企業知識管理的流程范文

導語：如何才能寫好一篇企業知識管理的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1990年哈默博士在《再造不是自動化，而是重新開始》里首次提出“企業流程再造”的概念，它是指企業針對市場環境和顧客需要，對其業務流程進行重新思考和重新設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各項績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。盡管再造流程是為了將企業業務流程改造得能夠更好地完成工作目標，提高工作效率，使顧客更滿意，但是再造流程的真正目的并不是流程本身，而是其所能形成的核心競爭力，包括企業組織自己擁有的獨特的技術優勢、組織管理和市場響應等方面的能力。

隨著人們生活水平的不斷提高，消費者的消費理念和消費需求也發生了天翻地覆的變化，客戶對印刷產品的需求向著多元化和個性化方向發展。印刷企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須及時跟上這種變化，使自己的產品結構更加多元化，印刷品質更加個性化。在精益求精地對待每一個生產環節的同時，為客戶提供最優質的服務――這一點尤為重要――需知“微利時代”的競爭從某種意義上說就是服務的競爭。而服務正是知識管理的一個重要組成部分。

印刷企業有機結合知識管理進行流程再造，對企業建立競爭優勢，提高自身核心競爭力具有十分重要的意義。知識管理是一種新興的企業管理方式，是對企業中所有的信息資源（包括數據庫、文檔、企業政策方針、過程手續等，甚至包括存在于員工頭腦中的工作經驗與專業技能等非具體化的信息資源）進行收集、組織、共享、分析等。當今時代是知識經濟時代，企業已經認識到知識不僅是生產力要素，更是企業發展的動力，只有實現了知識的積累和增值，才能不斷進行組織管理、產品研發、市場拓展和客戶服務的創新，從而增強企業的核心競爭力。

今天，印刷業正在從以“印刷質量”為中心向以“優質前提下的工作效率提升”為中心轉變，印刷企業流程再造要獲得成功，在競爭激烈的市場中提升其核心競爭力，應從以下幾個方面入手：

（一）樹立知識管理概念，建立企業的知識庫。企業流程再造是以一種新的管理理念重新改造企業，從而建立自己的優勢。目前印刷行業從業人員整體水平較低，印刷企業要提高工作效率，有很多知識需要員工學習，所以十分必要建立企業知識庫。企業知識庫包括隱性知識和顯形知識，顯形知識，即已經編碼的知識，如企業的制度、行業的規范、法規和基本知識、產品的基本情況等；隱性知識就是員工在工作的過程中學習到的經驗和心得，以及解決一些問題的策略等。這些來源于人們對企業內外經營環境的了解，以及在長期經營活動中積累起來的經驗沉淀下來，對于企業運營無疑起著重要的作用。

（二）加強信息化建設，建立知識管理體系。信息化是現代印刷企業管理的基礎，而知識管理是利用先進的信息技術，充分利用和配置企業的資源，增強企業的核心競爭力。對印刷企業來說，必須加強信息化建設，實現企業內、外的信息互通。

（三）運用結構知識，學會把工序作為一種互相依存的系統。印刷企業屬于訂單生產型企業，每一次訂單生產都是對工序的再強化。它意味著不間斷地重新調整、增加、改變或減少生產工序。這些知識結構及它們之間的相互聯系，產生了讓這些工序互為基礎獲取新的結合或順序的可能性。這些是對大批量按顧客要求訂制方式的機器進行微調的靈魂。這種結合能使工序的要素有效、及時、迅速地重新配置，以滿足客戶的不同需求。

（四）建立知識共享體系，再造企業文化。許多印刷企業流程再造后找到了獲取知識的途徑，但沒有確保知識的交流與共享，員工所掌握的知識不能在企業間擴散和轉移。以信息技術為基礎建立知識共享體系，使員工們具備知識共享意識，這依賴于公司知識共享文化體系的建立。在知識共享體系中，強調的是組織層次的知識創造和合作精神。在對知識的理解過程中，員工之間誠懇地交換各自的想法，相互合作，運用集體的智慧來進行知識創新，達到知識共享的目標。

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關鍵詞：流程管理 流程管理體系 組織系統觀

對許多企業來說，其運營系統始終存在管理不夠精細、運行效率低下、戰略執行能力不足等諸多問題。于是企業管理者紛紛求助于流程再造、流程管理、組織變革等各種管理理論，雖不乏成功者，但多數效果不彰；轉而引進ISO9000國際質量認證標準、ERP（企業資源計劃）等各種管理工具，雖在一定程度上解決了某些管理問題，卻又普遍形成多重管理體系，在更大范圍影響管理效率、加大管理成本。

要解決企業運營系統的諸多問題，必須從組織系統的角度，識別、理解和管理流程，構建流程管理體系，這也成為企業提升管理水平的必然選擇。

現有管理理論和管理工具的局限

（一）流程再造及流程管理理論的局限

現行的流程管理理論，其研究對象仍局限于“流程”。所提出的流程規范、優化和再造要求，不過是流程再造理論的修正，尚不能真正實現流程運行的完善。因為，從流程的角度來看，任何一個組織系統，都是由諸多不同層次、不同功能的流程，以縱橫交錯、網絡連接的方式所構成的流程體系。組織系統內任何一個流程的有效運行，既取決于流程內部活動之間、職能之間的有效連接，又取決于該流程與其它相關流程的有效連接。僅僅致力于構造“卓越業務流程”自身的完整，只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。如果沒有解決與其它相關流程的連接關系，勢必影響到該流程的有效運行，也就談不上流程的真正改善。

（二）組織變革理論推行困難且并非普遍適用

由于流程再造理論的一時盛行，隨之產生了以流程為基礎的組織設計和組織變革理論。自從哈默博士出版了他的《企業再造：企業革命的宣言書》著作之后，國內外許多學者大量開展了關于基于流程的組織設計研究、流程型組織構建研究、以流程再造為中心的組織變革模式研究等。

然而無論如何，根本性的組織變革是件推行起來非常困難的事情。因為流程再造理論遵循的一個潛在的規則是“拆分并克服”，而組織作為一個整體，每一個部分必有可能影響系統整體的行為或特性。當把各部分拆開時，任何系統的重要特性都會丟失。要想取得企業再造的成功還必須關注企業再造的同步工程，即在企業重新整合業務流程時，必須重新塑造企業價值觀、重新設計工作方式和重新建立考評體系。如此浩繁、復雜的工程，任一環節的失誤，都會嚴重影響到組織變革的是否成功。

（三）引進的管理工具難免造成多重管理體系

自上個世紀90年代以來，各種國際性組織基于不同的角度，對全球的各種類型組織（特別是生產服務性組織）提出了各種各樣的管理體系認證或監管要求。而幾乎所有申請認證的組織，為了被動符合認證標準的要求而照搬標準文本，所建立的文件化管理體系結構，只是符合認證標準的文本結構，卻不符合組織自身的流程關系結構，形成與組織實際流程運行、體系運行不相一致的雙重管理體系的“兩張皮”現象。結果非但難以對組織的實際管理工作起到切實的指導作用，反而因人為地割裂、破壞了組織原有的流程體系運行，嚴重影響了管理效率、加大了管理成本。

出于市場競爭的需要，許多企業還會不斷申請多重管理體系認證、引進新的管理理念和工具（如供應鏈管理體系、ERP等），這些管理體系、理念、工具的引進，多從不同角度建立、以項目形式展開，并隨著項目的結束而給組織留下新的管理體系，在一個組織內部形成多重管理體系，從而使上述問題變得更加嚴重。

流程管理體系的特點與作用

國際標準化組織在修訂2000版ISO9000國際質量管理體系認證標準時，提出了“管理的系統方法”，并將其列為21世紀質量管理八項原則之一。所謂管理的系統方法，是將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現目標的有效性和效率。

在“管理的系統方法”原則指導下，基于組織系統的視角，而不是基于流程的視角，識別、理解組織內部各個流程之間的相互關系，所建構的流程管理體系具有以下特點和作用。

（一）流程管理體系的特點

所謂流程管理體系，是對組織系統內所有流程進行指揮、控制和協調的管理體系。一個規范、適用、具有競爭力的流程管理體系，應當具有以下特點：

覆蓋了組織的所有流程，這一點不同于其他管理體系只是部分地涉及組織的相關流程，例如質量管理體系覆蓋的只是與質量管理有關的流程，環境管理體系覆蓋的只是與環境控制有關的流程。因此，在設計建立流程管理體系之前，需要對組織內部的所有流程予以充分識別。

符合組織宗旨和戰略規劃要求，具有很好的戰略執行能力，因此需要把組織戰略目標，分解到各個相關流程，確定為流程管理目標。

以滿足顧客需求為導向，確定流程之間的順序和相互關系，使組織具有很好的適應性和快速反應能力。

流程管理體系是一個文件化的管理體系，通常包括管理手冊、規章制度、員工作業指導書、記錄等不同層次的文件。管理體系文件化，不僅有利于管理工作規范化，而且有利于組織管理經驗的積累、傳承，培養和凝聚組織的核心競爭力；使組織管理更多依賴系統，而減少對“能人”的依賴。

具有持續改進機制。因此需要對產品質量、流程運行、流程管理體系運行進行定期監測，及時發現、處理不合格環節；并對監測結果進行系統分析，發現系統改進機會并確定實施改進措施，從而持續地改進產品質量、流程運行、流程管理體系運行，不斷提高組織核心競爭力。

（二）構建流程管理體系的作用

能夠彌補流程再造理論和流程管理理論的不足。流程再造理論和流程管理理論的局限，主要在于只解決了流程內部的職能之間、活動之間的接口，卻不能解決流程之間的接口，而構建流程管理體系，則可以明確流程之間的相互關系。在這個基礎上，再對各個流程區分不同情況，分別予以規范、優化或再造。這樣，才能真正實現流程改善，進而實現組織系統運行的改善，從而彌補了現行流程管理理論的不足。

較之推行困難的組織變革更為現實可行。構建流程管理體系及其改進機制，為組織對流程運行、組織系統運行提供了日常管理的平臺，并在日常管理中持續地發現問題、持續地自我改進。而且，由于流程分析、流程管理體系的構建，未必涉及組織結構、員工利益的大規模調整，因此較之根本性的組織變革更為現實可行。

為有效整合雙重管理體系或多重管理體系提供了基準體系框架。因為，各種認證標準或監管要求，都是以企業組織的管理流程為基礎，只是涉及的流程范圍及流程要求各有不同。因此，對企業組織內部的所有流程進行識別、理解，依據流程之間的邏輯關系，建立一個符合企業組織實際運行特點、覆蓋所有流程的流程管理體系。在此基礎上，再對照認證標準或監管準則要求，對所涉及的流程做進一步的補充和完善，則可以解決認證標準或監管要求與企業管理實際的不相結合的“兩張皮”甚至“多張皮”問題。

目前為止，“管理的系統方法”這一原則的提出，還處在概念階段。具體到流程管理體系的構成、運行、改進，還沒有形成一個方法體系，需要圍繞著流程管理體系的設計建立、運行控制、持續改進等方面，開展深入細致的研究。

參考文獻：

1.彭新武.當代組織設計理念的變遷[J].北京行政學院學報，2008

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知識管理平臺主要指知識工作人員利用計算機網絡等有關信息技術和組織內的工作人員，完成制度管理和團隊運作及經驗交流。而知識管理的改革主要是充分分享組織文化，從而系統的轉移和分享知識，企業運用信息技術可以更為便捷、快速利用知識，實現知識的流通和分享，進而實現知識管理的主要目的。健全的知識管理一定要具有知識管理系統的支持，也就是企業想要具有健全的知識管理體系功能，就一定要運用信息科學技術?？墒?，制定知識管理的平臺僅僅是提供知識分享和知識積累的工具，主要的目的就是實現知識文化的分享，然后形成一個有效學習的組織，從而提高企業的經營績效。制定知識管理平臺就要消耗企業許多資源，對于怎樣創建知識管理平臺，曾經有人提出很多要注意的問題，包含的內容如下。怎樣加強系統的可用性，比如怎樣加強工作人員利用系統推動組織學習的氛圍。怎樣整合信息技術和工具或是網絡技術的知識管理。怎樣實現工程流程和產品之間的持續創新。怎樣成功的改變企業文化。因此企業創建一項導入系統，就意味著引入一項制度，而企業投入的有關資源，除去有形的硬裝置之外，還包含人力、組織的合理調整及流程的變化等有關無形資源。另外，促進知識管理還要凝聚共識，創造一個分享和學習及信任的先進企業文化，只有這樣才能夠實現知識管理的理想目標。

二、企業資源規劃和知識管理平臺的相關性

導入企業的資源規劃和創建知識管理平臺相對企業來講，全是信息科學技術戰略的利用，直接影響著企業的改革，在一定程度上提升企業的經濟效益。而知識管理系統必須利用以信息的整合系統和數據庫作為關鍵選擇，將信息科學技術顯示在知識管理方面。當前許多企業已經開始導入企業資源規劃（ERP）和供應鏈管理（SCM）及客戶關系管理（CRM）等有關系統，企業在知識管理過程中，應該綜合考慮信息系統的規劃。因此在創建知識管理的平臺前必須了解資源規劃和知識管理平臺在導入條件方面存在的而差異?，F階段，企業資源規劃依然是經過信息可U型額基數的整合和有效的管理信息完成成本的控制，將提升產能、減小成本、高效能作為取向。同時知識管理主要是透過知識完成分享和學習，推動流程的創新和改進。企業導入資源規劃（ERP）的主要目的就是持續提升企業的競爭力，然而運用知識管理體系把企業知識輸入到資源規劃（ERP）系統中，并充分結合企業自身已有的核心能力，能夠持續堅強企業的核心能力，提高企業的競爭能力。知識管理主要是用來適應企業變革的一項戰略，積極完成知識管理的企業可以有效的應對所有變革，長期展現雄厚的實力。由于知識管理可以在一定程度上幫助企業盡快適應外在的環境和新的經營形態。只有創新知識和靈活運用知識的企業才能夠在企業變革過程中取得成功，才可以在知識時期利于不敗之地。成功的知識管理和企業資源規劃全離不開變革，而企業資源規劃必須配合企業的流程再造，知識管理可以為組織促進變革。因此創建知識管理平臺對于企業的資源規劃有著深遠影響。創建知識管理平臺提高企業的資源規劃系統的工作效率，從而提高企業的總體經營績效是一個必然的趨勢。如果企業在創建知識管理平臺過程中，對組織工作人員和營運流程及信息科學技術投入大量的資源，那么企業的資源規劃就會變現的更為合理。另外企業在創建知識管理平臺過程中，要組織和主管一定要大力支持知識管理的實施，可以制定相對標準的獎勵體制充分激勵工作人員分享知識。而在運營的流程方面，一定要對知識管理的導入完成變革，而信息科學技術的運用也要把不同的系統完成整合，降低重復作業，從而呈現更多的信息，只有這樣才能夠在一定程度上提升企業的資源規劃系統有關表現力。資源規劃（ERP）系統作為企業信息的核心樞紐，ERP系統的工作效率和企業的競爭力有著密切的關系。然而資源規劃（ERP）在硬件和軟件的導入全代表一項流程的創新，各個流程在管理知識方面或是內隱、或是外顯，可是全可以直接影響ERP的再造程度和績效，從而嚴重影響企業的經營績效。

三、結束語

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關鍵詞 知識知識管理創新

根據我國地鐵事業的發展狀況和企業持續發展的需求，提高企業管理效率，加強企業后勁，保持企業持續發展，倡議地鐵設計單位、建設單位、建設管理單位和地鐵管理運營單位應重視知識管理的應用和實踐。知識管理是以人為中心，以信息為基礎，以知識創新為目標，將知識看作是一種可開發資源的管理思想；是協助企業組織和個人圍繞各種來源的知識內容，利用信息技術，實現知識的生產、分享、應用和創新，并在企業個人、組織、業務目標以及經濟績效等諸個方面形成知識優勢和產生價值的過程。

1 結合地鐵高速發展聯想的問題

隨著全國各城市地鐵的不斷建成通車和后續地鐵建設項目的快速推進，與地鐵建設密切相關的知識應用面臨著兩個問題：

(1)如何把已有的建設、運營經驗和知識應用到工作中，提高工作效率，減少錯誤重犯的機率。

(2)如何使員工在擁有工作經驗的基礎上，積極創新，推動企業的技術進步。

知識管理是解決上述問題的最佳辦法。知識管理是將人、流程、信息技術進行有機結合的管理手段和過程，是對知識加以有效識別、獲取、開發、儲存和傳遞。通過對圖紙和設計要求的標準化、流程的規范化以及知識的共享、交流和創新，可改進和提高個人、部門和企業的創新能力、響應能力和技能素質，從而可高效地推進地鐵的建設，更新的設計理念。在工程技術方面可有效應用知識管理，在運營、物業開發、企業建設等方面同樣可以發揮知識管理的作用，最終全面提高企業的市場競爭力和企業的可持續發展。

企業實施知識管理的思路

實現知識管理不僅需要IT系統的支撐，更需要領導層的支持和全體員工對知識管理的良好認知。有了這樣的思想基礎，才能在企業中形成知識交流的氣氛，有效推動知識管理的實施。實施過程需結合企業的戰略目標認真策劃知識管理的總體計劃和目標，以確保知識價值與企業價值的一致性。

知識管理是一個由思想到行動、由局部到全局的過程。不同的知識管理方案可形成對企業不同類型知識的管理，最后構成一個比較完善和全面的企業知識管理結構。整個系統的建設需要一定的周期，宜分階段實施，系統的實施可以分三個階段進行：

(1)注重業務工作中的信息和知識需求，圍繞目前業務急需或效益明顯的需求，充分挖掘企業現有信息系統的潛力，力求作少量的硬件補充和必要的軟件修改，提高工作效率以及方便員工進行知識交流，形成初步的工程管理平臺和知識交流共享平臺。

(2)研究工作流程和企業組織架構的重組或調整，圍繞企業的核心業務，設計簡潔高效的業務過程。當然，這一步涉及到組織架構的重大改變，必須非常慎重。

(3)建立功能強大的知識管理系統，將各種不同類型的知識管理技術融合在一起，使集成平臺、知識平臺、辦公平臺和決策平臺共同地充分發揮作用。

為配合這三階段的實現，企業首先應設專題試點研究本企業知識管理的內容和技術路線，獲取經驗后再全面推廣到工程建設和運營中。

知識管理在地鐵建設發展中的作用

從大道理講，知識管理有著其極大的吸引力，而企業在決定實施知識管理之前，要結合實際情況，尋找知識管理對本企業的利益所在和驅動力所在，這對知識管理的推動非常重要。本人認為，對于各地鐵設計單位、建設單位、建設管理單位和地鐵運營單位，知識管理的作用表現在：

(1)地鐵建設項目的快速發展，要求我們能有效管理工程的質量、進度和投資。而知識管理通過快速、準確地收集工程信息，進行知識整合和加快知識流，可縮短工期，有助于提高工程設計質量和速度，有助于招評標工作的規范化和有助于施工進度及質量的控制。

(2)地鐵是個新興的行業，地鐵設計、建設、運營的專業人才奇缺。為保護企業和個人的知識，企業有必要實施知識管理，有效挖掘員工的顯性及隱性知識，整合企業的知識庫，使企業不致因人員流動而出現知識流失。

(3)從持續發展考慮，現在開始實施知識管理，將使企業有豐富的知識庫和快速獲取信息的有效手段，有利于知識的創新。由于新思想新概念的不斷產生和應用，可使企業在同行業中始終名列前茅，達到多快好省的設計和項目建設管理效果、實現高效優質的營運。

(4)經歷了多個地鐵建設、運營項目的實踐，知識管理可為員工提供一個充分交流的平臺，方便企業內各專業、各部門進行相關業務的知識溝通，甚至與同行的企業進行業務交流。這一方面有利于豐富企業的知識庫，另方面有利于加快知識的創新和傳播。

企業當前宜開展的具體的工作

為配合緊張的項目建設工作進行，企業應把能高效處理目前急需業務的知識管理手段列為當務之急，力求以簡單、成熟的、易見成效的方法開始實施知識管理，把工作流程融人到系統流程。

4.1 利用企業現有設計管理系統，規范圖紙和工程藍本的制作、審查、管理和使用。利用辦公自動化系統管理工地的工程進展

將工程中重復使用的必需的文件、圖紙進行統一的標準化，經審核后，作為工作的范本或模塊使用。套用標準模塊或對標準模塊作適量修改引用所需花費的設計時間少、質量高、錯誤少、成本低，設計人員有更多的精力創新設計理念和考慮設計難點。設計審查只需審查模塊引用的條件是否合適以及改進部分是否合理，使審查效率也大大提高。

對項目各階段制作的設計文件要求提供深度一致的范本和格式。確定項目各專業總體設計、初步設計、施工設計階段的范本，在今后的同類項目中各專業參照執行。套用范本使得每個專業的設計深度趨于一致，章節內容規范、全面，從而提高設計質量。

制訂各工點信息上報制度，通過系統填報相關信息表格文件和下達相關指令，使項目管理規范、效率提高。

4.2 利用企業現有的辦公自動化系統，建立專業交流園地，促進知識創新和共享

盡快建立知識社區和交流平臺，方便員工進行信息交流和共享，這樣能大大提高資料的利用率和提高工作效率，更重要的是加速人員學習知識、創造知識和運用知識。通過交流平臺，可將所做的項目方案、體會、案例和成果報告記載進人知識庫，讓大家共享；也可以作方案討論，促進方案的優化。

企業可根據自身的人員結構和業務情況，在現有的系統內建立專業知識交流社區試點。一方面通過必要的手段對那些已有知識進行再造，使其適合分享和傳播，迅速激活沉淀的知識；另方面使各部門的相關專業人員可通過這一環境，快速了解其他員工在做什么，自己是否能夠提供幫助和建議，是否對自己的研究工作有啟發，從而使知識在企業中加快移動和產生效應。試點的經驗將對知識管理系統的全面導入提供有力的支持。

4.3 把知識管理工作提到企業的議事日程，指定專門業務部門負責該工作的策劃和推進

指定部門首先與各業務部門詳細交換意見，對現有的辦公自動化和設計管理系統完善急需功能的設計和門戶設計，保證系統的正常運行。同時強化員工的信息系統培訓，對關鍵用戶需作重點培訓。

為有效推動目前信息系統投人到知識管理工作，人力資源部門應盡快制訂相應的管理和激勵措施，把員工的系統應用情況等作為一項考核內容納入員工的綜合考核中，并對在知識管理活動中表現優異的員工給予特別的獎勵。制訂促進知識管理的激勵措施，包括文化激勵、晉升激勵和金錢激勵等。

企業全面實施知識管理需完成的工作

5.1 企業中高層領導對知識管理工作應重視和參與

對項目的思想與認識是項目成功實施的關鍵因素，需要在項目啟動前后，取得企業高層領導的高度重視和參與，得到企業高層領導的承諾，切實投入與支持項目工作。具體的工作包括：

(1)建立項目領導委員會，項目委員會，項目職能小組，任命合適的項目負責人。實施知識管理必須由企業一、二把手參加項目領導委員會，以得到企業最高層真正強有力的支持，對資源的調配、重大業務流程的重組和組織結構的改變進行決策。

(2)建立知識管理體制，包括知識管理組織體系和知識管理制度。

5.2 建立完善的運行機制

獲得企業高層的參與和支持，可以使知識管理的建設應用行政命令手段促進員工參與到知識管理體系中去；而利用利益驅動的手段，可以促進員工主動參與到知識管理的建設與應用中去。這兩種手段都需要建立完善的運行機制來保障實施。目前較為有效的促進知識創新、共享與應用的機制主要有：創新失敗寬容機制、企業知識分類與標準化制度、企業文檔積累與更新制度、外部知識內化機制、知識寬松交流機制等。我們可以在參照這些機制的基礎上，結合自身企業的實際情況，研究適用的機制。

5.4 建立有利于知識管理的業務流程和組織結構

在計算機和網絡化的基礎上，按照核心業務流程的需要，對企業進行大改組，減少組織層次，從而加強決策層與作業層間信息的直接溝通和有效傳遞。當然，這會涉及許多人的切身利益，必須在條件成熟的時候才能有效實施。在進行流程重組過程，需要外部有經驗的咨詢顧問參與，使流程重新設計具備創新的特點，并減少知識管理系統建設中的風險。

5.5 在規劃企業的人力資源時要有意識地調整員工的專業結構，形成合理的人才體系，使員工的知識結構具有互補性

建立使人才與企業同步發展的合作關系，制定留住人才的管理政策，建立一套制度去激勵員工獲取知識、應用知識和貢獻知識。

5.6 形成學習型組織，使員工的個人知識具衣活力

由于“知識不是到要做的時候才需要學習的，學習了知識才知道在什么時候應該用”，學習型組織是企業進行知識積累、知識應用最有效的組織形態，是企業知識增加的基礎，學習型組織的形成對于企業獲得和保持核心競爭力，具有根本性的意義。

6 企業全面實施知識管理可考慮的具體步驟

(1)收集基本資料。設計調查問卷，對各級主要領導及業務骨干進行廣泛深人的訪談、分析和反饋確認。

(2)流程調查與需求分析。進行業務流程調查與描述，了解目前管理中存在的問題，明晰業務人員需求和管理目標，為業務流程設計與優化奠定基礎。

(3)業務流程重組?；跇I務流程現狀描述，確定“關鍵流程”，對流程進行分析診斷，運用先進管理思想設計優化流程。該過程必須謹慎地分兩個途徑推進：現有流程改善和流程改造重組。流程改善是在現有組織結構基本不變的條件下進行，而流程重組則是在流程和組織結構均發生大的變化的條件下進行。

(4)各種基礎數據的準備和安裝前的文檔控制，進行文檔標準化。

(5)采用分模塊實施策略，針對各種業務和功能進行模塊設計及決策支持性模塊設計。

(6)貫徹持續的培訓。對企業知識管理加強理念和系統培訓，包括對項目工作組的培訓、對軟件功能操作的培訓、對新流程運行的培訓，對數據分析的培訓、對管理監控與持續改善的培訓。

(7)定期進行數據驗證和總結。明晰新流程，熟練操作技巧，保證安全穩鍵。流程重新設計后需選擇試點和分階段實施，分階段驗收，以控制項目風險。對各階段目標成果予以確定，總結與改進，穩扎穩打、不斷推進。

(8)關注最終目標的實現。建立績效監控，規范總監會議，建立管理評價指標體系，不斷自我改善。

(9)周期性運行審查。企業設立改進小組，負責應用流程的調整優化，改善應用效果，提高分析水平，并輔助管理評價，溝通最新的發展。

(10)維護與升級，對企業的應用效果和優化需求要有快速動態響應，隨時升級更新系統。

7 企業實施知識管理需重視的幾個方面

(1)領導和員工需首先樹立正確的知識管理理念，需邀請知識管理專業咨詢公司進行知識管理理念培訓。

(2)知識管理實施需要人力資源部門、業務部門以及信息部門的參與，且應由業務部門牽頭，企業高層領導專人負責。

(3)知識管理必須與企業目標和業務融合。

(4)知識管理必須分步實施，系統的選擇需審慎和適用。

8 結論

要使企業能持續健康地發展，在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力，企業應以高效的管理手段貫穿于各項管理中，包括以新型的知識管理逐步代替傳統的企業管理。規范工作程序和知識的高效利用將極大提高我們的工作能力、質量和效率，直接推動企業目標的實現，促進企業的發展。

知識管理的實施需要各級領導和員工的大力支持和積極參與，可新建或利用企業現有硬件條件，適時適度地開始知識管理系統的建設，發揮知識管理系統作用。 參考文獻

[1]張柏松．企業如何實施知識管理．IT時代周刊．2002.12

[2]夏敬華，金昕．知識管理．機械工業出版社，2003.4

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關鍵詞： IT企業；知識管理；知識轉移；聯想

一、引言

近年來，知識管理的經驗證明，組織的學習和知識越來越成為企業的競爭優勢。企業之間的關系可以為合作伙伴和同一市場的競爭者、銷售商、供應商等，而不同企業之間的知識分享可以極大地影響組織的績效增長，也有利于組織的創新成長，使組織在市場上獲得更大的競爭優勢。企業如果能夠理解和充分利用知識轉移的實質過程和一系列影響轉移過程的變量，進而將知識管理運用到整個企業運行之中，這將極大地提升企業競爭實力。因此，國內企業有必要將組織間知識轉移的需求作為企業管理的重要過程來重視。

國內的大多數中小IT企業在軟硬件的開發和系統項目中普遍出現的質量不高、進度延遲、成本透支等一系列問題，嚴重影響了企業在行業中的發展。因此，IT企業需要強有力的項目管理理論方法和實用工具來提高項目管理的效率。本文基于IT企業的特點，從知識管理模式的角度出發，淺談IT企業知識管理體系的構建。

二、知識管理的模式

（一）知識管理

知識管理的定義是，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識通過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷地回饋到知識系統內，形成永不間斷的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，幫助企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。

其基于活動的知識管理方法（ABKM： Activity BasedKnowledgeManagement）是首先建立起流程體系，針對流程中的每個活動，有效完成這個活動，再找出支撐每個活動有效完成背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理.

（二）知識轉移

知識轉移是知識從某個人的頭腦中轉移到另一個人的頭腦中或從某個組織轉移應用到另一個組織的過程。知識轉移包括知識的共享和知識的吸收兩個階段。知識的轉移首先是進行知識共享。知識的共享可以通過人與人面對面的交流來進行，也可以通過電子郵件、文件文檔、查看知識庫、調閱科技文獻等方式進行。知識的吸收表現為將別人的知識轉化為自己的知識或是將別的組織的知識成功應用到自己的組織中。

知識轉移是知識勢能高的主體向知識勢能低的主體轉移知識的過程，知識數量越豐富、知識質量越高、知識結構越合理，知識勢能就越高。在轉移的過程中，伴隨著知識使用價值的讓渡，一般會帶來相對應的回報。

三、 IT企業的知識管理

（一） IT企業進行知識管理的原因

在IT企業中，項目管理是指將過程中所有的知識、技術、工具等運用到項目的所有活動中，以實現項目需求。實踐證明，項目在實施過程中，許多步驟都會有一定的重復性，這在IT項目的實際運行中是很常見的現象。因此，項目管理的重點之一是在項目實施過程中向明言知識的轉化。IT企業是否具有核心競爭力主要表現在知識的轉化狀態。

近些年來，IT企業快速發展，各種不同規模的IT 企業在市場上表現出強大的活力和發展勢頭，但是也面臨越來越嚴峻的形勢。分析這些企業被淘汰的原因，主要是有些IT企業從創立之初就沒有針對IT企業的特點和特定要求來構建，而是按照一般企業的知識管理模式來進行管理。這些最初的定位失誤就是企業在之后的市場競爭中敗下陣來的主要原因。

企業已有知識和技術的組合構成企業的技術創新。企業技術創新的理論研究已經過幾十年的發展，而在不同的社會發展過程中呈現出不同的特點。當經濟的主導形態逐漸成為知識時，企業的技術創新越來越變成某種信息過程。推進技術創新的因素有很多，而其中最重要的有一點就是信息在傳輸過程中能否與企業內外的知識進行有效融合，企業是否可以及時有效地得到和利用各種知識。IT企業由于其不同與一般企業的特點，再加之其作為知識密集型的企業，使得其技術創新活動和知識管理的結合變得更加緊密和關鍵。

在現有的知識管理理論研究的指導下，現在IT企業的組織者和員工必須高度認識和研究IT 企業的現有特點，根據IT企業各自不同的發展要求進行企業管理流程的改進和知識流程的再造，遵照IT項目管理的知識體系，構建動態變化的組織結構，以增強企業的學習和組織能力。對于企業來說，企業各種知識實現不斷整合會形成企業新的學習曲線。

（二）IT企業知識管理的特征

1.IT企業的基本特征

知識管理對于不同類型的企業來說必定具有各自獨特的特點，而IT企業作為知識密集型的企業，要準確了解IT企業的知識管理核心，首先需要非常準確地去理解IT企業的基本特征。

首先，現代的IT企業的競爭力主要集中在IT人才的競爭上，IT是否可以創造一系列的技術創新，關鍵看其是否擁有一群具有創新能力的高層次人才。另外，IT企業是一種將高新技術轉化成產品、快速形成市場的企業，因此新技術是時時刻刻需要的，并且需要把這些技術最終轉化成產品投入市場的專業IT人才。因此，IT企業的知識管理體系是多種不同知識綜合集成的平臺。

其次，IT企業內部環境的多變性、信息的高度集成等特點，決定了IT企業是一種具有學習型、創新性的組織。在現代經濟模式越來越演化為以知識經濟為主導的形勢下，學習活動可以將知識轉化成現實的生產力，因此IT企業要想在市場上立足，必須不斷地創造新的知識。

再次，IT企業的產品生命周期短，組織成員流動性強。IT企業的產品都是具有很高技術含量的產品，其中包含了大量的信息和知識。在快速發展的市場中，信息和知識的更新速度在不斷加快，導致了知識產品的更新換代頻率也不斷加快。IT企業具有較強的組織柔性，其內部的成員容易流動，這一特點一方面可以及時更新組織的知識體系，儲備新知識，另一方面卻又容易造成組織既有知識的流失，不利于組織的長遠發展。

最后，IT企業融合了多元文化。經濟全球化的發展促進了IT企業出現跨組織合作的趨勢。

2.IT企業知識管理的特征

（1）管理動態性。由于科技的快速發展，IT企業中的知識更新非常迅速，相關IT技術的生命周期也大大縮短，企業員工的忠誠度也不是很高，員工流動性大。所以，企業要根據當前的科技和市場環境，對知識流程再造和組織的知識結構適時地進行改造，使組織能適應外界環境的變遷。

（2）管理技術化。IT企業不僅在知識方面高度密集，而且相關技術也維持高水平，對企業的信息化也就成為知識管理現代化的重要途徑之一。知識管理的目標之一是使員工之間的知識能得到共享，從而在已儲備知識的基礎上進行一些創新，而現今的網絡技術不僅能實現知識在企業內部自由地共享，而且能夠實現全世界范圍內的共享。

（3）知識可編碼性強。技術創新活動包含知識的產生、創造和產品的產生，知識的產生和創造是組織內部不同層次的難言和明言知識的轉化，這便是知識管理的重心。對于IT企業的生產過程來說，根據軟件工程學規則，軟件能力成熟度模型（SW-CMM）就是一個典型的軟件組織知識管理框架。該框架將IT企業的所有過程都視為知識過程，其目的就是把“想法”變成機器可執行的代碼，這一過程便是編碼過程，這是IT企業知識管理不同與其他企業的突出特征。IT企業使用統一的項目集成方法和工具可以提高組織的工作效率，進而降低企業整體的管理成本。

四、IT企業知識管理模式的建構

根據IT企業在知識管理方面的相關特征，構建企業在知識管理方面的模式可以從以下幾點來進行。

（一）創建企業知識共享渠道

企業自身不能創造知識，企業成員的知識成為企業知識的重要來源，所以企業應該創建員工之間分享知識的便捷渠道，使企業成員個體之間能自由地相互交流，整體上提升企業的知識儲備。

（二）增加知識的生命周期

知識的生命周期涵蓋從知識的產生到消亡的一系列環節。對于IT企業，知識的生命周期短暫。隨著科技的日新月異，知識的更新也更加快速，所以更應該快速高效地利用知識資源，使其產生最大的效益并將知識的創新傳遞下去。

（三）注重項目管理知識體系構建、組織流程再造（BPR）和知識流程再造（KPR）

知識的管理來自于個人有效的學習，但是只有個人的學習是遠遠不夠的。企業整體的學習能力并不是個人學習能力的簡單疊加，需要在企業之中創造人們一起學習、一起工作的學習型結構。對于不同人之間思維方式的差異，可以制定更加細致嚴謹的規則，約束人們以更加高效的方式從事相關學習和工作。從企業知識的產生來看，企業的知識流程滿足不同顧客的需求，不同的流程之間相互交叉，從而形成知識網絡，為了能有效地在企業邊界和個人邊界之間流動，企業需要及時更新知識庫的知識，有必要時要重新構建企業的知識流程。聯想的知識管理流程如下圖所示。

為了提高項目建設的管理水平，尤其是上升到知識管理的層次，在相關理論與實踐結合的基礎上，企業需要引入自組織智能管理模式（SOIMP），它是面向建設項目的一種統一工作平臺或系統的工作方法。從管理系統獲得、處理項目信息和管理系統動態特征的分析展開思路。選擇崗位對項目進行全方位的跟蹤并將其作為項目和項目管理系統之間的接口，通過崗位的相關屬性進行刻畫和表述。在自足者處理完項目相關信息之后，將項目轉化為可以量化描述和研究的數學系統。在系統層次上分析管理模式的自組織機理，即對管理系統在對建設項目信息的捕捉和處理過程中表現出來的系統運動特征和規律的研究。

五、結語

綜上所述，IT企業知識管理的關鍵在于如何實現難言知識和明言知識的轉換，從而統一整合為組織知識。IT企業是知識密集型高科技企業，相關企業知識管理的特性也區別與其他企業。在現存的知識管理理論的基礎上，在企業中確定恰當的知識管理模式，對于強化企業項目管理的有效性和自主性，對于進一步促進企業的快速成長從而帶動相關產業的發展有重要的意義。

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[5]雷培莉.論IT行業知識型員工管理[J].管理在線，2008（11）.

篇6

在Hibbard看來，知識管理就是對組織內存在的各種形式的專業知識進行捕捉并分享，目的是使組織產生最大效能。而Sarvary將知識管理看作是組織創造和使用知識的商業程序，組織學習、知識生產和知識分配是這個商業程序下的子程序。這部分的觀點將知識管理看作了典范轉移，認為應該通過工作環境與企業文化的建設來激發員工創造價值的能力，提高組織的核心能力，最終使企業能夠擁有持續性的競爭優勢。Wilf提出了知識管理6C觀念，即CreatefromIndividual(創造個人)、Clarify（確認）、Classify（分類）、Communicate（溝通）、Comprehend（了解）和CteatefromGroup（群組創造）。這是基于構筑企業文化、企業內部網絡、信息科技下的知識管理的觀念。本文通過總結指出了知識管理發展的困難主要為組織規模、人員素質的差異、知識與知識維護的認定、信息傳遞的質與量的控制、組織文化的創造。

2知識管理平臺的相關觀點

有了知識管理系統的支撐才能夠進一步地對知識管理進行完善，也就是說企業完善的知識管理系統需要信息技術的支持。知識管理平臺的建立只是分享與蓄積知識的工具，而最終的目的則是要構建文化，使組織轉變為學習型的機構，促進企業經營績效的提升[2]。因此，企業知識管理平臺的建立或者引進不僅僅是信息設施的建立或引進，更是制度的引入。在知識管理平臺的建立中企業除了需要投入設備等有形的資源外，還需要要人力、組織調整等無形資源的投入，同時還需要企業愿景的塑造來達到共識，通過良好企業文化的營造來實現知識管理的預期目標[3]。

3企業資源規劃的相關觀點

上世紀90年代，GartnerGroup產業分析集團首次提出了企業資源規劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念[4]。Bylinsky將企業資源規劃視為提供主要的企業流程信息的企業信息系統骨干。Bingi等則認為企業資源規劃是對各部門信息系統的整合，通過對人力資源、會計、銷售和制造及供應鏈的整合來給企業帶來加快競爭壓力反應、創造市場機會、減少庫存等好處。通過對企業資源規劃的上線成效的調查與報告可以看出，企業資源規劃雖然當前并沒有覆蓋到企業的所有功能，但是能夠通過信息平臺來進一步的擴充功能。這種擴充能夠降低企業的IT投資，但要依據整體性的規劃來進行。企業資源規劃是一種軟件系統，作用在于協助對組織信息流于作業流程的整合，在企業資源規劃的數據庫中有很多有用的資料，能夠對組織種不同的部門及作業功能進行支持。企業資源規劃系統的完全實現能夠為企業帶來降低作業周期、較快信息處理速度、完善財務管理、建立電子商務基礎、明確隱藏的知識等好處[5]。

4企業資源規劃與知識管理平臺

在企業的資源規劃中導入知識管理平臺是企業信息科技的策略運用，對企業的變革有著深遠的影響，能夠提高企業的經營績效。信息整合系統和數據庫是知識管理系統中主要選擇的技術，說明了信息科技在知識管理中有著非常重要的作用。當前很多企業已經開始導入企業資源規劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、顧客關系管理（SCM）等，企業通過知識管理對這些系統進行整合，對信息系統進行長遠的規劃[6]。要對企業資源規劃、知識管理平臺的導入條件與目的的差異進行了解。企業資源規劃主要是通過整合和管理信息來實現企業成本的控制，最終提高企業的產能、降低企業的成本。知識管理平臺則是通過分享與學習知識來實現對流程的改善與創新，最終的目的是創新。企業導入企業資源規劃的目的是使企業的競爭力得到持續的提升，而企業要將知識輸入到企業資源規劃系統中則需要通過知識管理平臺，這樣才能夠實現企業核心能力的不斷強化，使企業的競爭力得到提升。企業為了適應變革而引入了知識管理的策略，知識管理的有效實施能夠幫助企業應對各種變革，展現出企業的實力。知識管理之所以能夠幫助企業應對變革主要是因為在知識管理的幫助之下，企業能夠更好地適應外在的環境和新的經營形態。

5總結

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【關鍵詞】知識管理;企業發展;影響

1.引言

隨著知識經濟的崛起，知識管理應運而生。企業管理的現代化必然走向知識管理。鑒于目前我國知識管理技術還不成熟，企業知識管理模式還是存在局限性。但知識管理模式的應用對于企業未來的發展具有著決定性意義。

2.知識管理的內涵

知識管理是指以企業知識為基礎和核心的管理，是對企業生產和經營所依賴的知識及其收集、組織、使用、擴散、開發和創新等一系列過程的管理。知識管理的目的是充分利用已有的和將創造的各種顯性和隱性知識，以此來提升企業自身競爭力，同時進行知識創新，并將其與技術創新和產品創新結合起來，提高企業在市場中的占有率，促進企業的發展。

知識從形式上是由顯性知識和隱性知識組成的。顯性知識是一種規范化知識。而隱性知識指的是高度個體化、難以形成化或溝通、難以與他人共享的知識。對于企業而言，隱性知識正是企業獲得長久競爭優勢的關鍵。那么如何將隱性知識轉化為顯性知識成為了知識管理的主要內容。

3.知識管理對企業發展的促進作用

3.1改變企業傳統組織結構，激勵創新思維

傳統的企業金字塔式組織結構，在企業內部知識擴散中途徑過于冗長，無法保證知識在擴散的過程中的準確性，同時也不利用知識的共享，往往存在部門的知識獨享，從而造成知識浪費。在企業中融入知識管理的扁平化模式，可以減少管理層次縮短管理幅度，方便了知識的上傳下達。同時它可以給更多的人提供信息共享的平臺，突破了部門的限制，使得不同部門的人可以自由溝通，有利于知識創新，為企業注入新的動力。

3.2實現企業業務流程重組，提高工作效率

傳統的業務流程是為了完成企業任務而進行的一系列時空邏輯上的相關業務活動。該方式過于看重業務環節，而沒有注重全局利益。在知識管理模式應用于企業管理后，可以通過知識流在知識鏈上隨著自然處理過程的流動而流動，以此來測試業務流程合理性，體內實現調整或重組。通過業務流程重組，縮短工作流程的時間，提高員工的工作效率，創造新的知識，從而達到提高企業的經濟效益的目的。

3.3建立知識庫，促進內部知識交流

采用知識管理模式的企業，及時建立專屬的知識庫以及知識共享平臺。企業內部的知識在知識庫的支持下，可以廣泛地使員工獲取到自己所需，同時個人擁有的知識也可以在共享平臺上得到自由快速地流通和更新。同時，制定相應的激勵制度鼓勵員工創新，并將員工創造的新思想，新方法加入知識庫，以促進新知識的形成，隱性知識逐漸顯性化，企業及時明確及利用這些顯性化的隱性知識，為企業創造財富。

3.4發掘用戶需求，提升忠誠度

在企業的知識管理模式中，企業員工應轉變思想，一切以用戶為中心，根據用戶的主訴求來調整對應的解決方案。同時，主動發掘用戶隱含未表現出來的需求，為用戶提供個性化的商品和服務。企業要及時獲得用戶反饋來的信息，提煉出對企業有用的知識，對其進行再利用，以此反作用于用戶，提升用戶對企業的忠誠度，使企業獲得并能夠保持長久的核心競爭力。

4.知識管理應用于企業管理模式的局限以及對策

在實際的企業中，知識管理模式還是沒有得到廣泛的應用，而且現代企業真正實現知識管理模式也仍然存在一些局限，對應于每個局限有相應的對策，主要有以下幾個方面。

4.1企業高層思想轉變困難

知識管理模式是新型的企業管理模式，企業高層在初次接觸到知識管理模式時，難免會有些抵觸情緒，一部分企業仍會繼續延續原先的管理模式，而另一部分企業在慢慢接受這種新管理模式后，卻又往往不能完全了解知識管理的思想，只是單純地引入知識管理概念，而沒有從根本上實施這種模式，造成企業知識管理新模式空有其表。

為此，首先必須使其明確知識管理的重要性，構建企業學習型組織，轉變企業高層對知識以及知識管理的態度，正確對待知識管理模式。

4.2新型人才的缺乏

對于企業來說，只有擁有一支具有先進思想、先進技術的人才隊伍，才能更好地按照知識管理的模式來為企業創造競爭優勢。而且在企業實施知識管理模式后，非常有必要設立首席知識官，即CKO。但是目前能夠勝任該職位的人還很少。

企業在充分認識到這個問題后，應該逐漸完善自身的人力資源管理制度。為新進員工提供完備的培訓，同時定期為企業的員工組織培訓，讓他們能夠接受更深層次的教育培訓，為企業人才儲備庫積蓄力量。

4.3知識創新程度低

在企業中應用知識管理管理模式，最重要的是通過對知識的采集、提煉、利用、反饋、再提煉、再利用來實現知識創新，通過知識創新，為企業創造出新的產品與服務，以此提高企業的競爭力。但是在實際中，企業在對知識處理這一過程中，缺乏一定成熟的技術來支持。導致知識創新程度不高。

為此，企業應制定激勵機制，鼓勵員工進行知識交流、知識創新，從而使知識管理模式能夠在企業里順利實施。

5.結束語

知識管理這種新型管理模式已經被越來越多的企業所接受，但是具體的實施效果并不明顯，本文著重從以人為本的角度分析了知識管理對企業發展的促進作用，同時也分析了目前知識管理在企業中應用的局限，但是考慮的角度并不是很全面，希望為企業研究提出一些借鑒。

參考文獻

[1]劉.信息管理概論[M].2版.北京:科學出版社,2012:239.

篇8

企業知識管理的原則和目標

上海卷煙廠在知識管理中明確，必須遵循“積累、共享與交流”這三個基本原理?！爸R積累”是實施知識的管理基礎，無論是顯性知識還是隱形知識，無論是個人的知識還是集體的知識，無論是企業內部產生的知識還是從外部收集的知識，所有知識都需要我們不斷地積累和沉淀?！爸R共享”是知識管理的價值體現，通過管理和技術手段，使知識在企業內部盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用企業的知識和信息；“知識交流”則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處于最高層次。知識管理的核心就是要在內部建立一個有利于交流的組織結構和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。隨著信息技術的普及，知識的積累、共享和交流也變得成本更低，操作更便捷，逐漸成為知識管理的必要工具。我們確立了企業知識管理的總體目標是：構建一個長效的知識管理體系，讓企業內各類資訊與知識，通過獲得、創造、分類、存儲、分享、更新、價值等過程，不斷的回饋和補充，形成永不間斷的累積，使知識在使用中實現增值，使個人和團隊能快速提升技能，有力促進企業基礎管理、創新管理、全員管理的水平，從而達到提高企業核心競爭能力的目的。同時我們還制定了企業知識管理的具體目標為：

1.通過建立企業的知識框架，摸清企業的知識家底，同時統一全員對知識管理的認知程度；

2.通過研究現有知識分布現狀，梳理并建立廠級知識收集、處理、分享的流程，探索建立統一的集成平臺，減少知識交互的盲區和重疊區；

3.使全體員工能方便的獲取、傳遞、交流知識，不求形式，但求方便和快捷；

4.激發全員參與的主動性，逐步培養員工對知識的責任感，形成個人知識和組織知識轉化的良性機制，同步建立個人激勵方法。

企業知識管理對象的梳理

企業的知識管理不是獨立存在的，而是與現有各項管理緊密融合的。而貫穿知識管理過程的核心是知識，因此首先要搞清企業的知識在哪里，一般而言，一個企業的知識涉及面很廣，主要包括：員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用，包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。由此看出，知識已經滲透到企業的各個業務環節。上海卷煙廠結合本企業的管理實際，根據現有知識的分布情況，先按PDCA管理流程，構建了企業的知識分布框架（見表1）。根據整理形成的知識分布框架，企業逐步推進各類知識的應用，同時根據各類知識的特點建立必要的運行載體和保障機制。

企業知識管理的實際應用

企業的知識處理可以分為知識的收集（輸入）、知識的確認、匯總、分類（加工）和知識的分享（輸出）。目前企業實際開展的知識應用案例就是嚴格遵循該處理機制。

1.制度標準類知識的應用。企業“最頂端”的知識是已經固化的各類標準。這里包含了保障組織機構穩定運作的管理體系及相關要求，包含了企業產品生產過程所需的各項技術指標和運行參數，包含了企業各層級各崗位業務操作的工作流程和實施要點。這些都是企業生存發展的重要知識。根據GB/T1-2009標準化工作導則、GB/T15496企業標準體系要求，上海卷煙廠制定了《企業標準化工作實施細則》，規定了上海卷煙廠標準體系以及開展標準化工作的要求、管理機構和職責、企業標準的制修訂、實施及標準實施的監督檢驗等日常管理工作的要求。上海卷煙廠建立了標準化文件體系，將所有文件進行分類，分為綜合性基礎標準、企業技術標準、企業管理標準、企業工作標準四類（見表2）。其中綜合性基礎標準是企業綜合類、基礎類、通用類的標準；企業技術標準是針對生產對象、生產條件、生產方法以及包裝貯運等技術內容。其存在形式可以是標準、規范、規程、守則、操作卡、作業指導書等；企業管理標準是針對各類管理事項所制定的標準。其對象一般是“事”，包括生產管理活動所涉及的各個領域，此類標準按業務管理流程編寫，形成各業務事項的管理要求；企業工作標準是由部門工作職責和崗位規范組成，是明確了各部門、崗位的工作職責等信息。上海卷煙廠標準化文件體系針對四個大類還細化編制了二級類別，便于分類匯總。企業目前已經擁有各類標準1100多項，這些標準在建立之初就嚴格根據標準體系的分類進行策劃，便于標準內容的歸類，便于職工日常的獲取。為確保1100多個標準能有效受控并成為可分享的知識，企業制定了一套針對標準全生命周期的業務管理流程，并開發了與之配套的信息系統。該流程對標準的起草、標準的審查、標準草案的意見征詢、標準的審定、標準的報批稿審核、標準的批準都進行了明確，使得每個處理環節都嚴密有序（見圖1）。通過信息化手段，將主要流程進行了信息化改造，提高了標準制修訂過程中各流轉環節的效率以及操作的嚴密性，無論身在何處，我們每位操作和審核人員都能在網絡版的系統中完成必要的操作，避免了審批流程的停滯，同時由于采用了信息化流程，每一步都是按要求執行并向下一個環節流轉，避免了人為的差錯。在信息系統的最終布環節，各類標準按企業標準化文件體系的分類進行歸檔，同時所有授權用戶可以在信息系統的端進行查詢（圖2），及時獲取所需要的標準。

2.設備故障處置經驗的應用。作為典型的制造型企業，最豐富的知識當屬設備方面的知識，目前以設備故障處置為試點，以點帶面拉動設備類知識的積累和沉淀，將隱性知識轉化為顯性知識，將個人知識轉化為組織（團隊）知識。盡管企業各類生產設備按制度要求開展好日常保養工作，但當遇到突發故障時，如何有效快速地應急處置，直接決定了故障對生產和產品質量的影響程度。然而實際生產中設備應急排故的經驗都停留在老師傅的腦子里，如何有效地發掘、整理、傳遞這些隱性的知識，使之成為共有的知識，提升團隊的集體能力，這就需要引入知識管理的平臺。為此企業開發了《運行狀態監控系統》（圖3），該系統應用于信息條線和設備條線的日常生產管理中，以設備運行故障這一突發事件來觸發相關知識的收集、處置和分享。我們要求生產一線的管理者及時對發生的各類故障進行記錄，并且描述處置的方法。每一次的收集和積累不一定要長篇大論，只要將事件描述清楚，這樣記錄完畢的信息在必要的審核流程后，成為所有一線職工都可以查閱的知識。同時指派專人定期對記錄的各類故障信息進行分類匯總，對其中的典型案例進行深度加工，從操作經驗、維修經驗和日后管理經驗等多角度進行完善形成維修經驗一點課案例。上述做法已經納入企業設備條線的日常業務工作中，并建立了長效管理的機制。

3.行業情報類知識的應用。以顧客需求為導向的知識管理，需要我們的知識能支撐企業在市場競爭中贏取顧客的忠誠度，有競爭必然要有比較，有比較必然有同行的信息。企業目前已經開展了一系列的信息收集工作，比如定期將國家局的行業工業企業的對標指標進行分析，在市場上收集同行產品進行質量分析比對，通過相互學習和交流了解他們生產、設備、質量管理上的手段和方法，鼓勵專業技術人員對國內外先進煙草工藝技術的跟蹤等等。企業各專業管理部門負責收集本專業的內外部信息，并將這些信息作為企業發展決策的重要依據之一。對照知識管理的要求，企業建立了所有行業情報知識的定期收集、匯總機制，借助開發的內部網頁系統，將各類情報信息進行分類儲存和，形成良性的分享和交流機制。

企業開展知識管理的體會

企業知識管理體系的核心是知識內容管理，多年來在不斷推進知識管理的過程中深刻體會到，要保證整個體系的有效運行，還需要同步建立適合的保障機制，包括了組織機構保障機制、技術保障機制、人員激勵保障機制和文化氛圍保障機制。

1.組織機構保障。要持續有序地開展知識管理工作，首先就要明確知識管理涉及企業的哪些層面和哪些部門，并在有關聯的部門建立起系統的知識管理組織體系。這一體系所實現的功能一般來說包括以下幾個方面：能夠清楚地了解企業已有什么樣的知識和需要什么樣的知識；使知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中需要它們的人；能不斷生產新知識，并對知識的可靠性、生命力進行控制；對知識進行定期的檢測和規范化等。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，每類知識應用項目實施前，都組建了知識管理工作的團隊，其核心層人員，負責擬定知識管理的實施方案和實施計劃、規劃知識資源體系、選擇管理軟件建設知識庫、組織對知識資源進行收集、過濾以及分類整理、推動全員參與知識管理；涉及部門設置一名人員，負責規劃的具體實施、在基層推動各部門參與知識管理工作。所有團隊成員一起參與知識管理的各個環節，包括：分析該應用主題中知識資源的構成、現狀和潛在需求；規劃總體實施計劃；規劃該類知識應用日常運作模式和工作流程，以便形成長效機制；明確團隊和其他部門和崗位在知識匯集、共享和交流方面的責任，建立激勵制度。

2.技術保障機制。知識管理本身就是隨著信息技術的廣泛應用得到發展，因此企業的知識管理也必將依托信息技術實現其強大的功能和管理目標。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，大多建立了相應的信息化系統。從實際應用效果看，顯然信息化是對知識應用成果有效的支撐工具，當然由于本企業有較好的信息化基礎，因此組建的各類知識應用系統時，有些并非從零開始建設，而是在原有業務系統上增加信息的分類整理和知識分享功能，盡可能發揮信息化的優勢，實現高效的知識收集功能，實現方便快捷的檢索查詢功能，實現智能化的引導和展現功能，以支持知識處理的全部環節，也充分體現知識管理三原則的內容。

3.人員激勵保障機制。知識管理倡導的是全員參與知識的轉移，作為知識的承載者、所有者，我們每一個員工都是知識管理體系中的關鍵性或者核心資源，如何激勵員工的參與熱情既是關系每一個員工自身發展的問題，也是知識管理乃至企業發展的重要保障措施。從本企業已經開展的各類知識應用案例看，也綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，創新激勵模式，在充分尊重員工自我發展需求、工作自主需求、公平公正需求的前提下制定開放的激勵體系，盡管每類知識應用的激勵方式略有不同，但都起到了激發主動性，形成良好氛圍的目的。

4.文化氛圍保障機制。以企業文化為推動力，培育有利于知識管理的企業文化。本企業在開展知識管理之初，就開展了必要的宣傳和引導。一是，強化共生共榮的理念。知識管理實質上是以尊重知識、尊重人才為基礎，樹立終身學習的理念和建立知識共享與創新機制為核心。企業知識離不開企業的員工，因為他們所擁有的顯性和隱性知識才是企業得以存在和發展的無形資產和主要資源。只有將個人價值和企業價值結合起來，才能更好的實現企業的目標。因此，建立個體與集體相互依存、共同進退的文化理念，能使員工積極貢獻知識智慧。二是，營造知識共享和鼓勵知識創新的氛圍。我們提出要打造學習型企業，這就需要建立知識共享體系，營造知識共享的文化氛圍。因為只有實現了知識共享，才能利用知識去創新，同時也可節約培訓次數、減少研發費用，增強企業競爭力。更重要的是，創新是保持企業長久競爭優勢的主要源泉，尤其是知識的創新。通過對企業知識資源的挖掘和管理，提高企業自身的知識創新能力，就能保持并提高核心競爭力。

結束語

篇9

關鍵詞：管理創新 經濟效益 創新管理模式

1、企業管理現狀

1.1、企業開始具有市場觀念、競爭觀念，逐步重視戰略管理

隨著市場經濟體制的建立與完善，企業的市場觀念、競爭觀念得到加強，企業的管理思想、管理理念、目標、體制、組織、方法和手段在向市場經濟貼近，企業對市場競爭的適應能力開始增強，越來越多的企業以消費者的需求為企業經營活動的出發點和歸宿，重視對市場現狀的分析，保持對市場變化的高度敏感。

1.2、管理組織形式呈多元化發展

企業根據自身發展和外部環境選擇不同的組織形式，集權型的直線職能制還占主導地位，一些企業采用事業部制、矩陣制、多維立體制等新型組織形式，管理組織形式呈現多元化趨勢。但國有企業組織形式總體水平相對落后，企業組織結構呈現形式選擇和設計相對單一，企業領導普遍管理幅度過寬，直線指揮系統與智能參謀系統相互交叉，管理組織的適應性差，工作效率低下。少數企業建立了學習型組織，實施作業流程重組等創新形式。

1.3、管理信息化水平提高

隨著管理技術日趨現代化，信息技術應用于企業管理的領域越來越廣，企業管理工作對信息技術的依賴程度逐漸增大。企業信息化管理的內容由單一優化企業內部資源配置轉變城成為優化企業內外兩種資源的配置，并在全球范圍內尋找內外部資源的最佳配置方案，從而不斷的提高企業的競爭力。

2、企業經濟管理的實現途徑

2.1、重視戰略管理

樹立戰略思維是企業經濟管理的靈魂和核心，戰略管理關乎企業的發展方向。企業戰略的制定和實施要在撲捉外部環境機遇的基礎上更多的立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專家，就是擁有別人沒有的資源優勢，今后企業的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值、競爭者和替代品的變化。面對變化了的顧客價值，要重新選擇與核心競爭力想匹配的經營環境和業務領域，不斷建立新的核心競爭力，預測、偵測、跟蹤并不斷滿足變化的顧客需求。

2.2、重視人才培育

知識經濟的競爭，最終將是人才的競爭。同時，我國加入WTO將會強化對國內優秀人才的爭奪，外國資本和跨國公司進入中國市場后對各類人才不拘一格的爭奪將會成為我國企業能否生存的最大威脅。重視人力資源的開發和利用，即重視培養人，提高員工的知識和技能素質；重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發人的積性和創造性；重視使用人，給員工提供發展的機會和創新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分施展。

2.3、重視知識管理

知識管理作為一種管理理論和方法，其含概內容很廣泛，從管理對象上講，知識管理包含了信息技術、信息資源和人力資源三個要素，在利用信息技術搭建的網絡平臺上，把人力資源和信息資源整合起來，使知識資源快速流動和共享，實現隱性知識（人力資源）和顯性資源（信息資源）的相互轉化，推動知識創新，從而縮短知識創新的周期，降低知識創新的成本，使組織的知識資源能夠不斷地創造出新的價值。從知識管理給組織帶來的效益上可以明確看出，知識管理為企業打造學習型組織提供了技術層和制度層上的保障。

打造企業的知識管理體系，首先要從整個知識管理的四個環節說起：總的來說，知識管理包括知識獲取、知識存儲、知識分享、知識利用四個環節。所有管理的目的都在于創造效益，知識管理的目的也不例外，通過知識管理（知識管理的過程是有成本的）為企業創造更好的效益是知識管理的唯一目的。成功的知識管理通常都會遵循四項基本原則：戰略為引、流程為綱、知識為體、技術為用。①戰略為引：戰略幫助企業解決“做正確的事”的問題，它為企業知識管理的導入指明了總體方向。不同的企業戰略對知識的關注點、對知識管理提升的要求都不會一樣。因此，針對不同的企業，必須有科學的方法和工具來進行分析和研究，根據企業的戰略找出企業需要重點關注和管理的業務環節和知識領域。例如：那些實施差異化戰略的企業，研發知識、產品知識等往往是需要重點管理的核心知識；而那些實施最低成本戰略的企業，采購知識、配送知識、生產知識等則是需要重點管理的核心知識；這些業務環節和知識領域，將作為核心的知識管理對象被管理。②流程為綱：流程幫助企業解決“正確地做事”的問題，它既是企業知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀對象。因此，不能脫離企業的具體業務來單單談知識管理，知識管理從本質上來說就是業務工作的一部分，它將越來沿著行業縱深、結合業務進行深入應用，從傳統的辦公自動化、文檔管理等技術層面的內容，結合各行業的特點和不同的業務領域，向業務導向型知識管理方向發展。③知識為體：我們經常發現這樣一種現象：很多企業做了管理規范化的工作，更有些企業做了流程管理和優化的項目，但是往往結果也并不是很理想。為什么呢？很簡單的一個事實：同樣的一個流程，都是從a到b再到c，但往往不同企業、甚至同一企業的不同人執行起來效果是不一樣的，④技術為用：那么，通過戰略指引以及和業務相結合梳理出來的知識應該如何來管理、怎樣來提升呢？歸納來說主要是要考慮三個方面的保障因素，其一是從文化的角度，其二是從管理的角度，其三是從技術的角度。企業在“技術”要素上的表現，主要體現在支撐知識提升活動所需要的IT應用系統的具備及應用情況上，這就是技術為用。知識管理的IT支撐系統作為使知識管理得以有效落地的關鍵要素，已經是個不爭的事實。

2.4、重視制度創新

①要轉變政府職能，要讓市場機制充分發揮作用，充分發揮企業和社會中介機構在經濟和社會發展中的重要作用。②要根據組織創新的要求，對政府機構進行整合。在政府機構的設置上，要體現本地區的特點，建立適應經濟和社會發展的機構體系。③要精簡政府和事業單位的人員。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：知識管理 流程 信息化

借助軟件系統將信息化融入人力資源管理已成為企業提高人力資源管理水平的重要途徑，成功的人力資源管理信息化可以提高組織的效率、降低成本、為重大的人事決策提供支持、并以人性化的自助服務提升員工滿意度、增強企業的競爭力等。但如何建立適合企業特點的人力資源管理系統依然困擾著人力資源部門。

一、企業人力資源管理系統建設中存在的主要問題

1.企業管理者未能充分認識到管理信息化的本質。在國內人力資源管理信息化過程中，部分企業管理者熱情很高， 但存在“盲目”追求的傾向。很多企業管理者存有“重硬輕軟，重建輕管”的思想，沒有意識到軟件承載的管理理念和流程才是信息化的核心和靈魂。在信息化建設中不根據企業的實際情況，一味地求大、求全、求新、求貴，結果企業花費了巨大的資金投入，卻并沒有帶來與之相適應的效益，造成企業資源的極大浪費。信息化的本質是利用現代信息技術以先進的管理思想來變革企業的管理， 信息化的核心是變革管理，而信息技術不過是工具和手段而已。

2.業務流程和知識管理功能不能在人力資源管理系統中得到較好的展現。很多企業的人力資源信息化建設，往往局限于構建一個數據中心，看重于作為靜態數據的記錄，人員信息“事后維護”的方式使得信息系統數據質量更多地依賴于員工的責任心和相關管理制度，“信息流”滯后于“工作流”，沒有實現人力資源業務的流程化管理。另外，由于人力資源部分業務沒有形成通用的活動標準，規范性和知識積累的連續性較弱，導致日常工作量繁重，人力資源信息化的建設沒有從根本上解決規范管理、知識積累、提高效率、提升能力的作用。

3.供應廠商的消極因素也影響到信息化的健康發展。人力資源管理系統供應廠商往往以賣出產品獲取盈利為目的， 以產品為中心而不是以企業為中心，看重的只是自身產品的市場占有率及同行業之間的競爭， 而不是實實在在從企業利益的角度出發， 真正幫助企業改進管理運作上的缺陷， 使自己的軟件系統能與企業的運營特點相符合， 達到幫助企業完成管理變革的目的。

二、基于知識管理的業務流程信息化建設思路

從部分實施人力資源管理信息化企業效果不理想的事例可以看到， 只有適合企業自身的、建立在軟件系統與管理流程高度融合上的人力資源管理信息化才可能成功。信息化建設思路，可按照“管理制度化，制度流程化，流程產品化，產品信息化”的設指導思想，引入知識管理，以業務流程梳理為牽引，在總結經驗、遵循政策和文件要求的基礎上，采用行之有效的管理工具和方法，形成人力資源管理工作制度體系和流程體系，在此基礎上，把人力資源管理的各項工作的具體做法形成產品，并通過信息化手段實現業務在線運行，以達到業務規范、工作高效、知識共享的效果（見圖1）。

三、基于知識管理業務流程信息化建設的實施路徑

業務流程是指多個人員、多個活動的有序組合，人力資源管理的流程化體現在有效管理組織的同時，實現人力資源管理程序的標準化，其實質是適應企業面臨的各種環境，對人力資源管理的職能進行程序化運作。知識管理是知識獲取、知識創新、知識應用和知識共享的過程，通過業務流程的梳理、優化、運行將知識管理的各個環節有效聯系在一起，從而進一步提升了基礎能力和工作效率、促進了業務增值和知識管理。將業務流程和知識管理進行有效結合，可分為以下幾個主要步驟。

1.通過科學方法開展業務流程梳理――知識獲取過程。流程梳理是對現有業務的整理規范，是知識獲取的過程。第一，構建人力資源業務流程框架。流程框架的建立是企業流程梳理優化和管理的基礎，流程框架構建以人力資源專業序列任職資格模型為藍本，運用分層分類的原則，通過系統梳理人力資源管理所有業務，從人力資源管理的系統視角，自上而下、由高到低對流程進行分級，劃分包括業務域、業務場景、業務流程、業務活動四層級的人力資源業務流程體系，明確了各項職能模塊支撐關系。第二，開展業務流程的梳理。在流程體系框架下，通過對現有業務的系統梳理，將流程的六要素“流程的輸入、活動、活動關系、輸出、價值、客戶”逐一細化，明確某一項活動實施的政策依據、工具方法、經驗教訓，并將每項活動所需的政策、制度、方法、操作要點、經驗文檔和總結報告等納入流程要素中，作為知識庫定義到流程中，真實反應現有業務的實際情況。

2.通過有效工具進行業務流程優化――知識創新過程。業務流程的優化，需要對現有的流程信息再加工處理，需要進行合并職能、簡化審批、剔除非增值環節，是一個知識再創新的過程?？砂凑战Y構化流程編制方法，利用ARIS軟件平臺，將組織崗位視角、數據表單視角、活動流程視角進行整合，通過對現有流程中非增值環節的剔除和活動關系的調整，提高流程的運行效率和產出質量，達到流程優化的目的。在業務流程中要定義活動步驟、活動輸入、活動輸出等要素，明確了流程的關鍵控制點、活動責任人（崗位）、支持工具等內容，以呈現完整的流程。