管理的基本知識范文

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關鍵詞：人力資源管理，高職教育；能力本位

根據教育部高職評估要求，高職教育應以培養應用型人才為根本任務，以適應社會發展需求為目標，以培養應用能力為主線設計學生的知識能力素質結構和培養方案。高職畢業生應具備基礎理論適度、技術應用能力較強、知識面較寬、素質較高等特點。培養目標決定了高等職業技術教育培養的是應用型人才，“應用型”強調的是技能熟練程度。因此，高職人才培養必須把提高學生的實際動手操作能力作為主要任務。人力資源管理是一門專業性、實踐性較強的課程，既要培養學生的理論素質與綜合素質，又要培養學生的實踐和創新能力。人力資源管理課程的教學方法改革要緊緊圍繞人才培養目標，即培養為地方經濟建設服務的適用型人才來進行。改革課程教學方法應以培養學生自主學習的能力、踏實的實踐能力、創造性的工作能力為核心，這樣人力資源管理課程才具活力，才能使其培養的人才適應社會經濟發展的需要。

一、高職《人力資源管理》課程教學模式改革的目標

我國高職教育傳統的人才培養模式重理論輕實踐，這種模式正面臨著嚴峻的挑戰，培養復合型人才和應用型人才的社會需求向高職教育體制提出了迫切的要求。因此，改革高職課程教學模式勢在必行。高職課程教學改革的目的在于通過學生對所修專業、課程及其專門知識和技能的實際運用，來鞏固和加深學生對所學知識的理解，進而開發學生的創新能力、決策能力、組織管理能力及項目執行能力，提高學生的認知水平，增強學生的學習興趣和學習主動性，最終達到鍛煉學生實際能力的目的。

人力資源管理是現代管理理論的重要組成部分，是各項專業管理的基礎。它是一門廣泛吸收多學科知識的邊緣科學，具有很強的實踐性和應用性。通過本課程的教學，可以使學生掌握人力資源管理的基本知識、基本原理，學會使用人力資源管理理論分析和解決企業實際問題的方法，同時培養學生愛崗敬業的精神，為畢業后成功走上社會參加企業經營管理實踐打下基礎。對學生而言，基于能力本位的教學模式，不僅能夠使其更深刻、更具體地掌握人力資源管理的知識與技能，而且能夠全面地提升學生解決問題、人際交往以及協同工作的能力，彌補他們工作經驗不足的缺陷，增強其社會適應力與職場競爭力。

二、構建能力本位的高職《人力資源管理》課程教學模式

1，構建能力本位的課程內容體系?！度肆Y源管理》課程所涉及的內容具有系統性和整體性特點，因此，作為一門兼具理論性和實踐性特點的課程，我們在強調概念理解和理論知識傳授的同時，一方面把重點放在了學生對現代人力資源管理理念的認知和認同上，以達到啟智、創新的教學目的，另一方面則突出了對理論知識和技術技能運用的增進，以提高學生的動手能力，提高學生的溝通技巧及團隊合作意識，增強學生的學習興趣及其主動性、積極性和創造力。為了突出課程的系統性和整體感，我們在教學內容編排上進行了深入研究，在將全部內容統一于開發和管理人力資源這一大系統的同時，將各部分內容劃分為具有相對獨立性的子系統或單元，這些子系統或單元既具有相對獨立性，又存在密切的邏輯關系和相互依賴性，這樣，《人力資源管理》課程各部分的內容就通過組織中的崗――人關系而有機地結合在了一起。根據高職教育理論知識夠用原則，就“人力資源管理”課程具體分設了以下內容：人力資源規劃、工作分析、招募與甄選、培訓開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、勞資關系?？?。

2，合理組織與考核教學過程。培養學生的實踐能力，必須精心設計和組織教學過程。在組織人力資源管理教學過程中，可以通過模擬企業工作的情境，完成人力資源管理的各項具體任務。筆者一直采用“模擬公司”模式開展人力資源課程的教學。具體做法是將授課班級分成6人小組，每個小組根據學生的興趣愛好定位公司經營范圍，成立公司人力資源部，小組成員競選出人力資源部經理，在人力資源部經理領導下設置招聘主管、培訓主管、薪酬主管、績效主管、勞資主管等職位。考慮到課時的有限性，以小組為單位的項目實踐基本上是在課下進行的，課堂上只是展示小組的實踐成果，并由其他小組同學和授課教師根據事先設定好的指標和標準(這一部分可作為績效考評體系設計的內容而開展實踐性教學)，按項目完成情況進行績效評價并打分。在實踐教學中，學生完成項目的優劣均與學生平時成績直接掛鉤，并在得分排序基礎上評出優勝者，以激發學生的積極性和競爭意識。在《人力資源管理》課程中實施教學的程序，在教學實施過程中，教師首先講授相關的理論知識及技術方法，指出實踐過程中應注意的主要問題并提出相應要求，然后，學生以小組為單位來實施并完成指定項目。為防止學生抄襲和隨意編造，要求學生必須注明進行實際調研的單位、時間、所接觸的人員及其聯系方式，以備核查。

3，創新授課形式。學生的能力只有通過鍛煉才能得到培養。因此，授課教師必須改變過去死板的課堂教學模式，廣泛采用實踐教學方法。實踐教學方法概括起來有：案例討論與分析、情景演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調查與實踐、方案設計、視頻播放與專題講座、網上自學與網際互動、學長回校經驗交流、學生自行講課、人力資源協會活動、游戲活動、參觀考察、教師帶領學生共同組成課題攻關組、組織學生暑期社會實踐、小組討論、與成功人士座談等。

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（二）產業價值鏈管理1.供應商的價值鏈管理。在該管理中要求要與供應商建立起戰略合作伙伴關系，明確戰略優勢地位，抓住成本降低的契機。充分了解供應商實際的盈利能力，深入分析和評估供應商價值鏈與企業價值鏈之間的合理性，強化與供應商之間的協同關系，將開發設計成本控制在合理范圍內，確保企業成本效能的穩步提升。

2.競爭對手價值鏈管理。要求要對競爭對手進行細致深入的調查與分析，理順競爭對手產品的成本水平與成本項目支出情況，深入對比同自身企業產品成本的差異，結合存在的差距制定相應的完善策略，以便于獲得更高的成本優勢，實現自身企業的成本目標。

二、基于價值鏈理論的企業成本管理模式中存在的不足之處（一）數據收集工作有著較大的難度性在價值鏈成本管理過程中，企業內部數據收集工作存在著較多問題，價值鏈成本管理模式需要建立以價值鏈活動與流程思想為主的會計系統，然而現行的會計系統并不符合現代企業實際管理需求，造成了價值鏈成本管理在實施過程中的數據收集限制。（二）尚未明確作業及作業增值分析作業成本法在企業中得到了普遍的運用，在企業內部價值鏈管理過程中，作業難以確定下來，作業遺漏和重復現象較為嚴重，而且在對作業的增值分析和效益分析時，過于注重定性方面的衡量，并沒有對定量方面的研究方法進行深入分析，嚴重阻礙了企業作業成本法的實施。（三）難以獲得實施標桿管理中的行業同類信息企業對橫向價值鏈進行標桿管理過程中，企業競爭對手信息是重要的內部資料，外界很難獲得準確的同行業信息。同時，競爭對手的成本核算方法與自身企業有著較大的區別，企業在獲得競爭對手信息過程中，由于方法的差異很難與自身企業信息進行對比，進而對標桿管理的實施產生了極為不利影響。三、基于價值鏈理論的成本管理模式的優化措施（一）構建價值鏈核算體系的會計核算系統企業要結合國家相關法律法規，構建以價值鏈核算體系為主的會計體系，為企業的價值鏈管理提供良好的工作環境，結合價值鏈會計目標、核算程序以及核算方法等方面。做好企業財務數據的收集、傳遞與整理工作，確保價值鏈成本管理的順利實施。（二）加強間接估測法的運用，獲得行業信息對于同行業信息難以獲得這一問題，要加強對間接估測法的應用，為同行業信息的獲得提供相應的便利條件，爭取取得標桿管理良好的實施效果，了解競爭對手稅收、產銷量等情況，保持與供應商和客戶的來往與溝通，以便于獲得競爭對手的價值活動等相關信息，穩步提升同行信息的準確性與可對比性。（三）加快企業信息化建設，降低庫存商品成本1.基于價值鏈理論的成本管理模式的構建，要配備完整的成本信息資料，而以往傳統的信息資料很難滿足成本信息資料的實際需求，企業必須要充分發揮出信息技術的實施優勢?，F階段，erp系統得到了廣泛地應用，企業成本信息的采集與處理效率得到了大幅度提升。企業要投入一定的人力和物力來進行信息化建設，利用價值鏈條上的供應商、經銷商以及客戶積極整合在一起，增強企業外部信息向內部相關部門的傳遞速度，構建出動態開放的價值鏈成本信息系統。

2.在企業成本管理模式的構建中，要加強先進網絡信息系統的應用，實現零庫存管理。借助于大數據、云計算等網絡信息技術，利用好數據分析與開放平臺的手段，充分了解客戶消費實際需求，提前將商品運送到當地的倉庫中，進而將庫存商品的存量控制在合理范圍內，有效降低庫存商品的成本。（四）加強上下游企業間價值鏈的聯系在“波特五力模型”模型的影響，可以確定企業的競爭優勢，能夠準確分析出企業外部發展環境，在一些企業中得到了廣泛地應用，但是該模型也存在著一定的弊端，比如難以正確分析企業與供應商、客戶以及合資企業之間的關系。在實際商業發展模式中，企業之間可以進行良性循環的競爭，利用聯盟合作形式來創造更大的價值空間，做到互利共贏、共同成長與進步。此外，要進一步強化企業戰略聯盟，不斷提升企業的綜合競爭實力。企業之間存在著較為明顯的資源依賴性，資源和價值活動在聯盟中能夠全新的優化整合，保證企業交易成本的合理性，增加潛在利潤值。在價值鏈的分析過程中，要加快整合各個成員企業技術、管理、資金以及市場資源等重組效率，創造出全新的協同優勢。

（五）制定出完善的激勵考評體系價值鏈成本管理需要企業價值鏈條員工高度的參與度，要充分認識到成本管理對企業整體發展的重要意義。對員工開展一系列的業務培訓與指導，確定適宜的成本管理方法。構建完善的激勵機制，激發企業相關人員的積極性與主動性，定期對成本管理效果進行考核，對于表現良好的人員實施一定的物質獎勵和精神獎勵；反之，要實施大力的懲處。

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價值工程作為一種工程經濟理論，在現代經濟活動中被廣泛地得以應用。其所主張的以最低成本實現滿足產品必要功能的思想，對企業的生產經營活動具有普遍的指導意義。財會管理是企業生產經營的關鍵因素，直接決定了企業的興衰。會計管理通過投入產出分析來指導企業生產經營，其與價值工程的理論內涵是彼此想通的。以價值工程理論指導會計管理活動，采用價值工程對成本、決策等會計活動進行控制和應用，具有重要指導意義和現實可行性。

1價值工程原理及其內涵

價值工程的基本思想是以最小成本實現必要的功能，公式表示為V=F/C。其中V為價值；F為功能；C為成本。從上式可以看出，價值工程體現了系統性、辯證性和動態性的內涵。

其中“價值”不是單一的價值，而是產品的功能與其所耗全部費用之比，它是一種比較價值，V、F、C三者之間是相互聯系和相互制約的。F與C彼此的動態變化，決定了價值高低。因此在價值分析時，必須以系統的視角和辯證的思維綜合進行評價。

“功能”是指產品所具有的功效，即性能。其本質為“有用性”，也就是我們常說的“使用價值”。它不僅體現為物理意義上的功能，還應包括其他形式的功能，比如社會功能、生態功能、文化功能等。因此在進行評價時應考慮到各種功能，并將其統一成總體功能進行分析。

“成本”一般指產品壽命周期內的總成本，包括直接成本和間接成本。同功能一樣，也應該包含相應的隱性成本，如社會成本、生態成本、信息成本等。成本內涵既包括經濟類型的成本，也包括非經濟類型成本等多種形式。

2傳統成本會計存在的不足

傳統成本會計中的成本不能反映產品的全部成本。一般來講，產品的成本僅指生產成本或制造成本，而對設計、服務等成本以及生態、知識及信息等成本并未計入到全部成本中，或對其核算過于簡單。

傳統成本會計往往注重成本的事后核算，忽視了事前成本核算。成本會計只注重成本，而不是將成本-功能綜合考慮進行系統分析，在滿足合理功能的前提下進行成本管理。這勢必造成成本管理的不科學性和片面性，導致成本會計的作用不能得以全面的發揮，影響企業的經營與發展。

3價值工程原理對成本會計管理的啟示

價值工程對成本會計管理的啟示，可以從如何提高產品的價值來分析。要使價值升高，可采用以下5種方式：①在不改變產品功能的情況下降低壽命周期費用；②在保持產品原有壽命周期費用的情況下提高產品功能；③既提高產品功能，又降低產品壽命周期費用；④產品壽命周期費用有所提高，但產品功能有更大幅度的提高；⑤產品功能雖有降低，但產品壽命周期費用有更大的降低?？梢钥闯?，價值、功能、費用是相互影響相互制約的，因此成本的管理并不是簡單地著眼于降低費用，而是應深刻理解功能、成本的內涵，在此基礎上，著眼于在價值提升的前提下進行成本管理。

3.1全生命周期的成本管理

傳統成本會計進行成本管理時側重于生產或施工階段，僅對生產成本或施工成本進行核算。價值工程思想是對功能進行分析，保留合理功能，舍棄不必要功能，以最低成本實現滿意功能，從而節約費用。因此成本管理并不僅僅在生產、制造或施工階段，設計、規劃、施工、驗收、運維等各階段都需要進行管控，即應對產品的全壽命周期進行成本管理。

設計階段對整個項目成本的影響約為75%-95%，成為整個產品或項目成本控制的關鍵。價值工程原理首先注重產品的功能分析，以實現必要、滿意功能為前提，進行成本控制。而決策、設計階段恰恰是對產品的用途、功能進行設計優化過程，因此基于價值工程的成本管理不是簡單計算產品成本，而是通過功能分析計算功能成本。在成本管理時，必須重視決策和設計階段的成本控制，基于功能分析的成本管控是成本管理的關鍵。

生產或施工階段的成本控制重點已發生改變，功能分析已不是關鍵前提，而是如何實現設計要求，保質保量高效完成任務成為重點，組織施工方案及其效率成為成本控制的關鍵。因此應在對施工組織方案進行優化論證、部署前提下，對生產施工各環節進行成本控制，以實現節約費用的目標，這階段正是傳統成本管理通常所關注的。

項目的竣工驗收或產品的銷售、服務等后期階段的成本管理常常被忽略，而這階段的成本也是構成總成本的重要部分，在進行成本預算及成本核算時，應對該階段發生的費用進行條目梳理分析，對其進行成本管控。

3.2全方位進行成本管理

在成本管理中通常對經濟意義上的成本進行度量，而對非經濟類型的成本并未進行分析?；趦r值工程原理對成本的理解應該是類型廣泛的。不僅包括經濟類型的，還包括政治、文化、生態、信息等各種形式的成本，而成本會計對上述各類成本并未涉及或對其核算過于簡單。這就要求在成本會計活動中應該根據不同類型的費用重新劃分費用類別，增加成本項目。比如，增加生態成本項目、質量成本項目等，從而對由于生產外部性造成環境問題的社會成本、對因質量問題造成的附加成本進行核算等。尤其是在可持續發展理念下，將HSE（健康、安全、環境）、知識、信息等方面納入成本核算，是成本管理的必然趨勢。

3.3成本會計向管理會計的轉變

經濟體制改革和企業經濟發展的需要，使會計管理的內容、作用和功能都發生了相應的變化，成本管理從關注事中（生產、制造、施工）階段的成本控制，發展到事前（決策、設計）和事后（運維、服務）階段的成本管控。對成本會計進行的項目重劃與項目增加，要求會計管理要與技術管理相結合，成本管理貫穿設計制造以及運維全過程，涵蓋多種類型成本形式，使得成本會計的內涵和外延發生相應的擴展，這就要求傳統意義上的成本會計向決策會計，進而向管理會計進行轉變。而與其相配套的是會計信息系統要進行相應的改進，提供全過程、全方位會計信息，以滿足會計人員對成本會計和管理會計信息的需求。

4結束語

價值工程作為一種技術經濟理論具有豐富的理論內涵和實際應用的指導價值，用其指導會計管理活動，可以進一步提升會計管理水平，有助于企業的經營與發展，它所帶來的啟示作用，為會計改革提供了理論依據和新的思路與途徑。

參考文獻：

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關鍵詞 高職教育管理機制 人本理念 學生成長 新時期

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A

1 高職教育實行人本化管理體制的必要性

在呈金字塔型的高職管理體系中，學生作為學校管理機器末端的一環，被要求不犯錯或是少犯錯，而不是如何去發揮自己的潛力，也就是說，學生只要達到學校、教師所要求的，無所謂積極上進。教師同樣如此，只要將教學任務組織好、完成好就行，教學創新的動力很小。這種無法實現教師職業發展和學生身心成長的教學，正是我們需要加以改變的重要原因。

在傳統的教育模式下，教師與學生都會被當作有如機器零部件一樣、無生命、無情感的產品，由此易帶來學生成長中許多的問題。由于追求的是整個組織管理的精確化與機械化，人的情感被組織管理一再壓縮，得不到應有的滿足，這顯然是違背了人的本性的做法。霍桑實驗告訴我們，外部環境并不是教育質量的決定性因素，人的內在感受反而會發揮更大的作用。在現代社會，人的需求不再局限于物質的經濟的滿足，社會的承認、心理的安全都是人們所追求的東西，教師如此，學生同樣如此，他們也渴望被教師、家長和社會承認，在教學中扮演主角。尤其是高職院校，教師是進不了普通高校不得已而來，學生是因為高考分數不夠才來，都很敏感，這種渴望會更加強烈。因此，要想提升高職院校的教學質量，就必須調動教師與學生兩方的積極性，通過改變其管理體制，給學生予更加自由、自主的學習空間，引導學生全面發展。

2 實現高職院校人本管理的途徑

2.1 要保障教師的主體地位

教學是學校管理工作的核心，教學活動的開展依賴于教師，沒有教師的參與，學院將失去存在的必要。高職院校培養的高層次應用型人才，其對學生理論、技術性、操作性的要求都比較高，學生在未進入高職院校之前，對所學專業的技術基本沒有任何了解，他們對專業的熱愛程度，對專業知識學習的興趣，主要取決于為他們授課的教師。通過教師傾心教學，學生才能真正從一個一無所知的初學者成為學有所成的職業工作者，學生的成長與成才，教師居功至偉。因此，高職院校的人本管理，必須從尊重教師的主體地位入手。一是要學會尊重和欣賞教師。如果不能實現尊重教師這個的前提，人本管理將成為一句空話。受傳統文化的影響，社會對職業教育的認識比較片面，從事職業教育的教師也被人們認為不如普通高校的教師，社會地位不高。尊重和欣賞高職院校的教師，就是要讓他們獲得本應獲得的社會價值，從而讓他們熱愛職業教育且對職業教育有信心。二是為教師的個人職業發展營造好環境。三是讓教師更多地參與到學校管理中來。

2.2 尊重學生的主體地位

一是把學生當成朋友，尊重學生的人格。從將學生單純視為管理對象轉變成為服務的對象，倡導與學生的平等交往。在課堂上，教師與學生之間也不再局限于教授者與知識接受者的關系，而是大家在教學情境中，共同對某一個知識點的學習與探討。在學生的學習過程中，教師可以指導者，也可以是引導者，更可以是傾聽者，將學生當作朋友，讓學生有更大的動力去學習新知識，更愿意與教師一起探討問題，進而完成對知識結構的構建。高職院校教學越來越多地采取探究式教學、對話教學以及合作教學等教學方式，正是基于讓學生成為課堂主人的想法而出現的教學變革，是人本理念在課堂上的休現。二是要給學生更大的主動權，教前多問問學生的意見，把他們的訴求融入到教學中去。教學過程中多給學生發言機會，鼓勵他們自由地表達自己的想法。我們目前已進入到信息時代，人們越來越愿意表達自己的想法，而且在網絡環境下，人們也更容易獲得所需知識，學生們的發言更有水平，他們所掌握的知識，有些時候比教師準確。三是尊重學生的職業選擇，幫助他們獲得更強的職業能力。

3 高職院校人本化管理的主要方法

3.1 強化德育指導在學生成長中的作用

實現人性化管理方式，培育學生健康的心理、良好的職業道德和職業操守，使學生成為用人單位需要的有技術、有人品的人才，離不開德育指導。它可以讓我們更熟悉并遵守職業規范，更具有協作精神、奉獻精神。當然，人性化管理模式下的德育教育，并不是傳統的灌輸、說教型德育教育，而是在充分了解學生現實需要的基礎上，從教育內容和教育方式都為學生所喜歡的德育教育。內容上更貼近學生的學習與生活，目標以提升學生的素質為主，重點放在職業道德和職業成長，并最終為學生有一個好的就業、好的職業生涯服務。

3.2 突出科研在教師成長中的作用

高職院?？蒲辛α康牟蛔闶强陀^事實，一些教師沒有科研的條件與機會，個人成長受限嚴重。要實現教師管理中的人性化，給教師創造更多科研機會無疑是非常重要的。要根據高職院校的職業性特點，重點圍繞校企的共同開發等產學研項目開展科研。一方面，有利于教師科研能力的提升，在與企業的合作開發中，教師的理論研究得以實踐驗證，并通過實踐結果來修正、提升自己的理論研究，不再局限于只是上好課、帶好學生的傳統型教師。另一方面，也有利于教學活動的開展。校企合作、產學研合作，項目的出現，可能讓更多的學生在學習的同時接觸到真正的企業現場，提早獲得鍛煉機會，這將有利于他們更好地消化所學理論知識，更好地適應日后的職業崗位。

3.3 強化服務管理意識

在教師與學生個體意識越來越強烈的今天，高職院校的管理應該削弱管理的意識，更多融入服務意識，為全校師生提供更加貼近他們需要的服務。通過人本管理，讓師生主動來遵守規章制度的效果，肯定要比天天嚴格要求下師生被動遵守要好得多。學校要真正把師生看作學校最寶貴的資源，通過他們的發展來獲得學校的發展，為他們的成長提供更多機會，使他們在自由寬松的環境中獲得更大發展，成為推動學校發展的主要力量。

人本化管理已成為越來越多管理者的共識，高職院校要適應時代的發展，適應用人單位對人才的需求特點，通過尊重學生與教師主體地位，以更人性化的校園管理，幫助教師與學生共同成長，進而推動高職院校的發展。

參考文獻

[1] 劉根厚.學生權力視角下高校教學管理的制度的建構[J].現代教育科學（高教研究），2011（1）.

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【關鍵詞】 傳統成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產力的發展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。不同的經營環境下,我國企業的成本管理依次經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發展階段。從一定意義上講,企業的成本管理本質上是對價值的管理,我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。

一、傳統成本管理中的價值管理

傳統成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。企業成本管理的主題是控制,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額;后者是指企業以上年末單位成本為基礎,依據計劃年度內采取的成本降低措施,測算求得的預計節約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產品和在產品之間的成本分配問題,實現成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日?？刂茊栴},并對產品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

(四)成本分析

一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發展到同行業成本指標的對比分析;三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展,豐富了成本分析的內容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業在產品層面進行價值管理。隨著企業經營環境的變化,傳統成本管理過多地局限于生產領域,忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制,已無法適應現代成本管理的需要,一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰略成本管理。它是企業為了適應變化了的環境,在成本管理中引入戰略管理,并把二者有機結合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰略的視角分析成本因素,從而進一步發現降低成本的途徑,其目標是營造企業的持久競爭戰略。價值鏈分析作為戰略成本管理的一種有效工具,將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程,從單一企業的內部延伸到企業外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾?波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合?！庇纱丝梢钥闯鰞r值鏈的三層基本含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系;二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動,還包括企業外部活動。因此,企業價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業了解自身經營各環節的價值增值情況,掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業自身類似的杠桿,了解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動,找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效,來實現企業的競爭優勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業價值鏈分析)是根據企業在行業中所處位置,上下游經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在,對企業所處的產業鏈的整合。企業和供應商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈,對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理,提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

價值鏈存在優化的選擇,從成本戰略角度而言,主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。

優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整,協調各部分、各環節的關系,從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業創造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環節的協調與調整,形成整體價值優勢。企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。

外部價值鏈優化的關鍵在于提升整個行業價值鏈的業務流程能力。企業流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應,內部的研發、生產、后勤以及上下游企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。企業必須站在整個行業系統的角度,綜合考慮參與價值創造的各主體的利益,保證價值運動在數量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節點之間合理分配,實現多方共贏。具體而言,行業價值鏈優化的方式包括:價值鏈聯盟(聯盟戰略)、價值鏈分解(外包戰略)以及價值鏈整合(并購戰略)等。

戰略成本管理優于傳統成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統的業績指標主要是面向作業的,缺少與戰略方向和目標的相關性,因此,須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標;另外,戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內部業績的改進,又借助外部標準衡量企業的競爭能力,既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業務過程。總之,戰略成本管理業績計量與評價,應圍繞戰略目標進行,促進戰略目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經濟的深入發展,進入21世紀,價值創造的基本思維邏輯已經發生了改變,企業在價值鏈上的定位在今天已經過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創造機制的構造,為成本戰略管理提出了新的命題和挑戰。

價值星系是一個企業間的中間組織,是一個企業引力集合的創造價值的系統。系統的各成員,包括作為“恒星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經由新的角色,以新的協同關系再創價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛星構成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次所構成的一個價值創造系統,這些成員企業共同“創造”價值,是一種“聚集”創造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創造模式的區別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現為其提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的B to B電子商務平臺與所有供應商、銷售商進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

基于以上價值星系創造價值的新特征,星系內各企業間形成了以“恒星”企業為中心的包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡,各個主體之間具有長期穩定性的戰略伙伴關系,目的是實現聯合價值共創。為了確保價值星系戰略成本目標的實現,則要求以“恒星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場,提高星系內企業間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。

四、傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環境,我國的成本管理經歷了傳統成本管理、以價值鏈為理論基礎的成本管理的階段,現代企業特別是大中型企業又在向著價值星系成本管理發展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業不同時期產生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環境的產物,共同之處在于均是從企業價值入手,在不同側重點上通過不同方式對成本進行控制,實現企業的發展和競爭優勢。

【參考文獻】

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篇6

一、前期策劃和設計規劃的重要性

隨著房地產調控的不斷深化和房地產業的日益發展，我國理性的購房者已經學會全面地評估物業的實際內涵和真實價值所在，甚至對開發企業的品牌、品質都有高度清晰的評判，因此，當代房產開發企業都非常重視項目的前期策劃和市場定位。房地產開發項目設計階段的管理有著與眾不同的特殊性。其一是設計的成果是由規劃設計院完成的，其二是房地產項目公司設計人員在設計過程中完成協調、監控和溝通的作用。所以在房地產開發項目的設計運作過程中，房地產開發公司如何介入，如何控制設計過程，充分發揮內部資源和外部資源的能動性，是取得該房地產項目設計成功的根本保證。

然而對于開發內容復雜、規模大、周期長、社會影響大的綜合性開發項目而言，市場策劃和設計創意方面主導性作用更為明顯。設計策劃階段應站在城市長期發展的高度，在人居環境的品質、文化藝術創作的品味、建材和技術的運用上投入足夠的精力，避免急功近利的心態，更不能將成功的案例拿來照搬照抄，不論是出售的物業還是持有的物業，都應該視其為不可逆轉、需持久經營和不斷保值增值的物業，才能引導設計師創造出有藝術內涵、有科技水準的作品。房地產開發項目是百年大計、涉及民生，一定要在決策初期投入足夠力量的研究、策劃和設計，盡可能使所開發的物業有最高的價值體現，這也是房地產企業永續發展所需要的品牌創建之路，也是在激烈市場競爭中立于不敗之地的關鍵所在。

二、規劃設計的研發

在當今的房地產開發過程中，建筑設計在某種意義上就是建筑產品的研發，它是藝術創作和科學技術的結合。房產開發具有很強的地域性，不同地點、民俗文化、生活習慣和不同性質的建筑從內容到外表形態都不同，因此需要完整細致的綜合策劃。以住宅項目為例，在通過大量的調研確定了購房客戶目標定位和價格定位的情況下，首先要研究建筑功能如何滿足使用者的基本需求，并進一步開發它的附加價值，然后研究城市規劃和特定的社會歷史文化環境，調研周邊的生態環境，從而確定建筑的形態、外立面設計的藝術創作風格走向，創造出富有文化內涵，并與城市環境相和諧的優秀作品。

對商業、辦公地產的開發，前期營銷策劃更為專業，設計規劃需要與相關專業策劃機構共同研究開發策略和確定目標消費人群，繼而研究辦公空間、商業業態、組合關系和商家定位，在這些研究工作的基礎上，才能對設計單位提出較為明確的方案設計要求。在方案設計過程中，從空間的利用、平面的布置、動線的安排、面積的分配到公共空間的設施布置，奠定設計的方向，從而完成融實用性、合理性、品質化為一體的公共建筑。當今低碳、環保、綠色等概念日益成為時代的主題，在設計過程中除了要履行好個專業規范要求的環保節能指標外，更應該主動創新，研究提升產品的技術含量，努力營造出綠色環保的人居環境。

三、設計階段的技術把控

（一）方案設計階段

房地產開發過程中，開發項目在方案設計階段，項目的溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設計能沿著正確的方向有序地發展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內部溝通，與設計公司溝通，與政府部門溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要特別注重建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可通過不同方式由團隊成員和項目公司工作人員共享。

（二）確定設計方向

在開發項目前期策劃階段，通過銷售及市場策劃機構確定消費目標，收集開發區域地形、地貌和土地招標中的規劃設計條件等多方面的基礎資料，編制設計任務書，將項目的開發意圖、策略、實用功能要求完整、清晰地傳達給設計單位，最終使設計成果符合既定的銷售市場定位。

（三）設計公司的選擇

規模較大的開發項目設計，不僅包含規劃和建筑設計、結構設計、給排水設計、電氣設計、暖通設計、熱能動力設計、節能環保設計、人防設計、智能化設計，甚至涉及道路、橋梁、駁岸設計，還包含室內精裝修設計、景觀綠化設計，有的項目還需要專門進行標識系統設計、建筑立面照明設計、玻璃幕墻設計、藝術品和家居用品設計等，還有各類招標項目的技術評審等配合工作。如此繁雜的設計管理工作，必須清晰的明確全部設計內容，將根據項目的開發計劃，分解成不同的工作節點，對每個設計檢點明確內容、要求、目標、時間，對每項涉及內容都要選擇好相匹配的設計公司和設計團隊，在項目整體開發過程中有序的落實完成。

（四）分階段設計成果評審和確定

設計工作是一個循序漸進的過程，因此各階段設計成果應予以評審和確認。在方案階段，應對建筑形體、風格、朝向、位置、間距、高度、退界、結構基本形式、主要出入口、平面交通組織、綠化環境布置、建筑面積等基本設計要素予以充分討論、評審、確認。在擴初階段，建筑專業除了統籌結構和機電各專業外，還應詳細研究建筑各個細部和材料，地基處理或基礎形式比較，建筑主體結構形式和構件尺度控制等，機電專業對系統進行技術比較和經濟論證，以及主要設備及管線的布置等。在施工圖階段，檢查和評審各類工種的技術要求的落實程度，核對各專業圖紙的設計深度、準確性、完整性。

四、設計階段的成本控制

（一）成本控制涉及各個階段

建設工程造價管理涉及到建設項目的各個階段和環節，設計階段是成本控制的龍頭，也是成本控制的關鍵。建筑項目設計分成三個階段：方案階段、擴初階段和施工圖階段，在每個階段形成文件時應及時由造價控制部門編制相應的概算、預算，供設計管理部門及時地進行細化并分散到各專業分項中。要研究材料和施工條件等進行多方案經濟比較，從而降低每個構件的造價。而在機電系統選型時不僅要考慮到初期投資，還要考慮運行成本和設備維護費用，因此需要進行綜合技術經濟評估，正確處理好技術先進與經濟合理之間的對立統一關系。一個好的設計管理既要能夠營造出良好的感官效應和環境氛圍，又要對各種建筑材料的性價比有很強的把控度和敏感性，才能將設計造價控制得最為出色。

（二）房地產開發是一個綜合經營的過程

房地產項目的開發是一個融技術、管理、經濟等諸多因素于一體的綜合經營過程，每個環節絲絲相扣、缺一不可，設計管理工作貫穿在項目的前期定位、中期建設、后期營銷運營的整個過程中，它的作用無容置疑。從某種意義上說它還不僅僅是一項技術性管理工作，更應該是一項引領性綜合類管理工作，它將藝術、技術、經濟融合在一起，所以它既要求見多識廣，又要求技術過硬，更需要綜合協調能力，并需要不斷地吸收新的理念、新的技術，不斷地積累和總結。雖然設計管理工作成果不會立竿見影，但它最終會體現在每一位置業者的感受中，那才是它真正的價值所在。

篇7

關鍵詞：成本控制 索賠 責任制

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

§1項目施工階段工程成本控制（就施工企業而言）

§1.1 建立成本控制責任制

我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥用量，雖保證了質量指標，卻增加了生產成本；用超大型的機械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子”，進度保證了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳。所以，建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標，在項目施工中顯得尤為重要。

§1.2 在工程建設中成本控制的內容

1．2．1合同方面：依據施工圖，承包合同為依據，根據合同要求的工程項目、質量、進度等指標，詳細地編制好施工組織設計，以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入，減少支出。

1．2． 2、技術方面：首先根據施工現場的實際情況，科學規劃施工現場的布置，為減少浪費，節約開支創造條件；依據自身的技術優勢，充分調動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，近可能的擴大成本控制的范圍和深度。

1．2．3質量和安全方面；嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質量和安全事故的發生，使各種損失減少到最低限度。

1．2．4機械管理方面：根據工程的需要科學、合理的選用機械，充分發揮機械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設備，要搞好市場調查摸底

1．2．5材料方面：材料采購要遵循“質量好、價格低、運距短”的原則，進場材料要正確計量，認真驗收，最大限度的減少采購過程中的管理消耗。根據施工進度計劃科學組織材料的使用計劃，避免停工待料現象發生；材料的領用應嚴格控制，定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；對于周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，這樣有利于周轉使用和減少租賃費用，從而降低成本。

1．2．6行政管理方面：首先要精簡管理機構，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業務費等各項非生產性開支的數量。行政辦公用的財產物資，一律登卡使用，防止損壞和流失；

1．2．7財務方面：財務部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經理部對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到決策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

以上從7個方面簡單的敘述了成本管理責任的內容，那么在項目施工中如何具體實施，這需要我們掌握施工項目成本的動態控制。

§1.3 施工項目成本的動態控制

施工項目成本控制環節包括:施工項目計劃成本責任制的落實,施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調和施工項目成本的核算等.

1．3．1落實施工項目計劃成本責任體制

一個成熟的施工企業在工程開工前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀(或合同)。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

1．3．2加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況,并在檢查后及時分析,采取措施,控制成本支出,保證目標成本計劃的實現。

§1.4 鑒于以上論述應從以下幾個方面搞好成本控制：

1．4．1首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。

1．4．2制訂和完善成本管理責任制,制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

1．4．3掌握科學、合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。

§1.5 總之,施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。本章講到的施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。

總之，施工階段全過程造價控制工作，仍處于發展的初級階段，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。

參考文獻

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關鍵詞：知識資本；知識管理；醫院人力資源管理

【中圖分類號】R473 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-7526（2012）12-0460-01

1 醫院知識資本的構成

醫院知識資本是以知識為基礎的醫院資產，是知識在一定條件下轉化而成的，并在醫院管理活動中積累起來的、具有價值增值性的資本[1]。知識資本的構成也包括顯性知識和隱性知識2種[2]。知識資本的顯性方面反映了醫院已經擁有的知識產品和成果，而隱性方面反映了醫院能夠不斷創造和生產這些產品和成果的能力和機制。

知識資本顯性方面代表了醫院可見的和最終的成果，是一種相對相對容易識別、管理、評估和量化的資源。

知識資本隱性方面是醫院由醫院醫務人員所具備的能力和核心運作構成的，包括：①人力資本，包括醫院高層管理的前瞻性、中層管理的協調和溝通能力、基層醫務人員的創造力和積極性。②結構資本，包括醫院對環境的應對能力和協調能力。③市場資本，包括消費者對醫院服務和產品的認知過程、對醫院的感覺與評價[3]。

2 醫院知識資本管理的必要性

2.1 知識資本是醫院物質：資本運營成功的基礎在醫院物質資本和知識資本的關系中，知識資本居于統治和主導地位，支配并決定著物質資本運營的水平與質量。醫院物質資本的運營主要表現在通過物質投入改善醫院的醫療環境或購買診療設備。正是由于醫院知識資本的激活、調節功能，才使得醫院的物質資本實現保值增值。相反，如果缺乏知識資本的投入，就會造成醫院物質資本的浪費?；鶎俞t院這方面例子并不少見。許多醫院由于決策失誤造成巨大損失，花巨資購買的診療設備由于缺乏能正確使用的人才而閑置，造成浪費。

2.2 知識資本是構成醫院核心競爭力的關鍵：醫院的核心競爭力包括擁有所具有的醫療特長、服務特點及獨特的管理能力，其本質是“知識和技能”，是擁有獨有的、扎根于醫院之中的、可持續的競爭優勢。單純運營物質資本，如購買先進的診療設備、擴大醫院建筑的規模無法形成醫院的核心競爭力，因為這些行為極易被其他醫院模仿和超越。通過醫院隱性知識資本所表現出來的醫務人員的臨床診療能力、醫院的組織和協調能力及醫院在社會上的聲譽，才是市場經濟條件下醫院最有競爭力的因素。

2.3 知識資本形成的持久影響：醫療產品和服務給醫院帶來的競爭優勢是短暫的，而制度的差異化會給醫院的競爭力優勢帶來長遠影響。良好的制度基礎是醫院應對外界環境變化、調整內在組織結構的重要保證。知識資本的3個組成部分所反映基層醫院的法律基礎、制度基礎、文化基礎、價值基礎和能力基礎是醫院治理的深層要素，也是決定醫院興衰成敗長治久安的根本。

2.4 基層醫院知識資本管理的弊端：首先，基層醫院忽視知識資本的價值，基層醫院資本的運營僅限于設備、設施、規模及資金的運籌，而對知識資本的運營沒有給予足夠的重視，更沒有主動地對這部分資產進行開發和管理。其次，醫院現有的知識管理措施主要針對顯性知識，對隱性知識缺乏必要的認識和適當的管理。

3 基層醫院知識資本管理的選擇

3.1 以知識為基礎重塑管理結構，再造業務流程。基層醫院的管理結構和業務流程對知識的形成、共享和增值具有重要影響。當前基層醫院的管理結構和業務流程基本上都是以物質資本的管理為基礎構建的，盡管層級較少，但仍是一種塔形的等級式管理結構和集權的管理模式。這極不利于知識的傳遞、共享與生成。因此，基層醫院應該構建以知識為基礎的管理結構和業務流程，應用信息技術、建立虛擬的、跨科室的業務團隊，使醫院的組織結構由金字塔型向扁平化、柔性化、網絡化發展，管理模式由指控性向服務型轉變，并使工作流程得到優化[4]。

3.2 將知識作為核心資產加以管理：基層醫院可以通過知識資源的持續投資、組合、保護、和更新，可以使其成為醫院利潤的增長點，并借此保持在醫療市場的競爭力。還應重視知識資本與物質資本的良性結合與互動，因為知識資本具有依附性，很多時候都要借助物質資本的投入才能充分發揮其價值。此外，還要重視醫院聲譽的塑造，通過廣告、宣傳、義診等方式擴大醫院在醫療市場的知名度、影響力和信譽度。

3.3 大力實施知識管理[5]：應用顯性知識成果的產出和隱性組織機制的形成都離不開知識管理工作，大力實施知識管理是應用知識資本運營與管理的基礎。應用要成立知識管理的組織機構，并任命負責人，營造良好的制度環境，引導應用知識資本的好了配制；借助政策工具和宏觀指導，建立以知識創新為中心的激勵制度加強和刺激知識資本的創造和轉化形成機制。

3.4 重視信息管理工作：信息管理是知識管理的基礎，應用的新知識往往都蘊藏在診療的過程中。應用應以知識管理理論為指導加強信息管理工作。一方面，通過應用信息技術，建立醫院信息系統，開發醫院的知識地圖和知識庫，實現醫院數據的科學管理；另一方面，通過對醫院數據的開發、挖掘工作，通過組建某些疾病診療小組，開辟網絡論壇等，充分發揮某些疾病診療小組的積極性和創造力，對產生的診療數據進行分析、總結，為臨床工作服務，從而產生新的知識。

3.5 創建學習型醫院：人力資本是醫院最重要的知識資本，創建學習型醫院，為醫務人員提供終身學習的條件和機會，鼓勵他們勤奮學習，積極思考，既能使醫務人員的業務素質和管理能力得到提高，也能把醫院中個人分散的知識組織化、群體化和明晰化，形成競爭力。

3.6 構建以知識為導向的醫院文化[6]：成功的知識管理需要構建以知識為導向的醫院文化，一方面，醫院知識創新需要營造一種“激勵創新、包容失敗”的寬松環境；另一方面對隱性知識的共享來說，人得自主能動性、知識共享心態以及管理者的引導起著重要作用。這需要全體醫務人員能夠共同認識到知識的價值和學習的重要性，并且高度重視個人經驗、專業技術人員的創新，從而為知識的交流、學習和發展創造一個良好的客觀環境。

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篇9

關鍵詞：市政工程；項目；成本管理；控制

中圖分類號：TU99 文獻標識碼： A

引言

隨著經濟全球一體化的發展，眾多企業面臨著來自國內與國際兩個市場的競爭，特別是施工企業，面臨的競爭局面更加嚴峻，市場“僧多粥少”的局面短時間內難以改觀。企業要在激烈的市場競爭中求生存，求發展，就必須有強大的競爭優勢。在諸多競爭優勢中，最基本的是企業的信譽優勢，最關鍵的是企業的施工技術優勢，而最核心的則是企業的成本優勢。企業進行生產經營活動的最終目的是在市場經濟中追求利潤最大化，在企業信譽優勢、施工技術優勢同等的條件下，成本的競爭是企業在競爭中取勝的根本

一、市政工程施工項目的特點

市政工程和其他工程相比具有其特殊性具體體現在以下幾個方面：

1、工程項目復雜

市政工程項目由于是一項公共性的項目，很多時候一個項目往往需要涉及到整個城市的諸多方面。如建設道路時不僅只是要考慮道路的施工問題還要涉及排水系統的建設、綠化帶的規劃、路燈的設置等項目而且使用需求還得考慮到社會各階層、各群體的需要，復雜性是其他工程難以比擬的。

2、工程目標要求高

市政工程施工地一般位于城市地區，甚至是鬧市區。因此要考慮到工程中出現的噪音問題、對城市交通的阻礙問題、對居民、行人的安全影響問題等等這些環節一旦出現差錯往往影響到很多人，對工程的順利施工也會造成負面的影響。另外由于這些市政工程往往為了及早投入使用方便市民的工作生活，因此對工期的要求相對比較苛刻如何在保證項目質量的前提下盡可能地縮短項目的進度池是一個比較難處理的問題。

3、工程影響因素多

（l）市政工程通常工程量大，有時候需要不同的施工單位共同配合完成。這時候如果協同不到位，各自為戰，容易造成沖突和銜接不暢影響工程的順利推進。（2）市政工程的施工通常位于露天環境，容易受到天氣變化的影響加下雨、下雪、大霧天氣等等影響施工進度、工程質量和施工安全。（3）市政工程的審批、調研、施工等通常涉及到多個政府部門的協作和配合在實際工作中又會影響到周邊的單位和居民，因此對施工單位的溝通協調能力提出了比較高的要求。

二、市政工程項目成本控制管理問題

1、成本控制管理意識薄弱

大部分的市政工程建設管理人員自身就不具備較強的成本控制管理意識。第一是尚未形成一個全面整體化的成本管理意識，對于市政工程成本的控制管理只在于施工成本控制及工程建設完成后的核算，完全忽略其它成本管理環節。還有部分管理人員認為工程項目成本控制工作時財務部門人員的職責，與自身毫無關聯。但是實際上，項目成本所包含的不僅僅只是工程項目的施工成本，同時還有投標成本，工程的質量及保修成本等。第二，大部分的市政工程建設單位的施工思維模式依舊停留于生產型上，工程項目的內部人員僅僅是對施工建造進度進行負責，而技術類人員所負責的也不過是整個工程的建設質量及技術，采購人員負責的則是整個工程施工材料的采購及驗收。雖然從表面上來看，各方面人員分工極為明確，但是在一定程度上卻對工程項目的整體性完全忽略，在工程項目的建設過程中無法對質量、安全、工期等多方面的成本實行一個綜合全面的考量，甚至有時為了達到縮短工期的目的將施工的環節順序隨意打亂調換，從而使得整個施工建設成本完全增加，工程質量及安全可靠性受到極為不利的影響。

2、成本管理體制有待健全完善

現今市政工程施工管理中的成本管理體制弊端諸多的表現主要為這么幾點：第一，成本責任制度尚存在缺陷，有待進一步的健全完善。成本責任制度未將職責、權利和利益三者進行進行完美的融合。市政工程的投資建設方為政府管理部門，而施工建設單位主要是一個建設項目的管理者。在兩者同時對市政工程進行建設管理時，極易出現職責不明的情況，最終導致出現發生虧損卻無人承擔責任的情況。第二，是尚未建立起一個科學完善的工程項目成本控制管理制度，對各部門人員需要承擔的成本責任尚未進行明確規定，考核機制也尚未制定。第三，決策體制還有待進一步的健全完善。有部分市政工程項目在建設時，其前期準備工作尚顯不足，相應的工程建設可行性報告內容也有待充實。可行性報告中的信息數據準確度有待提升，從而使得工程項目在施工前期出現成本失控的情況。第四，是尚未制定一個科學合理的激勵機制。在市政工程施工項目的成本控制管理中，相應的激勵機制始終尚未建立，從而使得相關管理人員對于成本控制的積極性大大降低，成本控制管理無法貫徹落實到底。

3、未重視工程項目成本管理工作，對其認識不足

在工程項目建設企業中，其并未意識到工程項目成本管理工作的重要性，未重視工程項目成本管理工作的開展。對工程項目成本管理工作的認識不足，在實施工作的過程中并未進行全方位、全過程的管理。工程項目成本管理需要領導者制定相應的工作計劃，但并不僅僅是領導者或是工程師的任務，而是每一個工程項目施工人員都需要重視和開展的任務。但是在實際工作中，并沒有建立健全的工程項目成本管理體系，未制定完善的工程項目成本管理制度，未能貫徹落實相關政策，將管理責任落實到每一個施工人員身上，以至于所開展的工程項目成本管理工作缺乏有效性。首先，其忽視了對工程項目工期成本的管理。所謂工期成本管理是指為了在規定的時間內完成工程而產生的費用。大多數時候，工程項目經理會因為未制定科學的工期計劃而導致施工材料和施工人員的增加，從而提高了工程項目的成本費用；其次，在工程項目建設過程中，其并未對施工材料進行有效的管理，未能保證施工材料的質量，從而使得整個工程項目的建設質量難以保障；最后，不重視對質量成本的管理。在工程項目施工過程中，其一味的重視施工質量，卻未能有效的控制成本。

三、加強市政工程項目的成本管理與控制的措施

1、投標階段的成本管理

通過編制預算，在一定程度上為確定投標報價提供參考依據，在對項目成本進行管理時，這是該階段的管理重點。根據施工現場的實際情況，由工程部提出施工過程中涉及到的技術措施、施工組織方案和設備配備規模等；由工經部提出人員規模和工種結構；施工中各種消耗材料價格需要結合招標文件的規定要求來確定。在工期方面，按照招標文件的相關規定要求，同時結合上述方案，進一步計算出工程的總體施工費用預算，通常情況下將這一預算稱為施工預算。對于工程稅金，一般根據招標文件規定和要求，按照稅金計取比例、方式進行確定，再加上投標費用等費用，在一定程度上構成承攬該項工程的全部支出，在投標過程中將此作為投標的最低報價。

2、施工準備階段的成本管理

對于工程管理人員和施工人員來說，由于對工程施工缺乏整體的規劃性，并且職能素質普遍較低，在這種情況下，導致其投資效益觀念比較薄弱，在施工過程中，對合同效能缺乏有效的運用，并且由于工程造價控制體系不完善，在采購工程物資時，進一步導致相關人員謊報材料價格，造成工程資金出現人為流失。另外，在合同內沒有強調必要的施工設備，導致采購流程中出現紕漏，進一步需要對采購計劃進行重新擬定，進而浪費采購成本，甚至延誤工期。根據企業本部，項目經理部需要下達預算成本編制責任預算。

3、增強成本控制意識要從機制上解決問題

加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現全員管理。要從項目管理機制上做文章，實行項目風險經營管理。

4、制訂健全的材料與設備租賃管理制度

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質量、比價格、比服務。

5、與分包單位簽訂成本控制協議

對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務分包，材料由總承包施工企業負責采購。應給勞務分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在施工過程中合理利用材料，避免浪費。

6、通過技術管理來控制成本

要通過技術管理來控制責任成本，要樹立向技術要效益的觀念。加強技術管理，減少返工損失及浪費。一項充分優化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節省施工成本的施工方案所產生的經濟效益的一部分對相關技術人員進行獎勵。

7、加大成本核算力度

（1）根據成本計劃確立成本核算指標，項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。（2）根據工程特點劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內容多面廣，需要很多的數據。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關附屬工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。（3）根據分項工程核算的費用和按預算定額的費用相比較，通過比較，來確定分項工程的盈虧。

8、加強合同管理及工程變更控制

合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。三是對同類工作內容盡可能使用統一格式合同，編制相應固定的合同標準格式。四是對工程施工內容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應盡量簽訂固定總價合同；而對那些工程施工內容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發生的變化規律和方向，應固定綜合單價，并考慮相應的取費系數。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。

9、建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制

資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個項目成本中最有潛力可挖一項。根據本月消耗數，材料部門需要結合本月實際完成的工程量，進一步對材料消耗水平和節超原因進行分析，同時結合項目經理制訂的措施，分別落實給相關人員和班組；根據可以使用數，聯系項目施工進度，從總量上對今后消耗的材料進行控制。

10、應用成本與進度同步跟蹤的方法控制工程成本

在對項目成本進行控制的過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間存在同步關系。在施工過程中，施工到什么階段，就應該發生相應的費用。如果成本與進度之間出現不對應，在這種情況下，就要作為“不正常”的現象對其進行分析，同時找出原因，并加以糾正。在分部分項工程的施工中，為了便于對施工進度和施工費用進行控制，需要對進度與費用的變化過程進行熟悉和掌握，同時按照橫道圖與網絡圖的特點進行處理。

11、建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出

引進市場經營機制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經濟業務，不論是對內或對外，都需要項目直接對口。在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關，必須十分重視。

12、加強質量管理，控制質量成本

質量成本就是為了項目的質量發生的費用。其實就是為保證和提高產品質量而支出的費用和沒達到要求的質量而發生的一切損失的費用之和。質量成本包括兩方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本的鑒定成本，屬于質量成本保證費用，與質量水平成正比關系。

結束語

項目管理的最終目標是建成質量高、工期短、安全的、成本低的工程產品，而成本是各項目標經濟效果的綜合反映，項目成本管理的成功與否，一定程度上決定了施工管理的最終結果。目前企業間的競爭已逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭，成本管理直接關系到企業的經濟效益，直接關系到企業的生存和發展，加強成本管理、減支增效，已成為大多數企業的長期經營戰略。

參考文獻

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[3]楊恩菊.加強項目部項目成本管理的思考[J].交通財會，2012，（6）.

篇10

隨著我國市場經濟的不斷發展，制造業作為國民經濟產業中的支柱性產業，其地位逐年攀升，特別是隨著制造業的升級，制造企業的發展為我國經濟和社會生活提供了各種豐富的基礎性、關鍵性設備，是國民經濟發展中的不可或缺的一個行業。隨著市場經濟的發展和制造產業的不斷升級，我國的制造業已經逐漸形成產供銷一體化的全新格局，并隨著經濟的發展而日益穩固。為了能夠進一步保證我國制造業的健康、穩定、可持續發展，對處于制造企業的上下游企業應給予高度關注和重視，站在供應鏈角度實現成本的精細化管理、制定嚴格的成本管理制度、梳理并改進成本管理流程，有效地降低處于價值鏈的各企業的成本，為充分發揮制造企業的經濟效益、社會效益創造條件。為了有效降低處于價值鏈各企業的成本，各制造企業必須針對自身的實際情況設計真正符合制造企業的成本管理理念、成本管理方法。如：有的制造企業的產品成本中蘊含著一定的知識成本、信息成本，而這些成本經常被忽視；還有的制造企業中蘊含著較高的研發成本，因此必須對制造企業的產品研究與開發成本進行有效管理，從而通過有效降低成本的方式來重新構筑產品在市場上的競爭優勢。

一、價值鏈與成本管理理論概述

1. 價值鏈理論

企業的價值鏈主要是由企業的價值活動、利潤創造過程構成的。價值活動主要是現代企業進行各種技術、物質界限劃分的相關活動。通過企業的價值活動，將獲得消費者對產品價值的普遍認可。近年來，國內外知名學者與專家通過研究后就價值鏈的基本內涵基本達成一致意見。他們認為：價值鏈可以分為企業內部價值鏈、行業縱向價值鏈、競爭對手橫向價值鏈。企業內部價值鏈主要是指產品在企業生產的過渡時期，而產成品為企業獲得的價值總和。該價值鏈是由很多個相互之間存在著密切聯系、非獨立的單元價值鏈構成的，并且伴隨著成本的消耗而產生價值增值。通過實現對企業內部價值鏈這一過程的解剖與分析后，企業根據自身的未來戰略發展規劃，重新調整或者重新構建價值鏈，從而實現降低企業生產成本、運營成本的目的，為提高企業經濟效益、社會效益奠定基礎。行業縱向價值鏈主要是指涉及企業、供應商、客戶三個主體并充分反映各主體之間的密切聯系的一種價值關系。隨著國內外市場的巨變和快速發展，企業的管理者們已經充分認識到價值鏈管理對于促進行業的整體發展所起的積極作用。從本質上看，價值鏈管理主要就是幫助企業實現更多的價值增值、創造更多的利益。因此，企業的管理者必須站在整個行業發展的高度，進一步了解和明確企業的上下游企業在生產運營與產品服務方面的基本特性，從而實現與上下游企業之間的有效、良好溝通協作，最終提高在整個行業的整體競爭力。通過與上下游企業之間的良好合作不僅能夠改善和控制企業的材料采購成本，更能夠拓寬企業的營銷渠道。最后有關競爭對手橫向價值鏈。不論企業身處哪一行業，企業在同行業中都不是唯一的，也不可能形成絕對的壟斷地位。在同一行業中還會包含其他生產同類產品的企業，也有其他企業提供同樣的服務業務，這就在企業與其他企業之間形成了一種激烈的競爭關系。在通過對競爭對手價值鏈的剖析后，企業能夠對自身存在的行業優劣勢進行正確的、科學的評估與分析。對于處于競爭優勢的企業要學習他們的優勢，對于處于競爭劣勢的企業要合理規避他們的缺陷。通過分析與探索競爭對手橫向價值鏈，企業可以對自身的發展戰略進行差異化調整，揚長避短形成獨具特色的競爭優勢。但是，企業所面臨的商業環境是瞬息萬變的，一旦企業的環境發生變化，所處的橫向價值鏈也會隨之而變。因此，企業只有對橫向價值鏈進行動態化的跟蹤與分析才能真正準確掌握競爭對手在價值鏈中的真??信息。

2. 成本管理

在管理學理論基礎上對企業資源的消耗總量進行預算、控制、管理的過程就是企業的成本管理過程。就目前理論界對成本管理的研究現狀來看，并未形成一個統一的內涵。我國關于成本管理的主流學派的定義為：在企業的生產經營期間，通過一系列與成本控制相關的科學的管控措施的實施。成本管理的主要目標就是充分調動企業員工的積極性，在保證產品質量的基礎上努力挖掘和探索企業降低成本的方法，盡量減少在生產經營中的不必要消耗，實現企業利益的最大化。就目前的整體狀況來看，成本管理對于企業的管理有著重要的影響作用。成本核算過程中，企業的工作人員能夠正確了解經營中產生的相關成本因素，并以此為契機實現有效的成本決策與控制。

二、價值鏈成本管理模式的應用價值

1. 促進現代成本管理體系的建立和完善

近年來，隨著全球經濟一體化的迅猛發展，信息時代與網絡時代的到來，在信息技術的支撐下，各種高新技術不斷更新換代，從而導致現代企業的生存環境發生轉變。在各種先進技術的支撐下，各種產品推陳出新的速度加快，產品的生命周期不斷縮減，企業之間的競爭更是處于白熱化的階段。面對這樣的大背景，現代企業傳統的成本管理模式已經無法適應新環境的要求，必須盡快樹立全新的現代化的成本管理理念，將成本管理活動上升到一個全新的戰略發展高度。完善的現代成本管理體系為企業的多目標決策提供了完善的成本信息。對處于價值鏈基礎上的成本管理模式進行廣泛應用與研究徹底摒棄了傳統的、僅局限于企業自身內部的生產活動的框架，實現了企業內外部整個價值鏈活動的完美融合，幫助企業能夠從不同的層面和角度努力探尋降低成本、創造價值、提升企業核心競爭力的最佳途徑，這不僅滿足了企業不同目標決策的要求，更為企業的戰略發展提供了決策信息支撐。因此，價值鏈基礎上的成本管理模式實現了企業成本管理體系的完善與進一步發展。

2. 增加價值鏈合作伙伴之間的信任與合作，降低價值鏈總成本

隨著微利時代的到來，在經濟環境不斷變化的今天，任何企業都會面臨各方面的壓力，如：對產品質量要求的不斷提升、產品成本的有效降低需求、產品服務質量的改善等。面對這些來自各方面的壓力，只憑借企業的一己之力是很難適應的，必須建立一種戰略合作伙伴關系，才能真正實現取長補短的方式，并實現一種跨組織的集成管理模式，從而實現了價值的創造。處于價值鏈中的每一個成員組織之間的關系是一種相互信任的、良好的合作關系。在這種關系的基礎上，各成員企業組織之間共同努力探尋降低產品成本的方案，努力實現企業之間的需求供應和相互支持共贏。簡單而言，就是處于價值鏈中的各企業通過對不同節點價值活動的整合，大大提升了價值鏈的反應效率，降低了整體有關價值鏈的總成本。

3. 提升企業核心競爭能力

價值鏈將供應商、生產企業、銷售商等進行了密切的聯系與結合，并在這三者之間構成了一個能夠融會貫通的網絡體系。這一完整的網絡體系大大促進了企業的產品信息流通速度的提升，促進了企業服務質量的提升，促進了企業對社會環境變化的反應速度的提升，降低了市場和社會的平均庫存量。同時，這一完整的網絡體系通過與價值聯盟企業之間的協調與合作使得市場信息資源得以高度共享，為行業內部規模效應的形成奠定了基礎，使企業內部存在的資源配置問題得到良好的優化，從而全面提升了企業的核心競爭力。

4. 增強企業抵抗風險的能力

如前所述，通過對企業內外部價值鏈的分析后發現，通過價值鏈的構建企業能夠形成采購、生產、銷售等不同環節的橫向、縱向資源的整合與調配，同時，還能夠使企業的上下游與企業之間避免出現技術、融資、資金等方面影響企業發展的問題，促進企業之間向著聯合發展的道路前進。這種聯合發展的模式實現了對市場的共同保護，進一步優化并改善了企業的生存環境。基于價值鏈基礎上的成本管理模式對于企業而言是一種多元化的、全面的、科學化的、更深層次的管理模式，它大大拓寬了企業的成本降低空間，有效降低了企業的成本，并將這一降低的成本直接轉化為企業的利潤。可見，在降低成本的同時不僅提升了企業的核心競爭力，更為企業盡快適應內外部環境的變化奠定了基礎，增強了企業抵御風險的能力。

三、價值鏈理論下企業成本管理模式的構建

1. 價值鏈成本管理的框架

價值鏈成本管理是一種戰略管理的模式，它能夠幫助管理者對價值鏈上所有的價值活動進行識別、分析，從而有效區分和定義增值活動與非增值活動，最終實現降低企業成本的目標。同時，指引和處理好企業同上下游企業、客戶、競爭對手之間的關系，進一步明確企業自身的發展優勢。在實施價值鏈成本管理時應首先樹立價值成本管理的新理念，再正確識別企業的價值鏈，實現對企業價值鏈的全面綜合分析，對增值活動進行重點關注和加強，對非增值活動進行控制和有效降低甚至去除，從而達到價值鏈成本管理的最終目的，即企業增值最大化和價值最大化。

2. 利用各種成本信息構建價值鏈

價值鏈成本管理所考察的對象包含：資金的流動、信息流、商流、物流等組合而成的大的集合體。通過不同的空間和維度構建價值鏈中的成本信息。通過綜合分析內外價值鏈，記錄和建立各個價值鏈流程及相關業務內容，明確其中關鍵角色及其相關業務職責，從而明確價值鏈成本管理中的關鍵的成本要素和有關成本信息，對其進行分析控制。

3. 利用成本信息優化價值鏈

價值鏈基礎上的企業成本管理模式主要是將價值鏈理論成本管理理論進行了有機融合后形成的、在價值鏈管理的基礎上對成本管理模式的一種優化、完善。不同管理方法與工具的支撐，在對價值鏈與價值鏈聯盟商中不同成本信息的分析與利用下，使得價值鏈中的不同環節中的增值作業不斷增強，消除了那些不能夠增值的作業，降低了價值鏈的總體成本，從而創造了再次進行改進和構建新的價值鏈管理的機會。最終使得企業的信息流、物流、資金流、商業流等得到高速運轉，實現了對企業成本的全過程、動態化的控制與管理，為促進企業的發展獲得了更多的競爭優勢，為實現價值聯盟的價值最大化增值奠定了基礎。

4. 引入信息系統

現代企業的信息系統是企業實施成本管理與控制的必不可少的基本環節。在信息系統的構建方面，企業必須根據自身的實際情況來完成，科學而合理地選擇適合的模式。在整體性原則的約束下實現企業內部各子系統的協調與統一，同時還必須注意系統統一平臺中各種信息之間的相互聯系，避免“信息孤島”的產生，避免出現信息不全面、不及時、不可靠、不真實的問題。不斷完善信息系統的構筑才能為企業成本管理與控制提供高價值信息和保障。

5. 從外部價值鏈開展企業成本管理

企業的縱向與橫向價值鏈又稱之為外部價值鏈，構建并優化企業的外部價值鏈主要就是為了增強行業價值鏈的業務流程能力。對于企業而言，改進業務流程能力不僅需要對企業的內部價值鏈進行優化和改良，還必須加強企業與供應商、銷售商之間的合作關系，一旦客?秈岢魴棖螅?企業就能夠在第一時間迅速做出反應，從而進一步優化企業的研發、生產、同供應商與銷售商之間的密切協同聯系。例如：企業可以同其他企業形成企業戰略同盟，這種戰略同盟能夠有效擴展延伸價值鏈的范圍，通過充分協作為企業創造出更高的價值；企業可以同上下游相關企業進行良好合作，甚至可以同競爭對手建立良性戰略聯盟，從而為提升企業的價值創造力奠定基礎。

6. 基于內部價值鏈開展企業成本管理

企業內部價值鏈主要是對企業的內部經營有關成本進行控制，在對企業內部價值鏈分析的基礎上努力探尋價值鏈上哪些屬于不能帶來增值的作業，哪些屬于與成本不相匹配的作業，并采取有效的方法進行改善，從而降低企業的成本，提升價值創造。

四、企業價值鏈成本管理模式的保障措施

1. 優化組織結構

一般而言，我國現代企業的組織結構主要是根據各不相同的職能部門的需要來設計制定的。這是一種立體式的組織結構管理模式。但是，這種立體式的組織結構很容易形成一種個人本位主義的思想，各部門之間沒有合作、缺乏相互協調，這對企業未來在市場上拓展業務并不利，更不利于根據不同的顧客需求進行組織分工，還不利于企業盡快適應紛繁復雜、瞬息萬變的市場環境?？梢?，要想保證企業能夠盡快適應千變萬化的市場經濟環境、適應不同客戶的個性化需求，就必須在現有的基礎上構建一種扁平化的、動態化的組織結構，并充分發揮這種組織結構的柔韌性、靈活性，實現各種信息在企業內部的快速傳遞。目前，國內外諸多大型企業為了保證企業戰略遠景的實現，紛紛對自身的組織結構進行適當的調整與優化。

2. 再造作業流程

企業內部價值鏈的主要內容是與業務流程相關的價值活動。企業應根據外部價值鏈管理的要求，結合考慮自身內部價值鏈的特點，重新審視企業原有的價值鏈，對企業的業務流程進行優化。例如：如果企業在某一作業流程中存在效率低下的問題，那么必須對該作業流程進行重新設計與調整，記錄和建立與該作業流程相關的業務內容，明確其中關鍵角色及其相關業務職責，從而明確價值鏈成本管理中的關鍵的成本要素和有關成本信息，并對其進行分析控制，進而改變原有的流程與工作環節，從而形成全新的企業業務流程體系，提升效率，以此來減少浪費，充分發揮企業的優勢。

3. 保證實施，制定制度，施行考核并構建激勵機制，持續改進機制

基于價值鏈的成本管理模式不可避免地會使價值鏈上的不同成員組織在傳統管理中為了追求自身利益的最大化而矛盾叢生。長此下去，這些組織成員之間必定形成一種懈怠的消極心態。如果這種消極心態不能及時改進，必將導致整個價值鏈的坍塌乃至崩潰。因此，在實施價值鏈成本管理模式時，必須充分利用價值鏈的巨大優勢，在完善的獎懲措施保障下，為實現價值鏈聯盟企業整體利益的最大化奠定基礎。為了保證管理模式的有效實施，企業必須制定相對固定標準并成文的制度和流程，明確職責；并定期分析及考核有關成員的關鍵業績；配合恰??的、適度的激勵機制，激發成員或員工的工作熱情、挖掘其工作潛能和創造性。各企業應根據自己所處的行業特點、實際情況運用科學的、公正的、公平的激勵方式，實現不同層次的激勵機制。如：物質激勵、價格激勵等多種激勵方式的融合，再配合相應的懲罰措施，達到價值鏈成本管理的施行效果，杜絕人為因素對管理措施的削弱，完成管理的既定目的。這樣就能正確引導和激發企業的員工、供應商、銷售商的工作積極性和創造性，實現三方共贏。跟進以定期的反饋信息收集，對現有的管理模式持續進行改進，配合企業環境的變化，以期達到管理的最優化。

4. 優化信息技術

現代信息時代網絡的迅速普及，信息技術與網絡技術已逐漸應用到企業管理中。現代企業在現有的基礎上，通過加大和完善信息系統等方式實現大數據時代、云時代對財務大戰略步驟的規范化、科學化處理，使財務流程系統實現更為標準化、系統化、流程化的發展。