企業信息化戰略目標范文

導語：如何才能寫好一篇企業信息化戰略目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業信息化 戰略規劃 方法

1、前言

2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。

2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵

煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。

3、煙草企業信息化戰略規劃的策略

3.1分析煙草企業的戰略規劃

煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。

3.2分析煙草企業內外部信息化環境

煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;

煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。

4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法

一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1關鍵成功因素法

關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日?？傇谒伎际裁词顷P鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。

4.2 戰略目標集轉化法

戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。

4.3企業系統規劃法

企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。

5、結語

煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。

參考文獻

[1]劉偉,王學義,冀亞林.企業信息系統規劃與建設研究[J].現代管理科學,2005(07):34.

[2]王改性.淺談企業信息化戰略規劃的方法與步驟[J].時代金融,2008(08):78.

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關鍵詞：建筑企業 信息化 實現

隨著科學技術的發展，計算機系統在建筑企業已經得到了非常廣泛的應用，利用計算機系統來管理企業也成為了企業發展的重要目標之一。建筑企業在發展過程中必然會對企業自身進行管理，利用計算機系統對企業的人、財、物進行管理，可以有效的提高企業資源整合的能力，促進企業向全面綜合管理的方向發展。伴隨著建筑市場競爭激烈的現狀，企業必須依靠信息化戰略來降低運營成本，提升自身的競爭力。筆者從自身工作經驗出發，詳盡的分析了建筑企業信息化戰略的實現。

一、建筑企業信息化戰略的內涵

建筑企業信息化戰略就是以企業發展戰略目標為指引，通過理解建筑企業自身的戰略目標與業務規劃來確定今后的發展方向，同時分析建筑企業現在的管理模式與業務流程，結合建筑行業的市場信息與計算機技術，提出企業的信息化戰略的發展目標。在信息化戰略系統構建的過程中要確定企業內部生產與管理兩者之間的關系，同時利用信息化戰略管理來實現兩者的平衡。信息化戰略是一個很廣義的概念，主要可以分為：信息戰略、資源戰略、業務流程戰略、長遠規劃戰略等。這些戰略是一個成熟的建筑企業所應具備的條件，同時也是信息化戰略實現所應必備的條件。建筑企業在發展過程中應與時俱進，通過信息化戰略來指導企業的管理工作，特別是在信息多源化發展的今天，企業必須要利用業務與信息技術的交流來實現有針對性的管理，尤其是具備規范流程的管理工作。管理中以信息化技術為依托，通過改變業務流程，優化業務流程來促進企業的業務發展，同時以信息技術簡化管理方法，對提升企業的競爭力是非常有幫助的。

二、我國建筑企業信息化戰略存在的問題

隨著計算機技術與信息技術的進一步發展，建筑企業在信息整合與計算機管理上已經發生了質的轉變，從單獨的系統發展成為以信息技術和業務發展為核心，計算機管理和標準化流程為依托的多源化發展戰略。但在從管理的角度出發還存在著一定的問題，需要管理者及時的發展糾正。

1、信息化戰略的集成度較低

我國建筑企業在自身信息化戰略發展上還存在著一定的不足，這主要是由于企業內部信息化網絡已經形成，但單從應用與發展上還處于一種相對獨立的狀態，這非常不利于企業之間的信息交換，同時也不利建筑企業的信息的集中，業務流程上企業沒有做出相應的改變，以單一運作為基礎，沒有借鑒的目標，這就很難達到信息的集中與分配。

2、信息化戰略缺乏對外部信息的整合

建筑企業發展的同時要考慮到外部信息的整合，企業要想做大做強就必須要依靠外部信息，以此來適應和理解社會對建筑的需求方向。同時建筑企業自身也要在商務活動中盡量的加強信息的整合，其中包括：監理部門、政府大項目辦、材料供應商、設計院、銀行部門，土地管理部門等，通過充分的整合這些外部單位的信息來促進企業的業務發展。

三、建筑企業信息化戰略的步驟和方法

1、建筑企業的戰略規劃

建筑企業自身的戰略規劃要以企業自身的發展目標保持一致，主要是通過企業的發展戰略來擬定今后的發展目標，同時通過企業自我現狀分析與社會外部環境的分析，來確定企業的發展優勢，并依據分析結果來提出企業信息化管理的方法，希望借助信息化手段幫助建筑企業達成階段性的發展目標。

2、建筑企業的需求分析

建筑企業需求分析是指建筑企業在業務發展過程中對信息化的需求，這包括：技術管理、招投標管理、資金管理、設備管理、技術人員管理、績效管理等，這些內容都要通過企業自身的需求分析來完成，并以此為依據進行信息需求的整合，幫助企業完善自身的管理工作和業務開發工作。

3、建筑企業信息化戰略的層面分析

戰略層面的規劃是指通過對建筑企業所處內外部環境的分析，明確企業使命、愿景、發展戰略，并確立建筑企業具體的信息化戰略和目標的過程。戰術層面的規劃是在戰略規劃的基礎上，進一步確定具體實施方案，可以分為三點：首先是通過建立建筑企業的業務及管理變革策略、識別企業的關鍵成功因素、分析關鍵性能指標等工作，最終確定建筑企業的信息化需求；其次是在信息化需求的基礎上，建立建筑企業的總體信息框架，包括能夠滿足企業發展需求的企業業務應用架構，能夠支持企業業務應用架構并符合企業信息技術發展潮流的技術架構，能夠滿足應用和技術架構要求的網絡架構，能夠管理、維護和應用以上基礎架構的組織架構，并最終形成企業的信息技術標準；最后要評估企業在規劃期內的信息技術投資規模、投資效益、實施風險，確定實施計劃。

參考文獻：

[1]王紅兵.建筑施工企業信息化發展戰略研究[J].建筑經濟,2006,10.

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[關鍵詞] 企業；信息化規劃；關鍵問題；應對策略

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）13- 0044- 02

企業的信息化規劃主要指的是以企業自身的發展戰略目標為基礎和指導，對企業管理及信息化現狀進行診斷、分析及評估，并實現企業業務流程的不斷優化，結合行業信息化相關實踐經驗及其對于信息技術相關發展趨勢的掌握情況，并對其目標等相關內容進行整體規劃，以便對企業信息化進程進行全面而系統的指導，實現企業信息技術應用過程的協調性發展，使企業的發展需求得以滿足、資源得以充分利用，推動企業可持續發展的實現。

1 企業信息化規劃方法分析

1.1 SISP

此法主要是從戰略層次進行組織信息系統的規劃，相對于一般性的信息規劃來說主要具有如下特點：一是在規劃范圍上，是對整個組織而非局部信息需求進行規劃；二是在規劃層次上，是對最高管理層次進行規劃；三是在規劃時效上，能夠在長時間內指導信息系統的開發；四是在抽象程度上，較一般系統規劃而言抽象程度更高。

1.2 VCA

此法主要是將企業看作是一系列輸入輸出及其轉換活動的集合，而每項活動均可能實現產品的增值，因而借助于信息技術在價值鏈中進行信息增強器的放置，以便實現產品的增值以及企業競爭力的提升。

1.3 CSF

此法可使企業找到同系統成功相關的關鍵影響因素，通過對企業信息需求進行分析和確定，為管理部門提供信息控制技術，并為其處理過程提供指導。

1.4 ISA

此法主要借助于系統方式進行信息系統的開發，對企業信息系統整體框架進行描述，需要對重要對象數據的分析及處理過程進行描述，并對信息系統的物理組成部分的不同位置進行描述。

2 企業信息化規劃中的關鍵問題及其應對策略分析

對于企業而言，其信息化規劃過程并不只是一個單純的技術性問題，其中還涉及社會及管理等諸多方面，特別對于大型國有企業而言，其進行信息化規劃所冒風險較普通企業要大得多，因此，必須對企業信息化規劃及其實施所造成的影響進行認真的分析。以下就企業信息化規劃過程中的關鍵問題及其應對策略進行分析。

2.1 明確信息化目標的問題

確定企業信息化規劃的目標時通常采用如下兩個方式：一種較為通用，其不管企業戰略目標怎樣改變，均以企業實際環境情況為依據進行相應策略的制定；另一種方法主要以直接實現企業商業目標作為首要策略的選取而進行規劃。無論哪種方法，規劃時都必須有清晰的管理思路和明確的目標。

2.2 信息資源的整合問題

對于企業而言，能否及時掌握各種類型的業務數據狀況相當重要，也是在這個瞬息萬變的市場中迅速準確進行決策的關鍵。信息化為此類信息的及時掌握提供了技術支持，但是，如何有效進行此類信息資源的整合和規劃是一個難題，整合過程中應當對信息進行分類，對于縱向信息及橫向信息分別進行整合處理。

2.3 協作核心平臺的構建問題

此問題如今也是企業信息化規劃過程中的技術難點及要點，進行此問題的處理時，應以實現核心平臺的通用性和完整性為目的，使得所構建平臺能夠適應各種類型企業業務的需求。

2.4 國際化標準的問題

解決此問題時除了要考慮到國際化標準管理之外，還應當考慮到企業的中國特色，全球各類跨國公司普遍采用扁平化管理方式來進行企業結構的優化，但過度扁平化勢必會導致更多的人被排擠到社會中，并導致社會就業壓力的增大，因此，企業業務組織重組時不僅要考慮數據透明性的實時掌握及管理，還要考慮社會的承受能力。

2.5 數據安全及管理規范的問題

此問題也是限制信息化廣泛應用的重要障礙之一，企業信息化網絡平臺實現了數據的共享，但也為其安全性帶來了潛在的威脅，必須從日常維護管理工作入手，制定詳細的操作規范和管理制度，并借助于技術手段對系統進行監督。

3 結 語

綜上所述，信息化是現代企業提高經營管理水平，提升市場競爭優勢的必要手段，是企業提高管理質量和市場服務水平的重要保障。為了實現企業信息化規劃的有效開展，不僅要重視信息化建設的戰略性規劃，還需要確保企業領導及員工能夠積極投入到企業信息化建設中來，主動采用信息系統開展各項經營管理活動、進行有關經驗的總結，鼓勵大家積極參與到企業信息化規劃工作中來，從而推動企業信息化規劃工作的有效開展和實施。

主要參考文獻

[1]朱長勝，倪愛東，杜文忠，湯泉.危機挑戰機遇——蘇州市機械加工行業中小企業信息化調查與分析[J].蘇州市職業大學學報，2009（4）.

[2]劉亦陳，梁曉莉，李素燕.中小企業信息化建設的環境問題研究[J].經濟縱橫，2010（1）.

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本文從企業信息化建設的現狀中，分析影響企業信息化建設的關鍵因素，研究企業信息化建設對企業產生的深遠影響，提出企業信息化建設中項目管理的應用，可以滿足企業核心業務的發展需求，使企業資源得到優化，企業實現規范化管理、成本優化管理，同時，可以使企業適應市場的快速變化，最大限度地發揮各個信息系統在企業管理方面所應當起到的積極、有利的作用。

一、企業信息化建設與項目管理

（一）企業信息化建設內涵

企業信息化建設的實質是針對企業生產、產品流通以及售前、售后服務等各項企業生產經營、產服監管的活動中，充分運用現代信息技術、現有資源和周圍環境，進一步提高企業經營績效，改善企業生產經營的科學化程度，以滿足變化無常的市場環境、日益增長的消費者需求、增強企業的核心競爭力以及完成企業管理和企業生產自動化的過程。

在企業信息化建設的過程中，要求制定的目標和計劃一定要合理、明確，各項建設過程是一個有機的整體，各項內容之間，既要相互獨立，也要相互聯系，要求企業在變化的市場環境條件下，做出及時、正確的響應。

企業進行信息化建設，一般經歷以下幾個過程：

1.企業所處宏觀環境分析

企業所處的外部宏觀環境，是企業進行信息化建設規劃的重要參考和依據，想要做好企業信息化建設，就要深入分析企業所處的行業發展形勢、國際形勢、國家政策，甚至還要利用SWOT分析法，分析總結企業所面臨的機遇、威脅和企業所具有的優勢和挑戰。

2.企業戰略與企業現狀比較

企業一定要有明確的戰略目標，各個部門發揮關鍵職能，明確企業各個部門潛在關系，使企業目標在各個部門之間得到融合。同時，要結合企業現狀，總結企業目標與企業現實狀態之間的差距，并得出最佳解決辦法。

3.信息化需求分析和信息化戰略制定

企業要根據企業所處環境和企業戰略發展需要，制定可實現的企業信息化目標，明確企業信息化需求，根據信息化需求，指明企業信息化發展方向，制定信息化建設目標。

4.信息化總體框架確定和信息化項目分解

在戰略目標制定好之后，首先確定企業新的信息化系統的總體架構，然后定義單個項目的范圍、成本、收益、技術手段等。

5.信息化保障過程

所有準備工作完成之后，針對每個項目，制定保障計劃，由其重要性排列先后次序，制定評分標準，監督項目完成情況。

（二）項目管理工作

項目管理的本質是，貫穿于整個系統的開發過程，在特定的時間、成本預算和質量保證的前提下，運用專業的知識技能和準確的工具，以保證各項工作順利、高效完成的一種管理技術。企業信息化建設中的項目管理，要求企業在成本、時間和范圍三個方面做出約束和權衡，從而在合理利用資源和合理控制成本的前提下，滿足用戶需求，實現企業最終目標。它是在指定資源限定條件下，按照項目的要求以及規定，對整個項目實施過程設計合理的計劃、組織安排行動的一項管理活動。項目管理一般由以下幾個過程構成：

1.項目啟動過程

是一個項目的起始階段，是否將一個項目開始實施的關鍵所在，在這一階段，確定項目實施團隊，確定技術指標和項目目標。

2.項目策劃階段

擬定項目目標，編制項目計劃方案，進行成本預算，配置人力資源，進行項目風險評估，制定項目風險預防措施。

3.項目執行過程

協調所有資源，組織完成計劃中的各項工作，激勵全體成員共同完成企業目標，確保項目順利進行。

4.項目監控過程

制定項目評審標準，監控項目實際完成情況，分析總結項目偏差產生原因并及時更正，確保項目目標實現。

5.項目完成過程

是項目管理的收尾階段，是項目管理完成成果的移交階段。

（三）企業信息化建設中的項目管理

1.企業信息化建設需要項目管理

企業的信息化建設和項目管理之間既相互獨立，又相互依存，項目管理為企業的信息化建設提供基本框架，同時，企業的信息系統也要依靠項目管理的支持。兩者擁有共同的目標，是為了實現統一目標而經歷的不同階段。企業信息化過程的實現，就是對項目管理的改造過程，企業處于不同的時期，為滿足管理的需求，必須細分出許多的具體流程，在同一個信息化系統之中，組織有明晰統一的構架和定位，各個流程之間不存在重復和盲點，也就是說，企業實現信息化的過程，其實就是進行細分項目管理的過程。此外，信息化建設程度還會決定項目管理水平?？傊髽I信息化建設和項目管理都是為了更科學地實現企業的宏觀目標而應運而生的。

2.項目管理在企業信息化建設中的應用

企業信息化建設中的項目管理，可以有效控制企業中各個細分項目的進展情況，同時，管理各個項目之間的關系，確保項目順利進行。此外，項目管理可以控制企業的投資成本，協調企業現有所有資源的優化配置，及時響應市場需求變化，從而在盡可能的情況下，實現企業成本最小、效率最高的目標。項目管理在企業信息化建設中的項目管理的主要作用是提高企業運行效率，良好的項目管理團隊，擁有專業的知識和技能，綜合素質過硬，降低企業無用的投入，減少時間成本的浪費和不必要的損耗，從而提高企業運行效率。

二、項目管理在企業信息化建設中的運用

（一）企業信息化建設過程分析

項目本身就擁有從概念形成到最終落實的完整的生命周期，項目的自身特征要求項目在限定時間之內完成既定目標。從項目本身的生命周期來看，企業信息化建設可以劃分為以下幾個階段：

1.需求分析和目標確立

這是項目經歷的生命周期的最初階段，要求企業根據不斷變化的市場需求，對宏觀市場有準確的定位，對企業自身狀況仔細總結，對新產品或新系統的可行性進行認真分析，并對整個過程進行細分，從成本、時間、效率等方面分析各個分階段的進程，總結出項目的可行性分析報告。

2.實施計劃的制訂

若根據市場需求制定的項目計劃切實可行，接下來就要制定具體的行動方案。要組織擁有專業知識和技能的團隊進行項目討論，團隊成員之間要相互合作，資源共享，共同討論出合理的計劃，力求無項目重復和資源浪費。制定的計劃要與企業的宏觀戰略保持一致，同時要兼具靈活性和可執行性。

3.計劃的執行

這是項目的成熟階段，將整個項目進行細分，要根據項目執行計劃，實踐新項目現實化所需要的所有活動，測試、分析和總結計劃項目的可行性。在項目實施過程中，要及時有效的溝通，建立階段性評估體制，識別新項目運行結果與項目管理目標的差距，進行調試，彌補不足，提升企業的運行功能和效率，以充分提高項目的實際價值。

4.收尾階段

是項目生命周期的最后階段和收尾階段，在這個階段，應更加提防松懈的態度導致項目的失敗。在這個階段，團隊領導者應組織團隊成員保持一貫持續的狀態，及時評估項目運營的階段狀況，必要的時候，可以進行修改，保證企業的經濟效益和工作質量。

（二）企業信息化建設中的項目管理

項目管理在企業信息化建設中的運用可具體劃分為四個階段：

1.計劃階段

在這個階段，分析客戶需求，提出項目計劃，并論證該計劃是否可行，認真分析討論，篩選有價值的需求、及時終止價值不大的需求，并以此為依據編制項目計劃。收集信息，調查數據，提出可能發生的風險。只有對客戶需求做出充分詳細的分析，才能做出符合市場需求的計劃。靈活的計劃和提前分析好的風險預測，可以有效減少成本的浪費和不必要的時間耽擱，以免造成延誤。

2.組織階段

在項目開始具體實施之前，做好一切人力、物力、財力的準備工作，對項目的整體進行分析策劃。將整個項目進行細分，將細分項目下發到不同的工作小組手中。針對可能發生的風險，提出解決方案。團隊的合作和溝通，是縮短企業目標實現時間的必要條件。

3.領導階段

是在項目的整個實施過程中，持續時間最長的階段，在這個階段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的資源力量完成項目，對各個項目小組的完成進度進行嚴格的控制，保證組織協調，確保項目準時、高效地完成。

4.控制階段

在企業信息化建設的項目管理過程中，要對整個過程進行細分，每個階段要有嚴格的控制，以保證項目計劃的順利完成。企業要有嚴格的控制體系，及時比較目標與現實之間的差距，及時改正，以免造成更大的損失。

由此可知，項目管理的五個過程，即啟動過程、策劃過程、執行過程、監控過程、完成過程，是對項目實施生命周期的細化和分解，其目的是使目標項目在整個生命周期之中，得到全方位的管理和控制。兩者相比較而言，項目管理的階段，是項目實施的固有生命周期，是固有模式，對于不同的項目，其生命周期可以歸納為同樣的四個階段；項目管理的五個過程，不同的項目，可能有不同的管理模式。

三、企業信息化建設中的項目管理的實施

企業信息化建設中的項目管理過程，是為了達到企業目標和達到企業預期結果而進行的一系列活動或行動合理分化過程，有利于提高企業效率，提高企業成功的可能性，一般而言，企業信息化項目管理，可以劃分為以下四個部分：

（一）項目組織

在信息化建設過程中，企業要首先對企業所處的宏觀環境和企業的現狀進行仔細分析，這是企業信息化建設數據的重要來源，有了這些重要的數據，企業要以這些數據作為依據，對各個細分項目進行組織，這就形成了企業信息化建設中項目管理的第一階段，即信息化項目的起始籌備過程，前期的準備工作做得是否完善，是企業信息化建設成功與否的關鍵。在這個階段企業做好需求分析，明確項目目標，確定組織大致方向，組織人員，做好內部溝通。企業的需求分析，是企業對自身的發展需要，結合企業自身條件和資源進行分析，以便做出企業信息化項目目標。明確項目目標，確定組織大致方向，是要依據需求分析和自身條件提出明確的項目期望，明確的項目目標可以促使工作人員明確自身任務，提高工作效率，減少不必要的資源浪費，縮短企業項目成功所需要的時間。做好內部溝通，是企業項目管理活動成功的內部保障，內部溝通到位，可以促進資源共享，加強部門與部門之間、員工與員工之間的協調合作關系。

（二）項目計劃

根據企業信息化需求分析和企業的戰略需要，制定可實現的項目目標和項目計劃。在這個過程中，要將企業的項目目標進行細化，并將細化目標下派到合適的人力資源手中，分清主次關系；針對同一問題，提出眾多現實可行的解決方案，在眾多解決方案中，找出最佳方案，并在企業資源有限的情況下，力求做到成本最小，利潤最大。畫出工作流程圖，充分分析每一個細分項目，認真考慮每一個項目，考慮到每個項目和每個階段可能要遇到的問題，提前提出對策，分析其實際可能性，做好流程的記錄，在每個細節做到優化處理。項目計劃是項目實施的前提，計劃的好壞，直接影響到企業項目目標實現的質量，所以，良好的項目計劃，是企業目標實現的重要保障。

（三）項目實施和控制

將整體的項目計劃進行分解，核算單個項目的成本。建立保障措施，確定先后次序，逐步實現項目。企業項目的實施，是利用企業有限的資源，調整好人員配置，在仔細規劃過后，開始執行細分項目，確保資源合理的利用。在合同達成之后，企業根據詳細的項目計劃，開始執行項目。它包括項目的實施和項目的監控兩個過程，在項目的實施過程，企業領導者帶領專業團隊，按照項目計完成項目；項目的監控是指，在項目進行過程中，或者單個項目完成之后，將項目完成結果與項目計劃相對比，發現計劃與現實之間的差距，并想辦法進行修改。監控過程對于保障項目結果質量和確保項目實施過程是十分重要的，有效的項目監控，關鍵在于定期地對項目實際進程進行測量，及時與項目計劃進行比較，若發現差距，及時采取措施，越早發現問題，越有利于項目質量的保障。

（四）項目收尾

在按秩序結束各個階段后，將階段成果融合在一起，正式移交項目成果、服務或者產品，項目管理過程結束。在項目管理過程結束之后，企業可以從中總結出許多的經驗教訓，在企業日后的工作中，可以將這些經驗加以利用，可以大大地節約成本，提高工作效率。

這四個階段相互銜接，有明確的依存關系，共同推動整個項目的順利完成。要保證信息化建設的順利進行，必須要有充分的專業知識，將項目管理的知識融會到信息化建設的過程中，覆蓋到信息化建設的方方面面，企業的項目管理，才能在企業信息化建設中，發揮最大的作用。

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關鍵詞：信息化 ；流程規劃

信息化規劃，是指在全面評估企業信息化已有情況的基礎上，結合對當前信息技術發展情況的了解，提出企業信息化建設的愿望、目標和戰略，以及信息化架構的設計、選型和具體實施方案，詳細指導有關企業信息化的建設，從而滿足企業可持續發展的需要。

企業進行信息化規劃必須以下幾點：首先，信息化規劃應能充分反映企業自身的發展戰略，體現企業未來的管理發展和業務發展。這樣才能有效保證企業全方位的發展方向。其次，信息化規劃應注重可擴展性，盡量適應信息化技術的快速發展，并能適應業務模式與管理模式不斷的變化。在科技進步一日千里的今天，信息化技術、企業業務與管理模式經常會發生變化，這些變化會將導致以前的信息化規劃不適應新的變化。因此在做信息化規劃時，需要分析企業的戰略與信息化支撐之間的影響度，合理評估有關環境改變將會給企業戰略帶來的偏差，在規劃時充分考慮余量，不盲目追求大而全，做到貼切務實。企業需要依據新的變化不斷調整信息化規劃。最后，信息化規劃要適應和滿足企業的規模發展節奏和需要。由于不同的企業規模效應在信息化規劃時有著不同的要求，因此在具體規劃時一定要從企業自身的情況出發，結合米錢的有關形勢，制定符合企業自身發展要求的信息化規劃。

信息化主要包含6大部分內容，相關定義如下：

1) 評估信息化現狀

企業信息化評估就是從企業自己身信息技術的戰略出發，詳細評估信息技術應用對企業經營和管理的作用。既要對目前已有信息化建設進行評價，包括檢查評估企業信息化的現狀，確定目前信息化建設所處的階段，并與企業的長遠戰略目標比較，找出實施信息化具體過程中所存在的差距，找出問題的根源。

2) 規劃信息化戰略

信息化戰略規劃是指，根據信息化現狀評估的結果，制定和調整企業信息化的策略，以適當的規模，合適的成本，做合適的信息化工作。第一步定義企業信息化的發展方向，明確企業信息化的目的。第二步是起草企業信息化指導策略，明確企業在實施和管理工作中要遵循的標準。

3) 規劃基礎設施

規劃基礎設施是指對企業信息化的基礎設施進行設計，包含硬件設施、軟件設備等。具體表現為約束條件及數據流量分析、拓撲結構設計、網絡安全方案、網絡建設方案等；硬件設備規劃包括路由器、服務器、集線器、交換機、計算機、打印機、手持設備等的配備等；基礎軟件規劃包括操作系統軟件、數據庫軟件等軟件的規劃。

4) 規劃數據

規劃數據是對企業自己的數據進行整理，從數據管理基礎層面、基礎應用系統層面和管理決策集成層面三個層面對這些信息進行匯總整合，建立自己得標準，同時確立數據存儲的具體方式。

5) 規劃信息系統

對信息系統的應用架構、技術架構、功能架構、選型、建設階段和投資預算等進行具體的列出，是信息化規劃的重要工作。

6）設計信息化組織

信息化組織是企業內部的信息化管理部門，信息化組織設計包括對其組成、職能、分工、考核、員工信息化的設計等。

根據以上所包含的六大內容，通常企業信息化規劃都需經歷4個階段：

階段一：管理診斷階段，管理診斷包括了IT現狀能力評估、企業戰略、IT戰略等。

階段二：信息化管理基礎提升階段，包括運營管理優化和IT管理標準化，即運營模式的優化、業務流程的優化、組織機構的調整，信息化編碼以及名詞規范等。

階段三：IT規劃階段，包括IT業務藍圖規劃、IT軟硬件平臺規劃、網絡架構規劃、IT信息集成點規劃等。

階段四：系統選型階段，包括系統方案選型及系統實施指導方案等。

按照上述邏輯思路歸納整理，企業信息化規劃通常按照以下12個步驟進行：

信息化現狀評估

現有系統與基礎設施評價

現有系統評價從應用系統和基礎設施兩方面展開，應用系統的評價包括功能應用的范圍，對管理和運營業務的支撐程度，應用系統之間的體系性；基礎設施包括主機系統、網絡、存儲、安全等內容，主要是從對應用系統運行有效支撐的角度判斷存在的問題和改進空間。

信息化關鍵成功要素分析

五個要素成為決定信息化建設的成?。侯I導、戰略、組織、機制、資金。

信息化需求分析

企業戰略對信息化的需求

管理運營對信息化的需求

信息化的價值在于支持戰略實現、支撐企業管理、促進流程優化，因此信息化的需求來自于戰略、管理和流程三個方面，戰略和管理模式對信息化的要求，決定了信息化建設的方向、階段和應用系統總體架構及部署方式，滿足IT戰略規劃的需要，而對于IT應用規劃，則需要對核心流程進行詳細梳理，結合流程優化方案，歸集應用系統的細致需求，從而提出解決方案 。

企業業務流程梳理

現有業務流程分析

管理診斷與流程優化建議

流程分析關注整體效率，流程分析和改善側重部門之間的協作，崗位之間的動作銜接。流程優化將采用清除/簡化/集成/自動化等方式來促進效率改善。

應用系統詳細需求

應用系統的需求分析

信息化發展戰略

信息化使命與價值定位

明確戰略定位，需要識別信息化與企業戰略的關系，信息化與核心競爭力的關系，信息化與管理提升的關系，以及信息化的價值落實在什么地方。

信息化建設目標

信息化建設策略與階段

信息化系統規劃

應用系統規劃

基礎設施規劃

網絡/主機/安全/存儲等

根據信息化目標與需求，結合當前信息系統發展趨勢，對信息系統應用架構進行初步設計，形成信息化全景圖——信息化應用業務藍圖。在業務藍圖規劃基礎上、依據企業管理問題的迫切性，目前管理基礎與IT能力基礎上的建設復雜程度，來確定軟件系統需求優先級狀態；再根據優先級，初步制定的信息化行動計劃、信息化規劃實施的路線圖；在實施路線圖的基礎上，進行 軟硬件平臺、網絡平臺的規劃。

信息化治理模式

信息化治理模式選擇

確認與企業管理模式以及系統架構相適應的治理模式，例如在“集中資源、分散控制”，“集中資源、集中控制”、“ 分散資源、分散控制”、“分散資源、集中控制”等4種選取適合企業的治理模式。

信息化組織設計

關鍵管理運營流程設計

信息化實施計劃

信息化項目推進計劃

項目范圍/進度/資源要求

實施風險管理建議

信息化投資估算

信息化投資估算

信息化收益分析

應用系統解決方案

總體解決方案

各應用系統解決方案

應用系統選型比較

系統功能架構與核心需求

主流軟件產品比較

依據信息化規劃的內容、形成選型的目標、范圍、應用重點與標準、在此基礎上制定選型方法。

應用系統執行計劃

項目執行計劃

投資詳細估算

在系統選型階段完成后，開始制定實施指導方案。具體指導管理提升與規劃內容，組織、流程、規范成果在信息系統實施過程中的應用。給出全面的系統實施指導方案。

參考文獻：

《信息化規劃方法論》 肖建國

《信息化與信息管理實踐之道》 雷萬云清華大學出版社 2012年4月

《Pattern of Enterprise Application Architecture》 Martin Foeler

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Abstract： The construction of informationization is an important part for the survival and development， independent innovation and competitiveness improvement of small and medium-sized enterprises. This paper starts to analyze the restricting factors that exert influence on the success of the construction of informationization. And then， from the perspective of life cycle of small and medium-sized enterprises， based on the corresponding cycle characteristics and the goal of informationization， it puts forward the mode of the construction of informationization of small and medium-sized enterprises. This takes an important effect on driving the construction of informationization of small and medium-sized enterprises and promoting their core competitiveness.

關鍵詞： 中小企業；企業生命周期；信息化建設模式

Key words： small and medium-sized enterprises；life cycle；the mode of the construction of informationization

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0123-02

1 中小企業信息化及信息化建設模式

1.1 中小企業的界定和特點 中小企業是一個與大型企業相對應的概念，是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。不同國家、不同經濟發展的階段、不同行業對其界定的標準不盡相同，且隨著經濟的發展而動態變化。各國一般從質和量兩個方面對中小企業進行定義，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等，量的指標則主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。我國對于中小企業的界定主要是根據《中華人民共和國中小企業促進法》，參照國際上通行的作法，依據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點和具體國情，制定了《中小企業標準暫行規定》。中小型企業和大型企業相比，具有資本金少、資產規模和經營規模小，管理不規范、技術人才缺乏、信息化程度不高的特點。

1.2 企業信息化和信息化建設模式 企業信息化是指企業利用現代信息技術，通過對信息資源的深入開發和廣泛利用，使企業資源合理配置，不斷提高企業生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業市場競爭力的過程。信息化建設模式即企業開展信息化的方式，它是指根據企業信息化建設的目標，確定信息化范圍，明確信息化重點，確定信息化過程中的主要技術路線等內容。

2 中小企業的生命周期理論

中小企業從領取營業執照之日起開始從事生產、流通和服務直到依法破產，被接管，被收購或其它原因而滅亡為止的一段時期稱為中小企業的生命周期。它分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。通過研究中小企業的生命周期的研究，可以動態評價企業成長各階段的特點和可能出現的問題，揭示企業持續成長得規律，從而避免和盡量減少問題和解決問題，使中小企業持續健康發展。

由于中小企業在不同階段所面對的內外部環境、戰略目標、企業自身資源等都有所不同，因而本文中小企業信息化建設模式分析著重以中小企業所處生命周期的特點和目標需求為出發點，決定信息系統建設模式。同時，我認為企業信息化建設主要集中在生命周期的前三個階段，下面主要針對生命周期的前三個階段展開信息建設模式的研究。

3 中小企業信息化建設模式分析

3.1 初創期中小企業的信息化模式 中小企業在初創期，其規模相對較小，資金短缺，組織結構比較簡單，企業整體具有很高的效率，產品或服務沒有定型，外部市場和內部管理對于信息化的要求都不高。

3.1.1 信息化目標 信息化建設服務于企業管理，其發展戰略必須和整個企業的戰略目標協調一致。初創期的中小企業的目標無外乎兩個：一是生存，并且生存重于發展；二是如何管理，包括對客戶、員工、工作流程的管理等。因此信息化建設的目標就是在最短的時間內，借助信息技術提高效率，降低成本，達到“開源節流”，幫助企業生存下來的目的；在企業的某些部門引入管理型軟件，幫助企業更好地進行管理。

3.1.2 信息化的建設模式——ASP模式或SaaS模式 處于初創期的中小企業，資金實力相對較弱，對IT資源依賴少。信息化建設的內容包括：①借助網站建設進行網絡推廣。首先企業得存活下來，活下來以后它才能管理得更好，企業需要圍繞如何宣傳自己，怎么做營銷，怎么做電子商務來進行信息化建設。所以企業信息化建設的第一步就是建網站進行網絡推廣。②引入管理型軟件實現企業重要部門的管理信息化。企業最迫切需要引入信息技術的是財務部門，其次可能是庫存管理部門、人事部門等等。

為了實現上述建設目標，考慮初創期的企業資金比較短缺，技術力量薄弱的實際情況，因此不適合采用企業自我定制以及外購的模式，最好采用ASP和云計算模式下的SaaS模式。

3.1.2.1 ASP模式 ASP（Application Service Provider，應用服務提供商），是外包的一種衍生形式。服務商根據企業的業務需求，負責對應用程序進行開發、對系統進行維護與升級，以及對系統進行日常管理。而這一切的服務交付都是基于互聯網的，客戶通過互聯網遠程獲取這些服務。ASP模式實施成本低、速度快，個性化強，為中小企業信息建設帶來了一系列的便利，能夠適應中小企業的信息化應用需求。同時，ASP模式的靈活、多變性能夠滿足用戶個性化服務需求——小到網站界面風格，大到業務流程的重組與優化；ASP的普適性，滿足了分布式公司對遠距離辦公的需求；并減輕了企業負擔，使其享受新技術帶來的便利等。對于急需電子商務但資金技術等能力有限的制造業企業來說，ASP是非常合適的一種選擇。

3.1.2.2 云計算環境下的SaaS模式 SaaS（Software as a Service，軟件即服務）模式，是一種全新的應用軟件銷售方式，用戶不需要購買軟件而是通過租賃軟件的方式首先對軟件進行在線體驗，然后根據自己的業務需要自己定制所需要的功能模塊，收費模式是根據企業的需要和使用功能進行收費，用戶使用軟件不需要考慮軟件的安裝、升級和維護問題，這些工作都是由SaaS提供商來完成。之所以提到云計算模式下的SaaS，是因為云計算的出現對SaaS的重要助推器，在云計算環境下SaaS才是真正意義上的SaaS。

3.2 成長期中小企業的信息化模式 成長期的中小企業，其規模迅速擴大，業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，企業的組織結構和業務流程日益復雜，跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難，企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。

3.2.1 信息化目標 這一階段的信息化目標應該是通過信息技術來提升經營管理能力，同時利用信息技術改變企業內部的工作方式，而不是簡單地將原來的工作方式自動化，即業務流程再設計，通過對業務流程進行再造和優化，能夠為持續發展提供支持，為后續的企業發展和信息化持續建設提供一個良好的擴展平臺和基礎。

3.2.2 信息化的建設模式——流程驅動模式 根據成長期中小企業的特點以及信息化目標，這一階段的中小企業更應采用流程驅動模式。流程驅動的核心首先是業務的集成，進行整體布局，把初創期的各種系統如庫存管理系統、采購管理系統、財務管理系統等有機整合，實施企業內部全面信息化，其重點是企業決策層面的信息化，需要對企業的管理體系、經營模式、作業流程進行全面整合和優化，整個信息化過程需要由最高決策者牽頭進行，其形式有企業資源計劃（ERP）。該模式工程量巨大，風險程度較高，但成功實施會極大提高企業的核心競爭力，縮短企業進入成熟期時間周期。

流程驅動模式將規范成長期的中小企業內部的支持和工作流程，將業務需求和系統實現的業務鏈有機連接，以適應企業內部控制的需要，實現企業內部資源和結構的優化。

3.3 成熟期中小企業的信息化模式 成熟期的中小企業已經具備一定的企業規模，發展方向比較明確，企業內部管理更加規范，業務流程更加合理高效。

3.3.1 信息化目標 這一階段的信息化建設目標是通過信息化建設進一步控制成本，利用信息技術從供應鏈的角度重新設計經營網絡，達到提高經濟效益和可持續競爭力的目的。

3.3.2 信息化的建設模式——協同商務模式 這一階段信息化的建設模式應該采用協同商務系統模式，使得中小企業的內部信息系統能夠與整條供應鏈上的相關企業的系統進行對接，可以分享相關企業乃至整個供應鏈信息化的整體優勢，解決信息化孤島問題，從而實現信息共享，提高企業的持續及整理。

協同商務模式是指以Web環境為基礎、以電子商務為導向的企業信息化集成系統，其核心思想是協同化的思想。協同商務系統的框架如圖1所示。

4 結論

加強中小企業信息化建設，可以從戰略上有效引導中小企業自主創新，對創新起到重大推動作用。中小企業的信息化建設是一個從無到有，從弱到強的漸進過程，不是一朝一夕能完成的。在這個過程當中，企業必須根據自身所處不同生命周期的特點，從企業實際出發，選擇相應的信息系統建設模式。上述關于從不同生命周期角度出發，對信息化建設模式的分析，可以用于中小企業信息化的實踐指導，為中小企業信息化建設提供了一個有益的參考，以期達到切實推動中小企業信息化應用，推動中小企業健康持續快速的發展和壯大的目的。

參考文獻：

[1]王懷詩.中小企業信息化發展模式及其創新之路——以甘肅省為例[J].開發研究，2010，（4）.

[2]盧淑靜.中小企業和信息化建設模式的匹配研究[J].科學管理研究，2010，（3）.

[3]高磊.企業信息化模式探討[J].計算機光盤軟件與應用，2011，（3）.

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關鍵詞：企業信息化 信息技術 問題 對策

信息化革命正在打破并重組現存的國際經濟秩序和結構,并促使其由物質型向信息型經濟轉變。并且隨著經濟的全球化趨勢,如果沒有信息化,企業的改造、重構,工業化的進程就會怠慢,企業的生存和發展就會成為大問題。

企業信息化包括銷售、生產、服務等方面內容,而實質是企業管理的信息化,是企業將融合世界先進管理思想的信息技術進一步應用于管理,提高企業管理的效率和效益。

一、我國企業信息化建設存在的問題

據國家對重點企業的調查分析,我國企業普遍存在信息化程度低,信息機構不健全,信息化建設投入不足與建設成本過高,經營管理中協作不充分的問題。從總體上看,存在地區不平衡,還較多停留在表面應用層次上,沒有深入到企業的運行、管理各個環節。企業信息化投資不足和缺乏專業的信息技術人才是存在的兩大難題。

現階段存在的問題主要有:

(一)認識問題。認識是第一位的,沒有認識提高就不可能產生行動上的積極性,當然也就不可能取得較好的效果。

不少人沒有認識到信息系統能把企業管理得井井有條,可以為領導提出很有價值的輔助決策信息,而且在速度和準確方面比人做得更好。有些條件較好的企業滿足于眼前的狀況,因此,對企業的信息化建設重視程度不夠。有些企業的高層領導在企業信息化初期,對信息技術抱較高期望,希望通過企業信息化獲得較高效益,結果一旦看到投資費用增多,而效益又未見明顯提高便喪失信心。高層領導不能用長遠眼光來看待問題,急功近利,不利于信息化建設的繼續發展。

一部分管理人員在長期的管理實踐中有豐富的經驗,他們不愿意主動分析吸收新的管理方法和先進的管理手段,信息化對他們的地位構成巨大的威脅;積極倡導者由于傳統習慣思維,繼續沿用過時的管理思想或過時的管理手段,需要學習的不是簡單的操作方法,而是獲得分析、決策信息的管理理念;專業技術人員正由于現代技術的不斷增長的復雜性變得越來越狹窄,面對在總體上缺乏協調和相互聯系,系統在宏觀上處于支離破碎的局面而影響了總體效益的現實,技術人員處于多種制約和局限性中不能自拔。

(二)在組織的戰略制訂中產生兩個極端:將信息系統視為組織的戰略目標;將信息系統獨立于組織戰略之外

一方面,組織錯誤地將信息系統看成組織的戰略目標。于是大量的時間、精力、對策花在如何使這一“目標”的大致完備,信息的投入變得越來越龐大,而組織并未獲得實現公司戰略要求的在保持規模和效益的前提下應對未來挑戰的靈活性和快速反應能力,甚至于一些公司陷入了經營困境。另一方面,信息系統的應用與組織的管理戰略之間出現諸多不協調的發展,產生單項應用多,而缺乏整體效益。雖然在計算機管理信息系統開發和應用實施方面作了大量工作,花費了大量的資金,在單項應用上取得了一定成效,但沒有產生應有的經濟效益,相反地構筑了無數個“信息孤島”,沒有實現信息的交流和共享,產生的卻是巨大的負效益,使組織承受高額的風險代價。

(三)中小企業信息化在實施中充滿艱辛

實施一套信息系統是一項涉及面廣、周期長、風險大的系統工程。中小企業要實施信息化,同樣要投入大量的人力、物力和財力,要引進和留住高級IT人才很困難,不易具備建立企業信息系統項目組的條件,缺乏完備的項目管理體制和運作機制,沒有管理顧問對項目進行監理,這些都是影響項目成功的關鍵。

(四)信息技術的低層次應用和不飽和應用

企業因為某一方面的應用需要而購買一套功能無所不包的信息系統,但由于自身的使用水平跟不上信息技術的發展,信息系統的功能還未得到利用。這種情況有時并不是因為企業的盲目購買,而可能是因為供企業挑選的余地不大,或是企業出于前瞻性考慮。問題則在于任何那些未被使用的功能都處于快速貶值狀態或已經成為沉沒成本。

(五)企業信息化過程中的管理重組落后

信息化建設的實質是為了提高企業競爭力而進行的更高層次上的管理重組,我國大多數企業投入較多資金進行信息化建設,更多的是注重設備上的投資和技術上的更新,而忽視了與此相應的管理模式方式上的轉變,因而,并未取得投資回報,甚至出現負效益,這是企業信息化建設不成功的一個主要原因。

(六)信息資源基礎不能適應建設需要

有的企業信息資源基礎不統一、不一致。信息采集渠道較單一,缺少靈活性,使得信息來源不夠全面,傳輸渠道不夠暢通,更難以對采集的信息加工處理,使得資源潛力無法充分發揮。

二、加快企業信息化建設的對策

信息化應用應納入整個組織的戰略范疇,將管理學的研究方法、理論及其成果應用于信息系統,結合組織管理文化及思維方式,在組織管理信息化的應用中,從組織的戰略管理、組織管理和資源應用方面來推進信息化的實施。

(一)經濟、管理是企業信息化的基礎,人才是企業信息化的關鍵。當前以及長遠的任務是普及企業信息化意識,提高企業信息化水平,培育企業信息人才。

(二)企業信息化建設需要政府的支持和企業自身的努力。政府是推動企業信息化建設的"助能器",企業則是加速企業信息化建設的動力源,只有二者合力才能更快、更好地推進企業信息化建設。

(三)積極營造企業信息化建設良好的外部環境。發達國家經驗證明:政府的支持、鼓勵和引導在企業信息化建設中至關重要。政府對信息化建設環境的改進和完善包括網絡基礎設施建設、配套體系的建立和完善,網絡安全以及制定法律法規等,從而為企業信息化建設營造一個良好的環境,并提供長期的優質服務。

(四)推進網絡基礎設施建設。計算機網絡基礎設施是推進企業信息化建設的前提。網絡基礎設施建設主要包括各種信息傳輸網絡建設、信息傳輸設備研制、信息技術開發等設施建設。在充分利用現有資源的基礎上,政府要加大資金投入,建設一個寬帶、高速、大容量、高水平的國家信息主干網,逐步消除部門間、地區間的網絡分割壁壘、資源壟斷和體制性障礙。

(五)加強和完善安全認證體系。解決網上購物、交易和結算中的安全問題是企業信息化建設和開展電子商務的關鍵。制定和完善安全認證體系,以確保網上交易合同的有效性,防止系統故障、計算機病毒和"黑客"攻擊,確保交易內容、交易雙方賬號及密碼的安全。

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[關鍵詞]中小企業；企業信息化；風險

企業信息化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業普遍認同，并成為他們的戰略選擇。同時企業信息化又是一場高風險的管理革命，據統計，在企業信息化的實施項目中，只有15％左右能按期按預算成本進行項目實施和系統集成；約一半的項目會在實施中流產或失敗。

中小企業在我國經濟構成中占有十分重要的地位，占全部企業總數的99%以上，占國內生產總值的50%。與大型企業乃至世界先進工業國家的中小企業相比，我國中小企業普遍存在著人才缺乏、資金短缺、技術落后、信息滯后、管理水平低和協同能力差等一系列問題。從企業發展而言，沒有信息化的企業是不可能在未來的競爭中生存下來的。所以，即使是本已“捉襟見肘”的中小企業，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保證企業未來的發展。如何有效地認識并規避信息化中的風險，用好有限的資金，發揮最大的效益，無疑是中小企業在信息化進程中最關心的話題。

一、中小企業信息化的主要風險

1．來自于企業信息化建設中的動機風險

目前存在一種現象，就是企業僅僅增加信息化建設的相關設備，企業就向外宣傳企業已經實現了信息化，而不能真正地提高生產經營效率。很多中小企業實施“信息化”的目的并不是為了用信息化提升管理水平、提升企業的核心競爭能力，而是為了打造所謂的“領導工程”和“面子工程”；或是迫于行政或輿論壓力；或是盲目跟風和攀比。中小企業經濟實力比較弱，更多是民營企業，不像大企業有計劃有預算地實施信息化，特別是在對信息化的理解不是很深入的情況下，很多是為了信息化而信息化。這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不可能從根本上提升管理水平，促進戰略目標的實現，根據這樣的動機來實施信息化，其風險性非常大。

2．來自于信息化建設中的觀念和認識的風險

在信息化建設中，企業領導往往關注的是如何把投資用于信息化基礎設施和購買軟、硬件產品等，而很少去關心信息化建設中所潛在的來自于企業的觀念意識與管理等軟件方面的問題。很多中小企業認為信息化就是買機器、建網或開發幾個應用軟件，信息化是IT部門的事。中小企業對信息化的認識不足，表現在：對信息化認識過于簡單化；對信息化項目的實施抱以過高的期望；把信息化等同于技術改造；對實施信息化存在不切合實際的想法，認為信息化可以解決一切問題，信息系統可以代替企業家和管理人員等等。觀念導向方面的差異直接影響了企業各個層面對于信息化應用的接受程度，在項目的建設和實施中形成一項關鍵的潛在風險。

3．來自于信息化管理中的組織與人員的風險

中小企業信息化建設首先面臨的就是人才問題。中小企業很難找到一批IT業的高級人才，專職的IT人員薪水又較高，且往往需要更大的空間學習和交流，中小企業本身提供的環境可能留不住這些人才，人才的匱乏引發的項目支持風險，勢必會影響信息化實施的進程和效果。在組織的建設與管理中，企業自身的基礎管理的規范化程度，對管理瓶頸問題的識別，管理人員的素質等等，都是影響信息化成敗的關鍵。信息化會帶來企業流程、管理制度的變革，難免會導致組織結構的調整，影響到部分人員的利益。這些都會給信息化帶來阻力和風險。信息化風險就是企業轉型的風險，或者說企業面對新時代、新環境的適應性風險。

二、中小企業如何規避信息化中潛在的風險

1．信息化要以企業需求為導向

作為中小企業，能夠投入信息化建設的資金肯定不會太多，因此要考慮怎樣“少花錢、多辦事”。首先應從企業內部需求著手，即從企業的經營戰略、體制、技術、管理、人力資源、行業環境等方面，對企業進行全面的自我診斷，確定本企業信息化建設的關鍵需求，并確立明確的目標。企業處在不同的行業，不同的發展階段和其規模的大小，對信息化的需求就不盡相同。如信息化基礎較差的中小企業，可考慮先進行企業基礎工作的信息化，如實施OA，財務電算化、產品輔助設計和人力資源管理系統等，切忌貪大求全求新。而對于信息化基礎較好的企業，應根據企業實際需求適時選擇管理軟件，優先解決企業發展的“瓶頸”問題，然后打通上下游，從單一職能的信息化到多職能的信息化，如計算機輔助制造、財務管理到ERP、CRM等的應用，循序漸進，以提高企業管理水平和發展能力，增強企業的競爭力。

中小企業在由傳統管理企業向信息企業轉變的過程中，不能為了信息化而搞信息化，要著眼于應用，以企業的實際需求為導向，認真分析企業現狀及最迫切需要解決的問題，來制訂科學合理的信息化目標，選擇適宜的實施路線，科學、合理地安排實施計劃。

2．提高全體員工對企業信息化管理的認識，主動適應管理環境的新變化

企業從上至下對于信息化的認識上的缺失和偏差，是信息化建設中關鍵的風險和阻礙。信息化不光是技術上的、硬件上的，更多是軟件和管理層次的，信息技術可以促進企業經營管理技術的變革，促進企業管理的創新。

企業在信息化推進的進程中來自管理觀念、工作習慣、利益分配、企業文化等方面的脫胎換骨的變化，對習慣于傳統管理方式的領導和員工造成強烈的沖擊和反差，如果不主動接受、適應并調整，會出現管理混亂，效益低下，使信息化流于形式。企業管理的制度和流程上的重大變革，管理理念的本質的變化，會影響到企業中每一位員工。中小企業要努力提高全體員工對企業信息化管理的認識，要學會適應管理環境的新變化，打破原有的、已固化的思維方式，在思想上首先接納信息化的管理模式，并改變自己的行為方式，通過科學的信息化管理工具，使企業的經營和管理水平上一個臺階。

3．建立和完善健全的管理制度并有效地執行

企業管理制度的深刻變革和管理模式的再造是企業信息化建設的本質。企業管理制度的建立、改進、完善和實施是信息化管理模型設計、構建、修改、優化的基礎。有了好的管理模型，只通過信息化的管理手段還不能實現真正意義上的企業信息化，健全的管理制度才是企業信息化管理模型重塑和有效運轉的根本保證。同時，有了好的管理制度，還必須堅定不移地執行，而且還要通過管理模型的建立納入企業信息化軌道，才可能適應瞬息萬變的市場。

信息化建設通過企業基礎數據的信息化、企業基本業務流程和事務處理的信息化、企業內部控制及實施控制過程的信息化、人的行為規范管理等企業基礎管理信息化工程，確保企業在規模不斷擴大和業務迅速發展的過程中保持堅實的管理基礎，促進企業的可持續發展。

4．實施信息化的過程就是一個全員學習的過程

企業信息化強調的不僅是計算機軟硬件，更強調人、管理、技術之間的有機集成。其中“人”是第一位的因素，而處于主導地位的企業領導決策層首先要加強自身的學習，了解管理科學與信息技術的最新發展，對信息化給予正確理解和足夠重視。只有中小企業的管理層、決策層掌握了先進的信息化理念和知識，才能順利推進中小企業信息化進程。同時應高瞻遠矚，充分認識到人才資源是企業發展的最重要的資源，敢于投入，引進一定數量的信息技術骨干人才，同時在實施過程中要對員工進行信息化方面的培訓，培養企業自己的信息化人才。

企業信息化關鍵的資源是人，開發這一資源的手段是學習和教育，建立學習型組織是知識經濟時代提高企業應變能力最重要的途徑。企業要營造一個良好的學習環境，建立一個有效的學習機制。企業領導、專業技術人員和員工都要通過學習改變傳統管理觀念和習慣，適應新的工作方式和業務流程。在信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構，對上至董事長、總經理，下至普通員工就信息化的意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，以盡快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當的角色和發揮的作用，增強員工參與度、積極性和創造性，克服阻力，提高項目成功率。

中小企業的信息化建設是一個漸進的、動態的增效過程，風險與收益始終伴隨著企業。只有充分學習和加強認識，了解其中隱含的風險，有的放矢地對企業的職能組織結構、業務流程中存在的問題進行有效改良，并借助信息技術的平臺，通過完備健全的管理制度和優良的人力資源的協調，發揮系統的整體效益，才能促進企業信息化的目標實現。

主要參考文獻

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對于集團企業而言，財務管理信息化項目是集團企業信息化的核心子系統，其投資大，技術復雜且涉及面廣，如果不事先進行認真規劃和充分準備而匆忙實施，有可能無法支持集團企業的業務與經營活動，甚至對集團企業實現未來的信息化戰略產生嚴重制約。

一、財務管理信息化規劃應遵循的原則

1　整體規劃原則。集團企業信息規劃的整體性包括三個方面的因素：集團企業信息化的內容覆蓋了集團企業各項經營活動的信息處理；集團企業信息化建設不是孤立地搞單項計算機應用，在選用技術時應有全盤考慮，力求信息集成與過程集成，以獲得綜合效益；在全球化市場中必須同需方和供方密切相連，供貨商和用戶的信息要納入集團企業信息化管理的范疇。

2 階段性與擴展性結合原則。應分階段選擇實施財務信息系統的不同子系統，認真分析集團企業的戰略與信息技術支撐之間的影響度，合理預測環境變化可能給集團企業戰略帶來的偏移。此外，在做財務管理信息化規劃時要留有余地，做務實的牽引，不能追求大而全，要以適應信息技術的快速發展、適應集團企業管理與業務模式的不斷變化為目標。財務管理信息化規劃不應成為集團企業信息化的桎梏，要能根據變化進行調整和完善。

3　客觀性需求原則。在規劃時一定要從集團企業的實際出發，結合集團企業現有的流程處理和業務需要，制定出適合集團企業發展的信息化規劃，不能一味追求先進技術和最新版本。

二、財務管理信息化規劃的內容

集團企業財務管理信息化規劃大體分為三個層面：戰略層面，技術層面和管理層面。

從戰略層面上來說，規劃涉及以下幾個方面：明確集團企業的總體戰略目標；明確集團企業所處的競爭環境；在集團企業總體戰略的指導下，根據自身的現狀，能力和競爭環境的要求，制定切實可行的信息化戰略，包括明確信息化的內涵和信息化在集團企業總體戰略中的角色定位。

從技術層面上來說，規劃涉及評估公司的信息化能力現狀，包括現有信息化基礎設施和人員的能力；評估集團企業的信息化技術架構，包括平臺，網絡、應用軟件、流程，數據和架構；按照集團企業未來發展對信息化能力的需求，確定信息化能力差距和信息化能力發展藍圖。

從管理層面上來說，規劃涉及信息化管理組織機構設置，匯報體系，崗位設置，技能分類和相應的績效考核指標體系；信息化管控模式，如相關信息化制度，標準和規范，信息化投資決策程序，風險管理，安全管理和項目管理，信息化變革管理和培訓。

財務管理信息化規劃的內容要充分體現信息化的內涵，特別要注意以下問題：

1　集團企業現狀分析。首先，通過對集團企業戰略的分析，明確集團企業的發展目標，需求以及各個關鍵部門需要做的工作。其次，研究整個行業的發展趨勢和信息技術與信息產品的發展趨勢，了解競爭對手應用信息技術的情況，包括具體技術，實現功能，應用范圍、實施手段以及成果和教訓等。最后，分析集團企業當前的信息化狀況，包括基礎設施，應用規模，應用層次和人員素質等。

2　財務管理信息化戰略的制定。制定戰略是在分析形勢的基礎上，制定信息化的指導綱領，力爭以適當的規模，成本做最合適的信息化建設。首先，根據集團企業的戰略規劃，確定信息化的遠景和使命，定義財務管理信息化的發展方向和財務管理的動態螺旋式遞進，明確信息化在實現集團企業戰略過程中應起的作用。其次，起草財務管理信息化指導綱領，作為管理和實施工作中要遵循的條例。最后，制定信息化目標，即集團企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。

3　財務信息系統總體架構。在制定財務管理信息化戰略的基礎上，集團企業需要進一步設計財務管理信息化的總體架構。一般地，集團企業財務信息系統架構應包括財務信息系統總體架構，應用架構，數據架構，開發架構，技術架構和操作架構等基本內容。

4　擬定集團企業財務管理信息系統實施標準。為了有效規避，減少風險，在嚴格遵照國家、行業相關規定的基礎上，集團企業必須擬定財務信息系統建設中采用的各項標準，如數據標準，編碼標準和流程標準等。標準的選擇應按照國際標準，國家標準，行業標準的順序依次執行，使建設的財務信息系統具有良好的可靠性，可用性，兼容性，擴展性，協調性和一致性。

5　確定實施的財務子系統。根據財務管理信息化戰略和總體架構，統籌兼顧，評定財務管理信息化任務的優先順序，確定具體實施子系統。明確每一個子系統的責任、要求、原則、標準、預算、范圍、程度、時間、協調和配合。確定對每一個項目進行監控和管理的原則、過程和方法。

在做好規劃后，還要注意規劃與實施之間的平衡。在進行信息化建設過程中，規劃與實施必須要與內外環境相適應，并不斷進行動態調整。

三、財務管理信息化規劃需要注意的問題

1 掌控財務管理信息化的核心需求。集團企業的需求是開展財務管理信息化的第一步，也是關鍵的一步。集團企業的財務管理信息化需求是多方面的，不論是由計算機替代手工完成簡單的會計核算處理，還是進行集團財務資金集中管理的需求，都應從集團企業的核心業務需求著手。

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關鍵詞：IT組織；企業信息化

中圖分類號：TP399 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 17-0000-02

IT Organizations Positioning and Role

in the Enterprise

Li Jun

(China Huafu Trade Development Corporation,Beijing10086,China)

Abstract:The different stages of development in the enterprise,IT organizations,the role and status is not the same,but different size,industry,IT organizations also have a huge difference in the situation,this type of non-IT within the enterprise information management organization of orientation and the role of making elaborate.

Keywords:IT organization;Enterprise informatization

企業信息化建設是基于信息技術的管理變革，它的建設離不開企業IT組織的推動，企業IT組織的能力成為企業在新經濟時代是否能夠保持競爭力的重要保障。企業信息化離不開IT組織的支持，同樣，企業信息化也將推動IT組織的成長。

一、企業設立IT組織的必要性

企業信息化使信息繼資金、人力、物資這三種企業重要的資源之后，成為企業又一種重要的資源類型。和資金、人力、物資資源一樣，信息資源也需要加強管理，發揮作用，防止流失和浪費，因此，必須在企業中設立IT組織進行管理，配置相應的人員并通過制定相應的規范和制度明確IT組織的職能和作用。

企業信息化發展過程中，企業的IT組織擔負著與整個企業信息化建設有關的很多職責，企業IT組織的建設影響著企業IT戰略的發展方向，IT組織的合理設置和調整是企業信息化成功的關鍵。

美國加州大學黃碩豪教授曾經就IT部門的組織結構說：“IT部門的組織結構是整個IT工作的日常運作和戰略規劃中起著重要作用的一環，它的合理與否直接影響著企業IT戰略的發展，IT部門的組織結構對IT的影響遠遠大于我們所說的硬件、軟件等。不僅如此，IT部門的組織結構對于我們正確的分析和判斷自己企業IT工作的現狀，并依次合理的把握IT的戰略發展方向也是有非常重要的意義?！?/p>

二、企業IT組織的現狀

在企業發展的不同階段，IT組織的作用和地位是不一樣的，而且不同規模、行業的IT組織的境遇也有著巨大差異。目前國內的部分企業隨著規模的擴大，管理鏈條的延伸，企業信息化作為戰略決策的一部分關系到企業的長期發展，信息化管理職得到了加強，企業給與了IT部門高度的重視，IT部門在流程建設與重建方面有了更多的授權，從而起到了某些戰略層面的作用。近幾年，有一部分大型企業建立了以CIO為核心的企業信息化管理體制。

但總體上看，企業管理層對IT不夠重視的現象還是普遍存在的，造成很多企業IT組織的定位不清晰、作用不明顯。目前，各企業中負責信息化建設的部門，有的是企業戰略部、企業規劃部或企業發展部；有的則是單獨設置信息中心，成為一個技術部門；有的將上述業務并入行政或財務部門管理，有的歸口到科研部門等等。還有一些企業對IT部門的認識，還停留在后勤服務階段，表現是其IT部門往往只有幾名熟悉電腦技術、負責企業內計算機裝配和網絡維護的員工，僅僅是作為簡單的“計算機系統維護部”，徘徊在企業的邊緣。

現在各企業的信息管理職能部門往往是建立于企業發展的不同時期，有很多企業沒有獨立的IT組織，相應的職能隸屬于不同的部門，沒有形成一個整體的信息管理組織。這些部門的存在其實只是體現了企業在發展的不同時期對于IT組織架構的某一個方面的需求，而沒有從企業的長遠發展來設置一個專門的IT組織。

三、從企業信息化發展看企業IT組織的發展歷程

信息化建設是一個長期的過程，使得企業的IT組織成為一個動態的、不斷變遷的組織。在企業和社會發展的不同階段，IT組織的作用和地位是不一樣的。在企業信息化發展的過程中，企業信息化管理組織機構的演變是與信息化管理職能的逐步加強相伴隨的，信息化管理部門在企業中的地位及其重要性總體上也是呈現逐漸上升的態勢。企業IT組織的發展主要經歷了以下三個階段：

（一）信息技術簡單應用時期的單純信息技術管理階段

在企業信息技術應用初期，信息技術定位于基礎技術，一般只設置信息中心或計算中心，其部門負責人是企業的中層管理人員，往往隸屬于研發、技術或財務部門。在這個階段企業的信息化主要是一些技術的直接應用，如財務電算化、辦公打字、計算機輔助設計等，沒有對管理產生沖擊。在這個階段，信息化的管理主要局限于信息技術的管理，如軟硬件維護、技術培訓、系統實施等。由于屬于單純的信息技術管理，企業沒有獨立的部門進行信息化的管理，有的企業設立了計算室或規模更大的計算中心和信息中心，但職能只是技術支持，沒有管理的職能。

（二）信息技術廣泛應用時期的初步信息化管理階段

信息技術在企業中大量應用，如MIS、OA、ERP、CRM、SCM等各種信息系統的建設，企業內以部門為單元甚至是跨部門進行信息化建設，各種業務系統和管理信息系統為提高企業的生產經營效益和管理水平，提升企業的核心競爭力發揮了重要作用。這個階段的信息化管理主要是在信息化建設中進行系統規劃、選型、人員培訓、網絡建設，數據庫建設、輔助管理和決策等方面。

在這個階段，企業出現了具有一定管理職能的信息中心等專職機構，但也只是從屬于其他部門，根據企業文化、管理模式和機構設置的不同，有的隸屬于行政管理部門，有的隸屬于財務部門，有的隸屬于科研技術部門，其職能也沒有清晰的定義。當企業把信息技術作為商業競爭的重要武器時，IT管理者可能會向企業的業務領導匯報工作；如果IT只是定位于行政管理的支持工具時，IT管理者則通過財務或行政管理部門報告工作。

（三）企業信息技術深入應用時期的信息化戰略管理階段

企業信息化應用達到一定的廣度和深度后，基于部門或某個局部的信息化管理已不能適應企業的需要，信息化管理就上升為信息化戰略管理，主要是對企業的基礎設施、信息系統、信息化人員等信息化資源進行全面整合，協調各部門的信息化建設，從整體上推動企業的信息化工作，為企業的經營戰略目標服務。

在這個階段，當企業的信息化戰略進入到企業經營戰略后，企業的信息化提高到戰略層面，從戰略規劃、實施到運營保障，都有了系統的指導思想，并與企業的管理緊密結合在一起。在這一階段企業建立起從上到下的信息化管理組織機構，出現了以CIO為核心的信息化管理體制，并且成為企業信息化管理職能能夠得到履行的基本保障。

在企業信息化的不同時期，企業信息化管理的人員結構也是在不斷變化的，而且呈現出從單純的技術人員向技術和管理的復合型人員發展的規律性。從IT管理層面來看，隨著企業信息化的發展，企業的IT組織不僅要考慮技術方面的問題，還要考慮管理方面的問題，IT組織中既要有技術人員，也要有管理人員。這樣就要求IT人員應該成為集管理與IT技術于一體的復合型人才，成為是能夠理解企業管理、能夠與企業各個層面人員進行溝通的IT人才。

四、企業IT組織的職能和作用

企業信息化發展的不同階段，IT組織的信息化管理職能是不同的。從企業信息化的發展過程看，信息化管理職能在初期主要是對企業中各部門計算機等信息設備進行維護，當業務部門建立應用系統后，信息化管理職能發展到應用系統的規劃、建設和維護等方面。隨著信息技術對企業的影響日益深遠，信息化提升到企業戰略高度時，信息化管理也從原來的以信息系統為中心的信息技術管理轉變為以應用信息技術支持企業戰略目標為中心的信息戰略管理行為。

在當前企業信息化建設中，企業信息化管理主要分以下幾個層次。

（一）以企業的戰略目標為指導，發揮信息化對企業戰略的支撐作用

指的是決策層的信息化管理。主要職能是制定信息化戰略，整合企業信息資源，確保信息化戰略與企業經營戰略的一致性，此外還應該包括信息化建設方案、信息化管理制度的制定與實施，信息化人才的培訓與管理、企業的業務流程重組等。

（二）在信息化總體規劃的指導下建設信息化基礎設施和應用系統，為企業提供信息化的技術保障

指的是業務層的信息化管理，主要職能有：（1）信息系統的規劃設計：按照企業經營的需求，規劃設計企業業務經營所需要的基礎網絡平臺、數據庫平臺和OA、ERP、CRM、SCM、BI、電子商務等信息系統。（2）信息系統建設和業務流程再造。按照信息化規劃設計方案，建設企業的信息系統，優化企業業務流程并進行業務流程再造。（3）信息系統管理：制定相應的管理制度，規范企業的流程和信息系統應用，實施有效的IT管理。（4）信息系統的支持和服務：對企業的信息基礎網絡的應用系統進行運維管理，為使用人員提供技術和服務，保證系統穩定安全運行。（5）信息資源管理：收集、整理、存儲企業的信息資源，保證其完整有效，為企業各部門和各項業務提供信息，確保企業能夠進行及時和科學的決策。

（三）具體的基礎性的信息化工作

指的是操作層的信息化管理，主要體現在技術層面。主要職能是完成信息化實施中的信息系統建設、信息處理、系統操作、軟硬件維護等。

以上內容是對企業IT組織職能和作用的一個總體概括，由于企業的信息化水平各不相同，有些企業的IT組織只具備了其中的部分職能。

五、企業IT組織的發展趨勢

隨著企業信息化的發展，“管理制度化，制度流程化，流程信息化，信息智能化”、“企業管理行為的最終支撐者是信息化與智能化”、“信息技術的深入應用能促使企業管理體制完善、流程管控優化”等先進的管理理念在企業決策層中將被廣泛認同，企業IT組織也將被賦予更多的職能和更大的權力，成為一個直屬于企業最高領導者的組織，實現從技術服務型組織向戰略管理型組織的轉變。

（一）企業信息化建設要有長期的、獨立的IT組織

企業信息化是一項復雜的系統工程，要有一個長期的、獨立的組織機構負責管理和推進工作。企業IT部門除負責企業信息化建設外，還要把企業變革和信息化建設結合起來，協調解決企業生產經營活動各環節數據、信息標準化、工作流程標準化、企業內部統一協調的網絡建設標準方案。如果沒有專門的IT部門，僅靠具體職能部門是很難協調和解決的。從長期來看，IT部門也不應該是企業中其他部門的附屬機構，而應該是與各職能部門具有同等地位的信息化管理機構。

（二）IT組織將逐漸由技術保障部門演變為戰略資源部門

隨著信息技術在企業的廣泛應用，信息化對于企業業務的重要性不斷提高，使得IT與企業管理的結合日益緊密，企業必將賦予IT組織更多的職能和更大的權力，讓其參與到企業決策和業務流程的組織中，企業的IT組織也將逐漸由一個IT技術部門，或者企業的支持保障部門，演變為貫穿企業管理全過程的戰略資源部門。并且IT組織的管理者也從單純的信息技術管理向信息戰略管理轉變，其地位級別也會逐步上升。如果你是全球某家大型企業的首席信息官，你會敏銳地察覺到，由于IT越來越多地滲透到產品、服務、業務流程、客戶體驗、交付渠道和業務的其它方面，IT部門將不再只為具體的業務部門提供IT服務，它還要處理一系列內部業務。本身更像是一個業務部門，而非單純的支持職能。不僅角色在發生變化，IT部門的結構也在不斷變化。波士頓咨詢公司（BCG）認為，由于公司不斷擴大規模來處理越來越多的任務，IT部門更像是一個工廠，其中的專業小組就像工廠的專業化機械中心一樣運作。因此，IT部門將致力于實現高水平的專業技能和使用率，從而創造雙贏的局面：低單位成本和高質量服務。

（三）IT部門將會變成企業的流程管理者，實現IT與業務的真正融合

流程管理目前還是一些企業管理中最薄弱的環節之一，很多企業缺乏一個統一的流程管理部門，對企業的流程進行管理，對跨部門流程的持續優化進行推動。隨著信息技術的發展，企業流程和IT的關系日益密切，在企業中所有流程的管理最終都將通過IT來實現，改變業務流程需要IT。因此在未來的企業中，IT部門將承擔流程設計、控制、審計的職能，IT部門變成企業的流程管理者，控制企業的流程架構，最終介入到企業的經營之中，實現IT與業務的真正融合。

華為公司總裁任正非十分重視流程管理，認為一切業務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法常抓不懈，持續進行流程再造和優化。華為公司的流程與IT管理部是公司的部門之一，共有1500余人，包括質量部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營等二級部門，其中“架構管理”涵蓋流程體系架構、信息管理和技術架構等，華為認為，流程確定了，組織架構就自然確定了。

（四）IT部門將從企業的成本中心轉變為企業的價值中心

隨著企業信息化建設的全面推進，IT部門在企業中的作用越來越重要，但是與此同時，由于IT投資不斷增加，又很難在短時間內看到明顯的效益，IT部門就逐漸變成了企業的成本中心。