財務公司的企業文化范文

導語：如何才能寫好一篇財務公司的企業文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞 預算管理 財務內控 供電企業

中圖分類號：F273.4 文獻標識碼：A

1縣級供電企業財務管理現狀

（1）預算管理工作需要進一步強化?？h級供電企業在預算管理方面存在一定的問題，主要表現在：一是各業務部門對預算編制、執行的重視不夠，預算執行的隨意性較大；二是在業務預算與財務預算的有機結合上還有一定的距離；三是預算過程管控與分析有待完善；四是預算執行考核力度需進一步加強。

（2）資金集中管理有待優化?？h級供電企業現已推行資金“收支兩條線”管理，但由于受縣級銀行部門影響，電費的到賬速度難以實現實時到賬，在支付結算管理上，資金支付與業務部門上報的預算不能充分吻合，存在差異，資金管理上，地方信用社由于在網絡信息上較落后，難以實現電子收付，資金集中管理需要不斷優化。

（3）會計信息質量需進一步提高。河南省電力公司系統在2010年度推行遠光3.0財務管控系統，固化了會計科目體系，統一縣級供電企業會計報表模板，但由于缺乏系統培訓，縣級供電企業在應用時，對經濟業務處理不盡一致，加之各縣公司會計基礎水平不一，造成會計信息質量、上報數據的準確性、會計制度執行等方面與公司系統存在偏差，會計信息質量亟待提高。

（4）資產管理需進一步深化。由于縣級供電企業資產分布范圍廣，權屬關系復雜，同時受管理能力和人力資源的限制，資產管理基礎薄弱，管理流程尚待統一規范，不良資產、低效和無效投資需清理，工程管理、成本管理、竣工決算管理等流程需進一步完善規范。

（5）財務內控機制需要進一步完善?？h級供電企業受崗位人員限制，內控機制相對薄弱，內控流程有待統一規范，內控制度的修訂完善不及時、不健全和公司要求內控規范化，財務監督常態化和評價體系科學化的要求還存在較大差距。

2深化縣級供電企業財務集中管理的對策

針對上述幾方面的差距，為進一步深化財務集中管理，應從以下幾個方面著手：

2.1加強預算管理，提升預算集約調控能力

（1）建立完善的預算管理體制。把業務部門作為預算編制和管控的源頭，應用“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編報流程，明確年度預算編審和分解流程，縣公司各業務部門相互配合，把本公司年度預算編制、省公司指標下達等情況作為對各業務部門進行預算審核和重點指標分解考核的主要依據，預算一旦下達杜絕隨意變動。

（2）加大對預算實施部門的過程管控。各業務部門各項業務預算人員和財務預算管理專責加強溝通，真正做到業務預算與財務預算的對接。

（3）完善考核指標體系。市公司不僅將預算完成情況列為對躉售縣公司負責人年度考核的重點指標，還將各指標考核至縣局相關業務部門，實現雙層考核，促使基層部門自加壓力，自覺提高預算管理水平，提升預算調控力。

2.2加強資金集中管理，實現資金聯動

縣級供電企業資金集中管理，主要是指“收支兩條線”管理，市、縣供電企業應利用金融機構平臺，把縣公司在國有銀行開立的銀行賬戶實現掛接方案，逐步把未納入“總對總”直聯合作的地方商業銀行、信用社等金融機構開立的賬戶也納入監控，各類支付結算，業務部門和財務部門做好對接，大額資金切實實行集中支付，做好銀行和電力部門的對接，實現即時收付，利用網上銀行電子支付系統等進行資金收付，確保資金運營安全。

2.3強化培訓考核，提升會計信息質量

縣級供電企業2011年全面實施新《企業會計準則》，統一會計政策，會計科目體系，統一了報表格式，但由于缺乏系統有效的培訓，各縣公司在進行核算時，業務處理缺乏規范性、統一性，建議省、市公司加強對縣公司的業務培訓，對縣級供電企業加強財務日常工作的考核，通過培訓、考核等搭建相互學習，現場交流評比的平臺，使得各縣級供電企業發現工作中的亮點，同時看到自身工作中的不足，相互借鑒取長補短，從而不斷提升會計信息質量。

2.4優化資產結構，提高資產質量

省、市公司應制定統一的資產管理制度，規范資產管理流程，建立健全縣級供電企業資產管理流程及各個環節協同機制，明確各個層級、各個部門管理職責，實現資產聯動管理。組織開展縣級供電企業資產清查，對不良資產集中處置，優化資產結構，對低效無效投資和對外擔保、集資進行清理處置，有效提高資產質量，為平穩上劃打好基礎。

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關鍵詞：企業集團；財務公司；問題；對策建議

一、財務公司在我國的發展

距1987年我國首家財務公司――東風汽車工業財務公司的成立已經20多年了。這20多年來，經過不斷探索和發展，我國的國有大企業集團如鋼鐵、煤炭、航空、鐵路等關系國計民生的基礎產業幾乎都先后成立了財務公司。截止目前為止，全國財務公司共有175家。財務公司從一定程度上盤活了企業集團內部資金，增強了企業集團的融資能力，為中國企業的發展提供了雄厚的資金支持。是企業集團的資金池，是非銀行金融機構，是連接企業、銀行、貨幣市場和資本市場的紐帶。企業集團財務公司已經成為我國金融體系中非常重要的組成部分，對促進我國金融業發展起著重大的推動作用。

二、制約財務公司發展的幾個問題

（1）財務公司的自我定位。財務公司的運營與企業集團密切相關，企業集團的經營狀況直接決定了財務公司的運營情況，當企業集團盈利，經營狀況非常好的幾年，財務公司再作為經濟的一個增長點，對企業集團來說是錦上添花。財務公司作為企業集團的一個附屬機構，往往不能獨立做出決策，受企業集團的政策限制，集團公司管理越位，財務公司的盈利與集團公司的利益矛盾等。（2）公司治理受各項政策的限制。在我國，央行對財務公司征收的存款準備金率較高，財務公司定位為集團內部的“結算、籌融資和資金管理平臺”，過高的存款準備金率對財務公司而言負擔過重，使企業集團歸集在財務公司的大量資金以較低利率凍結在央行，影響了集團公司的資金配置效率，不利于財務公司履行集團“資金池”的職能。財務公司隸屬于企業集團，集團公司的政策、人事直接影響著財務公司的用人，財務公司董事會、監事會、經營層的組成人員均為企業集團內部人員，這三者之間很難形成規范、有效的權力制衡機制。集團公司長期習慣于產業經營，對財務公司金融企業的特性認識不足，對財務公司的金融風險控制偏弱。（3）缺乏專業人才。大部分企業集團財務公司的人員來自企業的財務部門，金融專業知識缺乏，人民銀行對財務公司的人員結構有明確規定。（4）發展環境問題。從我國財務公司所屬企業集團的分布情況來看，幾乎覆蓋了國民經濟所有的支柱產業，但從其資產規模來看，只占據銀行業很小的比重，資金使用以及來源也嚴格限制在企業集團內部的這些成員單位。這些嚴重阻礙了財務公司的專業化發展。在我們，企業集團規模偏小，產業組織結構不盡合理，財務公司的宗旨一直限定在“依托集團，服務集團”這一情況下，慢慢發展成了“小而全”的附屬型金融機構，自身發展空間有限，起不到支持產業結構優化升級的作用。

三、促進我國財務公司健康發展的建議

（1）繼續提高服務水平和業務能力。財務公司應改變傳統的觀念和工作方法，樹立服務意識，加強服務型企業文化的建設，財務公司應成為其成員單位的理財專家及投資顧問。財務公司的成長以及取得的成績在一定程度上依賴于企業集團，與銀行等金融企業相比，財務公司在風險控制、金融市場競爭、業務創新上有明顯的不足。在金融全球化的今天，財務公司必須從根本上加強能力建設，打造自己在金融行業的核心競爭力，財務公司的資金運用重點應放在中長期技術改造、新產品開發及集團公司產品的促銷上。 （2）政府在政策上給予支持。中央銀行應為財務公司提供更大的發展空間。在對財務公司進行監管，使其規范發展的基礎上，定期或不定期對財務公司進行調研，了解其在業務開展方面的困難。對財務公司各個階段的工作給予指導。在財務公司的經營范圍及分支機構的設立上，適當地放寬政策，取消各種不合理條件的限制，簡化審批程序，以便跨地域業務的開展。建立健全我國的金融體系和法律法規體系，培育產業金融服務體系，完善資本市場和貨幣市場。（3）提高從業人員素質。財務公司在我國的發展時間較短，大多數財務公司在籌備階段雖然從社會金融領域招聘一些員工，但集團公司內部招聘的人員占據大半比例，這些人員從事金融行業，普遍經驗不足，難以適應公司發展的需要，影響到財務公司的管理水平和金融創新能力。財務公司必須通過引進與培養相結合的方式，在引進外來金融專業人才時，要嚴格設立招聘條件，每一個崗位都有明確的任職條件與應聘人員應具備的條件，設定嚴密的招聘程序與考評人員，客觀公正地進行篩選。強化對在職員工的培訓工作，完善崗位技能培訓，著重培養一批高素質、高學歷的金融管理人才，并在此基礎上不斷完善人才管理機制。

總之，使財務公司更好地發揮作用，必須正視其現存的問題，并在此基礎上制定一系列相應的政策，以其為集團公司的發展更好地貢獻力量。

參考文獻：

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關鍵詞：中國電力財務公司 金融風險 風險管理 對策

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0097-02

中國電力財務公司屬于非銀行金融機構，是自主經營、獨立核算、照章納稅、自負盈虧、獨立承擔民事責任的企業法人。中國電力財務公司由中國電力信托投資有限公司、華中電力集團財務有限公司等5家非銀行金融機構改組而成，總部設于北京。改組后的電力財務公司是由國家電力公司控股、各省的電力公司共47家企事業單位參股組成的全國性金融機構。中國電力財務公司處于一個多變的經濟環境之中，加入WTO、金融監管改革、電力體制改革等都影響著中國電力財務公司未來的發展。構建有效的金融風險管理體系，提升公司整體的風險應對能力，將是中國電力財務公司健康穩步發展的重要舉措。

1 中國電力財務公司的金融風險管理分析

1.1 中國電力財務公司面臨的風險

中國電力財務公司處于多變且復雜的經濟環境之中，金融監管體制的改革、電力體制的改革、我國加入WTO等都對電力財務公司的發展具有重要影響。中國電力財務公司除了一般金融機構都要面臨的市場風險、信用風險、法律風險等外，根據電力財務公司的經營特點、國內外經濟氛圍，中國電力財務公司還有面臨如下風險。

（1）管理風險。中國電力財務公司剛改革完畢，管理風險是其不可避免的風險。中國電力財務公司發展迅猛，管理機構和人員不斷攀升，資產規模也日漸擴大，管理層次與管理幅度也不斷增加，公司整體的管理難度增大，必須要正視與防范管理風險。另外，中國電力財務公司的管理思想、從業人員、管理模式、機構設置仍沿用電力公司的體制，作為金融機構的電力財務公司需要進行管理模式的改進。（2）政策性風險。電力行業“廠網分離”的變革趨勢愈演愈烈，我國的電力體制改革對中國電力財務公司產生重大影響。大部分人認為，中國電力財務公司會留在經營電網的集團內。信貸資產是中國電力財務公司的主要資產，電力體制改革對中國電力財務公司的信貸業務產生重大沖擊。除此之外，體制變革與政策變化導致的法律風險也不容小覷。在競價上網體制下，發電企業存在逃廢債務的可能性。（3）貸款風險。貸款風險按照借款人的還債能力，將貸款質量分為正常、關注、次級、可疑、損失5種。隨著我國加入WTO，外國資本逐漸進入國內金融領域，中國對股份制銀行、國有銀行的保護能力變弱。國內外不同的經營作風、經營技術、經營方式、經營領域等趨于多元化發展，加劇了金融行業的競爭程度。貸款業務是中國電力財務公司傳統的主要業務，中國電力財務公司必須加強對優質貸款用戶的競爭意識。

1.2 中國電力財務公司金融風險管理的特征

中國電力財務公司作為一家金融機構，不僅要面臨所有的金融風險，還要應對其自身特征引起的特有風險。中國電力財務公司與其他銀行相比，其經營對象僅限于集團公司成員單位與分支機構，其風險主要是集團內部面臨的個體風險，而非社會性系統風險。財務公司所服務的企業具有高度集中性，其經營狀況的好壞與該行業的發展好壞息息相關。財務公司的風險管理在必要時可通過集團公司進行行政干預，這也是財務公司風險管理的重要優勢。

2 中國電力財務公司的金融風險管理對策

根據中國電力財務公司的特征，在此有針對性地提出了以下金融風險管理的應對策略，以期能有效防范風險，降低公司損失。

2.1 加強風險識別、評價與處理

中國電力財務公司面臨著多種復雜風險，需要有效地對風險進行識別、估計、評價與處理，以保證經營活動的正常有序進行。（1）風險識別。作為風險管理的第一步，風險識別為后續的風險估計、評價與處理等工作確立了范圍與方向。中國財務公司通過風險識別以明確自身承受著哪些風險，是在質上的確認。主要用到的方法有德爾菲法、財務報表分析法、風險樹搜尋法等。（2）風險估計。通過估計風險，中國電力財務公司將風險可能達到的程度進行量化。風險估計主要用到回歸分析法、概率法、風險價值法、估值法和假設檢驗法等。（3）風險處理。根據評價結果，中國電力財務公司決定是否控制，以及如何控制風險。處理風險的方法有風險規避、風險預防、風險組合、風險分散、風險轉嫁、風險補償、風險自留與風險抑制等。

2.2 構建有效的風險管理系統

完善的風險管理信息系統是中國電力財務公司進行風險管理的重要保證，風險管理系統包括風險管理的功能系統、組織系統、信息系統，還有激勵措施與風險管理文化等。中國電力財務公司的風險管理組織系統至少要有董事會、風險管理委員會、風險管理部門與業務部門等幾個層次。而風險管理的功能系統是包括風險管理的戰略制定、風險管理技術、風險控制等環節的動態系統。合理有效的激勵措施與風險管理文化將為風險管理提供保障。

2.3 構建有效的風險管理信息系統

有效地管理公司風險離不開一個能加工分析、傳輸信息的風險管理信息系統。風險管理信息系統需要有高素質的風險分析人員以及完善的風險管理信息系統。根據國外銀行經驗，風險管理信息系統主要分為數據倉庫、數據處理器、數據分析層三部分。通過建立風險管理的信息系統，利用電腦對風險進行識別、評價與處理，同時借助該平臺進行風險預警功能。

2.4 建立合理的風險內控制度

風險控制貫穿于交易成本控制、證券優選決策、投資組合、下達交易命令的動態管理過程。首先，要建立風險控制文化并進行管理監督。風險的內控體系包含公司管理層、相關部門管理人員與普通員工。每個人都要充分認識并重視投資中的風險，并將風險的內控融入企業文化中。風險的內控制度至少有以下幾項：投資決策委員會的工作制度、各項投資業務的管理辦法、風險管理委員會工作制度等。有效的內部控制體系還要分工明確，避免部門間的責任沖突。

2.5 有效控制貸款風險

現有的信貸管理體制主要是風險管理與資產負債比例管理，對五級貸款的分類管理是信貸管理體制的核心。貸款的五級分類管理是銀行根據借款人償還貸款的實際能力，將貸款的受損程度分為正常、關注、次級、可疑、損失這五類的管理辦法。貸款分類管理的實施對銀行貸款的風險防范與控制有重要意義。實施貸款的五級分類管理首先要注重貸款存量風險的控制，進行準確分類；然后要完善信貸的內部控制機制；再者，加強風險的預警分析和貸后管理；最后，需要精選客戶，優化整體的貸款結構。

3 結語

中國電力財務公司處于多變的復雜經濟形勢中，其金融風險管理問題逐漸暴露出來。文章通過梳理金融風險管理的相關理論，從中國電力財務公司的實際情況出發，定性角度分析了中國電財公司面臨的各種金融財務風險，并有針對性地在風險管理系統、風險信息管理系統以及風險的內控制度等方面給出對策。

參考文獻

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關鍵詞：地方金融；區域金融；集群金融；集群融資；財稅政策

中圖分類號：F832.1

文獻標識碼：A

文章編號：0257-5833（2014）02-0039-08

創新和發展地方金融已成為近幾年來理論界和實際工作者討論的熱門話題。不同地區經濟發展的差異和特點決定了地方金融的多樣化。我國東南沿海的一些地方民營經濟較全國其他省市區發展迅速，出現了大量的中小企業集群，集群經濟得到了迅速發展。根據“新結構經濟學”理論，集群經濟的發展壯大客觀上要求有與之對應的地方金融服務。而創新性內生的地方金融體系的缺乏，是集群企業理論上分析有諸多融資優勢但現實中卻存在融資難的根源。要克解中小企業集群融資難最直接、最根本性的辦法就是加快地方金融的改革和創新，培育和發展集群金融。

一、地方金融創新的重要基礎：集群經濟發展

（一）集群經濟的發展壯大客觀上要求有與之對應的金融服務

改革開放以來，我國一些地區尤其是東南沿海的江、浙、滬、閩、粵等地出現了大量的各具特色的中小企業集群，集群經濟在這些地方都得到了快速的發展。中小企業集群不再是少數地區的特殊現象，越來越多的地區產業發展顯現了中小企業集群化特征，中小企業集群已成為我國區域經濟和產業布局的重要模式和發展趨勢。中小企業集群的迅速發展以及它對區域經濟的綜合推動作用和對區域整體競爭力的提升力量，使之成為政府和學術界重要的關注對象。中小企業集群在我國作為一種新生事物，開始迅猛發展就顯示出其強大的生命力，但也普遍存在著一些包括“融資難”等在內的制約其進一步快速發展的問題，急需研究并采取措施解決之。

以浙江省為例，目前，以“輕、小、集、加”為特色的浙江民營經濟比重中，產業集群（也稱為中小企業集群，簡稱集群）的產值已占全省經濟總量半壁江山。據浙江經信委統計，2008年全省共有312個產業集群年銷售收入達到10億元以上（其中年銷售收入超過200億元的產業集群有26個），實現銷售收入2.81萬億元，出貨值6122億元，從業人員831萬人，分別占全省工業總量的54%、62%和56%。集群經濟在浙江經濟發展、參與國際競爭、擴大就業等方面發揮了十分重要的作用。然而，浙江產業集群在快速發展的過程中也存在著過度競爭、集群內企業自主創新和合作創新不足、產業層次偏低、群內中小企業融資難等問題。為加快集群產業的轉型升級，浙江省政府于2009年和2010年分兩批確立了杭州裝備制造業、紹興紡織、寧波服裝等42個傳統產業集群向現代產業集群轉型升級示范區，其目的就是要“進一步發揮民營經濟、縣域經濟、產業集群經濟等特色優勢，扎實推進大平臺大產業大項目大企業建設”，提升浙江產業集群整體競爭力。

新形勢下我國民營經濟和集群經濟的快速發展又有了新的契機。黨的十八屆三中全會明確要“使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用”，“公有制經濟和非公有制經濟都是社會主義市場經濟的重要組成部分，都是我國經濟社會發展的重要基礎。必須毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，堅持公有制主體地位，發揮國有經濟主導作用，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。必須毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，激發非公有制經濟活力和創造力。”這在基本經濟制度上進一步提升了民營經濟的地位，使之前所未有的與公有制經濟處在同等的地位，極大地提高了民營企業和中小企業集群的發展動力，開啟了民營經濟拉動經濟增長的新時代。

以往的經濟學和林毅夫最新的“新結構經濟學”理論告訴我們，金融內生于實體經濟，反過來，金融又要為實體經濟服務。有什么樣的實體經濟形式和經濟結構，就應該有什么樣的金融服務方式和金融結構相對應，金融形式和金融結構與實體經濟形式和經濟結構相適應是客觀經濟規律的要求。據此，當我國中小企業集群經濟發展壯大起來，并向現代產業集群轉型升級的關鍵時期，客觀上要求有與之對應的地方金融服務方式。

（二）集群企業融資難的根源是缺乏創新性內生的地方金融體系

按照經典的產業集群理論，中小企業集群融資（簡稱集群融資）比單個游離中小企業融資具有截然不同的信用優勢、信貸優勢和集體理性優勢等獨特優勢，中小企業集群在現實融資中不應該有融資困難問題，但在我國的實踐中小企業集群仍然存在融資難的問題。據學者們調研，我國中小企業集群較集中的江、浙、閩等省的群內中小企業普遍存在著“融資難”現象，就拿浙江來說，中小企業集群比較集中但中小企業仍然還有41.15%的融資需求不能通過正規金融機構提供。筆者近期完成的浙江省中小企業集群融資的專題調查也顯示，有35.1%的集群內中小企業存在融資難的問題（其中融資難的占29.8%，融資很難的占5.3%）。這是為什么呢？有的學者認為是因為目前我國中小企業集群的融資優勢沒有充分發揮出來，但仍沒有回答為什么中小企業集群的融資優勢沒有發揮出來和怎樣才能發揮出來等問題。

筆者研究認為，中小企業集群融資存在理論（融資優勢）與現實（融資困境）矛盾（中小企業集群融資的第一個矛盾問題）的根本原因在于缺乏創新性的、內生性的、完善的地方金融體系，以致于面對非常龐大的中小企業集群融資需求，沒有有效的集群融資方式使之得以滿足，這又不可避免地促使中小企業集群融資的第二個矛盾，即中小企業集群融資模式需求（十分旺盛）與模式供給（嚴重不足）矛盾的產生。反之可以推理，要克解中小企業集群融資的“雙重矛盾”，除了外生性的金融機構努力外，最直接、最根本性的辦法就是加快地方金融的改革和創新，盡快建立健全地方金融體系。

十八屆三中全會《決定》中，未來十年金融改革的任務是“完善金融市場體系。擴大金融業對內對外開放，在加強監管前提下，允許具備條件的民間資本依法發起設立中小型銀行等金融機構。推進政策性金融機構改革。健全多層次資本市場體系，推進股票發行注冊制改革，多渠道推動股權融資，發展并規范債券市場，提高直接融資比重。完善保險經濟補償機制，建立巨災保險制度。發展普惠金融。鼓勵金融創新，豐富金融市場層次和產品?！边@短短一段話，每一個方面都與地方金融的改革和創新掛鉤，句句都可以作為我國地方金融改革創新的方向、要求和目標。

二、地方金融創新的主要形式：培育和發展集群金融

（一）“集群金融”概念的提出與涵義界定

地方金融體系的內涵非常豐富、外延也十分廣泛，所以說地方金融的創新可以從多個方面進行，其中中小企業集群金融（簡稱集群金融）是其主要的形式之一。我國要加快傳統集群經濟的轉型升級，促進現代集群經濟的快速發展，必須培育和發展與之相適應的內生的集群金融。培育和發展集群金融，是建立健全我國地方金融體系不可逾越的關鍵性事件之一。“集群金融”是一個新概念，對其的研究是個新的領域，目前還沒有人提出并對其進行定義，筆者可謂是首次提出并嘗試對其界定為：集群金融就是以中小企業集群作為一個整體進行的集群內外兩個層面的貨幣流通和信用活動以及與之相聯系的經濟活動的總稱。就其性質來分析，集群金融既是內部金融、又是外部金融，既是一般金融、又是產業金融，既是區域金融、又是國家金融，既是專業金融、又是綜合金融；就其范圍來看，集群金融有廣義和狹義之分，廣義的集群金融泛指一切與集群信用貨幣的發行、保管、兌換、結算、融通，以及集群證券、集群保險、集群信托租賃等有關的經濟活動，甚至包括集群金銀的買賣，狹義的集群金融僅指集群信用貨幣資金的融通，即目前人們所定義和所研究的中小企業集群融資。

（二）集群金融的構成要素

與一般金融一樣，集群金融也有以下幾個構成要素：（1）集群金融對象。由貨幣制度所規范的貨幣（資金）、證券、保險等的流通、周轉和增值。（2）集群金融方式。以借貸為主的信用方式為代表，兼有證券、保險、信托、租賃等方式。（3）集群金融機構。通常區分為銀行和非銀行金融機構。其中內生性的中小企業集群財務公司（簡稱集群財務公司）在集群金融的構成要素中起關鍵性的作用。（4）集群金融場所，即集群金融市場。包括資本市場、貨幣市場、外匯市場、保險市場、衍生性金融工具市場等等。（5）集群金融工具。適合于集群的金融工具，如中小企業集群的供應鏈融資、保理融資、集合債券融資、團體貸款、產業基金融資等。（6）集群金融制度和調控機制。對集群金融活動所進行的監督和調控等。

集群金融各要素之間相互分工、相互聯系、相互作用、相互制約。集群金融活動一般以集群信用工具為載體，并通過信用工具的交易，在集群金融市場中發揮作用來實現貨幣資金使用權的轉移，集群金融制度和調控機制在其中發揮監督和調控作用。

三、培育和發展集群金融的關鍵環節：組建集群財務公司

（一）集群財務公司的性質及其職能

要培育和發展集群金融，首先得有從事其業務活動的內生性專業機構――中小企業集群財務公司（簡稱集群財務公司）。我們認為，擬組建的中小企業集群財務公司是集群中小企業的總融資主體，是一個正規性質的、以集群產業為基礎的、為內部成員服務的綜合業務型非銀行性金融機構，在我國培育和發展集群金融的過程中處于關鍵環節地位。

第一，集群財務公司應該是一種正規金融組織安排。它不僅僅是對我國改革開放過程中中小企業非正規金融組織安排的帕累托改進，更是從國有金融制度的產權擴展“擠出效應”向民營內生性金融制度“適應效應”轉變的實質性創新。

第二，集群財務公司應該是一種內部金融機構。基于中小企業集群而建立的集群財務公司，構造了一個中小企業集群融資的內部金融市場（IFM），它有別于外部金融市場（EFM），是金融市場的一部分。群內企業通過它從事匯集和重新配置企業的剩余資金、籌集資金、集中交易、監督管理、咨詢、中介、擔保等活動，實現資金資本在群內企業之間的低成本、高效率的配置。

第三，集群財務公司應該是一種產業金融機構。依托中小企業集群主導產業而建立的集群財務公司，是產業金融存在和發展的組織載體，其存在和發展的全部意義在于扶持和依托特定產業的發展。

第四，集群財務公司應該是一種綜合型非銀行金融機構，或者說它是一個地方金融控股公司。其職能定位不能僅僅囿于中國銀監會的《企業集團財務公司管理辦法》（2004）規定的“財務管理服務”，而應該是“提供全面的內部金融服務”，應具備且履行儲蓄、融資、投資、投資銀行、風險投資、咨詢顧問、擔保等多重職能。

（二）與其他金融機構相比集群財務公司具有競爭優勢

集群財務公司的競爭優勢是多重力量的合成。

首先，集群財務公司具有金融、產業、企業結合的優勢。這種優勢源于“產、融、企”結合后的良性互動發展。一方面，中小企業集群促進集群財務公司的產生和成長。產融結合增強了集群財務公司對中小企業集群的滲透力和適應能力，有利于增強集群財務公司的實力和金融競爭能力，降低“純金融”的風險性，不斷開拓和發展新型金融服務業務，提高金融服務的效率。另一方面，集群財務公司也促進了中小企業集群的成長。集群財務公司是為中小企業集群量身定做的金融機構，通過自身的金融服務職能，發揮“內源融資”的功效，盡最大可能聚集群內資金，利用信貸杠桿，充分協調集群企業單位資金運動的時間差、空間差、生產環節差和行業差，靈活調度資金，合理投放資金，幫助企業進行資本調整和資本置換；也能利用其強大的“外源融資”能力，通過直接金融和間接金融兩條渠道同時融入大量低成本資金，吸引國內外的金融資源注入群內的生產經營項目，緩解由于資金總量束縛和外在的信用制度的牽制對集群造成的壓力。這種產融結合還能產生綜合的經濟效應，如提高經濟的貨幣化水平，消減資本循環鏈條，派生信用，加快儲蓄轉化為投資的速度等。

其次，集群財務公司具有系統自組織優勢。中小企業集群是一個復雜的系統。集群財務公司是中小企業集群這個復雜系統的“整體”，而集群內各個中小企業則是這個復雜系統的“要素”。集群財務公司在這里就發揮了“一身兼二職”的作用，一方面使中小企業集群的潛在融資優勢轉化為現實融資優勢，另一方面實現依靠集群內各個中小企業自身不能實現的融資需求。集群財務公司的形成、演化過程通過自組織機制，不僅融資協調一致，實現融資信息共享，遵守共同的“游戲規則”和行為準則，建立相互信任的信用關系，提高融資效率，降低融資風險；而且經歷多次漸變與突變的演化過程，集群財務公司在出現――壯大――升級的反復迭代中不斷趨于優化。

再次，集群財務公司具有內部金融市場優勢。集群財務公司構造了一個內部金融市場，它在監督、激勵、資本的低成本配置和放松融資約束等方面具有外部金融市場不可比擬的優勢：一是監督更有效。在這個內部市場上，信息更充分、透明、廉價，而且出資者是資金使用部門資產的直接所有者并擁有剩余控制權，能更有效地監督和激勵資金使用者。二是優化資產的再配置。內部金融市場中公司總部與子公司（分部）的上下級關系或眾多企業同級關聯關系，便于賬面記錄和存檔資料審查，更有利于資本的優化配置。集群財務公司通過“勝利者選拔過程”，將有限的資本分配到最具效率的項目上。三是資本的低成本配置。在集群財務公司內部，信息的不確定性比較小，能夠減少內部市場主體在外部證券市場上進行逆向選擇的機會，既可以避免在外部金融市場上融資的交易成本和潛在風險，也可以避免因過多的股東和債權人介入而導致成本的增加。四是外部融資約束寬松。集群財務公司放松了外部的融資約束，能夠靈活地實現內部資源的跨項目流動，可以按照項目投入產出比來配置稀缺資源，提高資源配置效率。

四、組建集群財務公司的政府舉措：財稅政策支持

（一）集群經濟地區組建集群財務公司已初具條件

中小企業集群散布于我國的許多地方，雖然不同地區集群經濟的發展程度各不一樣，但一些中小企業集群比較集中、發展相對成熟的地方已經初步具備了成立中小企業集群財務公司的條件。

其一，明確的中小企業集群融資主體地位。中小企業集群融資是一個整體性融資，它首先也要確定一個融資主體。但由于中小企業集群的特殊性，群內中小企業分別為分散的、獨立的個體，因此需要用一種方式使其能夠成為一個主體。如果群內各個中小企業可以通過集群財務公司的形式聯系到一起進行融資，這時的中小企業集群財務公司的融資主體地位就已經確立，即中小企業集群財務公司成了一個總融資主體。在如此的集群融資組織關系中，中小企業集群財務公司是處于最頂端的融資主體，但它的融資行為只是一種中間的關系，真正的融資實體則為群內各中小企業。這是一種“單一融資主體，多元融資實體”的組織架構形式。如此看來，我國要培育發展集群金融，只要組建了中小企業集群財務公司，其主體地位也就自然而然確立了。

其二，群內各中小企業有機聯系并有較強的融資合作的意識。中小企業集群內中小企業通過價值鏈將它們橫向聯系在一起。群內上、中、下游中小企業之間的價值運動和貨幣運動，在一定的價值連接下成為了一個有機整體，其間存在著互相制約的關系。在這一價值鏈上的中小企業有融資需求，便可以通過價值連接的中小企業群，成為一個存在內在互動機制的整體，通過集群財務公司使整個企業群獲得一定的融資機會。同時，群內中小企業通過生產相同或相似產品形成縱向的有機聯系。這種縱深的有機聯系以特殊的社會關系（親情、友情等）為背景形成的一種生產同盟，增強了商業信用，為集群融資打下了堅實的基礎。另外，群內中小企業通過合作融資的意愿把它們的融資行動統一起來。集群企業合作意識的高低、合作程度的深淺，直接影響集群融資效應的發揮。當合作成為企業生存和發展的必要條件時，集群的合作文化就能夠深入人心，集群企業在交易中也更加傾向于誠實守信，集群信用優勢才能得以持續。在合作氛圍和信用優勢的助力下，集群合作融資的可行性增強，集群中的中小企業可以選擇多樣化的集群融資模式以化解融資瓶頸。

其三，較健全的中小企業集群金融市場。中小企業集群融資優勢的發揮和集群金融的培育發展，都需要建立健全和完善的與其相對應的多層次金融市場結構體系。在我國一些經濟較發達的省份，如浙江省，已經初步建立了包括國有與民營金融機構、大型與小型金融機構、內資與外資金融機構、直接與間接金融機構各自占比例以及各類金融機構間競爭的多層次金融市場結構。其中，中小金融機構、外資金融機構、民營金融機構等在中小企業信貸融資市場上則相對更有競爭力。就中小企業集群融資來說，要使中小企業集群的信貸融資優勢得以發揮，就必須建立與中小企業集群相對應的多層次的金融市場結構體系，如國有大型商業銀行、區域中小商業銀行、集群內的合作金融機構（集群財務公司），以及相應的集群互助擔保協會（公司）、產業基金、風險投資等配套機構。這些建立在中小企業集群中心或專業市場周圍的金融機構，由于資金規模小、產權明晰、決策程序簡單、約束力強，可以及時掌握市場與客戶等有關信息，降低監督管理成本，為本區域內的中小企業提供包括融資在內的各種金融服務。

其四，相對成熟的中小企業集群信貸融資技術。大力開發集群金融新產品或充分運用集群融資信貸技術是發揮中小企業集群融資優勢的重要條件之一。信貸技術分為依據企業“硬信息”進行信貸決策的交易型融資技術和依據企業“軟信息”進行信貸決策的關系型融資技術兩大類。對于我國中小企業集群，無論是中小金融機構的關系型貸款還是大金融機構的交易型融資，都可以結合中小企業集群內在特質，開發更好的集群信貸融資技術以有效緩解中小企業融資難的問題。從目前的實踐看，作為總融資主體的中小企業集群財務公司可以采用的融資技術很多，如中小企業集群的供應鏈融資技術、保理融資技術、集合債券融資技術、團體貸款技術、產業基金融資技術、風險投資融資技術、互助擔保融資技術、中小企業開發性融資技術、關系型信貸融資技術等。

其五，適宜的中小企業集群融資環境。中小企業信貸融資技術的運用、中小企業融資難問題的緩解等都離不開適宜的集群環境支撐。隨著我國社會主義市場經濟的發展和社會民主法制建設的推進，中小企業集群融資的適宜環境逐步改善。首先是中小企業集群的信用環境。具體包括社會信用中介機構如會計、審計、資產評估等中介機構及其制度體系在內的、完善的中小企業集群信用服務體系和信用擔保體系等。其次是中小企業集群的社會環境。我國各地中小企業集群文化和集群社會資本網絡的作用已初步顯現，如浙江特定的地理區域和文化環境下的企業集群關系網絡即企業集群的社會資本，不僅會影響民間融資和集群內企業之間的合作融資，也是影響集群信貸融資的重要因素。再次是中小企業集群的法律環境。中小企業集群融資要發揮其內生的融資優勢，無論是基于中小企業集群信貸融資技術的運用，還是發揮中小企業集群融資優勢的金融業市場結構調整，都有了相應的法律環境的支撐。

（二）組建集群財務公司過程中的財稅政策支持

集群金融是為集群經濟及中小企業集群服務的專業化深度金融，某些方面在一定程度上是一個國家和地區的“軟性”（或金融服務性）基礎設施，具有一定的公共產品特性。對集群財務公司的組建，除了依靠市場的力量外，還需要更好地發揮政府的作用。

第一，會同有關部門制定好集群金融發展的規劃。中小企業集群作為我國現代區域經濟增長的一種重要新現象和一支重要新力量，在當前轉型升級的關鍵時期需要科學規劃。產業集群規劃是一項錯綜復雜的系統工程，財稅部門會同有關部門應根據當地企業經營模式和產業集群發展的態勢，因勢利導、順勢而為，以科學發展觀為指導，遵循市場規律、掌握企業需求，堅持實事求是、因地制宜、分類規劃的原則，力求制定的區域產業集群規劃具有良好的前瞻性、地方特色和可操作性。其中會同有關部門制定好集群金融培育發展的專項規劃，是我國產業集群進一步快速轉型發展中的關鍵問題之一。制定的地方集群金融培育發展規劃應具體到位，尤其是集群財務公司本身的組織機構發展，集群金融在合理配置資源正確引導產業、推動集群技術創新營造產業環境、導入企業文化塑造集群品牌等方面的規劃要到位。

第二，出臺促進集群金融發展的財稅政策。為了彌補當前集群金融的組織、市場、產品、制度等“缺位”現象，盡快促其生成和走上健康持續發展的軌道，也是為了在中期打造健全的地方金融體系，使我國能夠初步擁有完備的現代金融機構組織和高效的多層次資本市場，以及為了長期通過財稅政策的支持，使我國地方金融對區域經濟增長的作用進一步體現出來，最大限度地為地方經濟社會發展做出貢獻，反過來，集群金融發展也對我國地方財政改革與財源建設產生積極影響，財稅部門必須運用積極的財稅政策支持集群金融的發展。

在支持集群金融機構發展方面，應該重點支持作為地方金融控股公司的集群財務公司的發展和壯大，通過初始資本金注入、稅收優惠、財政貼息和參股、政府擔保、轉移支付、專項補貼、投資補助、支持集群財務公司上市等政策支持和引導，促使集群金融機構利用其內在優勢，與大型金融機構錯位競爭，為地方經濟社會發展做出貢獻?；蛘撸敹惒块T可以與國資部門、中小企業集群、民間資本投資者等積極發展混合所有制的中小企業集群財務公司。這種中小企業集群財務公司是“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”，不僅有利于壯大集群財務公司實力，解決群內中小企業“融資難”的問題，而且“有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展?！?/p>

在支持集群金融生態等方面，應重點改善和優化地方金融生態環境，為集群金融走上良性發展的軌道創造地方性金融基礎設施。財稅部門可以通過加快地方公共財政體制建設與財政管理體制改革、加大對地方各類金融基礎設施建設資金投入、開發地方政策性金融和實施公平高效的地方金融稅收政策等，來促進既包括財稅制度約束、社會信用體系優化等“無形”集群金融基礎設施的建設，也包括清算結算體系、金融信息技術設備等“有形”的集群金融基礎設施的建設。

此外，在支持集群金融市場培育、集群金融產品創新以及集群金融監控等方面，財稅部門也大有可為，也可以研究制定相應的政策措施，以促進各自與集群經濟和集群金融相適應的發展。

第三，搭建集群財務公司與其他金融機構、科研院所等單位進行集群金融合作研發的平臺?？陀^地說，集群金融作為一個新概念還沒有被學術界所接受、作為一種新生事物還沒有在實踐中生成。就現狀看，在實踐和理論兩個層面上，僅有集群金融的萌芽或初級形式――集群融資。在實踐上，我國已經涌現出了互助擔保融資、集合債券、團體貸款等多種形式的集群融資模式，但還很缺乏、很不規范、很不全面。在理論上，國際學術界對集群融資理論研究比較少見而又零散，還未形成統一的理論體系。國內學術界更是如此，對集群融資理論的研究才是這幾年的事情，盡管已有越來越多的人們開始關注和研究中小企業集群融資問題。因此，要促成我國集群金融的及早誕生和快速發展，必須理論研究和輿論宣傳先行。首先要注重理論的研究，財政部門應通過財政手段搭建集群財務公司與其他金融機構、科研院所等單位進行集群金融合作研發的平臺，支持他們結合中小企業集群發展的歷史經驗和現實特點，對集群金融理論進行深入細化地研究，以促進科研院所與中小企業集群互動合作，不斷探討新的集群融資方式和創新豐富集群金融的內涵，使理論研究在具體實踐中不斷完善。同時，還要支持集群金融理論知識的普及宣傳工作，從思想和知識上為中小企業集群金融的生成、運行和發展掃清障礙。通過集群協會和集群財務公司向企業充分介紹集群資源包括集群金融資源的共享性，幫助企業正確對待集群內部競爭與合作、分工與協作的互動關系，培養企業的整體意識和全局觀念，以此提高企業集群金融合作的意識，加深集群金融合作的程度，促使集群金融效應的發揮。

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關鍵詞：企業集團；資金管理；資金集中管理；結算中心模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

一、引言

隨著社會經濟與企業集團的不斷發展，企業集團的下屬子公司及三級子公司增多，直接帶來內部組織層次越來越復雜，管理鏈條越來越長，管理層次和管理跨度加大，集團總部已經比較難掌控集團內部成員企業的經營活動，相應地將帶來了資金風險和成本的增加。資金管理是財務管理的重中之重，資金管理的好壞決定企業的生死存亡。

那么面對企業的不同發展階段，不同組織結構和眾多的資金管理模式中，如何才能找到適合自己的資金管理模式就成為了現代企業能否快速而長期的良好發展的重中之重。以下以河南工業有限責任公司集團的資金管理為例，從傳統資金管理存在的主要問題入手，闡述了大型集團資金集中管理的模式以及如何全面加強資金集中管理，提高集團企業的可持續發展能力。

二、企業資金集中管理分析

1.資金管理的概念

所謂資金管理，“資金”就是企業在生產過程中的資金運動及其所體現的經濟關系：“管理”是為實現目標所進行的最有效與最經濟的活動，是對行動的反映、計劃、組織、控制、監督和調節。因此，“資金管理”，就是依據國家的政策和法律，根據資金運動的特點和規律性，有效地組織企業的資金運動，正確地處理相應的資金關系。資金管理模式分為集權模式和分權模式。

2.資金集中管理的概念

資金集中管理主要是針對大型公司（企業集團）的資金管理策略。它要求企業充分利用企業集團資金規模大的優勢，強化和集中資金管理，從而更好地發揮資金在企業管理中的重要作用。

企業集團資金集中管理的主要內容有：

一是集中管理閑置資金和銀行賬戶，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作，分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統一管理，有效控制資金風險。

三、集團企業采用資金集中管理模式的必要性

1.幫助企業集團實現預算管理目標。在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。企業集團要實現制定的整體戰略目標，就必須嚴格按照總預算來發展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系、人力資源管理體系、產品開發體系、市場營銷體系等，有效防范各種資金風險，防止集團出現資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩發展保駕護航，最終實現集團預算規劃的戰略目標。

2.加強集團內部控制職能。集團資金集中管理同樣是集團內部控制工作中的重要一環，主要體現在通過資金集中管理，集團總公司實現了對下屬單位資金的監控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權限過大、資金隨意坐支、隨意挪用資金現象的發生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業性和規范性，有效的防止了各種財務風險的發生。

3.提高集團資金效率和收益。通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現了集團資金效益最大化。例如通過內部貸款、票據貼現，減少了集團的外部融資利息支出；通過內部單位減少外部銀行轉賬，節省了銀行手續費；通過財務公司幫助集團發行債券籌集資金，合理設計集團負債結構，通過辦理融資租賃業務、產品消費貸款業務，幫助集團擴大產品銷售。

四、集團企業采用資金集中管理運行模式分析

在企業采用資金其中管理模式的時候，可以根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立財務結算中心，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務機構。財務結算中心屬于集團內部的服務機構，不是經營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務公司的本質區別。它的重點是服務，為集團企業服務，在本質上類似于我國80年代流行的企業“內部銀行”。

集團的各分公司按照“集中管理，統一結算，核定定額，有償使用”的原則，結合自身的情況設立內部資金結算中心，以統一辦理系統內各分公司與省內外各廠之間的貨款結算業務和協調分公司系統內企業與企業、企業與銀行之間的資金結算與信貸業務，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。

其運行的基本模式為，一個集團的總部是企業集中統一管理的資金結算中心，在集團本部的領導下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責。分公司經營部、業務、儲運、財會部門共同承擔結算中心的工作任務，對所分公司承擔資金結算的指導、協調、監督、檢查、考核的工作職責。結算中心為每個分公司開立一個戶頭，各分公司的應付貨款及資金往來均通過結算中心結算，以確保全區調入貨款的按期支付。

五、結束語

企業集團由于其自身結構的特殊性，成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。探索適合自己的資金管理模式也成為企業集團能否長期穩定發展的核心問題。經過對各個成功企業的資金管理模式費分析，資金集中管理模式被大多數企業認同。

參考文獻

[1]紀培鋒.集團企業資金集中管理的探討[J].全國商情（經濟理論研究），2006（07）：40-41.

[2]李廷赫.集團企業資金集中管理的策略――兼談山西煤炭進出口集團公司的財務管理經驗[J].會計之友（下旬刊），2006（09）：4-7.

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美國次貸引發的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。

而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構Euromonitor International（歐睿國際）最新的監測數據顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。

在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。這樣一組數據，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內制造業危機的寒冬之下的一抹盎然春意。

海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。

我們認為，所有風險的源頭可以說是戰略，確定戰略的時候，就鎖定了全部風險。企業里的風險可以通過這么一些手法進行有效的規避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監控，制定風險管理體系以量化各項企業風險，制定風險防范的辦法，降低經營的風險。

以海爾的具體風險管理措施來看：

戰略層風險管理

集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業園，這么大的規模如果不建內控體系，企業的風險將非常大。

風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展,而有了很多新的課題、新的表現,在拓展的同時,需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題,風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業規模的壯大，觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業經營的充分必要命題。

在國際化運作中，海爾的理念是“出口創牌”，戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外；“走進去”則是應成為在當地被認可的產品，進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能，以此作為并購風險規避的基石和保障。

建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業的龍頭企業，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經營全部《企業集團財務公司管理辦法》中規定的本外幣業務經營范圍的財務公司之一。

海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業務流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現實現了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經6年的發展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現了集團CEO張瑞敏對于其“產業助推器”的定位。

通過財務公司的建立，實現了以產業集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節約結算成本、簡化結算流程、規避外匯資產匯率風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產業，全面構建了集團產業資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。

基于集團戰略的風險管理：戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中穩健地發展，并取得預期的業績目標。

例如，海爾采取的多元化發展戰略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化?！憋@然，對于企業的多元化擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。

以創新變革應對風險:在風險面前，海爾走創新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業都是平等的，這都是外因；能否規避風險、抓住機遇，取決于內因，這要看企業自身的競爭力。

海爾應對金融危機的具體思路主要是三個方面：

首先是商業模式創新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業過去一直被應收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現款現貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。

其次是機制創新，建立人單合一的自主經營體?！耙匀藶楸尽?，對企業而言，就是要“人單合一”，因為企業就是要以“創造價值”來衡量員工的優劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業對國家、對社會的存在價值。引用經濟學家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業；企業的富強在企業家；企業家的成功，在于自主經營；而自主經營的實現，在于企業文化”。企業經營在機制上、文化上的創新，最終還是歸結到“以人為本”、“自主經營”的創新。

最后是產品創新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內市場，一個是海外市場?！袄贤庖?，老鄉要深化”，海外市場需要通過高端產品、高附加值產品占領主流市場和主流渠道，國內市場則隨著家電下鄉工程，需要依靠營銷網、服務網和物流配送網深挖中國的農村市場。

全面的內控和風險管理

海爾從2006年開始建內控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經營里，虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規范得不到遵守的現象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱。

為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩達成戰略，企業需要建立一套對以上現象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰略、組織，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在 (規定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面) 的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。

全員內控:海爾的風險管理是一個全員內控的理念。風險管理已經不僅僅局限于財務部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領導層到董事會層，到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層面到執行層面，再到各個職能業務層，全面的風險管理意識已經滲透到了企業的每個角落。

零風險:海爾最早提出來要保證企業零風險，并清楚認識到零風險是理想狀態，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規避，很多風險可以轉嫁，還有很多風險要去承受。后來實現風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變為無底洞。

風險平衡:在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經營的關系同等重要。在美國次貸危機發生后，海爾及時做出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業的現金流，減小了風險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰略上是非常必要的，這也是一種平衡風險的能力。

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從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。

海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。

1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力

正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。

眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。

2.強化創新能力

要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。

在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。

3.以供應鏈為基礎的業務流程再造

業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。

海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（服務零距離、資金零占用、質量零缺陷）為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。

4.注重供應鏈管理中的信息技術

供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。

為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。

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隨著我國職業教育改革的日益深化，越來越多的專業課程正在進行多方面、多角度和多層次的教學改革嘗試。作為會計學專業的核心課程，同時也是會計專業和職業資格考試的必考內容，稅法課程也開始探索一條符合自身特色的實踐教學改革之路。

一、稅法實踐教學的現狀

稅法實踐教學有助于增強學生對稅法實務操作的感性認識，促進學生對稅法基礎理論知識的掌握及稅法實踐操作能力的提高。因此各個高職院校會計專業均開始著手設計稅法實踐教學內容，但仍存在以下問題：

（一）稅法實踐教學缺乏足夠重視。一方面，課程實訓開發和建設上不平衡。重視會計賬務處理（如手工和電算化模式）的實訓開發和建設，忽視了稅法課程實訓的開發和建設，使得稅法實踐教學內容的安排未能擺上應有的位置，而且作為實踐教學重要途徑和手段的校內實訓基地建設相對滯后。有些院校會計專業根本沒有開設與稅法相關的模擬實驗或只是在會計模擬實訓中一帶而過。另一方面，實踐教學學時占教學總學時的比例較小，稅法實訓內容單一，組織形式陳舊，考核疏于管理甚至流于形式。普遍存在重理論、輕實踐；重知識、輕能力；重課堂、輕課外的錯誤傾向，導致其實踐教學環節非常薄弱。

（二）理論與實踐缺乏有效融合。目前高職院校的稅法教材在編寫方式上仍按照稅種的先后順序對單個稅種進行獨立編寫，極少考慮各稅種的內在聯系。對于具體稅種的教材編寫，多數采用先理論后實訓，在理論之后，添加的實訓內容是針對該稅種特定的案例編寫的。在稅法課程的教學過程中，專業教師一般是根據所選教材的內容，采用“兼容式”的教學模式，首先講解理論知識，其次講解教材實訓案例，然后要求學生做一個具體的類似實訓案例。這種教學模式與工學結合所提倡的“融合式”教學模式有一定距離。同時稅法課程慣用的各稅種獨立成章的教學體例，導致教師會孤立地講授各稅種的知識點，這種教學和學習模式容易使學生學了新稅忘舊稅，缺乏稅種與相關行業的融合。

（三）指導教師缺乏應有的技能水平。高職會計教師應具備“雙師素質”，即要求教師不僅要具備扎實、系統的理論知識，而且還要具備豐富的會計實際工作經驗、實踐教學經驗和熟練的會計工作操作技能。然而，多數的高職會計教師直接來自高校，沒有企業會計工作經驗或進行短期的下企業鍛煉，有部分教師直接從企業一線引進入校，缺乏系統的理論知識和教學經驗，這些教師雖然能勝任“兼容式”教學模式下的教學工作，但與工學結合倡導的理論與實踐高度融合的“融合式”教學模式下的教師素質要求還是有一定差距的，還需不斷提高教師的業務水平，使得教師的“雙師素質”要從目前的雙證（教師職稱證書和專業資格或職業資格證書）要求向雙能（教學能手和操作能手）要求轉變。

（四）實訓內容缺乏真實的項目。各個單位為了防止會計信息的流失，保守企業的商業秘密，不愿意讓學生接觸本單位真實的財務會計資料，更不愿意把真實的財務會計資料送到學校讓學生處理。同時學生人數多，企業辦公條件有限，又難以給企業帶來經濟效益，況且實習時間短，各個單位不愿意接收學生到企業進行實訓，很難建立長期、穩定的校外實訓基地。因此，目前各高職院校分別采用仿真項目進行實訓教學或采用分散的校外頂崗實訓方式，即由學生自己聯系校外企業進行頂崗實訓。校外頂崗實訓非常分散，不便于集中管理和指導。企業一線的財務人員責任心不強或業務能力有限，有時讓學生遠離真實的財務會計資料，不讓學生接觸涉稅事項的計算和申報，容易使學生的校外頂崗實訓流于形式。

二、項目導向在稅法實踐教學中的運用

“項目導向”教學模式的基本內涵是：圍繞職業崗位能力的形成，科學設計和選擇項目，以完成一個完整的工程項目所需要的知識、能力和素質結構設計教學方案，按照一個完整的工程項目的操作流程組織實施教學，使學生在完成項目的過程中，達到人才培養目標的要求。

稅法課程的項目導向教學是一種以任務驅動為核心的教學模式（如圖1所示），即按照完成崗位工作任務的過程確定教學過程，以實際工作中應納稅額的計算、核算到稅款的申報、繳納的工作過程作為教學過

轉貼于

程；按照崗位工作內容確定課程教學內容；按照實際辦稅業務的工作任務，融入相關的稅收法律確定教學項目；辦稅崗位以實際工作中完成的工作任務確定工作成果，課堂教學以學生完成稅務登記表、納稅申報表等典型項目作為教學成果；按照實際工作中辦稅員的工作場景模擬教學場景。根據工作任務確定典型教學項目時，要在職業崗位群相關工作任務分析的基礎上，結合學生的認知規律、專業能力、相關課程的教學項目之間的協調關系、學校的教學條件以及社會能力的要求，運用教學論的基本原理進行加工，將企業實際辦稅工作任務轉化為學習型工作任務。確定稅法課程教學項目時，要從三個角度去構建：1.按照辦稅的子任務確定教學子項目，即按稅種確定教學項目，在此基礎上，拆分為多個細項目，在細項目中組合多個“小型”的主題學習單元，即學習情境設計。學習情境之間可以是平行、遞進或包容的關系。2.按照企業類型或行業類型確定教學項目，通過實踐教學，使學生能填制不同規模、不同行業的企業的納稅申報表，能理解不同企業稅收的構成。3.按照教學條件和資源，確定以仿真項目或全真項目作為教學項目，配備教學場所和研究教學方式。以項目的實施過程為主線，進行任務驅動，設置學習情境，引導學生由簡到繁、由易到難、循序漸進地完成一系列“項目”，從而得到清晰的思路、方法和知識的脈絡。在完成“項目”的過程中，培養學生分析問題、解決問題的能力，進而培養獨立探索、勇于開拓進取的自學能力。

三、“分層階梯式”稅法實踐教學設計探討

高職院校應構建“分層階梯式”的稅法課程實訓體系（如下頁圖2所示）。所謂“分層階梯式”是指稅法課程實訓選擇在教室、實訓室和財務公司或會計工作室三個地方進行課程實訓，分別進行課堂手工實訓、仿真模擬實訓和全真實訓，三種實訓逐步沿著操作技能的培養路線行進，實現教學向崗位的遷移，達到工學結合的目標。

（一）課堂手工實訓。這一階段的實訓在教室里進行，包括課堂分稅演示、課堂分稅實訓和分類綜合實訓，分別采用課堂分稅演示案例、課堂分稅實訓案例和分類綜合實訓案例。其中講解分稅演示案例時，相關的稅收法律嵌入到案例分析中，實現理論與實踐高度融合；練習課堂分稅實訓案例時，教師主要以描述任務、控制進程為職責，以項目引導者的身份對案例資料加以簡析，只提出操作要求，無需詳細說明操作步驟，突顯學生的主體地位；分類綜合實訓主要是基于培養目標和學生就業主方向考慮，在學完相關稅種之后，選擇典型的中型和小型兩類企業進行實訓。

（二）仿真模擬實訓。這一階段的實訓在實訓室里進行，包括軟件使用、分稅實訓和綜合實訓。首先向學生介紹相關的納稅申報軟件的使用方法和注意事項，其次是分別按照增值稅、消費稅、營業稅等各稅種進行納稅申報實訓，最后要求學生根據給定的幾個典型行業的企業進行綜合性的納稅申報實訓。

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    一、企業集團財務管理的特殊性企業集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關關系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面：一方面是單個成員企業的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的成員企業之間財務管理權限的劃分。以往在財務管理權限上，往往在采用集權形式，還是分權形式，或采用兩種結合的形式上產生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網絡經濟的發展，這個問題變得容易解決，企業借助于互聯網和企業內聯網使信息的傳遞速率加快，集權與分權間的矛盾明顯減少。

    傳統的財務管理體制體現在企業集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內部財務管理兩個方面。在網絡經濟條件下，隨著戰略聯盟、戰略合作伙伴關系的不斷形成，加之虛擬企業、虛擬經營的迅速發展，財務管理出現了新的變化，內容由兩個方面發展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內部財務管理，以及虛擬企業聯盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰。

    傳統的財務管理模式與企業集團管理模式相適應，主要以產權為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關聯公司和協作公司。母子公司的關系可圖示如下：

    母公司股東

    母公司資本金                母公司負債

                  母公司資產

    母公司自有資產              母公司對子公司投資的資產

    子公司的資本金                  子公司的負債

                 子公司的資產

    關聯公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協作公司從產權關系上看，不屬于企業集團成員，但在企業集團的經營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網絡經濟條件下，伴隨企業組織結構的扁平化、企業經營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰。

    二、企業集團財務管理模式的轉換科學、合理地設計、安排企業集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統的財務管理模式主要有四種類型：（1）集中管理的模式；（2）集中與分散相結合的模式；（3）財務公司模式；（4）其他模式，如現金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內部銀行模式等。為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：（1）負債定額。形式比較豐富，如商業信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業信用需要企業以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發生等。（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現。（3）比例定額。是一種傳統的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。（4）彈性定額。即先制定一個基準數，同時允許企業根據生產經營數量波動情況，在一個控制的范圍內對資金定額進行調整。（5）剛性定額。即法律、制度有明文規定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經費等。

    上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權與分權的關系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規模效益。采用集權化管理要優于分權管理，在近年的資本經營中得到了體現。但企業環境與現代管理方式正在發生迅速轉變，企業組織結構扁平化已成為未來企業發展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網絡經濟的發展已為這一問題（即集權與分權的矛盾，的解決提供了技術條件和前提。通過網絡手段控制整個企業集團，從理論上講是可行的，企業分權化促進了凈利潤的增加，通過經營自主權的擴大和承擔相應責任的壓力，調動了業務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業績的不斷提高；但由于實施分權化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯系”（如非正式網絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規劃”也往往被縱向的戰略業務單位（子公司或各類作業小組）規劃所排擠。公司總部建立的協調機構和網絡機制也難以發揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業務單位經理與集團公司經常發生矛盾。

    網絡時代的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內容：l、圍繞組織結構變遷，在網絡手段的協同下，實現企業內部財務管理的“分而不亂”。首先，必須優化財務管理行為。面對企業內公司制或部門管理權限擴大的現實，集團財務部門必須借助于網絡經濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心（如內部銀行、財務公司）的建設來優化財務管理行為。如把企業集團內的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業內部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業內部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發展。其次，廣泛應用現代化的網絡、信息技術。為適應組織結構扁平化的發展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業中實施企業資源規劃系統（erp），具體包括財務資源配置系統、供應鏈統籌管理和全面流程管理等內容。通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納人企業財務資源規劃系統，能使企業有限的資源得到充分的發揮，提高企業的經濟效益。再次，促進企業經營的虛擬化。網絡業務組織是與傳統的企業與市場不同的組織，基于交易費用經濟學，網絡業務組織是將企業與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網絡業務組織是將內部的交易外部化。網絡業務經營組織能夠實現比單個企業更高的效益，具體表現是：（1）網絡式業務經營具有高效率，性。參加網絡業務組織的企業，能夠產生比各自業務更高的效率，業務的高效率性聯結著成本的削減，依據此削減實現收益性的提高；（2）圍繞網絡業務組織開展的企業間交易，能夠實現比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。

    2、加強企業集團文化建設。網絡時代的企業集團財務管理尤其應當重視企業文化的建設。如在網絡經營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關心人、理解人、愛護人，充分調動廣大員工的生產積極性、創造性和主動精神，能顯著增強企業的凝聚力和向心力。在當前網絡經濟條件下，網絡業務組織之間的會計信息不規范，短期內無法真正實現財會制度統一化，部分聯盟企業發生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯盟企業的利益；再如，不同的加盟企業因性質不同，有的除從網絡經營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業只能從網絡經營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉移價格體系將成為網絡經濟下集團財務收益分配的新課題。從現階段看，本著協調矛盾，通過加強企業文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內部價格、內部審計、內部企業破產、兼并等各種“硬”手段進行有效監督，發現問題，及時解決，以有效地調控整個企業，保證企業內“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業文化（c1s），以企業文化規范來引導全體員工的行為（包括網絡加盟企業）；同時運用戰略計劃等手段引導各內部公司（包括網絡企業）向符合企業整體利益的方向發展。

    3、培育和提高企業集團的核心能力。核心能力對于競爭優勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環境中獲取競爭優勢的戰略，如果沒有滿足市場需要的某種優勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權化的企業集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎分析構成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯結總部與分權化公司之間的聯系。管理和建立跨業務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業務單位的工作，加速核心能力的開發并確保這些利益被擴展到公司內部的其他業務單位。

    三、企業集團財務管理的重要工具：電子預算和電子預警電子預算（e一budgeting）是由人工智慧結合企業組織規則發展起來的一種網絡式預算編制方法，將企業各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業競爭戰略進入一個革命性的時代，在企業集團財務管理工作中的應用，具有效率性、合理性、戰略性等基本特征。電子預算是傳統財務預算的發展，能使規劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協調完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經濟條件下的計劃管理方式，由企業內部各方協商確定并依照執行，能有效地解決產供銷之間的矛盾；是企業競爭戰略有效落實的保證。傳統的預算手段，容易出現編制過程的隨意性，預算目標的偏差過大，規劃與計劃脫節現象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

    電子預算是基于傳統預算編制方法的不足而產生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統的財務預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見的預算方案。其次，從集團財務部門的角度來看，當有關部門將預算編制出來之后，集團財務部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使集團財務部門既要擔負繁重的調整業務，還要不斷催促有關部門提交預算報表。當某一數字需要調整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業現有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。

篇10

編者按：

從1993年開工建設至今，三峽工程基本完成了“截斷巫山云雨、高峽出平湖”的民族夙愿。2008年是中國實施改革開放政策的第30個年頭，也就是在這一年，中國長江三峽工程開發總公司（以下簡稱三峽總公司）新的戰略實施也進入了一個“關鍵年”。作為世界水電建設史上最大的工程項目，三峽工程之復雜超乎人們的想象，涉及面廣、技術難度大、工程周期長、資金需求多，復雜的工程需要高超的管理技術來駕馭，而伴隨三峽工程同期建設的管理信息系統，一開始就將史詩性的浩大工程注入了IT靈魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系統在不同時期的應用，不斷推動著企業的管理創新。由此，以水為基本資源、以電為主導產品的三峽總公司，如何應用IT手段通過管理創新創造可觀的經濟效益成為了這個戰略轉型“關鍵年”的一項十分重要的任務。正是在這個背景下，本刊試著走進三峽總公司，破解其管理密碼、解讀其既“龐大”又“重點突出”的信息化工程。

從“摸清家底”開局

國資委主任李榮融在考察中國長江三峽工程開發總公司時曾指出，要運用現代化技術手段，弄清總公司的“家底”。

“家底不清”是一些大型央企面臨的重大管理難題，在剛剛接到三峽總公司這個項目任務的時候，用友公司集成事業部總經理張偉的心理就感到了巨大的壓力，盡管用友在IT界以“財務管理”而著稱，但三峽總公司所需要的絕不僅僅是“摸清家底”。在整個公司實施戰略轉型的背景下，建設“集中管理平臺”才是保障戰略轉型成功的關鍵。

然而，從當時的情況看，各子公司從預算到核算、從資金應收到應付、從項目建設到生產運營，其局面是，各自獨立、諸侯割據?？偣緹o法集中管理、及時干預，無法滿足企業戰略轉型帶來經營業務多樣化條件下的人、財、物、信息、知識資源的優化配置，高效、統一的管理與使用。

自成立之初就對于信息化建設高度重視的三峽總公司的為什么還會出現以上的問題呢？

2003年6月1日，三峽水庫開始蓄水，6月中旬蓄水至135米，永久船閘開始通航，10月，首批機組開始發電。作為歷史性的一年，國務院批準三峽總公司重組建制方案，三峽總公司成為國家授權投資的機構。同時，國家授權三峽總公司滾動開發長江上游金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級電站，規劃總裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程。

企業的戰略轉型對管理提出了具體的要求：增強建設和管理大型水電工程能力，提升大型水電工程融資和資本運作能力以降低融資成本，提高大型水電生產運營和市場營銷能力以降低電力生產成本。更高的要求給企業的管理者帶來更大的挑戰，信息化作為集團管理的重要支撐，原有的信息化體系管理難題凸顯。

對于三峽總公司信息中心主任金和平來說，轉型的IT挑戰不亞于初創時的信息中心。2003年以前，歷經十年發展的信息化建設，通過引進、消化、吸收、自主創新，已經形成了從工程建設、電力生產、財務管理、資金支付等大大小小、零零總總十多套信息化產品。

作為三峽工程信息化見證人，金和平參加了所有高層談判、項目設計以及系統開發、實施和應用推廣。他深諳企業信息化建設要服務于企業的戰略發展，必須要解決總公司多業務、跨地域的集中管理，才能破解管理難題。

當時擺在三峽總公司面前的有兩條路，一條是推倒原來的系統重來，另一條是兼顧原有的系統，有所取舍地上新系統。

經過長時間的思索和軟件選型，三峽總公司最終選擇走第二條路，選擇了用友UAP-NC系統。按照計劃，子公司財務軟件都通過這個系統的接口進行數據匯總集中，最后形成總公司的集中財務管理平臺。而這一點，與用友提出的解決方案不謀而合：建立“以財務為核心的集中管理平臺”！

以“財務一本帳”立規

對于三峽總公司，一個項目或項目的某一個部分，涉及到的資金就高達數十億。由于下屬各子公司信息系統獨立，各自負責自己的財務數據，財務制度不統一、數據不規范，從預算、核算到結算，需要相關各部門反復核對數據，才能完成最終的資金支付?！袄蠍蹖~”成為三峽總公司各單位財務人員的口頭禪。

對于三峽總公司的管理者而言，近年來企業的管理工作可謂越來越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年間，三峽總公司資產總額由1000億元增加到2000億元。資產高速增長本是件好事，而在這增長的過程中卻給管理帶來了一系列難題。

如何“管理好資產”成為破解管理難題的核心。在三峽總公司成立之初，信息化建設重點是立足于工程建設項目管理，隨著三峽總公司由單一項目建設管理向流域滾動開發的多項目建設與運營管理的轉變，以項目管理為核心的管理模式已經不能滿足集團化全面管理的需要。

為此，三峽總公司于2003年建立了以工程建設業務的項目管理和所投資企業產權管理，構建集團化的管理架構，構建決策高效、有效制衡、運轉協調、執行有力的集團化管理架構。并從規范財務數據和規范業務流程入手，使整個公司自上而下在管理制度和業務流程上得到統一。

財務中心根據三峽總公司集團化管理架構，選擇了“資金集中收付，會計分級核算，全面預算管理，數據綜合分析”的集團公司財務管理模式。

于是，信息中心引入用友UAP-NC系統作為集團信息化基礎平臺。據張偉介紹，這套 “集團信息化系統平臺”可以將工程項目管理系統（TGPMS）、電力生產管理系統（EPMS）等業務系統的財務數據按照標準格式，通過數據交換平臺，按照數據交換的標準，對數據進行處理后，引入到用友財務管理系統中，同時將各成員單位的業務數據提取到總公司，生成總公司及成員單位帳套，最后根據業務的需要和決策支持的需要，對數據進行統計分析。

經過兩年的努力，一個內部橫向連接原有各業務應用系統的財務管理與會計核算功能，縱向整合到各下屬全資、控股子公司的會計核算和財務管理系統，外部通過財務公司與建設銀行、工商銀行結算系統相連接的財務信息系統在三峽總公司全面實施，實現了集團公司自上而下“財務一本帳”、“資金一個錢包”，為三峽總公司構建財務集中管理體系提供了有效的技術支撐平臺。

“管錢”是為了“生錢”

隨著戰略轉型的深入，僅以財務管理為核心的集團集中管理難以滿足日益“家大業大”的三峽總公司管理需求。以用友UAP-NC系統為核心集團管控平臺，以集中財務管理為核心，應用集成了原有三峽總公司的各子系統，并且通過拓展應用和二次開發，在人、財、物、錢、資源等各領域實現集中管理，全面提升企業的管理水平。

用友公司三峽項目經理何勝利告訴記者：“三峽總公司的管理層具有很強的管理創新意識和IT應用意識，他們能夠將在工作中遇到的問題很快地與IT結合在一起?！?/p>

資金不能集中結算，異地業務不能本地化解決，已經嚴重影響了集團資金運轉效率。

為此，在資金管理方面，三峽總公司在用友UAP-NC系統集團管控平臺之上，通過對業務流程的重新規劃與再造，開發實施了網上電子支付系統，形成了集團結算服務體系，集團異地成員不再因自身結算活動而將資金分地存放，從而突破地域阻礙，整個日常結算活動全程納入集團資金集中管理體系之中。

依靠這個平臺，集團管理者不僅能時時掌握集團資金流向、盈虧狀況，而且能最大限度地減少資金的在途占用和備付占用，實現對動態資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江蘇、浙江等地的集團成員單位均實現了資金集中于集團總部（宜昌），而資金結算支付則通過網絡在全國各地時時完成。

通過與商業銀行網銀系統以及集團財務管理信息系統的連接和財務信息系統與電子支付系統有效集成，突破了傳統的會計核算和銀行支付的概念。在項目建設高峰期，日支付高達5000萬，任何一個下屬公司賬戶上的資金增減變動、230多個財務人員每天做了多少筆憑證，在集團用戶界面上看得清清楚楚。

自2002年至2006年，溪洛渡、向家壩電站建設投資143.24億元，資金分別由當地會計核算中心在現場審單制證，提出支付申請后通過網絡在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站423.57億元電費回收與結算涉及華東、華中與南方三個電網10個省市，全部通過財務公司電子支付系統與各家銀行清算，既保證了資金安全，又獲得了時間價值。

“集成”讓各系統不再“孤獨”

基于SOA（面向服務的架構）理念設計，使得系統具有良好的可擴展性和可維護性，為拓展應用提供了極大的便捷和靈活性，使用戶能夠隨需而動。通過基礎平臺集成，三峽總公司原多個系統不再是各自獨立的系統。

三峽總公司在實現財務集中管理的同時，在用友UAP-NC平臺系統中又增設了人力資源模塊，完成了集團全部人員信息的錄入，在系統中錄入了全部的勞動合同信息，員工調配信息全部在系統中完成和生成，對薪酬和福利業務流程進行重新梳理，利用會計平臺實現薪酬、福利發放自動生成憑證。利用這個技術平臺，與固定資產實物管理系統集成，實現資產的全面管理。

據國內著名信息化專家金達仁研究分析，歷經27年的推廣應用，我國集成應用ERP的企業僅為13,000多家，約占國有級規模以上非國有工業企業總數的4.3%。已經集成應用ERP的企業，應用周期也平均在12年左右。此外，多數企業ERP應用未能立足于管理創新。因此，通過深化應用ERP來改變企業ERP應用現狀，進而提升ERP應用水平。

據了解，用友公司建立了高端管理軟件產品外部生態系統，與300多家咨詢公司、專業和行業領域軟件開發商、硬件供應商形成了戰略合作。同時，用友公司建立全生命周期的客戶經營和服務體系，與客戶建立共同創新的機制，確保了客戶信息化、個性化開發的可能性，降低客戶信息化持續改進的總體成本。

通過技術平臺拓展應用，推動管理創新，大大豐富了企業的管理手段和內涵，進一步提升信息化應用水平。以用友UAP-NC平臺系統基礎平臺，三峽總公司開發了醫療報銷管理系統、證券交易管理系統、財務檔案電子化。金和平介紹說，利用系統開放性架構，拓展財務系統應用，集成三峽原有各信息化系統，是三峽總公司深化應用管理信息化，推動管理創新的重要舉措。

金達仁在接受采訪時指出，深化應用ERP是我國企業ERP應用和信息化進程中的轉折點，也是每個企業都要面對和思考的實際問題。深化應用ERP，戰略理念要先行，核心是全面推動企業管理創新和實現企業跨越式發展。

用“電腦”輔佐“人腦”

嚴格的業務流程和集中式的管理，通過IT將業務流程和管理制度固化在管理信息系統中，“認規則不認人”，通過嚴謹的邏輯校驗，形成了規范的、可控的、透明的集團管控模式，逐漸形成了三峽總公司特有的管理文化。

傳統集團企業管理是由總公司制定統一的各項管理制度，通過下發各類管理文件和開各類會議向下屬各企業傳達，日積月累，文山會海，規章制度堆積如山，但真正能夠按章辦事的并不多。隨著企業快速發展，日新月異的變革和創新，新舊管理制度的重疊和沖突，傳統管理模式越來越難以適應現代企業的發展需要。

在原有的三峽總公司財務管理制度中，資金結算和會計核算脫離，導致在資金支付中容易出現一筆已經支付資金由于操作人員忘了又支付一次，有的支付實際上沒有支付卻認為已經支付，甚至有時會出現支付金額和支付對象錯誤的現象。

原來資金結算有一套嚴格的審批程序，在工程進行到一定程度時，由項目主管簽字后才能制證，再由財務主管審批后就可以付款，但是這種付款和會計核算脫節，有可能出現出納和基本會計在沒有財務主管審批就直接付款的現象。

而在財務管理系統里，資金結算和財務核算結合起來，只有經過財務主管審批后，才能制定資金支付轉賬單據，并且轉賬單據金額不能修改，支付后在會計憑證上做上標記，沒有支付的資金在系統里“待支付資金列表”里會給出提示，實現了資金支付的“不重、不錯、不漏”。

將大量的規章制度和復雜的管理固化到IT系統中，用“電腦”代替“人腦”，用電腦的海量儲存、精確計算和數據挖掘的能力，解放管理者的勞動生產力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的時間通過管理創新、業務創新和決策創新取得更大的管理效益。IT手段助力集團管控，利用用友UAP-NC基礎平臺的“中樞神經”作用，三峽總公司的管控能力也將得到極大的提升，形成了新的“大一統”集團管理模式。

正是這種新“大一統”管理使三峽總公司實現了集團管理。

點評：三峽總公司的案例給我們的啟示是，企業在實施信息化的過程中，需要結合企業自身戰略需求考慮是從業務流程還是財務管理入手，是從分銷還是人力資源入手。隨著中國企業集團化發展，企業的信息化建設不僅僅要滿足在某個或幾個方面的需求，還需要考慮未來發展的需要，平臺化系統應用，通過應用集成整合原有信息系統，通過拓展應用或二次開發，不斷推動管理創新。三峽總公司通過信息化提高了企業的管理創新能力和創新意識，也帶動了企業文化的建設與發展，信息化不僅能夠提升企業的硬實力，還能提升企業的軟實力。