理，即從學習中總結、積累、應用知識。而對“知識供給”的管理，即對自己創造的知識進行歸類、總結、再次應用。

實施個人知識管理主要有以下步驟。

(1)識別知識。

實施個人知識管理，首先要識別知識，包括：決策支持知識(戰略規劃、年度計劃、項目計劃、產業分析、員工意見、內部調查、會議紀要等)，崗位技能知識(產品設計理論、技術原理、產品設計文件、作業工具知識、管理技術知識等)，規范協作知識(工作管理制度、操作規程、標準規范文件、標準流程模板、項目工作程序和文本規范等)，企業文化知識(工作氛圍文化、價值觀念文化、道德規范文化、行為規范文化)等。

(2)采集、提煉知識或生產新知識。

個人需通過各種來源，包括書籍課程的學習、互聯網、人際圈子，與他人的交流等途徑來獲取信息。然后對獲取的信息進行提煉，使之成為真正有用的知識。

對于互聯網產品經理來說，更多的是習慣于從網絡獲取知識，從來源上細分有：同行和專業高手們的博客、個人網站，專業媒體、教學網站，社會化網絡(SNS)分享平臺等。獲取方式有通過搜索引擎搜索、rss訂閱等。另外，在知識管理做得好的公司，產品經理還可以利用公司資源進行個人知識的積累，比如利用公司共享的svn或0a、jira，公司內部wiki上積累的資源、文檔進行學習。參加公司內部的rtx討論組、經常與同事開展線上線下的業務討論，參加公司舉行的業務培訓等。還有一個重要和容易被忽略的來源是來自產品經理個人，即生產新知識。產品經理在乎時的工作過程中，應隨時注意整理總結注意整理工作中的需求、項目文檔，會議后及時寫會議紀要，保留好來往郵件，制定開發、營銷計劃等。其中，將隱性知識轉化成顯性知識是一個比較重要的問題。當在頭腦里的只是一個模糊的概念的時候，最好的方法就是試著通過文字系統和結構化的整理出來。開始的時候很難想得系統，但通過一段時間的沉淀，還是要盡量將其顯性化出來，再不斷完善，這一方面是結構化思維能力的鍛煉。另一方面也是靈感的重要來源。另外一方面就是仍然要注意關聯知識來源的積累，在某個業務領域哪些人或公司平時研究走在前面。國外有哪些及時的信息和資抖網站，國內有哪些大的論壇和資料中心等。這些信息都需要在平時積累，積累的越多后續解決問題能力就越強。因為至少你已經清楚了一個很重要的內容：切入點。這樣在碰到問題時至少會知道應該到哪里尋求解決。

(3)整理、存儲知識。

知識獲取后，可以依據對個人適用的分類原則，將平時積累的知識分類存儲。存儲的原則是按方便個人查找的方式進行分類，以方便之后的利用。需要將知識文檔按照所屬產品、用途分類存儲，將郵件按照發件人或項目分類，將im聯系人按職能分組等。建立知識分類的一個原則是不能每次想起什么就建立什么樣的文件夾或者標簽，要做好規范化工作，同時持之以恒?？梢韵让髦⒖蚣?，然后根據具體需要不斷歸納、合并或細分，最終建立起使用于個人的知識體系。

可以使用工具，個人知識管理的存儲工具除了傳統的文件夾加搜索外，還有網絡工具如blog、rs8、書簽、通訊簿等或專門的知識管理軟件。

(4)應用知識、知識創新。

知識只有被利用時才能展現價值。進行個人知識管理時，要實現知識的利用就要根據自己的實際情況制定一個學習計劃，并且常抽出時間學習那些存儲的知識，而不能僅僅將知識保存起來就不管了。在反復學習之后，學到的知識還應該被積極地運用于實際工作，并且在工作中結合實際情況進行創新。這樣才能“學以致用，以用促學”，知識才能轉化成工作效率，不至于成為死的知識。另外除了在工作中學以致用之外，產品經理可以通過定期寫博客、工作總結等方式描述應用新知的心得體會，這樣不但有利于知識的鞏固，還有利于知識的進一步分享和傳播。

(5)分享傳播知識。

借助任何場合分享傳播的知識、見解。在此過程中必然會得到他人的意見和反饋，知識的交流碰撞是對知識的再深化過程。個人知識傳播得越廣，個人的影響力越大。樹立個人品牌的機會，也正是在組織內共享知識的過程。知識的分享傳播是個人知識管理的重要一環，也是對知識共享最有促進作用的一環，尤其是對難以文字化的隱形知識更是如此。分享方式可以是個人博客、sn8興趣交流小組、公司內部共享知識的論壇或8vn等。

(6)個人知識管理的常用工具。

對個人知識的有效管理離不開工具。個人知識管理最基礎的工具就是文件夾，像倉庫一樣。將知識分門別類存放。其基礎原則是建立科學合理的分類體系。分類體系可以按照信息的應用領域，學科性質，獲取目的等多個維度來建立，以清晰、實用、易查為目標，方便之后的利用。為方便查找備忘，可在文件夾內用excel或word建立簡明索引，記錄資源信息。

此外，利用網絡工具和專用知識管理軟件進行管理也是不錯的選擇。從類型來講，有如下分類。

①時間管理：安排約會和活動，自動提醒的功能是必要的：OutLook，ThinkRock，Sunbird。

②便箋：記錄零散信息，比如剛剛分配到的一個帳號和密碼。通常它們會被進一步整理。

③書簽、文章訂閱：Rss和tag等應用，分類存儲我們經常拜訪的URL。自動解析更新，允許多人共享是兩個很有創造性，很有價值的。值得開發的功能：Google Reader，抓蝦，鮮果等。

④通訊簿：分類存儲聯系人信息。強大而又靈活的搜索功能是必不可少的。如：outlook。

⑤日記和文章：發表分類的原創文字：blog、wiki。

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[關鍵詞] 知識管理 中小企業 網絡組織 知識資產

一、引言

人類步入21世紀以后，隨著信息技術及計算機技術的運用不斷擴大、隨著全球經濟競爭得日益激烈、隨著產品和技術更新速度不斷加快，知識管理越來越成為現在企業關心的焦點。在現今的知識經濟時代，知本（知識資本）將代替傳統的資金、土地、勞動力而成為現代企業最重要的資源。所以對于現代企業來說，在如今信息交換速度不斷加快、產品生命周期日益縮短的大形勢下，企業的應對能力和創新能力將是最核心的競爭力，這就使得知識管理成為了必要。概括起來講，知識管理就是利用組織和個人的知識資源，通過共享、傳遞、創新等方式來提高企業的應對能力和創新能力。

二、知識管理在中小企業中的應用――實例介紹

1.高斯家具

高斯家具是一家臺商獨資的制造型企業。產品主要是公共桌椅，主要包括課桌椅、禮堂椅、機場火車等候椅等等。從產品來看，應當屬于一家傳統的制造型企業。公司員工數量在60人左右。一半為車間工人，一半為管理部人員。公司總裁是中國科技大學的一名在讀博士，所以深受現代管理理念的熏陶，包括知識管理。

高斯家具知識管理主要表現在以下方面：

(1)建立企業的知識庫：總裁要求所有技術部人員，將公司現有的零部件統統畫成CAD圖片，并且進行編碼和存檔。希望通過這樣一個知識庫的建立，將企業員工的隱性知識顯性化并且保存下來，以便進行知識的橫向傳遞。

(2)業務流程的重新整合：總裁幾乎將之前全部的業務流程，都進行從新的安排。由之前的生產管理為核心轉變為以產品銷售為主。

(3)培養組織文化：總裁包括人事負責人，會定期組織員工活動，在生產車間購置乒乓球設備供員工在休息時間娛樂。

(4)建立企業ERP系統，將臺灣總部原有的一套ERP系統（WIN EASY）本地化，并且要求員工按照ERP流程來進行操作。

2.清華紫光

紫光集團堅持以高新技術為發展依托，以知識的生產和傳播為主營業務，以清華大學雄厚的人才和科技基礎為后盾，走出了獨特的發展之路，成為一個典型的知識型企業。其知識管理的應用主要體現在：

(1)發揮自身優勢，生產知識型產品。知識型企業最典型的特征就是產品能夠推動知識的生產、傳播和應用，促進知識的流動和增值。紫光集團利用自身的技術優勢和人才優勢，一直致力于開發適合中國國情、同時又促進知識的生產、傳播和應用的高附加值產品。

①中國特色:將高新技術或新思想與中國國情相結合。企業戰略和產品定位應建立在對市場深入了解的基礎上，紫光集團正是本著這一原則，在吸收國內外先進技術的基礎上，充分考慮中國的具體情況，從而開發出適合我國國情的、具有針對性的產品和服務。

基于很多單位的環保系統建成后不能充分發揮效用的問題，紫光集團設想將環保工作社會化、專門化，搞一種“環保物業管理”的模式，既方便了企業，又便于環保部門對地方環境實施監督和管理。這種設想得到了有關部門的肯定，具體運營工作正在逐步展開。

紫光測控公司在開發變電站微機監控和保護系統時，對中國電力系統情況復雜、電壓波動大的現實給予了充分重視，使設計出的產品完全能夠適應這一情況，另外，公司還針對具體用戶“盤體裁衣”，提供適度的定制服務。憑借這種“面向用戶復雜情況的知識開發”，該產品穩定地占據了國內市場，在與西門子等國際著名公司的競爭中贏得了優勢。

②以軟產品帶動硬產品。作為高新技術企業，紫光集團的產品具有較高的技術含量和附加值，直接發揮了知識生產、傳播和應用的作用。另外，集團充分發揮自身的智力優勢，重點開發軟件產品和技術服務，以軟產品帶動硬產品，取得了很好的效果。

紫光掃描儀:這是一種直接加速知識擴散的產品。紫光在引進、吸收國外技術的基礎上，進行了適度的自主創新，將產品從辦公型拓展到廣告型和圖象處理型，在國內市場上銷量位居第二；為了開拓市場，子公司進一步發揮技術隊伍的作用，推出“常青藤”售后服務計劃，并將注意力投入配套軟件的開發，以“軟”帶“硬”，目前已成為該領域配套軟件最為豐富的廠家。

軟件產品：除與硬件系統配套的各類軟件外，紫光集團與清華大學計算機系合作推出的CAD軟件被評為全國十大優秀CAD軟件之一；工程圖紙自動輸入與管理系統軟件成為國家科委國家級新產品重點推廣項目：法院管理信息系統軟件為法院系統提高工作效率、減少工作失誤提供了保障。這些軟件的開發和應用過程，也就是知識的采集、傳遞和生產過程。

(2)建立網絡組織，促進知識共享。在知識創新過程中，企業要在內部實現網絡化管理，以充分發揮各種人才的積極作用，同時必須建立強大的外部知識網絡，充分依靠外部知識和力量。紫光集團在內部組織網絡化的同時，利用背靠清華大學的智力優勢，與各種咨詢公司、合作伙伴、專家學者建立了發達的知識網絡，挖掘外部網絡中的知識。為紫光自身的發展提供知識儲備。

①企業組織結構扁平化，有利于知識的管理。紫光集團的組織結構是極具知識經濟特色的扁平化組織。在這種組織中，公司總部負責對企業的統一宜傳、支持和指導，總部下各單元則根據產品的技術特點和人員特點靈活地決定企業的組織形式。一般采用事業部制，技術相對成熟則采用子公司制，以解決技術人員的持股問題，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分，同時還與其他地區或產業合作，形成產業性子公司。

②豐富的技術信息源網絡，為知識商品化開辟了廣闊的空間。紫光集團的技術源既有國外企業，也有國內大專院校，特別是清華大學為其提供了雄厚的科研開發后盾。紫光掃描儀在引進國外技術的基礎上，進行了再開發，形成了自己的名牌產品，在不影響自有品牌掃描儀銷售的前提下，紫光還同時國外品牌產品的銷售，目的是跟蹤國外最新技術發展；地處中關村地區，有清華大學作為主要的技術源，因此，紫光集團將“選擇學校等科研單位的半成品，將其迅速產業化和商品化”作為其發展方向，這是一種節約知識成本的高收益之路。

③與其他組織建立知識戰略聯盟。為了獲取新技術和滿足日益增長的市場需求，紫光集團的許多產品是與其他企業合作的產物，如與清華大學計算機系合作推出了CAD軟件，與揚州、無錫、太原中棉總公司、北京皮革化工廠等單位的廠家合作生產化工、醫藥和生物類產品，與清華大學合作開發新技術等。通過龐大的合作網絡，紫光進一步提高了自身的核心能力。

④廣泛的信息咨詢渠道和信息擴散渠道。清華紫光為了廣泛吸收并利用社會各界的知識，積極拓展信息渠道，形成了獨具特色的知識網絡。如與國家信息中心、衛生部等國家信息化的重要用戶形成了戰略伙伴關系、與長城企業戰略研究所建立了穩定的知識網絡、與清華校友形成了穩定的校友關系網絡等，同時，紫光集團積極吸納國內新興企業和國際大公司的戰略和管理經驗，提高企業的競爭力。

(3)對知識資產的管理。知識資產是經濟增長的重要資源，因此加強對知識資產的管理、促進企業知識資產最大限度地增值，是企業在知識經濟條件下生存和發展的根本。

紫光集團在知識資產管理方面獨具特色：

①重視人力資源的開發與管理。掌握知識的人是企業發展的根本。清華紫光集團以清華大學雄厚的人力資源為依托，創造寬松的企業環境，為人才提供用武之地。首先，紫光創造了適合人才發展的企業文化，為人才提供生存和發展的環境;其次，實施人才工程，培育企業發展所需的各種人才;第三，完善企業分配機制，全方位激勵人才，如清華紫光時代計算機發展有限公司嚴格按照現代企業制度進行股份制改造，集團總部擁有公司70%的股份，其余30%由員工持股，為團結和激勵員工起到了積極作用。

②促進企業內部知識的流動和共享。為激勵企業內部知識共享，紫光集團每周召開一次核心組會議，各部門經理相互交流工作中出現的情況，并與其他部門的經理進行知識和信息的溝通。同時，為了使企業員工都能享有企業知識資源，紫光現有許多子公司都已實現子公司內部資源共享，紫光集團總部也正在進行局域網絡的籌建。

3.三正高分子材料有限公司

三正高分子材料有限公司是一個只有十幾人的家庭是貿易企業，生產的產品是高分子分散劑，有3項專利技術，以及5項以上的技術機密，可以說是一家技術密集型企業。創立人曾經是一所大學的博士生導師，因為這個原因，可以動用原來執教大學科研實力為其公司的R&D部。三正的生產完全是外包的，為其生產原料的工廠分布在浙江、江蘇、湖南一帶。由于存在著技術機密，各個工廠只生產某種原料，最后合成，彼此間是非透明的。每個月的營業額雖然只有十幾萬人民幣但是如果算上人均的話應當是相當不錯的效益了。

由于公司的規模比較小，所以公司內部的信息傳遞比較方便，關鍵就是公司和外部的信息傳遞。這可以分為三個層面，第一個層面是公司和學校(公司的科研基地);第二個層面是公司和工廠;第三個方面是公司和市場。由于公司從規模上來說比較小，因此三正公司可以輕易的通過總部核心人員的管理來維持這樣的信息傳遞。在三正的客戶管理過程中，以往都是通過紙版的形式保存的。隨著客戶數量的增多，發現從這么多客戶中調出某一個客戶的資料已經是一件非常不容易的事情了，為此購買了一套客戶管理軟件，對客戶進行管理。對于一個剛剛起步的民營企業來說這就是其知識管理的起步。

三、結論及展望

隨著知識經濟的時代來臨，舊有的規章制度、邏輯概念已經不能再讓企業維持原有的競爭優勢，必須導入新的思維，新的想法，才能在這快速變化的環境中占有一席之地。而在知識經濟的時代中，我們應以“人”為本，“人”必須不斷學習才能獲取專業的知識，有了專業的知識則可以發展出良好的策略，良好的策略則是企業成功的重要關鍵。環環相扣的人才、學習、知識、策略，在十倍速變化的數字化企業中，缺一不可。在強調以知識與策略即將成為企業競爭核心的數字時代中，企業內部實施知識管理已成為數字時代下必然的新趨勢。

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