公司采購管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司采購管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務公司 案件防控 措施

一、財務公司構建案件防控管理體系的必要性

在我國進入全面深化改革的“新常態”背景下，金融業案件形勢依然嚴峻，不確定因素增多，流動性風險隱患等因素導致案件風險有抬頭趨勢。財務公司作為企業集團內的金融機構，是集團案防管理的重要關口。規范經營、建立健全案件防控體系，是財務公司全面風險管理建設的重要組成部分，也是確保集團公司整體資金安全的重要保障。

二、財務公司案件防控管理體系的特點

財務公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點。財務公司案防管理中所稱的案件，指公司員工獨立實施或參與的，或公司外部人員實施的，侵犯財務公司或客戶資金或其他財產權益的，涉嫌觸犯法律，按規定應當移送相關機構的案件。

三、財務公司構建案件防控管理體系的具體措施

（一）構建案件防控的組織體系

財務公司應建立與風險管理、資產規模和業務復雜程度相適應的案防組織體系，明確各層級的職責分工。

成立案防工作領導小組，由董事長作為案件風險防范第一責任人擔任小組組長、高級管理層（總經理任副組長）作為小組成員。案防工作領導小組為公司案防工作的領導和決策機構，負責案防工作的統一部署和管理。

董事會下設風險控制委員會，獨立于經營層，根據董事會授權組織指導案防工作。

風險總監作為經營層成員，同時也是案防工作領導小組成員，負責定期審查、檢查和監督執行案防政策、制度和操作規程；掌握公司案防工作總體狀況；建立與各業務條線的協調配合機制，形成權責明確、報告路線清晰、運行有序的案防工作機制；向案防工作領導小組和向風險控制委員會報告工作。

風險管理部是落實案防工作領導小組決策的日常機構，負責具體組織實施和協調，定期組織案防工作相關培訓。

（二）構建案件防控的內部控制體系

內部控制體系在梳理公司各項流程，明確流程內容、控制目標、主要風險、關鍵控制點、控制措施、關聯的管理標準及文件、責任部門等基礎上，形成了業務流程和管理流程的控制矩陣，貫穿于業務和管理活動的全過程，同時將風險控制在可承受度之內。

財務公司在建立內控體系后，根據業務發展、監管政策調整、風險管理提升需要等，應每年對內控體系進行自我評價、修訂和更新，保證內控體系的適用性，確保管理流程和業務流程的全覆蓋。

這種建立在對風險充分識別基礎上的內控體系，通過其有效運行，大大降低了案件發生的可能性，在制度框架設計層面給案防管理打下了良好基礎。

（三）構建案件防控的風險管理體系

1、準確的風險識別

財務公司在制訂風險識別與評估計劃時，要充分考慮案防管理的需要，無論公司層面風險識別或部門層面風險識別均需加入案防管理因素。風險識別過程中，重點關注風險誘因、風險性質、后果、風險識別的方法及效果。

2、可行的風險防控措施

財務公司應建立系列措施，防范案件事故發生。例如：以“總量控制、分類管理”為基本原則，緩釋平臺貸款風險；防范產能過剩風險，重點關注授信企業的發展前景及所處行業周期，適時調整授信規模；緊盯流動性風險，提高資金來源穩定性，合理控制流動性比例及資產負債期限錯配程度；謹防信息科技風險，加強科技外包的控制活動檢查和風險評估；按照設定的風險指標監測頻率持續跟蹤風險指標數據，每月在全員范圍公示。

3、定期的風險排查

案件風險排查包括全面排查、專項排查和日常排查。財務公司應結合自身業務特點、風險狀況和案防形勢以及監管要求，以季度為頻率，組織開展以信貸、票據、跨業合作和員工異常行為等為重點的案件風險專項排查工作，對排查發現的問題及時整改，持續跟蹤整改進度。

（四）構建案件防控的信息共享體系

1、非現場監管中的案防信息統計

根據案防內外部形勢變化，以及監管要求，財務公司需適時修改、調整案防統計制度，完善、細化相關統計指標，完善案防非現場監管（1104系統）信息統計分析和通報工作，及時在規定范圍內共享。

2、案情分析與通報

財務公司應建立和完善案件風險信息臺賬，及時在系統中登記案件風險信息、匯總和統計信息。定期分析金融行業相關案發形勢，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱環節，及時總結案發特點，研究趨勢，提高案件風險識別、監測、分析能力，定期開展案情通報、進行風險提示，防止同類案件多次發生。

3、建設風險信息交流平臺

財務公司在條件允許的情況下，應加強建設監管機構與銀行業金融機構之間風險信息交流平臺，及時收集、登記各類風險信息，掌握風險動態，為防范案件發生提前采取預防措施。

（五）構建案件防控的問責機制

財務公司要建立嚴格的責任追究機制，發揮違規懲戒的警示作用，防控案件的發生，并將問責機制納入制度體系予以規范。問責機制以客觀、公正為原則，以事實為依據，以國家法律、行政法規、部門規章和企業內部規定或崗位職責等規定為責任認定的基本標準。

細化風險責任，明確各類責任的認定依據。做到責權明確，處理的尺度應當與責任人的行為性質和其應承擔的職責相適應；處理與教育相結合；有可能與造成財務公司經濟損失或其他嚴重后果相關的人員不得擔任調查組成員等回避機制。

（六）構建案件防控的培訓、考核機制

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（1）概念的重新定義

信息化條件下，采購管理的基本概念應重新梳理，例如：采購的內容和范圍、采購計劃、集中采購與分散采購、采購方式、供應商、組織機構、工作崗位等，必須有明細的界定。

（2）建立物資分類和編碼體系

物資分類和編碼是采購的內容的具體呈現，與工程公司的業務內容密切相關，是連接設計與采購的橋梁。越早制定科學合理的物資分類和編碼體系，越有利于信息系統的應用。

（3）建立文件編碼規則

以項目文檔管理為線索，定義采購過程文件的編碼規則，可以從根本上解決數據的關聯與檢索，極大地方便采購全過程信息集成，快速形成可供決策的信息流。E工程公司借助良好的工程項目文檔編碼系統，快速實現了OA采購信息綜合查詢與統計分析，在系統升級的過程中，降低了數據轉化的難度。此外，供應商檔案數據項、緊急或特殊情況下的備用方案等前期準備均是重要的采購信息化平臺順利推廣的基礎?？傊芾砘A準備工作應在信息化建設的調研階段抓緊落實，主動將管理需求按照規范化管理的要求進行改造。

2.創新管理工具

（1）主要平臺工具的對比

目前，市場上流行的主要采購信息化管理工具有三種：OA系統、采購電子商務平臺和ERP。復雜的系統可以集成簡單的系統，系統之間也可以有數據接口。

（2）E工程公司的平臺建設路徑

依靠自身的人才優勢，E工程公司最初的信息化建設就是依靠自主開發，實現了供應商管理和合同管理的信息化。隨著采購管理需求的增長，繼而引入OA辦公系統，結合自身力量和第三方軟件公司，實現了主要采購作業網上審批，打通了從供應商選擇到合同簽訂的整個采購流程。近兩年，E工程公司有機會應用到先進的采購電子商務平臺，進一步實現與外部供應商的在線互動，極大地提高了采購信息化水平，業務數據規模大幅提升。下一步，將要走ERP與采購電子商務平臺結合的道路。E工程公司將信息技術的最新成果與企業管理實際結合，走出了一條持續發展之路，企業核心競爭力穩步提升。

（3）培養自己的信息技術開發團隊

企業發展最根本的依靠是人才，而最靠得住的是自己人。因此，在信息化建設過程中要打造一支自己的信息技術開發團隊，既能將管理需求與信息技術高效結合，又能節約后期維護成本。

（4）發揮后發優勢

在信息技術飛速發展的當下，后來者不一定落后，反而具備后發優勢。新技術總會兼容并超越老技術，管理理念變革、互聯網思維、年青一代走上工作崗位、法治社會對規則的敬畏等社會變化催生了信息化改造傳統業務領域的原動力。采購管理作為對規范性、透明性需求極高的傳統業務領域，必然處于信息化的前沿陣地，也是企業快速提升競爭力的重要途徑。

3.再造業務流程

物料需求計劃的確定必須執行嚴格的審核程序，計劃變更也需要審批。系統會自動拒絕執行沒有經過規范化審批的采購需求。通過規范化管理提高需求計劃及時性和準確性。系統不允許未經過認證的供應商進入擬參加報價的供應商名單。確定采購方案后，具體的采購實施過程公開透明，具有權限的人員可以隨時查看。經辦采購業務的采購員，在采購什么物料、采購數量和金額上都有權限規定。系統會按照流程設定的要求執行逐級審批程序，每一級審批權限又都有嚴格和明確的規定。合同的進度和質量信息嵌入相應的流程節點，形成全流程的信息鏈。付款處理和供應商考核評價是基于上述采購流程的二次開發功能，依靠數據集成，滿足更高層次的采購管理需求。采購業務流程不是絕對一成不變的，只要設置合理，是允許增減刪補的，但是一旦做完調整，又是規范的。工程公司普遍面臨采購變更管理的難題。目前，國內多數工程公司對嚴格的流程管理不適應，反而在市場競爭的重壓下，希望采取更彈性、變通的管理方式。根據我們的經驗，規范化管理是最終目標，但是具體國情也必須充分考慮。解決采購變更管理的出路只能是實施精細化管理，通過數據分析，區分穩定和不穩定的采購需求，設計更細致的流程和管理措施。同時，要將采購管理重心向需求管理、設計管理前移，通過上游工作質量的提高，減少后續采購工作的不確定性。另外，對于來自業主方的需求變化，應給予充分的尊重。

4.集成信息數據

采購信息化建設的最終落腳點是信息數據的集成，按照采購管理需求進行數據的排列組合、統計分析、篩選過濾、重復利用等增值處理，實現數據的滾動增值，充分挖掘采購信息的管理價值，最終服務于管理提升和公司決策。信息集成的理念要貫穿采購信息化系統開發的全過程，初期應提出主要信息集成目標值，過程中要最大化數據源，上線后應深入進行數據挖掘，實現數據價值最大化。按照崗位角色進行定制化的采購信息集成，每一個人在自己的數據權限范圍內工作，不同崗位、不同部門之間可以實時協同作業，信息共享。

5.引導人的發展

采購信息化系統建設與采購業務人員的職業發展不能脫節，平臺僅僅是一個管理工具，最終還要依靠人的創造性和能動性，因此，必須規劃好員工的轉型和培養方案。首先，充分利用年輕人的優勢，加強培訓和引導，迅速提升年輕人的信息化業務技能，樹立成功典型。其次，客觀面對部分人員對新的管理模式的不適應和不理解。這里的原因比較復雜，例如：有些人的工作可能被平臺替代，新技能尚未掌握，存在危機感；曾經的業務骨干需要重新面臨競爭，有被超越的可能；部分管理人員思路轉變不及時，舊的工作方式和方法不太奏效；國有企業固有的惰性模式與信息化的快節奏不匹配等等。任何管理變革都不會輕輕松松，更不會一帆風順。國有企業的改革更是如此。好在我們整個國家正處在轉型發展的關鍵期，積累了大量的改革經驗和應對措施。在采購管理業務領域，要重點用好這幾類人：對信息數據敏感，思路靈活的人；專業技能過硬，職業道德高尚的人；管理經驗豐富，不拘一格的人。給予他們足夠的時間和機會，引領他們正確轉型。信息化管理是一個競爭性的管理機制，優劣等級全憑數據說話，總會存在一部分人被淘汰的情況，這是企業競爭力提升的必經之路。

6.結語

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關鍵詞：煙草工業精益采購采購計劃管理現狀方案優化

一、背景概述

2013年，國家局出臺了《煙草企業采購管理規定》，對煙草行業的采購行為從采購范疇到采購計劃，從采購實施到采購全過程監管，都提出了具體的要求；2014年，是煙草行業全面推行精益管理的開局之年，精益管理已成為行業能否持續健康發展的必要之行，成為企業能否實現轉型升級的關鍵之舉，其中，也對作為精益管理的重要一環——精益采購，提出了更為明確的方向：煙草企業應以質量、價格、技術和服務為依據，以降低采購成本、提高采購效率為切入點，建立健全物資采購保障體系，實施科學決策和有效控制，著力推進精準預測、精準采購與精準供應。因此，精準預測采購需求，科學合理編制采購計劃，是企業開展采購工作流程的第一步，也是確保企業實現精益采購的關鍵一步。

二、福建中煙采購計劃及實施的整體情況分析

1.采購計劃管理組織運作模式。經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。2.采購計劃管理與過程管控。在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

三、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

四、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定。將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接。每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評。采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測。采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

五、結語

采購計劃是在企業的戰略目標框架之內提出的，應服務服從于企業的生產經營需要，只有趨于精準、科學、合理的采購預測與采購計劃編制，才能從源頭上推進采購實施的規范與高效，為實施精準采購、精準供應提供最基本的依據，杜絕采購中的各種資源的浪費，從而真正實現精益采購。

參考文獻：

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[5]成毅.工廠采購精細化管理手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

[6]程淑麗.采購部業務關鍵點控制手冊.北京：人民郵電出版社.2014.

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1.采購計劃管理組織運作模式。

經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。

2.采購計劃管理與過程管控。

在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。

二、采購計劃管理中的差距

1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強。

對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。

1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同。

根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。

1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同。

投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。

1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后。

由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。

2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系。

采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。

3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。

3.1尚未建立采購績效評估模塊。

對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。

3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊。

采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。

三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案

1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接。

目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。

2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。

2.1對采購計劃考核標準進行界定。

將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。

2.2對采購計劃進行進度分解。

省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。

2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核。

對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。

3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。

3.1實現與投資系統的及時對接。

每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。

3.2實現績效考評。

采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。

3.3實現采購需求趨勢預測。

采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。

四、結語

篇5

以燕山大學為例，電子文獻資源的語種包括中文和外文兩種；所屬學科包含經濟/管理、法律/政治、材料科學、機械工程、生物科學/生物工程、體育、光學/儀器、化學/化工、環境科學、交通運輸、電氣/控制/自動化、藝術/傳媒、語言/文學、哲學/宗教、數學/物理、信息科學/計算機/電子技術、土木工程/建筑、動力/能源/礦業、圖書館/情報/檔案，共19個學科；應用學院包括機械工程學院、材料科學與工程學院、電氣工程學院、信息科學與工程學院、軟件學院、建筑工程與力學學院、車輛與能源學院、環境與化學工程學院、經濟管理學院、理學院、外國語學院、文法學院、公共管理學院、學院、藝術與設計學院、體育學院，共16個學院；資源類型包括期刊、學位論文、報紙、視頻、年鑒、參考工具、電子圖書、工具書、專利、會議論文、標準、音頻、案例、科技成果、法律法規、事實型數據，共16種；揭示深度包括全文、文摘、題錄、目錄、事實5種；文獻來源分為購買數據庫、免費數據庫、NSTL提供、國家圖書館提供、自建數據庫、試用數據庫6類。另一方面，電子文獻資源的采購方式和采購年限也并不統一。中文電子文獻資源多采用自主談判的方式進行，外文電子資源分為DRAA組團和自主談判兩種采購方式。采購年份根據學校經費情況以及DRAA聯盟采購方案要求分為1年合同、2年合同以及多年合同。電子文獻資源類型的多樣化、采購方式及采購年限的差異化加大了高校圖書館電子文獻資源采購管理工作的難度，對電子文獻資源采購工作的規范化、系統化管理成為圖書館建設的重中之重。高校圖書館迫切需要一套基于網絡化應用的、可內部共享的、便于使用與維護的電子文獻資源采購管理系統，以實現對電子文獻資源生命周期全過程的高效管理。

2電子文獻資源采購流程的設計

電子文獻資源在圖書館的生命周期包括選擇評估、提供試用、試用情況評估、溝通談判、組織購買、使用評估幾個階段。其中，對于參加DRAA聯盟組團的外文電子文獻資源的采購可以省去溝通談判環節。在電子文獻資源的采購工作中，資源評估是前提工作，談判購買是核心工作。高校圖書館要對每一個新增電子文獻資源進行試用前評估，分析新增資源是否與已有資源重復、是否能對教學科研起到輔助作用以決定是否提供試用；要對每一個試用電子文獻資源在試用期內的使用情況進行評估，以決定是否組織購買；要對每一個購買數據庫在合同期內的使用情況進行評估，以決定是否續訂。對通過評估的電子文獻資源，圖書館可以通過參加DRAA聯盟組團和自行談判兩種方式開展采購工作。

3系統功能實現

圖書館電子文獻資源采購管理系統讀入圖書館采購電子文獻資源的基本信息、年度采購信息、聯系人信息以及集團采購方案信息，可按照年度查詢本年度電子文獻資源采購完成情況以及下一步工作任務，可按照指定數據庫查詢該數據庫歷年采購情況，以明確數據庫價格漲幅情況，并對數據庫的采購價格進行預測。該系統還具有電子文獻資源合同信息掃描件上傳的功能，實現電子文獻資源采購信息的數據化。另外，系統后臺數據儲存時指定文件上傳的物理路徑并對上傳電子文獻資源信息的命名格式化。該系統操作簡便、實用性強、功能齊全，實現電子文獻資源購買和相關服務的流程化、規范化、平臺化管理，提高電子文獻資源采購、信息維護、服務、保存等業務和管理工作的效率。

3.1系統安全登錄

系統嚴格審核執行電子文獻資源采購任務的工作人員的角色和權限，根據工作人員角色、權限的可定制功能實現用戶分級管理，超級管理員可實現對整個系統的讀寫操作，一般采購人員只可實現讀操作，不可進行寫操作。由于圖書館電子文獻資源采購管理系統中涉及電子文獻資源合同期限以及價格等敏感信息，為了保證系統內容的隱私性，系統對管理員的活躍時間進行限制。如果管理員超過15min未對系統進行任何操作，系統默認管理員已經離開，再次操作時會出現超時提示。

3.2按年度查詢采購情況

系統可提供指定年度電子文獻資源采購統計信息，包括采購電子文獻資源總數、續訂電子文獻資源總數和新增電子文獻資源總數，方便管理人員明確采購的方向。同時在電子文獻資源列表中將電子文獻資源采購重點信息展示，方便資源查看和對比。系統采用JS控制實現將新增電子文獻資源高亮顯示，方便管理員查看。

3.3按資源查詢采購情況

系統可以實現按照電子文獻資源名稱查詢特定電子文獻資源的歷年采購情況。在電子文獻資源詳情頁面可顯示電子文獻資源采購的年度信息、基本信息、聯系人信息，并提供電子文獻資源的掃描文獻下載專區和集團采購方案下載專區。其中，年度信息提供電子文獻資源歷年合同起止時間、合同價格信息、數據庫商以及付款商合同簽署時間、發票時間以及沖賬時間；基本信息提供電子文獻資源的內容、類型、回溯年限、涉及科目、網址等基本信息；聯系人信息提供電子文獻資源采購聯系人的基本信息以及聯系方式；掃描文件下載專區提供歷年采購合同、回執、發票等紙質文件掃描版下載；集團采購方案下載專區提供歷年采購方案掃描版的下載。

超級管理員登錄系統后可實現對電子文獻資源采購信息的上傳提交，分為基本信息提交、年度信息提交、聯系方式提交、掃描文件上傳、采購方案上傳5個子模塊。其中，基本信息提交、年度信息提交、聯系方式提交是電子文獻資源基本信息，對年度采購信息以及聯系人信息進行人工錄入系統。掃描文件上傳、采購方案上傳是將電子文獻資源的采購紙質文件以及采購方案電子化并上傳到指定的物理路徑。

3.5后臺數據存儲

系統通過掃描文件上傳頁面以及采購方案上傳頁面上傳的電子化文件，按照程序指定的物理路徑進行存儲。同時，系統的一大特色是對上傳電子文獻資源信息的格式化命名功能，上傳的電子文件在上傳至指定文件夾的同時，會自動將文件命名格式化。例如，電子文獻資源的采購信息在上傳后，文件名稱自動格式化命名為“年份【數據庫名稱】（開始時間—結束時間）文件類別”。通過指定文件上傳的物理路徑以及對上傳電子文獻資源信息的格式化命名，后臺數據存儲更加規范化，電子文獻資源采購人員可以清晰地根據文件夾名稱以及文件名稱快速找到所需要的信息。

4結語

篇6

【關鍵詞】EP項目；匯率風險；進度風險；采購管理

引言

隨著EP模式廣泛應用于世界各國的大型項目，國外的大型工程公司進行了EP各項內容的研究，如對EP模式下項目的融資、安全、質量保證等進行研究，有多篇論文在國際會議上已發表。因我國 EP 模式發展不成熟，國際市場上重大項目的管理承包，大部分是由外國公司承攬。中國公司即使承攬了部分設計、施工的分包工作。本文從“匯率”、“進度”、“采購管理”三方面進行分析并提出優化方案以指導我國EP項目在海外的開展。

一. 海外EP模式管理的難點及對策

海外EP項目的實施在匯率、進度、采購等方面都面臨諸多挑戰。

1.匯率。由于國外項目以外幣計價，這決定了項目面臨匯率風險。承包商難以控制匯率變化，其損失由承包商直接承擔。為規避風險，可與銀行簽訂遠期結匯協議，進行鎖匯操作。但銀行的報價匯率并不是真正的優惠。且項目的收款受到諸多因素影響，并不能每次都可以按合同約定得到進度款，所以也無法按約定與銀行交割。從鎖匯的操作效果來分析，鎖匯的確是有一定作用，但收益有限也不穩定。

應對匯率風險的措施：1）與業主簽定EP合同時制定浮動條款：約定當匯率波動超過可承受的風險水平時調整合同價格；同時在簽約前要加強對全球局勢和宏觀經濟的分析，在投標階段考慮匯率風險，計算好風險預備金；EP項目周期長，在項目執行過程中關注匯率變化，隨時應對減少損失，如與業主協商提前支付工程款、進行鎖匯操作； 2）國務院2014年在上海市和廣東省內四城市開展跨境貿易人民幣結算試點。我國與韓國、阿根廷等多國簽訂貨幣互換協議。這些新的政策為我們規避匯率風險提供了新渠道。

2.進度風險。 海外EP項目拖延現象嚴重，這對項目管理有很多負面影響：資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大、罰款等。業主方面，一是施工速度慢，其次是資金緊張。國外的EP項目受到勞工方面的局限，施工依靠當地的力量，在國內1個月的工程，在國外要2-3個月才能干完。承包商方面，不能按時完成設計和交貨，業主可能對設備出廠檢驗時提出異議并要求整改，造成設備交貨延期。

拖期是項目不得不面對的難題，可從以下幾方面努力： 1）將工期的起算日和預付款支付時間相結合，為項目贏得時間，盡早安排設計和供貨； 2）在項目準備階段提前找出設計和供貨的關鍵線路，對各關鍵工作重點控制，發現問題隨時處置，加強對項目進度控制；3）對供貨商的制造進度和質量進行管理，確保按期交貨防止設備出現大的質量和進度問題； 4）在合同中約定當非承包方自身的原因造成拖期超過一定期限（如3個月），業主應支付剩余工程款或分擔承包方由于超期而造成的損失；5）針對外國施工單位的經驗欠缺，承包方應給予外方指導，盡量減少因經驗不足造成的返工和延誤。

3.采購管理。工程設備材料占合同的比重大、類別多、技術性強，稍有失誤會導致虧損。加強采購管理，對工程建設項目的成功意義重大：1）建立和完善采購管理制度。企業要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、程序的確定進行明確規定，保證海外項目采購的順利進行。我國采購模式應當隨著國際市場的變化而調整，有利于我國建筑業在國際競爭與合作中的效益提高。當務之急一是加快修改相關的建筑法律法規，使其能夠適應海外工程采購模式靈活化的要求，二是要建立項目采購管理的專業化常設機構。2）使采購與相關部門良好對接。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，審批后由采購部門采購。在全過程各部門要有效協調。在項目的各階段，采購部門都有相應的職責，如海外EP合同簽訂之前的投標，采購部門要配合報價部門進行投標報價。弄清工程材料的規格、品牌、數量要求，及時進行市場價格調查，力求向報價部門提供準確信息，給出合理價格。合同簽訂后，采購部門還應配合采購和供貨。因此項目采購必須多部門協調才可最大限度提高采購效益。3）完善供應商評估機制。采購還要綜合考慮其他要素，如材料價格的市場浮動、施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉、匯率和利率等。對于這些情況的綜合考慮還有對供應商資金和信譽的考察，了解訂貨合同中的各種限制條款，就可以表現為對供應商的最終選擇和評估，最終選擇可靠的供貨商，總的原則是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益。4）對采購的主要環節進行控制。一般采購工作的基本程序：編制采購計劃；接收采購文件；確定供應商；編制詢價文件；報價的評審；簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務。其中各環節的工作都需要按計劃有序進行，某一環節出現問題都會影響到最終的采購質量，因此采購機構要切實加強管理，對關鍵環節實施有效的控制。

二.結論

海外EP項目管理項目干系人多，項目階段放行口多變、物流運輸方式多樣化，移交要求更嚴格，因此優化EP模式管理意義重大。可一定程度解決項目資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大以及罰款的負面影響，通過制定有針對性的計劃，來降低EP項目風險，從而優化EP項目管理體系，達到可交付要求。

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篇7

關鍵詞：案例教學；采購管理；物流管理

經濟全球化的背景下，企業之間的競爭程度日趨白熱化，為了強化核心競爭力，很多企業選擇把物流業務外包，這從一定程度上推動了物流行業的興起。隨著產品復雜度和規模的增大，加之企業的跨地區生產、銷售環節日益成熟，物流行業面臨著巨大的發展壓力。為了增強供應鏈的競爭力，物流業的高速發展勢在必行，在推動物流業發展的眾多因素中，高素質的復合型物流人才又無疑是物流業發展過程中必不可少的中堅力量。目前，很多高校開設了物流管理專業，該專業應用性強，更新速度快，且要求學生能夠靈活地解決實際問題。采購管理、物流管理和運營管理為供應鏈管理的三大重要模塊，因此，掌握“采購管理學”的相關知識是一個復合型物流人才的必要條件。作為一門專業核心課程，“采購管理學”具有實踐性強的特點。目前在實際的教學過程中，存在教學與實踐脫節的問題，導致很多學生僅對書本上的理論知識進行死記硬背，而不能很好地利用所學解決實際問題，從而服務相關企業。因此，在“采購管理學”課程教學中運用案例教學的方法，以培養基礎知識過硬且具有較強問題解決能力的物流人才，迫在眉睫。

1案例教學概述

案例教學法（CaseMethod）顧名思義，是基于案例的一種教學方法，該方法源于哈佛大學法學院，后作為一種成功的教育方法由哈佛企管研究所推廣至全球各地。與傳統教學方法不同的是，教師在案例教學法中承擔的角色為設計者和鼓勵者，而非僅僅為知識傳授者。為了更好地完成教學目的，教師基于商業管理情境或者事件設計案例，并在課程中鼓勵學生對案例進行分析和解讀，最終使學生更好地掌握和運用基本理論知識。此時，學生不僅是知識的接受者，也是問題的解決者，通過案例分析、討論和陳述，鍛煉自身的綜合素質。傳統的教學方式中，教師通常采用“滿堂式”講授知識，在這種課堂中學生積極性不高，大部分學生都能夠通過考前突擊的方式來應付考試，甚至在考核中獲得高分。高等教育階段，課程的專業性更強，單純講述理論知識會使得課堂顯得枯燥，無法激發學生的學習興趣。案例教學法能夠很好地改善該問題。課堂中學生必須參與到課堂中，通過案例的解讀和分析來解決案例中的相關問題，通過老師和學生的雙向溝通，學生能夠更好地掌握知識，并且靈活地運用知識。此外，由于案例教學需要學生參與到課堂的討論中，甚至需要給出問題的解決方案，因此，學生的邏輯思維能力和語言表達能力都會得到一定程度上的改善，這對于培養符合社會主義市場經濟所需要的復合型人才十分有利。

2采購管理教學過程中采用案例教學法的必要性分析

2.1符合課程的特性

本科院校開設“采購管理學”課程較晚，屬于新興學科，全國范圍內關于該課程的教科書側重點均有不同，較難找到可推廣的教學成果來借鑒。在前置課程“供應鏈管理”中，學生已經對采購的宏觀概念和基本的管理原理有了初步的認識?！安少徆芾韺W”這門課程所講述的內容更加細化，相對而言具有操作性強、知識點多而雜等特點。該課程主要講述了采購管理概述、采購管理流程、采購相關決策、招投標采購、供應商管理，還包括與采購相關的組織設計、績效考核、采購談判和技巧等內容。章節和章節之間的連貫性較弱，且相對而言課程內容較為枯燥?，F實生活中，越來越多的企業意識到采購不能止步于操作層面，而應該把采購當成是企業的主要收益來源之一。這推動了當代采購管理實務的發展，實踐的發展使得該學科具有與時俱進的特性。因此，授課過程中應注意實踐案例的積累。以培養學生學習能力以及站在企業的角度解決問題的能力，而不僅僅是相關純理論知識的灌輸。因此，從課程本身具有的特征來看，僅采用傳統教學法講述分散的知識點，不僅容易使得學生對課程失去興趣，而且不利于學生綜合地使用所學知識來解決現實問題。采用案例教學法則非常有必要。此外，該課程針對學校物流管理專業大三的學生開設，由于學生在前置課程中已經對相關理論有一定的知識積累，所以，采用案例教學法又具有一定的可行性。

2.2豐富教學手段，提高教學效果

當前“采購管理學”教學方式多以教師講解為主，學生被動地接受知識。這種單一的教學方式會制約學生和教師雙方面的發展。一方面，在授課的過程中教師往往擺脫不了唱“獨角戲”的尷尬局面。雖然在這種教學模式中教師也需要投入很多時間做準備，但是并不能達到很好的教學目的。另一方面，學生在課堂中注意力集中的時間有限，被動地聽兩節理論知識課，容易產生倦怠的心理，不利于知識的吸收。傳統的授課方式中加入案例教學法，能夠在一定程度上解決這個問題。通過兩種教學方式的結合，激發學生的學習熱情，加強學生對知識點的掌握，從而保證教學的效果。

2.3利于推動教師的教學水平提升

目前，承擔“采購管理學”課程的老師多為博士畢業不久的年輕教師，他們往往剛完成學生到老師的過渡，基本沒有采購的實踐經驗，因此，教師本身往往對采購管理的相關內容沒有很深的體會。案例教學的本質在于，讓學生從案例教學中掌握課程的學習目標。其實，對于大部分教師而言，案例教學也是一個學習和體會的過程。在案例的搜集和準備過程，老師更多的是讓自己提前進入案例的情境，更好地感受書本上的理論知識，從而能夠把更精彩的內容呈現給學生。當然，好的案例教學還是需要教師具有一定的實踐經驗，這對于科研壓力相對較重的年輕教師而言是一個極大的挑戰。

3案例教學過程中應關注的幾個問題

案例教學法雖有諸多優勢，但其實施過程需要學生和老師雙方面的配合才能達到最終的效果。在教學過程中教師必須對案例教學方式的內涵有正確的認識，選擇合適的案例，并有正確的方式激勵學生參與案例討論中來。

3.1教師加深對案例教學的認識

案例教學是一種啟發式的教學方式，授課過程中教師應該充分調動學生的積極性，讓學生參與到課程討論中來。然而，現在很多教師對案例教學的本質認識的并不充分。他們認為在課程中單方面地給學生講述企業的實例就是案例教學，其實，這種純介紹的方式只是知識點引入的一種方式。當然，這種實際案例的介紹能夠給課堂講述的內容增添一點色彩，但并非是真正意義上的案例教學。案例教學更多的是關注課堂上的雙向交流過程，需要學生根據所學知識解決案例中的相關問題。如上節所述，案例教學有其特有的優勢，也贏得了高校很多教師的青睞。然而，過分地依賴案例教學，而不注重案例教學與其他教學方式之間的相互關系，會使得案例教學無法達到應有的教學目的。案例教學方法的出現是為了提高學生運用理論知識解決實際問題的能力，一味地關注案例教學而放棄傳統的理論知識傳輸過程，顯然不能達到相應的教學目的。教師在選擇案例教學之前，應首先對案例教學的本質以及該教學方法與其他教學方法之間的相互關系有充分地認識，才能夠最終達成較好的教學目的。

3.2案例的選取和設計

案例教學的重要載體，因此，建立一個完善的案例庫是采用案例教學成功的重要因素。國內“采購管理學”教學處于起步階段，案例庫的建設并不完善，加之實踐發展的速度較快，因此，采購案例的選取對于教師而言是較大的挑戰。在案例選擇的過程中，教師應當注意結合上課的內容、教學的重點和難點以及學生的具體情況選擇案例。首先，雖然采購管理中單個知識點難度不大，但知識點與知識點之間的相關性較小，因此，選擇一個綜合性強且能鍛煉學生綜合素質的案例并不簡單。授課教師在案例選取的過程中要注意一手案例資料的收集和二手案例資料的整合，最終選擇與授課目的和授課時間相適應的案例。案例的選擇也不能難度太大，超出學生知識范圍的案例分析只能使得學生產生畏難的心理，而不能讓學生積極地參與到課程討論中。其次，案例選擇的過程中，要注意案例發生的背景和時效性，盡量選擇能夠反映時代問題的前沿案例。在采購管理領域也曾有過一些經典的案例，但是隨著時間的流逝，當年經典的案例很可能已經不能為當代的新問題提供解決方案。例如，在供應商管理方面，克萊斯勒公司曾經提出與供應商共享改進績效的提案，并在當時取得了成功。但是，伴隨著克萊斯勒公司的重組以及時代背景的轉換，該方案很快地被公司所摒棄。這類案例比較老舊，不僅不能說明問題，還不能夠引起學生的興趣，甚至會對學生造成錯誤的引導。選取一些最新的案例能夠更好地解釋“采購管理學”的基本原理。例如，供應商管理部分，房地產的萬科是如何做供應商的層級分類工作，以激勵上游供應商改善產品質量水平；麥當勞在與上游供應商的合作中，又是如何通過價格榨取供應商的利潤，最終導致供應商產品質量出現問題。最后，在案例的后面要設置幾個問題，以引導學生進行深度的思考。若僅給出案例主體，而不設置問題，可能會導致兩個較為極端的問題出現。其一，學生提出的問題會比較發散，這樣不僅不利于教學目標的實現，而且還占用了太多的課堂時間，使得課堂時間江蘇科技信息•科教平臺的使用不合理；其二，部分學生會把案例內容當成故事一樣閱讀，而不用辨證的思維去思考案例中存在的問題。問題的給出，一定程度上體現了教學目標以及教學難、重點，能夠使得師生更加合理地配置上課時間，完成教學的目的。此外，在案例問題的設置過程中也得適當地維持知識點的數量，以2~3個知識點為佳，太多或者太少的問題均會降低教學效果。太多的知識點會使得學生在有效的時間內無法進行深度的剖析，而太少的知識點又不能鍛煉學生解決問題的綜合的能力。當然，案例分析的問題一般沒有固定的答案，讓學生在開放的環境中思考，往往能夠讓老師收獲意想不到的結果。

3.3激勵學生參與討論

在案例教學的過程中，經常會出現一個現象：參與課堂討論的學生總是那么幾個活躍的學生；更多的學生則默默地聽著其他同學的思考結果；甚至有些學生只是在老師總結案例的時候，才集中注意力做一些考試可能會用到的筆記。這一現象和多種因素相關，教師在授課的過程中通過改變課堂氛圍或者考核方式，能夠在一定程度上改善這個問題。

3.3.1對案例進行適當的解讀，引導學生思考

同一個班級的學生在分析問題和解決問題的能力方面存在著一定的差異。為了鼓勵大部分同學都能夠參與到課堂討論中來，對案例進行初步分析和拆分，并帶領學生對相關理論知識進行梳理，能夠很好地引導學生思考解決問題的答案。例如，在是否應該淘汰上游供應商這種類型的案例中，可以讓學生分別從供應商和采購商的立場去考慮，而不是胡子眉毛一把抓地提出解決方案。學生給出解決方案以后，教師應做出總結并給出相應的補充，從教師的總結中，學生能夠進一步明確課程的重點。

3.3.2加強學生之間的團隊合作

案例分析往往不具有固定的答案且對學生的綜合能力要求高，單個學生在思考問題時通常會有一些局限性。由于思維方式的不同，不同的人對同一個問題常有不同的見解，通過小組的方式能夠讓學生在討論中集思廣益，得到更好的解決方案。因此，對班級學生進行分組（通常5～6人一組，每組設立一名組長），讓學生按小組討論問題能夠激發學生的潛能，甚至內斂的學生也能夠在小組討論中發表自己的一些見解。在小組中，每個人都會承擔不同的角色，學生也能夠通過這種方式培養團隊協作能力，甚至對組長而言還能培養其領導能力，這有利于培養復合型人才。

3.3.3通過考核提高學生的參與度

在案例教學的課堂中，依然存在一些被動接受知識的學生，這類學生在課堂中從不發表自己的意見，只是默默地扮演傾聽者的角色，這與案例教學的本質是相悖的。這類學生在課堂中得到的鍛煉或者對知識的理解往往相對較弱。此時，教師可以通過增加平時成績占最終考核的比重，來激勵學生主動參與課堂討論。這種方式雖然相對較為功利，但卻是改變學生行為的一種方法，希望通過考核方式的改變，讓學生真正地體會到案例教學的精髓。

作者:許甜甜 單位:南京審計大學

參考文獻:

［1］陳寧.案例教學法在《采購與供應鏈管理》中的應用研究［J］.物流技術，2014（8）：460-461.

［2］孔月紅.采購管理課程案例教學的實踐與探索［J］.電子商務，2010（8）：76.

［3］劉炯艷.案例教學在采購與庫存管理課程教學中的應用研究［J］.重慶科技學院學報（社會科學版），2013（4）：178-180.

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關鍵詞：客車裝配 采購管理 基礎數據

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客車股份有限公司產品以中、高端客車為主，制造能力達到國內領先水平。但該企業的采購管理仍采用紙質單據的人工管理模式。這樣的管理模式難以有效系統地跟蹤供貨情況，使企業資源不能有效循環，進而引起工期延長等問題，對生產造成極大影響。因此，將信息化技術引入企業的采購管理迫在眉睫。

ERP作為管理軟件的“代名詞”，代表著集大成和全面管理形象，往往被認為是高層次用戶的“專利”。為了獲得未來競爭的優勢，國內外大型企業紛紛在企業內部進行信息化改革和業務流程再造，引入企業管理軟件，實施標準的ERP產品等。但對于大多數企業來說，地域和行業差異顯著，標準的ERP產品不可能解決所有問題。因此，將ERP系統直接引入所有企業是不現實的，為適應各個企業實際需求，需要根據具體情況構建自身的管理系統[1-3]。

本文以某汽車裝配企業的采購管理為背景進行闡述，根據企業需求構建一個物資采購的管理系統，從而實現采購流程的動態管理。

二、需求和功能要求

本客車裝配企業采購業務環節基本采用人工記賬的傳統方法，這種方法即容易出錯又會導致物資賬目混亂，同時對在庫存查詢和統計也非常不便。而且這種傳統方法費時又費力，嚴重時甚至會給企業造成難以挽回的經濟損失。如何管理好企業的采購業務，使整個企業協調一致，高效率地運轉，是企業急待解決的問題。該企業目前采購業務的需求和功能要求如下。

（一）供應商主數據維護。目前用紙質單據管理供應商目錄，無法將相關數據用于供應商管理評估，并且難以有效系統跟蹤供應商的供貨情況。

（二）采購策略及合同的管理。價格無周期管理，對長期未采購的物料無法控制其價格的有效性，對于修改的價格無歷史記錄可查詢。

（三）采購計劃管理。目前采購計劃依據生產計劃手工分解、制定。

（四）采購訂單管理。目采購訂單的執行情況分析對比都是手工工作，費時比較多，不能通過系統展現。目前部分低值易耗類物料采購及庫存沒有進行系統管理。

三、系統解決方案

采購系統管理實際上是從對基礎數據管理上，實現供應商、采購計劃、采購訂單等信息的管理。

（一）采購計劃管理

系統中采購件的計劃可以通過內部運行產生，不在系統中的物料，可以通過設置安全庫存再通過系統運行產生計劃或手工創建采購申請進行申購。要求系統基礎數據輸入必須準確。數據不準確將會造成缺料，以至于影響生產。采購員分配采購申請并根據采購申請創建采購訂單，下達到供應商，并跟蹤到貨情況，最后進行發票校驗。系統管理流程如圖1所示。

系統在統一參考生產計劃、安全庫存、供貨周期及檢驗周期的基礎上，通過運行系統，自動生成建議的采購計劃。在系統中通過做計劃預測方案，系統自動給出長周期采購物資采購建議。

（二）采購定價管理

由于供應商的報價是含稅價格，因此通過例程類函數的增強實現在系統中輸入含稅價格，系統可根據稅碼自動計算出稅額，然后得出凈價返回到采購訂單的行項目。對于運費等采購附加成本，通過條件類型做成計劃交貨成本。如果實現某個人管理采購含稅價格，另外一個人做采購訂單，采購訂單中不能手工維護價格，需要建立物料在多個工廠的信息記錄，在工廠下達采購訂單時自動帶出物料單價。對于裝卸費等其他費用，在訂單中不體現，供應商開來發票，直接校驗到物料的相應存貨科目中。

系統建立采購合同實現對采購業務流程的統一管控，建立業務鉤稽關系，實現價格控制、貨源、采購執行及跟蹤、采購分析等業務的閉環管理?？筛鶕少徍贤y計物料采購情況。

（三）標準采購訂單管理

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廣電行業屬于設備密集型單位，從節目制作、錄制、播出，需要大量不同類型的音頻、視頻、錄制播出設備。廣電行業在當期自媒體時代，為更進一步增強市場競爭力，積極進行集團化改革建設。各廣電集團設備是其主要生產工具，是核心競爭力的一個方面。集團企業業務范圍在地域上、規模上迅速擴展，其設備種類、數量也同步擴展，大量采購新增，造成設備實物與設備價值分離，采購部門、設備管理部門、財務部門統計口徑各異，設備數量不明、位置不清，賬物不符、賬實不符、賬賬不符。迫切需要加強設備管理，優化固定資產配置，提高設備使用率，減少設備重復購置，降低設備維修費用，從本質上起到降本增效作用，提高集團營收。加強設備管理可以從多方面進行，筆者認為最重要的就是通過信息化手段，建立廣電行業集團設備信息化平臺，實現設備從采購、實物、價值三態管理，涵蓋計劃、采購、使用、維保、轉移、折舊減值、報廢清理等全生命周期管理。

二、廣電行業集團設備管理現狀

廣電行業集團設備管理信息化水平參差不齊，大型廣電集團信息化水平較高;信息化平臺整體較落后，CS架構集成性差，擴展性能不高;信息化平臺功能單一，未形成采購管理、實物管理、價值管理一體化管理;信息孤島，不能實現設備采購、入庫、使用、退役的全壽期管理;個別單位還未建立設備的采購管理平臺，采購庫存管理扔處于手工EXCEL表統計階段;設備實物管理未通過信息化平臺管理，設備的領用、借用、歸還、退庫扔沿用手工統計手段進行。廣電行業集團設備管理信息化亟需一套整體解決方案，實現設備的全生命周期管理。

三、廣電行業集團設備管理方案

(一)構建設備的三態管理總體方案

設備的三態管理指設備采購態、設備實物管理態、設備價值管理態即固定資產態。設備的三態，分別以物資編碼、設備編碼、固定資產編碼進行管理。同一個物資編碼可以對應多個設備編碼，一個或多個設備編碼可以對應一個固定資產編碼。

(二)支持設備三態管理組織結構劃分及功能權限設置

設備采購庫存管理部門、設備使用和管理部門、設備價值管理部門。廣電行業設備采購部門負責全集團(全臺)設備的采購管理，主要包括供應商管理、采購計劃管理、采購合同管理、到貨管理，行使采購管理權和庫存管理權。設備使用和管理部門主要行使設備的實物管理權，負責進行設備實物的驗收、信息登記、領用、借用、歸還管理、維修維護管理、設備處置管理(轉移、捐贈、報廢等)，主要行使設備的日常使用管理。設備價值管理部門指財務會計部門，主要進行固定資產增加、資產減少、設備使用費管理、固定資產折舊管理等。

(三)囊括廣電行業集團設備管理全部業務功能

廣電行業集團設備管理業務主要包括采購預算及實施計劃管理、采購申請管理、采購過程管理、設備實物管理、設備處置管理、固定資產價值管理。

(四)支持廣電行業集團設備管理核心業務流程化、電子化

廣電行業集團設備管理主要包括設備采購申請和使用部門、設備采購部門、設備管理部門、設備價值管理部門，系統功能支持采購申請流程電子化，購置計劃、到貨、預入庫、入庫全過程圖形化狀態跟蹤。對于設備實物管理，系統支持使用部門網上發起領用申請、借用申請，依據領用或借用申請生成領用單或借用單，實現領用、借用流程電子化。以設備編碼與固定資產編碼關聯關系，設備實物管理聯動固定資產價值管理，設備占用費自動計提。設備處置直接觸發資產減少。

四、總結

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關鍵詞：業務流程梳理 關鍵控制點提煉 業務流程再造 內控設計

自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業紛紛開始重新審視和改進自己的經營模式和組織形式，制定內部控制制度，逐步加強了內部控制體系的建設。

近幾年來，國內電信企業的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結構的轉變，對原有采購管理流程提出了新的內控設計要求。與此同時，業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現在現代企業管理者的視野中，本文以電信企業采購管理流程為例，分析業務流程再造下的內部控制設計。

一、基于業務流程再造的內控設計思路

業務流程再造與內部控制兩者之間既有聯系又有區別，既有矛盾沖突又有一致相關，業務流程再造是以業務流程為改造對象，對現有企業的業務流程進行徹底性再設計。因此，業務流程再造會從根本上改變企業的風險分布，從而使針對重大風險采取的內部控制活動也會發生重大改變。以業務流程再造為基礎的內控設計思路可以概括為“六步法”：明確業務流程涉及的活動范圍；確定該業務流程所要實現的內控目標；明確不能實現內控目標的風險；梳理原有業務流程，并發現不合理之處或風險點；提煉關鍵控制點；基于業務流程再造的內控設計。

下面以電信企業采購管理流程為例，進行詳細說明。

（一）明確業務流程范圍

本流程涉及的業務范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。

（二）確定采購管理內控目標

（1）合理保證采購活動經過適當授權和審批；

（2）合理保證采購計劃和方案的適當性，保證工程順利開展；

（3）合理保證采購及項目招標行為規范，遵循有關法律法規及合同條款。

（三）明確采購管理的內控風險

（1）采購活動未經適當授權和審批；

（2）未恰當制定采購計劃和方案，導致采購不及時進而影響工程進度；

（3）未遵循有關法律法規及合同條款，導致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。

二、原采購管理流程梳理

（一）基于原有采購管理流程的內控設計如圖1所示

（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領導審批，審批后將結果傳遞給采購部門；

（2）采購部門了解采購內容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領導審批；

（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現有供應商目錄中選擇，如可選，確定供應商，并制定詳細采購方案，提交主管領導審批后，回轉到采購部門實施采購；

（4）若判斷不可選擇現有供應商，則發起招標流程，確定中標單位后，和風險管理部門共同起草合同，提交給主管領導簽字審批后，實施采購。

（二）原流程效果

不管是集中采購還是分散采購，均需要經過采購申請審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批，因此即使不算招標時間在內，全過程最少需要16天，最長達到22天，響應時間過長，不能匹配生產需要。

（三）原流程問題

（1）審批節點較多，且流轉過長。原流程共有四個審批節點，且通過紙質遞送簽字回轉，如遇主管領導因事無法審批，導致流程無法進行下一環節時，嚴重影響采購效率。

（2）未適應采購形式的轉變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業務流程未考慮采購形式結構的轉變，要求所有采購需求都必須經過四次審批，因此流程上存在不必要的環節或者沒有針對采購形式設計內控流程。

（3）易發生未經授權審批的采購行為。原業務流程中審批節點受限于內控設置，且缺乏信息化授權支撐，因此為不影響進度，往往會出現未經授權審批即實施采購的行為。

三、關鍵控制點提煉

（一）定義“關鍵控制點”

從風險控制的角度，關鍵控制點所對應的固有風險程度較高，且執行該控制點可以有效地降低所對應的風險。

（二）識別控制點

從原有流程中，找到所有與重要管理層認定和采購風險相關的控制點，以備進一步篩選?！傲椒ā钡谌矫鞔_了采購管理流程中的內控風險（缺乏授權、進度延誤、不合規），因此業務流程中與這些風險對應的控制點主要是：

（1）審批控制點（授權及批準）：請購單審批、采購方案審批、供應商審批和合同審批；

（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標、簽訂合同；

（3）合規性控制點（文件）：招投標方案、采購合同。

（三）風險評估

主要是從各控制點的風險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進行評價?？刂泣c風險影響程度越高，且降低風險的可行性越高，則為關鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規范，其對合規性風險影響相對較小，因此不是關鍵控制點；“4-招投標”雖然對采購時效性的風險影響程度很高，但由于招投標流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。

（四）提煉“關鍵控制點”

關鍵控制點是指在風險評估的基礎上，經過具體分析比較各內部控制活動實現其控制目標有效性的能力，而確定的內部控制活動。它們在內部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內控目標的實現。

由于“1-四大審批節點”對授權審批的風險影響程度很大，且通過流程優化可以實現對風險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節點密切相關，因此也是關鍵控制點。

四、基于業務流程再造的內部控制設計

隨著采購集中化趨勢，原業務流程在內控設計上不符合成本效益原則。因此，應該適應采購形式的轉變，針對大規模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細的采購方案，盡可能減少原業務流程中的審批環節。具體改造如下：

（1）首先區別集中和分散采購在業務流程上的差異。集中采購通常會與入圍供應商簽訂年度框架協議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應商審批流程進行合并；

（2）簡化原有流程審批環節。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應商范圍，再向主管領導提出審批。在審批內容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應商審批合并成一個關鍵控制點，審批次數由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉環節。

（3）以信息化促效率。實現辦公平臺電子化采購審批，通過任務催辦或短信提醒等方式，做到及時批復，不僅節省時間，同時保證流程執行連續不間斷。

（4）靈活授權。通過制定符合內控要求的授權審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統中留存授權審批的文檔以便對合規性進行復查。

流程再造后，基于流程設計的原有內控已不再適用，新的內控設計如圖3所示：

流程再造后內控實施效果評價：

（5）成本效益分析：再造后業務流程，采購需求發起到實施采購，縮短到10天內完成，由于信息化支撐、靈活授權等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。

（6）風險管理分析：再造后業務流程，審批節點和路徑減少，降低了可能產生的差錯，同時也改變了原流程的風險分布，找到最容易發生風險的節點成為關鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數，減少了原有風險點，但同時由于審批內容和范圍基本不變，可以保證風險的合理管控。

五、結束語

業務流程再造對企業的改造是全面、徹底的，對內部控制環境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環境為基礎的內部控制系統，實施新業務流程，需要在實踐中不斷探索和發現更先進的管理理念和方法，才能更好地適應現代企業競爭和發展需要。

參考文獻：

[1]翟茜.《企業內部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04

[2]丁寧，楊光浩.《關于企業內部控制建設的國際比較分析》[J]. 現代管理科學，2010，08