企業存貨成本控制范文

導語：如何才能寫好一篇企業存貨成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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既然存貨是“負債”，那么如何控制其成本呢？

首先，必須明白什么是存貨。存貨是指企業在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。通常包括以下內容：原材料、在產品、半成品、產成品、商品、周轉材料、低值易耗品等。企業存貨的取得主要是通過外購和自制兩個途徑，存貨成本包括采購成本、加工成本和其他成本三個組成部分。其中：存貨的采購成本包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用；存貨的加工成本包括直接人工以及按照一定方法分配的制造費用。其他成本指除采購成本、加工成本以外的，使存貨達到目前場所和狀態所發生的其他支出。

其次，針對不同的存貨采取相應控制。

一、原材料。

對大多數企業來說，原材料價格往往是波動起伏的，而且難以琢磨。在此情況下，使用經濟訂貨批量法EOQ（economic order quantity）進行采購有所不妥。因為經濟訂貨批量與單價無關，而原材料的價格波動差額比原材料的訂貨費用大得多。以福建泉州市場上普通熱軋板（型號：Q235，規格2.5*1250*C，產地本鋼）為例，2009年1月份單價為4350元/噸，2月份單價為3800元/噸，到了7月份單價升到了4150元/噸，8月份竟然仍然上漲直至4500元/噸，10月份單價卻下跌至3600元/噸，從谷峰到谷低每噸相差900元。而主要訂貨費用——運輸費才20元/噸。

所以對于價格頻繁變動且幅度較大的原材料，一要時時刻刻關注材料市場，二要準確編制全年材料采購計劃及資金預算。如鋼材市場信息可以通過下載大宗鋼鐵行情分析系統V1.84來了解期貨信息，同時向鋼材供應商等多渠道、多方位了解市場信息，根據企業自身情況，適時（在谷底）適量采購，以使采購成本與儲存成本接近最低。

二、在產品、自制半成品、產成品

在產品、自制半成品、產成品這三類成本組成除了直接材料外，還有直接人工、制造費用等。要想控制成本，則要嚴格控制材料領用，提高生產效率，降低制造費用。具體措施有：

1、存貨領用控制。存貨領料應嚴格按銷售訂單、生產計劃消耗定額執行，不得多領。如因生產過程出現質量問題，導致產品報廢需重新領料，則領料單須注明原因且經品管負責人、生產負責人簽名，倉管員才可以發料，并報到財務部。財務部根據領料單按企業內部制度進行索賠，減少企業損失。

2、改進工藝、降低成本。制造相同的產品，工藝不同，成本不同。一家專業生產汽車零部件的企業，在生產一種銷軸時，該銷軸最大外徑為φ38，最小外徑為φ28。原來工藝為：采購直徑為φ38的圓鋼——下料（長132mm）——車，后改為：采購φ30的圓鋼——冷拉至φ28.25——下料（長147.5mm）——熱煅（長132mm）——車。工藝改進后，材料消耗定額由原來的1.18kg/支降為0.73kg/支，以每噸材料3800元計算，即每支產品節省材料1.45元，而增加的冷拉加工費、熱煅加工費僅為0.2元。而且在車加工工序時，因加工余量少，進度反而比以前更快。

3、推行定額工資制。定額工資制包括三個組成要素：第一，能反映職工勞動量的各種定額，即職工無論從事何種具體形式的勞動，都必須明確具體地規定生產、工作和應完成的數量及質量；第二，各種定額都應該有科學準確的計量標準，并能進行嚴格的考核；第三，職工工資的多少取決于其完成定額的多少。完成定額多，其工資就多；完成定額少，其工資就少（定額工資制——百度百科）。推行定額工資制，將企業職工勞動與所得聯系在一起，大大提高職工積極性，有效地提高工作效率，便于管理，從而降低了企業內部生產管理費用。

4、加強質量監督。質量是企業的生命，一旦質量不符合要求，生產越多，損失越大。根據品管部門提供的報表，財務部門計算不良成本率，核算返工返修費用，督促生產部門、品管部門加強質量控制，降低返工返修費用，減少廢品損失。

三、外購半成品、商品

針對外購半成品、商品的“采購”特點，可采取以下措施：

1、“零庫存(zero inventory)”管理。這是最理想的控制方法，是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為“零”。也就是說“要多少采購多少，什么時候要什么時候到”。這需要整個供應鏈上的各個供應商信息靈通，協同配合才能做到。

2、經濟訂貨批量管理（EOQ）。使進貨成本和倉儲成本總和最低的最佳訂貨量。當企業按照經濟訂貨批量來訂貨時，可實現訂貨成本和儲存成本之和最小化。這種方法適用于外購半成品、商品單價穩定，進貨費用、倉儲費用較大等情況。

四、周轉材料、低值易耗品

很多企業忽視周轉材料及低值易耗品的控制，尤其是很多生產管理人員覺得這些物資價值低，不屑一顧，也有的企業管理者給自己找借口，提出“肉爛在鍋里”的說法。孰不知注重細節，從小做起，同樣可以節約成本。

1、檢查監督制。越相信誰，就越檢查誰；越檢查誰，就越相信誰。通過檢查監督，促使倉庫管理人員做到賬證、賬物、賬卡一致，防止倉庫管理人員監守自盜、徇私舞弊而造成企業財產流失。

2、以舊換新制。實行以舊換新，既可以加強物資管控，又可以杜絕企業物資被占為私有。以筆者所在企業為例，各個部門都需要使用計算器，沒有實行以舊換新制度前，各部門都不妥善保管，經常要領計算器。經財務部統計，2008年度竟領用127個計算器，以每個計算器50元計算，金額為6350元。自2009年1月1日起實行以舊換新制度后，各部門都在計算器上做標識，至9月底僅領用3個計算器。

3、授權領料制。由各個部門授權固定人員領料，增強領料人員的責任感，使其監督用料人員，減少浪費。

美國管理大師彼得•；杜拉克說，在企業內部，只有成本。要做好企業存貨成本控制，不能單靠某人或某個部門，而要領導推動、全員參與，從源頭抓起，在過程監控，實行“PDCA”，持續改善，才能逐步降低存貨成本。

參考資料：

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關鍵詞：施工企業；存貨；成本管理；問題；建議

近年來，我國對于工程建設的投資一直處于上升的趨勢，而其中對民生工程的投資更是不斷增加。這些工程項目消耗的物資數量是非常可觀的，因此如何有效進行施工存貨成本管理已經成為工程施工管理中的重要內容。本文簡要介紹了施工存貨成本管理的意義，并就管理中的突出問題進行了深入的分析，提出了解決的建議措施。

一、施工存貨成本管理概述

工程施工中的存貨指的就是企業持有的以保障日常施工所需的各種物資，包括機械設備和工程材料等。在工程施工的成本中，存貨所占的比例是比較大的，在進行工程成本管理的過程中是絕對不能忽視的，它也是工程的整體管理水平的直接反映之一。

如果正確有效的進行了工程施工存貨成本的管理，不僅會使得施工企業的管理水平上升到一個新的階段，還能在施

工的過程中減少不必要的損失，盡量降低施工的能耗，提高工程項目的質量，使其更加符合相關的規范要求。

二、施工存貨管理中的問題

（一）對存貨管理的意識不足

在對施工存貨管理的問題上，相關的工作人員以及企業的管理人員都存在一定程度的意識不足現象。物資的倉管和財務記賬是與存貨管理有著最直接關系的工作，可是除此之外，其它的部門也都與存貨管理有著直接或者間接的關系，同樣應該對存貨管理有足夠的重視，可事實上，其它崗位的工作人員并沒有認識到存貨管理的重要性，對存貨管理基本采取不聞不問的態度。在對存貨管理的認識上，大多數人都停留在只要完整記錄了存貨的數量以及金額就行了的認識程度上，但是對其它相關程序，例如進出庫的手續等方面根本不關心。

（二）采購、存貯和物流環節的脫節現象

雖然現在的施工管理的信息化程度在逐步提高，但總的來說，存貨管理的信息化程度還是較低的，大多數企業都是實行的紙筆化管理方式，在庫存的技術方面也比較落后。對于存貨的記錄方面通常采取賬簿的形式，只有存貨的收發信息，相關的采購、物流等信息并不健全，這就使得相關的信息交換程度比較滯后，存貨管理的科學性和系統化都還有待進一步提高，造成了采購和存貯、物流三個環節之間的脫節現象。相關的新型監控技術以及自動識別技術的應用也不太廣泛。

（三）相關的財務工作人員水平有待提高

記錄存貨情況的財務人員要做好存貨管理的工作，不僅要對相關的物資的存儲情況進行詳細認真的核查和保管，還要對物資的價格變動情況進行分析研究，并編制成詳細的報表，為決策層提供信息參考。事實上，現在大多數的企業財務人員因為本身的職業素質不夠而沒有辦法提供此類的會計信息，或者因為不是企業正式的財務員工，所以不能做此類要求較高的會計工作。

三、施工存貨管理的建議措施

（一）增強存貨成本管理意識

要轉變全體員工對于存貨成本管理的觀念，積極鼓勵員工進行成本控制，將成本控制由少數人進行管理的狀況轉變為大多數人自覺參與并有效落實的局面。特別注意的是要提高領導層對于存貨成本管理的意識，采取有效降低存貨成本的管理方式，并將存貨成本管理的意識不斷推廣到各個部門，使全體職工都認識到存貨成本管理的重要性，并且積極投入到成本控制管理的工作中，使得企業成本得到真正的降低。在成本控制的目標上，要進行細化分析，層層落實，做到權責分明，考核公正。

（二）加強采購、存貯和物流環節的聯系

要使企業的存貨信息實現各個部門之間的暢通交流，以及企業內部和供應商之間的信息共享，從而使得采購和存貯、物流之間實現高效的鏈接。在采購的過程中，需要按照相關規范進行整個過程的控制和決策，并且按照實際施工所需采購相關的物資和技術服務等。在存貯的過程中，要進行有效的存貨優化管理，盡量減少存貯產生的成本。在物流環節中，要充分利用各企業的資源，仔細分析供應鏈的每個環節。此外，第三方物流近年來不斷發展，在減少企業倉儲費用，提高物資運轉效率方面較有優勢。

（三）提高財務人員技能水平

提高施工企業的財務人員的技能技術水平對于加強企業的存貨成本管理是非常重要的。除了要對財務工作人員進行相關知識的學習培訓工作外，還要針對工程的特點，結合先進的物流知識和財務水平制定合理的財務管理措施。財務人員不僅要做好辦公室內的工作，還要經常深入施工一線，就工程的存貨情況及時掌握第一手的資料，并且做好相關的記錄分析的工作。對于工作中出現的問題要采取及時發現、及時處理的方式，提高處理財務問題的能力，不堆積問題，防止問題由小變大，從而給工程施工造成更大的麻煩。

（四）加強企業的內部控制

針對存貨管理方面，施工企業的內部控制主要是根據其自身的特點制定適合的制度，使得企業內部之間可以互相牽制，從而使得存貨收發等方面可以形成有效的內部控制體系。這也是施工企業進行內部控制的一個相當重要的環節。存貨的內部控制對于一般情況下的存貨成本管理可以起到有效的保障作用，也是一個保證存貨成本管理有效性的前提條件和重要手段。加強存貨的內部控制除了可以有效降低存儲成本外，也是避免產生缺貨成本的有效方式。施工企業可以結合自身的實際情況，針對物資的實際價值和市場價值建立起內部控制的有效機制。

三、結語

在工程施工的過程中，要做好成本控制管理的工作就不能忽視對存貨成本進行有效管理，而存貨成本管理的過程也并不是簡單的記錄就可以做好的。隨著工程項目管理的要求越來越高，施工企業進行存貨成本管理的水平也要與時俱進，不斷提高，加快信息化建設的步伐，針對管理過程中出現的問題進行及時的改進，以促進施工企業成本管理水平的不斷提高。

參考文獻

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一、成本預測理論與踐行

現代企業中的成本預測主要是通過綜合考慮成本影響因素、企業發展需求和企業所能夠采取的成本控制措施來對企業即將產生的成本以及成本的變化趨勢做出預測。通過開展這項工作，企業不僅能夠對自身進行成本控制的能力與潛力做出挖掘，同時可以及時地找到成本管理與控制途徑。

在對成本預測這一過程做出實踐的過程中，現代企業需要做到以下內容：一是明確成本預測工作所具有的目標與內容。在現代企業中，無論是項目的籌劃、產品的設計還是產品的生產都會產生成本，企業需要以預測內容的差異為依據來制定具有差異性的目標。在這項工作中，所指定的目標應當是企業在采取有效措施后可以實現的，而不能進行毫無依據的憑空捏造；二是對成本預測所需要的相關資料進行收集。能夠對企業成本產生影響的因素是多方面的，與這些因素相關的所有資料都應當進行收集與整理，并應當確保資料的完整性與可靠性。這些資料包括企業會議記錄、決策決議、合同等；三是企業應當對當前所產生的成本情況做出認知與分析，并對成本的發展趨勢做出判斷；四是企業需要通過構建建模來對成本開展預測。通過構建預測模型，企業可以通過數字語言等來構建表達公式，這一表達公式能夠體現出成本與影響因素間存在的數量關系。由于建模過程可以實現大量信息的集合與分析，所以利用建模來開展分析具有一定的客觀性。其缺陷則在于模型的構建需要做出一些假設；五是對預測誤差做出分析。在完成預測之后，企業應當利用實際結果來進行對比，如果預測結果存在一定誤差，則應當找出造成誤差的原因，并尋求相應的方法對預測過程做出完善。

二、成本決策理論與踐行

成本決策工作的開展則需要依賴于成本預測結果或者與成本相關的其他資料作為依據，這是確保成本決策科學性的重要前提，同時也是讓企業實現自身成本管控目標的有效渠道。宏觀的成本決策涉及到了廠址選擇決策、生產布局決策以及產品結構決策等，微觀的成本決策則主要包括資金成本、生產成本、存貨成本、銷售成本等。筆者在這里僅對微觀成本決策的踐行做出分析。從企業存貨成本方面來看，企業中所開展的存貨包括成品性存貨、生產性存貨以及儲備性存貨，其中儲備性存貨是導致企業出現資金管控困難的主要原因，所謂儲備性存貨主要指的是，企業對包裝產品、原材料等物質的存儲，由于這些存儲占用較多資金并且不能及時向資金轉化，因此在成本管控決策工作當中，存儲性存貨是十分重要的管理內容。在針對存貨成本做出相關決策的過程中，企業需要在滿足生產活動的基礎上使用最少的支出來進行存貨，從而確保企業營運效率的提升；從企業生產成本方面來看，生產成本在企業成本中占有者很大的比重，通過對生產成本做出有效的分析與決策，能夠確保企業對所掌握的所有資源做出合理且高效的利用，從而實現生產成本的降低與生產效率的提高；從企業銷售成本方面來看，企業要獲得利潤，就必須具有客源與客戶。而企業與客戶間產生主要聯接作用的，是企業所能夠提供的服務和產品。銷售過程中，有服務與產品所產生的交易也會形成銷售成本，如賒銷等手段會讓產品與服務的生產成本無法及時回收。對于這些內容，企業應當強化收款管理，這同時也是企業銷售成本決策中的主要內容。從資金成本方面來看，這一方面的決策主要是圍繞資金來開展，同時也直接決定著企業所能夠獲得的經濟效益。在資金成本決策過程中，企業應當重視信用、貸款與機會成本管理與決策。這項工作要求企業能夠在保證自身正常生產的同時讓企業資金得到最大化的利用，并在減少企業資金成本的基礎上讓企業得到更多效益。

三、成本控制理論與踐行

成本控制則是利用有效的策略與辦法將企業生產、經營中所產生的成本控制在一定的范圍之內。從成本控制理論中過程來看，成本控制工作包括事前、事中、事后三項主要的控制階段。從具體步驟方面來看，首先企業需要制定科學的成本控制標準。在這項工作中，首先企業需要對整個成本管控計劃做出分解，并將分解完成的內容當作成本控制標準，同時企業需要針對成本產生的過程來對生產活動、經營活動中的各個環節制定開支標準與消耗定額，從而確保所產生的成本始終處在可控范圍之內；其次企業需要對成本產生過程進行監督。企業需要以成本管控標準為依據，對成本產生的過程進行監督與檢查，并對影響成本產生的各類因素做出分析與控制；再次，企業需要對成本偏差做出分析。在企業成本管理中，不可避免地要出現成本偏差，對于這些偏差，企業應當及時發現，并在查明原因與責任的基礎上制定相對應的優化措施。在具體工作中，企業還需要找到占有較高比例的成本，并將其當作關鍵點做出管理，在此過程中，企業并沒有必要開展面面俱到、事無巨細的成本管理，而只需要通過構建相對應的激勵機制或者約束機制來將成本管控當作每個人都關注的重要內容，從而確保成本管控工作質量的提升。

四、成本考核理論與踐行

成本考核是企業在開展成本管理工作中需要面臨的重要工作，它是最后的一個成本控制環節，同時也是一個不容忽視的成本控制環節，這主要是因為成本考核階段能夠對整個成本管理過程所取得的成效做出反饋，并有利于幫助企業發現成本管控工作中的不足，從而讓企業能夠在完善成本控制策略的基礎上實現成本管理成效的進一步提升。成本考核主要是對強企業在之前所制定的成本管理計劃完成狀況作出考察與評價，其內容主要包括以下三個方面：一是對責任成本預算進行編制與修訂，以預定的成本標準、小號定額等為依據，使用彈性預算方法，對責任主體所需要承擔的預定責任作出編制，并將這些內容作為成本考核的主要依據；二是明確成本考核相關指標與權重；三是結合成本考核指標與權重對責任主體所開展的成本管理工作作出評價。從成本考核指標方面來看，需要包括數量指標、實物指標、價值指標、質量指標等內容。在考核指標的制定中，需要以企業實際情況與實際需求為依據。另外，在成本考核方法方面，現代企業多以責任成本為核心內容，以構建成本考核體系，其內容主要包括行業考核指標與企業自身考核指標等方面的內容。

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關鍵詞：連鎖超市；存貨；成本管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

連鎖超市存貨是指企業在日常經營活動中持有以備出售的商品。據調查，超市存貨占用流動資產的比率約60%甚至更多，故加強存貨的管理與核算，這樣既要避免存貨占用過多的資金，又要避免缺貨的威脅，最終實現企業經濟利益的最大化。

一、存貨成本管理的重要性

目前寧夏本土連鎖超市業態發展迅速，但與國際上連鎖巨頭沃爾瑪、家樂福等大型超市相比，其成長仍然尚處在成長階段。寧夏XB連鎖超市近年來受到北京華聯、華潤萬家等競爭對手強大的競爭壓力，而流動資產中存貨占有比重為78%，可見控制好存貨成本可以一定程度上提升存貨和流動資產的價值，提升企業的核心競爭力，在零售市場中立足。

1.有效控制存貨成本能夠提升連鎖超市的競爭能力。存貨成本管理水平直接影響著超市多方面的因素，包括產品質量、產品定價、工作效率、產品損耗等，甚至影響到對顧客需求的主觀能動性。

2.有效控制存貨成本能夠提高存貨周轉率。一個良性的存貨周轉要求理貨人員能夠及時向缺貨貨架及地堆上補充貨物，保證商品陳列符合門店要求的標準、保證商品不發生臨期以及過期現象。

二、XB連超存貨成本管理存在的問題及原因

1.存貨周轉速度較低

據統計當前XB連超存貨周轉天數大概為23天左右，該連超平均存貨周轉天數約在23天左右，日平均庫存金額約3600萬元。從平均庫存天數的角度來說，XB連超比起沃爾瑪等國際零售商還有一定的差距，據調查沃爾瑪的存貨周轉天數約為10天，能夠使存貨的周轉處于一個非常良性的狀態。主要原因在于門店商品不能滿足顧客需求，部分商品出現滯銷，影響到企業的資金周轉。

2.采購制度不合理

雖然這幾年XB連超營運部門建立起采購中心，但是直接負責存貨管理的仍是實體門店。嚴重的管理水平差異無形當中提高了XB連超整體存貨成本。另外，所有實體門店的采購都通過采購中心談判來決定，門店沒有采購權。主要原因是管理者一味追求訂貨效率，專業的采購人員只重視的是采購商品的價格，有著較高的隨意性，忽視不同商圈對商品銷售帶來的影響。

3.供應商配送貨物不及時

在XB連超一些門店中，經常出現缺貨現象。主要原因在于供應商的配送水平以及內部管理制度差別較大，采購談判和對供應商的資質認證沒有形成統一標準。

4.存貨內控制度缺陷

在XB連超存貨日常管理的過程中，在入庫、出庫、倉儲、運輸各個環節的管理崗位責任有交叉重疊現象，未定期進行存貨盤點且盤點結果與實際出現偏差，影響了財務人員對庫存商品的追蹤管理，較高的存貨儲存成本導致資金占用費和倉儲管理費上升。出入庫商品手續不夠完善，進而導致存貨破損、變質、丟失以及無從追究的情況，影響了存貨成本管理的展開及績效測評。

三、提升存貨成本管理水平的建議

1.提高存貨周轉率。保證良性的存貨周轉是理貨人員重要職責，是提供給消費者放心產品的重要保證。更為重要的是，周轉快也保證了流動資金的正常運轉，從而為公司的戰略規劃提供了條件。

（1）對于非自采貨物，將該本土連超和供應商從互相競爭變為合作者。放棄商品庫存控制權，由供應商掌握商品庫存動向，替該連超下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。并且高速的周轉減少了出現滯銷品的可能性，更可以消除最為擔心的商品損耗問題。

（2）對于自采貨物，完善配送中心流程建設。提升配送中心的管理效率，使配送中心的貨物不會積壓，爭取做到在供貨商送到的同時進行向門店發貨，實現“零庫存”的越庫配送形式。優化揀貨路線，采用標簽揀選等一系列的算法，由存貨管理系統確定最優化的方案，并且保證配貨的準確性和及時性。

2.完善采購制度

要求各門店對自己所處的經營情況及時準確估算，包括店鋪所處位置周圍的消費者的消費習慣、消費水平等，再通過信息平臺集中反饋至采購中心，由采購中心對各門店信息進行匯總，最后發出自采貨物訂單，實現真正滿足各個區域顧客的需求。

3.挑選出長期合作的供應商，分享庫存管理信息

對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、供貨及時性等各方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。在采購業務洽談過程中，采取談判內容規范化、標準化的談判業務程序。最終對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，

4.完善內控制度

（1）運用簡單易行的ABC分類法，將門店存貨分為三類，做到主次分明。結合已有的庫存管理方法和各種庫存控制系統模型，針對不同層次采取不同的處理方法，及時調整各類存貨數量，使儲存成本達到有效的控制。

（2）遵循存貨周轉的三項原則，即動手轉移貨架上的陳列產品、落實先進先出的原則、把存貨數量準確錄入成本管理系統。

（3）實行盤點控制，建立存貨盤點制度。合理化盤點人員的組成結構。通過對XB連超各家門店的存貨實施定期或不定期盤點清查，保證盤點結果的相對準確，并對盤點所查明的問題報送部門經理，并經過店長審批進行調整處理，進而降低存貨管理成本。

參考文獻：

[1]陳榮秋，馬士華.銷售與運作管理.北京：高等教育出版社，2002.

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[5]彭會蘭.商業零售企業成本核算淺析[J].當代經濟，2013，（2）：18-19.

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關鍵詞： 作業成本法；物流企業；成本管理

一、物流成本研究的目的及現狀

現代物流研究基本是由研究物流成本開展，物流企業運用合理的方法，實現以最少的物流成本開銷達到期望的物流服務水平，從而為企業盈利提供最大動力源泉。就物流企業來說，為了保證物流企業的現代化管理，最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業內外發生的所有物流成本。為了物流企業更好的參與市場競爭，物流成本無疑成為具有重要影響力的戰略資源。

我國物流成本目前主要問題在于沒有清晰認識物流成本的具體結構、過度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權威的行業數據的統計及分析。對于傳統會計制度，成本是按照人工和產品來分攤，不設單獨的物流成本會計核算科目，而相關成本核算都列在 費用欄中。通常來看，在財務預算、決算表中，物流企業發生的各項物流費用支出沒有作出精準、明確的分析預測和計算，而在企業的財務報表中也沒有直接記錄物流成本的具體數值。物流企業向倉儲業支付的商品保管費等傳統的物流管理費用的核算和向外部運輸行業合作者運輸費用的支付沒有詳盡分析記錄，而對于企業內部與物流成本密切相關的固定資產稅費、人力資源成本、設備折舊費用等都包含在其他經營管理費用當中，并沒有進行單獨核算。

二、控制物流成本存在的阻礙

很多物流企業采用分散管理的方式來運營企業。每個物流系統的具體運作、能力維護、規劃設計、合理化革新、信息系統建設與完善都是由幾個部門分別完成，這就造成了涉及成本方面的數據難以達到完整而有效的統計。物流成本控制的阻礙主要表現在以下幾個方面：（1）物流企業中的物流成本沒有單獨列支在會計核算制度中；（2）想要利用當下的會計系統直接得到各個物流成本項目的具體金額難上加難；（3）物流企業項目成本核算的分散在各個會計帳戶中。

三、物流企業成本管理問題依然存在

（一）物流企業使用成本過高

我國正處在發展階段，隨著經濟發展帶來的問題日益凸顯，交通問題，制造費用的劇增使得物流的運輸，成本的壓力不斷加大。目前，我國多數物流企業普遍存在庫存成本高，運輸條件差等明顯問題。而物流企業整體布局的不合理使得企業面臨的競爭與日俱增，無論是運輸難還是成本高，帶來的影響都不容小覷。

（二） 沒有對成本進行綜合性操控

企業內部對于成本的控制沒有一個整體上的概念，沒有做到層層環扣，逐級上報。使得成本在各個環節聯系不密切，造成資源的不當浪費。而面向生產、銷售相關得成本，各部門也沒有合理的做到制定成本預算和達到成本節約，僅靠物流部門，沒有合理的利用供應鏈的管理優勢使銷售、生產部門能夠共同合作克服物流成本高的問題。

四、控制企業物流成本的主要措施

（一）利用作業成本法實現成本控制

作業成本法能有效幫助物流企業控制成本。實施作業分析法，可以先選擇具有 一定重要性的作業進行成本計算，然后逐步在所有環節運用作業成本法核算。物流企業建立在供應鏈、服務鏈等作業鏈以及價值鏈的基礎上，運用作業成本法對企業的“作業流程”進行徹底、根本的改造。物流企業是目前市場存在的企業類型中最適合采用作業成本法的企業。

物流企業通過作業成本法進行成本控制的具體方法：

（1）用來劃分物流作業。為了識別活動的有效性，要確定具體的價值鏈及生產環節，把無用的作業剔除并減少無效的作業；在一步步界定出價值鏈的基礎之上，逐步確定正確的作業鏈，最后找到并確定出組成作業鏈的作業。作業成本法中的核心構成是作業，而作業通常分散在物流企業的具體組織結構當中，具體形式因不同企業而表現不同。按照物流系統運作中的具體職能可以將作業劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調度和信息處理等主要類別。各類作業的應用能夠合理進行細分，例如倉儲作業可以細化為接收訂單、進貨裝卸、進貨存儲、進貨檢驗、包裝及貼簽等明細作業活動。

（2）明確物流企業系統中涉及的資源。物流成本活動的消耗包括設施設備、人工等，具體來說包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過程以外的開支等等。在作業界定的基礎上進行對資源的界定，而各項具體的作業必然會涉及到相關的資源，在界定資源的同時要把與作業無關的從核算中剔除掉。

（3）資源動因的確認后，使物流作業分配各自的資源，最后完成對作業成本的計算。物流企業每涉及任何一項作業都要消耗一定的資源，這種資源的消耗與作業的關系我們通常稱之為資源動因，資源動因也被當作分配作業所耗資源的重要依據，而作業成本中心的一項成本要素就是分配到作業的每一種資源。

（4）最后要確認作業動因，對于具體的物流服務分配相應的作業成本，計算一項合同或者提供服務所要明確的物流成本。

（二）降低存貨成本

使用倉儲存貨，會造成倉儲費、管理費的增多，而存貨數量過多，將會導致企業過多流動資金的占用。儲存時間過長的存貨還有可能帶來不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢，最終必然會加大企業成本資源的浪費，好似一雙無形的雙手，把企業的成本推向不必要的高峰。因此，加強對存貨成本的控制，使商品流通暢通無阻，降低不必要的開銷，從源頭上降低存貨成本。

（三）完善企業配送部門的運營

物流企業采購部門各司其職、明確分工，但是如果沒有形成統一的采購倉儲運營機制，就會造成資源不必要的浪費；而企業內部各生產廠還有自己的庫房及加工原料倉儲，所以生產廠也應承擔相應的倉儲成本；物資流動緩慢，沒有預先按市場結構及運行進行實際考察，造成了采購價格較高的產品，而對倉庫的基礎設施建設、倉儲庫房的不合理利用，也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此，完善企業配送部門的運營，提高產品的配送率，提高物流企業運輸能力，升級裝載機制并結合實際安排配送規劃，選擇最合理的運送方法，從而達到降低成本的最終目的。

（四）商品流轉流轉速度的提高規模的擴大

而降低倉儲費用與管理費用，也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過提高物流企業的銷售部門的能力進而不斷增加產品的銷量，加快商品流通，這樣就會使存貨的周轉速度變快，減少流動資金過多所帶來的壓力，既能降低存貨的成本，也可減少一定的利息費用。企業銷售量的增長一定會帶來利潤的增長。規模效應的巨大影響，會使得利潤的增長超過銷售量的增長，而物流成本的節約帶來的利潤就包含在其中。

總結

對物流成本的有效把握是物流成本管理是重要內容，利用物流企業各個要素之間的相互作用，提高各個作業的利用率，科學、合理地進行物流活動，有效控制物流活動過程中產生費用支出，降低物流活動中不必要的消耗，從而達到降低物流總成本，最終完成提高物流企業經濟效益的總目標。 （作者單位：哈爾濱商業大學）

參考文獻：

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關鍵詞：JIT系統；存貨管理；存貨成本

一、存貨管理的重要性

存貨是一個財務上的概念，指企業在生產經營過程中為銷售或耗用而儲備的資產，包括庫存中的、加工中的和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產成品以及發出商品等。企業為保證生產經營過程的連續，必需有計劃地購入、耗用、和銷售存貨。

存貨是一項重要的流動資產，它的存在勢必占用大量的流動資金，一般情況下，存貨占企業總資產30％左右，其管理、利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率，在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金占用水平差別是很大的。實施正確的存貨管理方法，通過降低企業的平均資金占用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，最終提高企業的經濟效益。

另外，從市場營銷的角度來看，存貨企業物流的重要成份，據營銷學家估算，其成本降低作為的潛力比任何其它市場營銷環節要大得多，如企業物流成本占營銷成本50％，這其中的存貨費用大約能占35％，而物流成本又能占產品全部成本30～85％；在美國，直接勞動成本不足工廠成本10％，并且在不斷下降，全部生產過程只有5％的時間用于加工制造，余下的95％時間都是儲存和運輸時間。由此看來，降低存貨成本已經成為“第三利潤源泉”。在企業管理的其他環節成本降低潛力不大的情況下，在降低存貨成本上下功夫已經是成本管理和企業管理的最終所向。存貨管理水平的高低直接關系到公司的核心競爭能力的強弱。

二、JIT簡介

JIT直譯為“正好準時”，所表達的含義：“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。最早由美國人提出，后傳播到日本，由日本的豐田公司在7O年代后期的成功應用而成為舉世聞名的先進管理體系。它的基本思想是以顧客(市場)為中心，根據市場需求來組織生產。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產工序，由顧客需求開始，訂單一產成品一組件一配件一零件和原材料，最后到供應商。整個生產是動態的，逐個向前逼進的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且時間和數量上正好。核心是追求一種無庫存或使庫存最小的生產系統。它通過成本控制，改進送貨環節和提高產品質量三個途徑來實現增加盈利和提高公司在市場競爭中地位的戰略目標。事實證明，JIT存貨營理模式的成功實施能夠改進產品質量，提高生產力，縮短生產周期，大大降低存貨水平，縮短設備調整時問，降低生產成本，提高生產率。而JIT這種管理技術和管理理念已被諸如沃爾瑪，英特爾公司，通用汽車公司，福特，摩托羅拉，惠普等國際知名大公司所采用。

三、JIT系統與傳統的存貨管理模式比較

JIT系統與傳統的存貨管理模式相比有如下特點:

第一，JIT系統是一個需求拉動式的系統。傳統方式下，生產往往是按預測的需求編制的固定計劃進行，是一種需求推動式的系統。JIT生產是一個需求拉動式的系統。JIT生產只在有需求時進行生產且只生產顧客需要的數量。每一個工序只生產下一工序需要的產品，除非下一流程發來信號，否則不進行生產，且生產需要的材料和零件適時到達。拉動式系統理順了物流，極大地降低了存貨成本，使零庫存成為可能。

第二，否定存貨存在的合理性。這是JIT系統與傳統存貨管理存在差異的關鍵與根本所在。傳統觀念認為存貨成本包括訂貨成本(或生產準備成本)和存貨持有成本，持有存貨是非常必要的。訂貨成本與存貨持有成本權衡的結果即是經濟批量模型，依據經濟批量模型訂貨或生產產品即可達到存貨成本最低。在JIT系統中，存貨則被看成是一種資源的浪費，它占用了資金空間以及勞動力等資源，還掩蓋了生產經營過程中的效率低下并增加了公司信息系統的復雜程度。因此，JIT系統不承認存貨成本存在的合理性，而是試圖將其降為零。

JIT系統認為通過以下方法可以將訂貨成本降低為零：

一是與供應商建立緊密聯系，簽訂長期合同，持續供給。就外購材料的供應問題而言，與供應商談判簽訂長期供應合同，可以明顯地減少訂貨的次數和降低相關的訂貨成本。

二是電子數據交換elec—tronicdatainterchange，EDI)系統使得持續供給變得更加的方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交易。EDI實行無紙化操作——不需要訂貨單或銷售發票，極大的提高了工作效率，降低了存貨成本。

三是縮短生產準備時間?？s短生產準備時間可以縮短公司的生產周期，并最終降低存貨成本。

傳統理論認為持有存貨可以解決六大問題：平衡訂貨成本和持有存貨成本；滿足顧客要求(如按期交貨)；避免由于機器發生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺貨而造成的生產中斷；生產過程的不穩定；獲得折扣優惠；避免存貨未來價格上升帶來的不利影響。因而肯定持有存貨的必要性。JIT系統認為傳統方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應依賴于持有存貨。JIT通過強調全面預防性維護，全面質量控制以及與供應商建立良好的合作關系，以從根本上解決這些問題。一是全面性預防維護。JIT系統如果能夠給預防性維護足夠的重視，大多數的機器故障是能夠避免的。二是全面質量控制。由于JIT生產方式并不依靠存貨來替換有缺陷或不合格的零配件及材料，公司對質量的重視應明顯的提高，努力實現零配件的零缺陷。此外為了確保零配件或材料在需要時能夠及時獲得，可以采用“看板系統”。最后，按傳統觀點，儲備存貨可以在購買時獲得數量折扣的優惠，并能回避由于所購入的貨物未來價格上升而造成的不利影響。JIT系統認為與一些經過慎重選擇的供應商談判，簽訂長期合同，同時與更多的供應商建立廣泛的聯系，一樣可以解決這些問題。

第三，適時能力。適時能力是衡量一個公司對顧客需求的反應能力的尺度。傳統方式下，公司通過儲備存貨來確保公司可以按期交貨。適時制JIT系統通過縮短生產準備時間、提高產品質量以及采用單元式制造方式來縮短公司的生產周期，以此提高公司按要求日期交貨的能力和對市場快速做出反應的能力。

四、企業實施JIT的內外部條件

袁麗萍：淺析JIT存貨管理第一，從企業內部來講，強調全面性預防維護，實行全面質量控制，鼓勵“全員參與”是實施JIT的基本保障。具體的實施條件包括以下幾點：

一是客戶至上，信息技術發達。二是標準化的流水生產線，生產區域的合理組織，制定符合邏輯、易于產品流動的生產線。三是生產系統要有很強的靈活性，為改變產品品種而進行的生產設備調整時間接近于零。四是完善的質量保證，無返工，次品、不合格品為零，人員生產高度集中，事故發生率為零，要求平時注重設備維修、檢修和保養設備。五是JIT存貨管理只是JIT系統的一個子系統，其管理水平的提高有待于企業JIT系統整體管理水平的提高。而整個JIT系統的成功運作需要企業各個部門、每個員工的通力合作，因此，實施JIT必須鼓勵全員參與。

第二，從企業外部來講，全社會科技水平、管理水平的提高，企業之間的真誠、密切協作是實施JIT的有利環境。具體的實施條件包括以下幾點：

一是完善的市場經濟條件。二是全社會科技水平、管理水平的提高。三是企業與外部供應商要建立良好的互動關系。

要推行JIT存貨模型除了上述的條件外，還有其他的一些條件。如：在信息時代要充分利用信息優勢，建立靈敏、可靠的采購渠道網絡，快速高效的滿足采購需要；其次，還要進行生產經營環節的高度自動化，這樣一方面能隨時滿足客戶需要，另一方面，最大限度降低生產過程中人工不可避免的缺陷，消除因生產出次品對整個生產作業流程帶來的不良影響。

綜上所述，JIT存貨模型是對傳統經濟定貨量模型的一個否定，因為它否定了存貨成本的存在，所以，無論在思想上，還是在推行運用上都需要一定的時間和條件。在上述的眾多條件中，筆者認為最重要的還是產品質量的全面控制。質量就是一個企業的生命，產品質量的好壞關系到一個企業經濟效益的好壞。特別在推行JIT存貨管理模型的企業，因為要求每道工序都按前一工序的需求來生產，為降低成本，每道工序都不備有存貨。如果產品的質量不過關，出現次品、廢品的次數就多，再返工的話，所花的成本費用比JIT存貨模型節約的成本還要高。這樣就得不償失。所以說只有在質量管理水平較高的企業，才可能談得上運用JIT，達到進一步減少浪費、提高效益的目的。

現階段我國企業管理水平不高，現代化物流技術還未得到廣泛應用，缺乏JIT存貨管理系統應用和發展的適宜環境。但筆者相信，隨著競爭環境的日益激烈，我國企業管理水平的不斷提高，現代物流技術的逐步發展與應用，JIT這一現代存貨管理理念一定會為我國企業所采納，為企業核心競爭力的提高服務。

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關鍵詞：采購成本；庫存管理；缺貨成本；成本控制

一、采購成本對企業的影響

采購作為企業從供應商手中獲取所需物資的過程，能夠保證企業的正常運行和經營活動。采購成本主要指采購原材料過程中發生的各種相關費用，其主要包括原材料的購買價款、相關稅費、運輸費和訂單費等。采購成本作為企業成本控制的核心內容，對于增加企業利潤和提高企業核心競爭力有著十分重要的作用。在企業成本核算體系中，采購成本與存貨成本存在正比例關系。當采購成本增加時，企業的存貨成本也隨之增加；當采購成本降低時，存貨成本也隨之降低。與此同時，存貨成本和銷售成本（或主營業務成本）之間也是正比例關系，因此過高的采購成本會間接導致企業的銷售成本增加。而銷售成本的變動直接影響著企業的利潤額，這種影響體現在銷售成本與利潤額的反比關系中。由此可見，通過這種層層傳遞的關系，采購成本與企業的利潤額存在反比關系，采購成本的下降使企業的利潤增加。大部分企業中，采購成本的數額占到銷售額的一半以上，降低采購成本能夠在很大程度上提高企業利潤，因此采購成本作為企業成本控制體系的核心組成部分值得企業管理者更多地關注。

采購成本的總額由采購數量和單位采購成本決定。控制采購成本的方法可以從控制采購數量和控制單位采購成本兩個方面考慮。從控制采購數量方面，企業的采購數量與產品的生命周期密切相關。產品生命周期經歷導入、成長、成熟和衰退四個階段。采購數量隨著產品周期由少逐漸增多并在產品成熟期達到最大值，直到衰退期的到來，采購數量也開始逐漸減少。企業可以根據產品生命周期，提前估算采購量，從而減少庫存和產品積壓的出現，降低采購成本，最終實現企業利潤增長的目的。與此同時，管理者還可以從內部價值鏈入手，對企業生產作業的流程進行分析，將產品生產環節緊密聯系，找出其內部關系從而獲取更加詳細、準確的原材料使用信息，制定采購預算并估計成本，提高采購數量的準確性，減少浪費，從而降低采購成本。從控制單位采購成本方面，企業可以從供應鏈角度出發，選擇最優的供應商并與其建立戰略伙伴關系。在選擇供應商時，企業可以預先了解原材料市場，對采購價格有大致了解，采取公開招標競價的方式，選擇最優供應商，在保證采購質量的同時降低單位采購單價。企業一旦與供應商建立長期合作關系，雙方則可以采取風險共承擔的原則進行交易。在這種長期戰略合作關系中，企業可以在采購市場得到穩定的高質量貨源，從而保證企業產品生產的有序進行。同時，企業還可以得到供應商提供的價格折扣，從而降低采購成本，提高企業利潤額。在供應鏈中，企業還可以對供應商行為進行績效管理，及時評價供應商行為，以激勵和獎懲建立更加完善的合作關系，保證優質低價的原材料輸入。

二、庫存管理對企業的影響

庫存管理指企業在物流過程中商品數量的管理，其目的是支持企業的生產運作和正常經營活動，在企業內部供、需之間建立緩沖區。具體來說，首先庫存可以防止企業所需物資出現斷檔現象，保證企業供應鏈完整有序。其次，庫存物資可以降低物流成本，適當時間大批量運輸同種材料可以節約企業成本。最后，庫存物資的儲備功能可以減少企業成本，在原材價格下降時大量采購，從而防止因原材料價格巨幅波動而引起企業生產成本的突然增加。然而，企業的庫存物資并不是越多越好，過多的庫存物資占用資金，使企業利息負擔過重，減低資金周轉速度。因此，尋找企業的合理庫存量、優化企業庫存管理對于保證企業高效運作具有重要作用。

目前比較流行的三種庫存方式是供應商管理庫存（VMI）、客戶管理庫存（CMI）、聯合庫存管理（JMI）。供應商管理庫存是基于供應鏈環境下而產生的一種管理模式。企業作為供應鏈中的上游角色根據其下游客戶的生產需要和銷售需要，決定下游客戶的庫存量并對其進行管理。在這種管理模式中，供應商作為庫存管理的中心對下游企業的庫存管理進行決策，而下游企業在庫存管理中作為輔助角色，提供市場信息并幫助供應商制訂相應計劃，實現合理庫存。這種管理方式簡化了供應鏈中多級供應關系的狀況，使庫存管理對于市場變化和消費需求具有更快的反應?？蛻艄芾韼齑嫦鄬τ诠坦芾韼齑妫菍⒖蛻糇鳛橹行牡囊环N庫存管理方式。客戶即零售商是在商品銷售環節中最接近消費者和市場的角色，它能夠以最快的速度得到商品銷售情況信息，同時在了解市場消費者的消費習慣方面也最具有發言權，因此零售商可以根據已掌握的有效信息進行庫存管理，實現零庫存。聯合庫存管理是將供應商和零售商都作為庫存管理的決策者來參與庫存管理的一種模式。在供應鏈系統管理中，庫存管理被分割成上游企業和下游企業兩個協調管理中心，平衡了兩者之間的權利和責任，并且可以使兩者共同承擔同等風險，從而實現供應鏈的同步化運作。作為優化的庫存管理方式，聯合庫存管理不但解決了供應鏈中由于各節點企業相互獨立導致的信息不流暢和需求放大的問題，進一步整合了多庫存點的陳舊庫存管理模式，又避免了因為供應商或者客戶獨立抉擇庫存管理而帶來的風險過大問題，強調了供應鏈企業之間雙方互利互惠的合作關系，最終實現了減少庫存成本的目標又保證了企業的正常經營。

三、缺貨成本及其控制方法

缺貨成本是指企業外部和內部中斷供應導致的延遲交付貨物或者失銷而產生的額外費用。當企業發生貨物短缺時，通常會導致以下三種缺貨成本的產生。一是延遲交貨情況下的缺貨成本。由于企業無法按時向客戶提供相應數量的商品，客戶需要延遲訂單等待供應。在此期間，企業需要承擔額外的訂單處理費和運輸費用。通常情況下，延遲交貨的訂單費用高于普通訂單費用，并且小批量的運輸貨品也使企業承擔了更加昂貴的運輸成本。二是喪失銷售情況下的缺貨成本。當企業無法及時提供商品時，客戶會出于各種原因取消本次訂單的購貨而尋求另外的供應商進行商品交易，這就導致了企業當次銷售機會的喪失。在這種情況下，企業的直接損失就是本次商品銷售的利潤并且也包括了由于本次銷售而產生的初始相關費用（如招待費等）。與此同時，失銷也會導致客戶滿意度的降低和企業市場競爭力的下降，對于企業的名譽造成損失。相比于延遲交貨的缺貨成本，失銷造成的缺貨成本對企業的利潤影響程度更大，造成的企業經濟損失更嚴重。三是喪失客戶情況下的缺貨成本。由于產生嚴重缺貨情況，使企業信譽下降，客戶對其失去信心，從而永遠地轉向市場上的其他供應商。值得注意的是，對于某一客戶，這種喪失是永久性的，不可逆轉，也就意味著企業失去了未來一系列的經濟收益。由此產生的缺貨成本是以上三種情況中數額最大的，也是企業最需要避免發生的一種缺貨成本。

通過以上分析可以看出，缺貨成本作為一個中間橋梁同時受到庫存管理和采購管理的雙向影響。為避免缺貨成本的產生，企業需要足夠的庫存量，然而過多的庫存量導致企業的資金運轉周期過長。如果庫存過低，企業需要及時采購物資來控制缺貨成本的產生，臨時性采購或者不規律采購都會使企業采購成本升高，從而降低利潤率。因此，管理者只有確定正確的庫存管理模式和采購方案，才能實現企業成本控制的目標，達到利潤最大化。具體來說，企業避免缺貨成本需要做到以下幾點。

首先，選擇合理的庫存管理方案。企業首先應該選擇一套最適合自己的庫存管理方案。企業管理者從市場及時獲取最終消費者信息，根據收集到的信息進行需求預測從而確定未來商品的銷售情況，根據預測銷售量企業可以設定最低庫存水平和安全庫存水平，從而確定準確的庫存管理方案。合理的庫存管理方案是企業施行采購活動的前提，因為只有設定準確的庫存量以后企業才能進行采購活動。合理的庫存量保證了企業供應鏈的穩定性，減少了臨時采購情況的發生。企業的臨時采購往往是隨機性的，在沒有充分了解市場的情況下，迅速采購大量物資會因為信息獲取不完全而導致采購價格和運輸成本過高的情況發生，從而增加采購成本。

其次，制訂完善的采購計劃。統籌安排采購活動，結合庫存和貨物在途情況制訂科學的采購計劃能夠有效控制物資采購單價的變動，減少了企業在物資單價過高的情況下出現大量采購的情況，從而避免采購成本增加的情況。與此同時，統籌安排有利于物資運輸和管理，減少了人力和物力的浪費。在庫存量低于安全庫存水平時，及時采購避免了缺貨成本的產生，實現了企業的成本控制目標。另外，采購計劃中應該設立采購監督人員，明確相關部門及工作人員的責任，提高工作效率，保證采購計劃的順利進行。

參考文獻：

[1]劉群.供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略[J].價值工程，2009（05）.

[2]姜妍慧.采購成本控制[J].首席財務官，2014（01）.

[3]陳思.淺析采購價值與缺貨成本的關系[J].物流工程與管理，2010（05）.

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【關鍵詞】 物流成本;控制;措施

在制造企業中,物流成本是指除原材料成本之外最大的費用支出項目,一般占總成本的30%～40%,有效的物流管理可以節約15%～30%的物流成本,因而,降低企業的巨額物流成本,挖掘第三利潤源泉,對物流成本實行有效的分析和控制,是增強制造企業核心競爭力和實現制造企業利潤源的手段。

一、制造企業物流成本的含義

物流成本是指產品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種勞動和物化勞動的貨幣表現。主要包括存貨成本、運輸成本、倉儲成本和管理費用等。

在制造企業中,物流成本主要是指企業在進行供應、生產、銷售、逆向等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、逆向等方面的成本。其具體構成:供應、倉儲、搬運和銷售環節人員的工資及福利費;生產材料的采購費用;產品的推銷費;倉庫保管費;有關設備、倉庫的折舊費等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山現象

日本早稻田大學的西澤修教授提出了物流成本“冰山學說”,較為詳細地闡述了物流成本的隱蔽特性?！拔锪鞅ㄕf”是對物流費用的一種形象的比喻。在企業的全部物流費用中,由企業財務直接支付的運費、倉庫保管費、裝卸作業費、包裝費等,是很明顯的,是能夠計算和掌握的,可稱為直接物流費用,但這部分費用只是全部物流費用的冰山一角。因為在企業內部占壓倒多數的物流成本,未作為物流費用單獨計算,而是混雜在制造成本、銷售成本以及一般經費之中,難以準確掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一個特點,即某些項目成本的削減,可能引起其他項目成本的增加。物流系統的效益背反包括物流成本與服務水平的效益背反和物流各功能要素之間的效益背反。它是困擾制造企業降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之間的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的變動關系。解決方法需要把物流看成是由多個效益背反的要素構成的系統,協調好各要素之間的矛盾,把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結合起來,追求整個物流系統總成本的最低。

(三)分散性

物流成本的產生并不單純集中在某個或某幾個職能部門,而是跨越了涉及企業的全部物資流動活動的范疇。由于物流成本的產生與企業物資流動密切相關,而物資流動的范圍是跨越了企業的眾多職能部門,因此使得物流成本的形態呈現出比較分散的態勢。

三、我國制造業物流成本控制現狀分析

(一)缺乏現代物流成本管理意識

由于我國制造企業沒有充分認識到現代物流管理是降低生產總成本、增強企業競爭力的重要手段,沒有認識到物流各要素之間的效益背反原則,因而影響了物流成本控制的系統化、合理化。最終致使企業的物流運作水平和物流成本控制水平難以得到較大的提高。

(二)現行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企業物流成本計算沒有統一的物流成本計算標準。無法進行物流成本的比較,也無法真正衡量企業相對的物流績效。

企業物流成本構成模式尚無定論,物流成本計算范圍更是混亂。目前這個問題造成企業對物流成本的內涵理解過于簡單,使企業物流成本計算結果偏頗。

目前,在企業財務會計制度中,物流還沒有單獨的項目,一般所有成本都列在費用一欄中,難以對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

(三)制造企業物流供應鏈成本較高

1.采購成本較高

大多數制造企業通常要用銷售額的40%~70%來進行原材料和元器件的采購,所以降低采購成本給企業帶來較大的利潤空間。而我國制造企業對采購管理的全過程缺乏統一監控,導致存貨成本過高。

2.運輸成本過高導致物流效率降低

造成制造企業物流成本上升的另一個原因是運輸成本的提高。一方面,國際石油價格居高不下,運價上漲和運輸有關的人工成本提高是造成運輸成本上漲的一個方面。另一個方面是由于物流熱影響,缺乏對運作成本進行核算比較,更未認識到可通過實施物流外包增強企業核心競爭力,降低生產成本,提高企業運營效率等。

3.存貨成本較高

生產出來的物資是否發揮了經濟效益,要看存貨能否迅速地投入使用。在制造業中,呆滯物資庫存量大,占用了倉庫的空間,浪費了時間,加之保管、儲存花費資金,從而造成存貨成本相對提高。

(四)物流信息化建設水平相對較低

隨著信息技術的發展,各類經濟主體將信息技術應用于經濟活動的各個環節,實現資源的優化配置,提高企業的核心競爭能力。而制造企業在物流信息技術的應用方面還相對不足,企業物流信息化程度的滯后必然導致企業物流技術水平和管理水平的滯后,從而在一定程度上也阻礙了企業物流成本控制的進行,也是導致我國企業物流成本居高不下的一個重要因素。

(五)制造企業缺乏具有綜合素質的物流專業人才

自我國高等院校開始設置物流管理專業至今,為社會輸送了大量的物流專門人才,但遠遠不能滿足企業需要。一是我國制造企業需要的物流人員不能及時供給,造成具有物流專業技術的人員所占比例很低;二是我國的物流教育和人才培養相對滯后,在學校僅重視理論學習而忽視能力培養,特別是忽視綜合性的高素質物流專門人才培養,這使物流專業畢業的學生遠遠不能滿足企業需求,這也制約企業物流業現代化建設,也造成物流成本的偏高。

四、制造企業物流成本控制的途徑

(一)樹立物流新理念,建立物流成本管理組織體系

現階段,我國企業必須樹立物流新理念,并要充分認識到物流對于企業的戰略地位,強調企業全員參與成本管理,將員工個人目標融入企業整體目標之中。為此,企業應強化決策層的物流成本意識,使全體員工樹立成本效益觀,積極參與成本管理。加強對成本管理的領導,確立物流成本管理的應有地位,組建權威的管理機構,全面負責和協調物流管理工作,研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

(二)構筑有效的供應鏈成本控制

1.由于采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此,應對采購計劃進行科學分析,設法降低物料采購的各項費用,強化采購人員的業務素質,積極采用JIT采購、供應鏈采購、網上采購及外包采購等現代采購模式。同時,應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系,建立和完善索賠制度。

2.投資階段的物流成本控制

合理選擇廠址。廠址選擇合理與否,往往從很大程度上決定了以后物流成本的高低。

合理設計物流系統格局。如何選擇物流中心和配送中心的位置、如何規劃運輸和配送系統、如何設計物流運營流程等,對于整個系統投入運營后的成本耗費有著決定性的影響。

優化物流設備的購置。物流設備投資是為了提高物流工作效率和降低物流成本。在進行設備投資時,一定要注意投資的經濟性,要研究機械化、自動化的經濟臨界點,這避免了設備的持有成本,降低了物流成本。同時可將其面臨的物流運輸業務的運作成本進行核算并加以比較,若外包后的成本低于自營成本,且運作效率和服務水平能得到保障,則應將此物流業務外包出去,以合同的方式委托給專業的物流公司(第三方物流)運作。

3.產品設計階段的物流成本控制

具體地說,產品設計階段的物流成本控制主要包括如下幾方面的內容:

產品體積和形態的優化組合。產品體積和形態對物流成本有著直接的影響,因此,我們在設計產品的形態和體積的時候,還必須考慮如何降低紙箱的成本,如何擴大生產批量,如何減小運輸成本等后續影響。

產品批量的合理化。當把數個產品集合成一個批量保管或發貨時,就要考慮到物流過程中比較優化的容器容量,將成本降到最低。

4.生產時的物流成本控制

在生產過程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生產工藝流程的合理布局,企業生產工藝流程的合理布局對生產起著非常重要的作用,布局的合理與否直接關系著產品成本的高低;合理安排生產進度,企業的生產進度與采購、銷售、倉庫、消費、成品率等息息相關,生產進度的加快,原材料的采購進度就要提速,成品率就會降低,倉庫持有成本就會上升,同時預示著銷售周期的縮短,消費數量的增加;減少半成品和產品庫存,產品庫存量的大小直接影響著庫存持有成本的高低,同時影響產品的銷售風險。

5.供應階段的成本控制

供應與銷售階段是物流費用發生的直接階段,這也是物流成本控制的重要環節。供應階段的物流成本控制主要包括以下內容:

優化供應商。企業應該在多個供應商中考慮供貨質量、服務水平和供貨價格的基礎上,充分考慮其供貨方式、運輸距離等對企業物流成本的綜合影響,從多個供貨對象中選取綜合成本較低的供貨廠家,以有效地降低企業的物流成本。

運營現代化的采購管理方式。JIT(及時制)采購和供應是一種有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以減少供應庫存量,降低庫存的持有成本,而庫存持有成本是供應物流成本的一個重要組成部分。

控制采購批量和再訂貨點。每次采購批量的大小,對訂貨成本與庫存持有成本有著重要的影響。采購批量大,則采購次數減少,總的訂貨成本就可以降低,但會引起庫存持有成本的增加;反之亦然。

采購損耗的最小化。供應采購過程中往往會發生一些途中損耗,運輸途耗也是構成企業供應物流成本的一個組成部分。運輸中應采取嚴格的預防保護措施盡量減少途耗,避免損失、浪費,降低物流成本。銷售、供應物流互補化。銷售和供應物流經常發生交叉,這樣可以采取共同裝貨、集中發貨的方式,把銷售商品的運輸與外地采購的物流結合起來,利用回程車輛運輸的方法,提高貨物運輸車輛的使用效率,降低運輸成本。

6.銷售物流階段的成本控制

銷售物流活動作為企業市場銷售戰略的重要組成部分,不僅要考慮提高物流效率、降低物流成本,而且還要考慮企業銷售政策和服務水平。在保證客戶服務質量的前提下,通過有效的措施,推行銷售物流的合理化,以降低銷售階段的物流成本,主要措施包括:

加強訂單管理,與物流相協調。為了提高物流效率、降低物流成本,在訂單上必須充分考慮商品的特征和訂單周期及其他經營管理要素的需要。

銷售物流的大量化。這主要通過延長備貨時間,以增加運輸量,提高運輸效率,減少運輸總成本。為了鼓勵運輸大量化,在滿足可續貨物需求的前提下,可以采取一種增大一次訂購批量折扣或給與更多地促銷的辦法,促進銷售,降低小批量手續費,節約的成本由雙方分享。

(三)建立科學合理的物流成本核算體系

從現代物流管理的角度看,我國企業現行的財務會計制度中,按職能為基礎的成本核算體系將物流系統諸環節隔離分解,沒有單獨核算物流成本的會計科目,應建立科學合理的物流成本核算體系,實行物流費用單獨核算,明確物流成本的核算內容和核算方法,使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來。實施以活動為基礎的成本核算制度,將有關費用分解到消耗一定資源的活動中而不是某個部門,以正確評價物流績效。

(四)培養精通供應鏈成本管理的物流人才

擁有精通供應鏈成本管理的人才是降低供應鏈成本的關鍵因素之一。企業可以通過高薪聘請國外專家,可以大力培養,選送有潛力的員工到系統開設供應連管理課程的培訓單位學習或到有先進供應鏈管理經驗的單位進修等。再就是和高校合作實行訂單培養需要的物流專門人才為企業服務。

【參考文獻】

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[4] 丘爾.生產企業物流改造的切入點[J].中國物資流通,2000(10):32-33.

篇9

關鍵詞：電力企業；成本管理；對策研究

隨著電力市場競爭的日趨激烈，電力企業競爭不斷升溫，為持續保持競爭優勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業的市場競爭實力和可持續發展。

一、目前電力企業成本管理存在的問題

1.成本管理精細化水平有待提高。從目前情況看，電力企業現行的成本管理體系尚達不到精細化管理的要求。主要表現在兩個方面：一方面，大多數電力企業并未真正認識到全面預算管理的意義，并未建立健全的預算管理組織體系，其設立的預算管理委員會、預算監督機構并沒有完全發揮其作用。許多電力企業認為預算管理的重點是編制出科學的預算，卻忽視了對各部門的預算執行情況進行實時監控，對成本資金的過程管理不足，比如年初進行指標分配年末進行業績考核，全年成本指標不超預算即可，至于成本資金到底用到了哪些項目上，使用效果如何，花費是否合理等具體情況，只能進行事后反映，缺乏系統而規范的過程控制。

2.成本管理的內部運行機制有待完善。近年來，電力企業成本管理的內外部環境均發生了較大變化，這給電力企業的成本管理工作提出了新的任務和挑戰，而目前的內部運行機制不能完全適應企業管理的要求。一是成本指標剛性過強，缺乏適當的靈活性；二是成本分析和評價體系相對落后。目前對成本的分析仍側重于指標對比，對成本項目缺乏根源上的控制和管理，成本難以實施有效監控；三是監督檢查機制不健全。目前的考核檢查制度多側重于對指標完成情況的考核，而對于成本支出是否完成了規定的任務、完成質量如何等核心問題卻缺乏必要的控制手段。

3.電力企業存貨成本管理存在的問題。目前多數電力企業由于缺乏科學的存貨成本管理方法，無法準確協調存貨獲得成本、持有成本和缺貨成本之間的關系，往往單純為了減少獲得成本而大批量采購存貨，卻忽視了對存貨質量和企業綜合成本的考慮，因此積壓了大量存貨，占用了大量資金。

二、電力企業成本管理的對策

1.改變成本管理著眼點。首先，樹立全新的成本效益觀念，由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念改變，從孤立的降低成本轉向成本與效益的最優組合，在對成本與效益的比較中尋找成本最小化。其次，要把成本管理的重點放在以提高效率來降低成本方面，效率高表示同樣的投入產出更多，意味著成本的降低，應重點考慮那些不易被抓住和不易被“看見”的成本的降低。

2.改變成本管理意識。面對全新的電力市場環境，電力企業要改變這種“自上而下”的成本管理方式，就必須樹立全員成本管理意識，充分發揮職工作為企業實施成本管理主體的重要作用，不但要提高經營管理人員的成本管理意識，更要注重提高全體員工的成本管理意識，把企業成本管理意識從上向下延伸，使成本管理落在全體職工身上，形成“自下而上”自主進行的成本管理。

3.改變成本管理方法。電力企業要改變傳統的成本管理方法，變單純核算型管理為綜合控制型管理。一是建立以企業財務部門為軸心的成本控制中心，形成完善的成本管理核算體系，實施綜合管理、統一核算、總體控制。二是積極推行目標成本責任管理，對企業生產經營中發生的材料、燃料、工資等直接消耗實行定額控制，對管理費用和財務費用等間接消耗實行指標或者比例控制。三是完善成本預測、成本核算、成本考核、成本決策和成本分析等管理方法，做到事前成本有預測，事中成本有考核，事后成本有分析。四是改變成本管理中設備更新改造的作用，對于生產設備一定要按規定提足折舊，不能采用不提或少提折舊的方式來降低成本，尤其是對陳舊與老化設備，要采取加速折舊，提前報廢的方式，加快更新改造。

篇10

【關鍵詞】　民營企業；制造企業；成本控制；發展機制

當前，我國民營制造企業面臨的形勢頗為嚴峻，原材料大幅度漲價等難題已經讓我國不少中小企業經營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構建成本控制體系的方法對我國民營制造企業如何降低產品制造成本，平穩度過中國制造的寒冬進行了分析與研究。

一、當前我國民營企業所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經濟的快速發展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產品的消費需求巨增。由于國內資源的匱乏，初級產品的巨大需求不得不通過大量進口滿足，從而造成大量相關產品價格大幅度上漲。統計數據表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內鋼鐵業生產成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機械制造、汽車、造船、家電、房地產等產業無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業對我國國民經濟的貢獻，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業發展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數較高的非民營企業，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準利率為7.47%，而企業拿到貸款的實際利率往往要比基準利率高20%—30%左右。民營企業無法籌集到足夠的資金，導致企業資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值，大部分以出口為主的民營制造企業從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產品的價格優勢減弱。

二、當前我國民營制造企業所面臨的內在成長危機

當前我國民營制造企業面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機四伏”。我國民營制造企業內在不足歸納如下：

（一）產品技術含量較低，缺乏技術創新

目前，我國民營企業尚未成為自主創新的重要主體，企業技術創新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業的技術創新活動首先是缺乏科學有效的人力資源激勵、培養和管理機制，從而導致人才的流失。民營企業更側重于勞動密集型低技術附加值的生產；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調查結果看，所調查的民營企業中，只有42.3%的企業得到了銀行貸款，得到風險投資的不足4%。再次是在阻礙企業技術創新的經濟因素的認識上，55%的被調查企業認為是技術創新成本太高，50%認為是技術創新回報期太長。

（二）以貼牌生產與來料加工為主營業務，缺乏自主品牌建設

我國東部地區的部分民營企業自身技術含量較低，主營業務多為附加值較低的加工組裝環節，缺少自己的核心技術。就會產生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業，導致技術壟斷和高新技術產業利潤的大量外流；二是東部地區的民營企業多為外國企業的貼牌生產商與來料加工商，是外國品牌產品的加工或組裝環節，其所生產的最終產品這不僅沖擊現有的我國產品品牌，也制約我國民營企業展具有自主知識產權的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學構建與足夠重視

當前，我國眾多民營制造企業的原料采購成本、產品制造成本、產品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經濟開發區部分民營企業的財務處、生產車間與銷售處調查，民營企業多為貼牌生產企業，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業領導在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業知識與成本體系知識結構，因而他們也就相應忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應民營企業的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠等，這些相應要增加產品成本；在制造成本方面，民營企業有的還沒有采取最佳的生產路徑，在生產環節上走彎路；在管理費用、存貨成本和營銷成本等方面，所調研的民營企業還存在著不合理，不科學、浪費等現象。上述等成本問題無形地增加了企業的負擔，嚴重擠占了我國民營企業的利潤。

三、當前形勢下我國民營制造企業成本控制體系的構建

從短期來看，優化我國民營制造企業自身的內部成本控制體系是當期的重中之重，且加強企業內部成本管理，通過成本的降低，彌補利潤減少的空間，將是企業度過當前嚴峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優化采購成本

對于我國民營制造業來說，削減企業成本就是有效管理企業的外購價格。采購原材料、配料、辦公設備等物資是繼投資之后企業花費的最重要的成本。削減采購成本應考慮的步驟有：（1）我國民營制造業的管理者應該了解、掌握供應商的成本與利潤率。供應商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應商有一定的利潤空間；（2）我國民營制造業應該加強對企業內部采購部門的控制，在與供應商確定原料價格時，避免采購員與供應商單獨談價。采購員在與供應商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應商建立某種個人關系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業帶回最低價格的原材料。這將使企業多花部分成本、損失一些利潤；（3）我國民營制造業可以通過企業自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數據、價格等數據共享，優化資源；（4）在選擇供應商方面，企業可以充分發揮“鲇魚效應”。在供應商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業自身發展的同時，也形成供應商提高材料質量的動力之一；（5）我國民營制造業應該嘗試與專業廠商合作。可以在技術開發、管理系統的設置等方面聯合專業廠商，將企業沒有精力或者做不成功的業務與其合作，反而能節省企業大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質。

此外，降低民營制造企業的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的；（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力；（3）早期供應商參與，。這是在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組；（4）聯合采購）聯合采購，是指多個買方聯合起來向一個賣方進貨以獲得較大的議價能力或數量折扣；（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優化生產流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費用三部分構成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費用又稱間接成產費用，指除原料、人工成本之外的各項費用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標準，即確定在一定量的生產和技術條件下，企業完成單位產品或完成單位工作量應該合理消耗的原材料標準數量。企業應該調動企業生產部門、財務部門、設計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產品設計和工藝為基礎，保證制造程序、步驟、方法標準化，通過具體制造公式確定原料用量定額標準。并依據此標準加以控制；針對人工成本，應當建立人工耗用量定額。即規定完成每單位產品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產品數量。對直接員工成本的確定可以通過產量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應該代表了優良的效率水平；對制造費用的控制，可以分為營運控制與會計控制。在生產部門中，對物料費，建立限額領料制度，對工人是否能正確使用機器設備進行考核，建立設備定期清理保養制度。對于重要的費用項目，會計部門應匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預算，以從宏觀面對制造費用進行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業可以根據自身情況采取引進外國先進的生產流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產和輸送的協調進行，上一道工序生產的零部件的種類和數量，應該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應如此。這種即時生產的思想基礎，可以最大限度的消除企業在人力、設備、材料使用中的浪費。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序對人員、材料、設備等待時間的細微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復雜化策略。嚴格控制員工日常管理費用申請，復雜申請流程、正規申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準。高層管理者應當對各種開銷進行關注，定期要求相關負責人員解釋說明費用支出的原因與目的，再決定是否簽發。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費用支出已達到或要預期的效果，類似行為以前的投入產出比、本次行為的投入產出比，以便于量化費用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業首先應建立定期檢討制度，根據企業目標追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發現問題的存在，最大程度的節約成本；其次，我國民營制造企業應該消除系統損耗，即消除企業系統、規則、指導方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產生的與預期之間的差異。消除系統損耗可以提高企業的利潤、服務水平、工作效率，減少企業由于系統損耗而產生的成本。

面臨生存危機的我國民營制造企業還可以通過控制辦公面積來節約一部分成本，可以選擇在低成本的城市遠郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴肅的環境下工作，有助于增加效率，節約成本。

（四）科學設計存貨數量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品、協作件、商品等。對于制造業來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當企業在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態的庫存，而一旦出現銷售不佳的情形，過剩庫存會轉化為不良庫存，對企業帶來成本負擔。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿易所需的庫存量。我國民營企業可以訂立詳細的銷售預測，根據預測計劃生產和庫存。企業應該注意與供應商建立良好關系，確保優先送貨，縮短等待購買的時間。企業可以減少儲存零件和材料，因為有反應迅捷的供應商替企業管理存貨。在銷售中可以給予統一等待送貨的客戶相應折扣，企業可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業可以引進財務管理中存貨的先進管理模式，如：（1）訂貨點控制：企業需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數量）；（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業所有的存貨按金額進行分類: A類:金額大（比重達到70%左右），品種數量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般，品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較?。ū戎丶s為10%），品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結束語

目前，中國的民營企業已經成為經濟發展中不可忽視的力量。但是面對當前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現狀，我國民營企業必須從自身出發，構建完善的成本控制體系，從采購、生產、儲存、銷售等各環節節約成本，開源節流，大幅度降低經營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業，必將會迎來企業成長的春天。

參考文獻

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