人力資源風險管控范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源風險管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 職業足球俱樂部人力資源管理的重要性

首先，我國足球事業的不斷發展增強了職業足球俱樂部之間的競爭，而人才優勢可以讓足球俱樂部在激烈的足球市場競爭中站穩腳跟，提高俱樂部的綜合競爭實力。同時，高水平的人力資源管理可以幫助提升足球俱樂部員工的創新能力，使人力資源創新的特性得到了市場認可，進而可以將人力資源潛力轉化為現實的競爭優勢。

其次，優秀的人力資源管理能夠有效增強足球俱樂部員工的凝聚力和向心力，可以為每個員工創造最好的工作環境，讓員工能夠在愉悅的氛圍中為俱樂部創造更多的利潤。例如高水平的人力資源管理能夠有效提高足球俱樂部職工的形象，提高員工素質，進而能夠不斷促使職工遵守社會道德，關心社會大眾，以更高的熱情投入到工作中，從而能夠幫助足球俱樂部樹立良好的俱樂部品牌形象，有效地幫助足球俱樂部加強競爭能力，創造更多的經濟效益。

最后，人力資源的管理是俱樂部管理中最為重要的組成部分，高水平的人力資源管理能夠有利于現代足球俱樂部制度的建立，注重和加強對俱樂部人力資源的開發和利用，搞好足球俱樂部員工培訓教育工作，是實現足球俱樂部管理由傳統管理向科學管理和現代管理轉變不可缺少的一個環節。

2 職業足球俱樂部人力資源管理中的法律風險

2.1 招聘存在的法律風險

招聘是職業足球俱樂部人力資源管理的重要環節，同時也是存在法律風險比較嚴重的環節。例如在招聘環節，我國很多職業足球俱樂部并沒有如實告知職工在工作過程中的權利與義務，這時被招聘的勞動者就可能會以職業足球俱樂部沒有履行如實告知義務構成欺詐而解除勞動合同，職業足球俱樂部就可能會面臨支付經濟補償金的法律風險。此外，還有一些足球俱樂部在招聘員工的過程中招聘的員工與其他單位還沒有解除勞動關系或者終止勞動合同，這樣很容易引發雙重勞動糾紛。

2.2 勞動合同管理中存在的法律風險

勞動合同管理也是職業足球俱樂部人力資源管理中的重要組成部分，但是在實際調查中發現，很多職業足球俱樂部合同管理中還存在較多的法律風險，在很大程度上影響了職業足球俱樂部的健康發展。這主要表現在：首先，有些職業足球俱樂部的合同文本并不規范，有些必備的條款并沒有在合同中嚴格明確，這樣在以后的用人過程中一旦出現異議，職業足球俱樂部就會陷入被動；其次，有很多職業足球俱樂部在合同履行過程中并沒有提供勞動法規定的勞動安全條件和必備的勞動防護用品，這樣職業足球俱樂部就可能會要承擔相應的法律責任。

3 職業足球俱樂部人力資源管理中法律風險的管控

人力資源管理中的法律風險會給職業足球俱樂部人力資源管理水平的提升帶來很大的影響，不利于職業足球俱樂部的健康發展，因此在新時期背景下，職業足球俱樂部管理層必須要進一步加強人力資源管理中法律風險的管控，只有這樣才能有效提高人力資源管理水平，提高職業足球俱樂部的綜合競爭力。

3.1 加強人員招聘管理

首先，職業足球俱樂部人力資源管理部門在招聘員工之前必須要組織專門的人員對被招聘人員進行嚴格調查，查看其是否與上一家企業或者俱樂部解除勞務合同，只有這樣足球俱樂部才能有效防止雙重勞務合同現象的出現；其次，在人員招聘過程中，職業足球俱樂部人力資源管理部門必須要向被招聘人員詳細講述工作中的權利與義務，盡可能使每位被招聘者都能夠詳細了解權利與義務，只有這樣才能有效防止勞動糾紛的出現，促進足球俱樂部的健康發展。

3.2 建立與健全人力資源管理制度

首先，職業足球俱樂部必須要建立完善的人力資源管理責任制度，將人力資源管理的責任落實到俱樂部的各個部門以及每位人力資源管理工作人員，只有這樣才能促使俱樂部人力資源管理部門更加積極地對待人力資源管理工作，從而能夠有效防止俱樂部人力資源管理法律風險的出現，為職業足球俱樂部的健康發展奠定堅實的基礎；其次，職業足球俱樂部還必須要建立完善的人力資源管理監督制度，組織專門的人員監督俱樂部人力資源管理工作，特別是人力資源管理中的人員招聘工作、合同管理工作以及薪酬管理工作，只有這樣才能有效防止各種人力資源管理法律風險的出現，從而能夠有效提高職業足球俱樂部人力資源管理水平，提高足球俱樂部的綜合競爭力。

3.3 加強勞務合同管理

首先，職業足球俱樂部必須要簽訂規范的勞務合同，必須要在合同中明確列出必要的內容，同時對于一些非必須要的內容也應該根據實際情況列舉，只有這樣才能有效防止勞動糾紛的出現，進而能夠有效提高職業足球俱樂部的綜合競爭力；其次，職業足球俱樂部還必須要進一步加強合同管理，建立專門的合同資料管理室以及專門的合同數據庫，只有這樣才能有效防止合同資料的丟失，從而能夠在很大程度上降低人力資源管理中法律風險的發生概率，提高職業足球俱樂部人力資源管理水平，提高職業足球俱樂部的綜合競爭力。

3.4 加強人力資源管理工作人員隊伍建設

高素質的人力資源管理工作隊伍是提高俱樂部人員管理水平的重要基礎，因此職業足球俱樂部的持續、穩定發展必須要進一步加強人力資源管理工作隊伍建設。具體到實際工作中，職業足球俱樂部必須要加強復合型人力資源管理人才的培養，盡可能培養一批既具有豐富的人力資源管理技能，同時又具備豐富的法律知識的復合型管理人員。只有這樣，職業足球俱樂部才能有效降低人力資源管理中的法律風險，提高俱樂部人力資源管理水平。

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1.準備階段的風險

外包的業務不明確而導致的風險：企業自身的實力有限，在人力資源外包方面缺乏判斷，有可能把部分涉及企業核心競爭力的業務外包出去。內部員工方面的風險：一方面員工會心理動搖，沒有安全感，不利于公司人心的穩定。另外一方面員工會努力爭取自己的利益，不利于公司穩定發展。

2.確定階段的風險

外包服務商選擇的風險：雙方信息不對稱，使得在企業進行調查時，外包商也會向企業提供不真實或者不充分的信息，有可能使企業做出錯誤的選擇，也加大選擇的難度。外包商與企業文化沖突的風險：外包商有不同的類型和特點，是否能夠符合企業自身的文化發展需求，能否準確的服從企業文化的發展方向，都需要在企業和外包商之間慢慢磨合。

3.實施階段的風險

簽訂合同的風險：選定外包商之后，企業就要與接受外包業務的外包商簽訂一系列的合同。信息不對稱，使得企業與外包商相比處于不利地位。企業外包成本的風險：外包過程中企業需要花費大量的精力服務商，以增進對企業的了解，這些潛在的成本支出有可能超過外包帶來的實際利潤。

4.退出階段的風險

企業對外包商過度依賴：外包商所制定的每項人力資源管理服務都是專門的、有針對性的，只適用于確定的企業。這樣就形成資產專用性。當資產專用性比較高時，企業對外包商就會高度依賴。企業機密信息泄露的風險：企業想獲得更好的外包效果，就應該盡可能多的提供給外包商相關信息，而這些信息有可能涉及企業的商業機密，由于約束力的消失，有可能造成信息泄露。

二、企業人力資源管理外包風險的成因

從企業的角度分析，企業本對外包商的情況了解不多，在與外包商簽訂外包合同時，缺乏外包方面知識，企業往往按照外包商擬定的合同草率簽訂，這就會導致企業處于被動地位，很容易遭受簽訂不合理的外包合同的風險。從外包商的角度分析，外包商缺乏與實施外包企業和員工的有效溝通，很難了解企業的文化和員工的價值觀，從而很難設計出符合企業特征的外包實施方案。這就會導致企業遭受外包質量難以保障的風險。從外部環境的角度分析，在我國人力資源外包管理還只是起步的階段，在發展階段總是存在許多問題，例如外包市場的不成熟，相關法律法規的不健全，對外包商管理的不規范，以及市場發展的基礎和環境還不成熟，這些都使得外包風險因素增加。

三、企業人力資源管理外包風險的控制對策

1.建立外包風險預警機制

第一，全面研究和規劃外包項目。根據企業所處的外部的環境、行業的狀況、發展的階段、企業的規模、成本的收益率等各種因素綜合考慮并加以判斷，從而進行外包項目的選擇。第二，實施動態管理。建立風險預警管理體系的一個關鍵點在于實施動態性管理，這就要求企業要不斷參與管理整個過程，并且及時進行溝通和協調，對存在分歧的問題及時調解。

2.建立外包風險激勵約束機制

在外包過程中，企業應該要求外包商定期匯報外包的工作進展以及外包工作的展開情況；同時，企業也可以定期對外包效果進行打分評定，向員工調查外包服務的滿意度。如果出現不良的現象，企業可以對外包商及時提出要求、建議和幫助，使得外包質量得到保障，確保外包達到預期目標。此外，還要設計有效的激勵約束機制對外包服務商進行間接監管。

3.引入第三方監管體制

引入第三方的監管，主要了解外包商是否按照合同的基本要求完成工作，是否發生合同明確規定的違規行為。為了保證外包工作朝著企業既定的目標發展，必須采取相應措施對外包商進行恰當的監督。企業應該監督外包商工作進程，并且及時準確地匯報工作，調查了解員工對外包商服務的滿意程度，以便準確找到外包商的問題及時提供幫助修改，據企業之前預設的目標，結合企業內外部優勢資源和能力，及時調整外包方案。

4.加強員工隊伍建設

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（一）改革的多樣性

社會物質、精神文明的進步導致了醫院之間出現了良好的競爭，公立醫院在應對同類型競爭的同時，更面臨著許多日漸崛起的盈利性醫院的挑戰，而其中表現形式之一就是人力資源的競爭力；公立醫院帶有時代色彩的人力資源管理觀念與醫療市場運行規則產生了諸多矛盾。組織工作架構、人員分配制度等都有一定的陳舊性，因此科學、規范管理醫院人力資源，是公立醫院應對內外改革挑戰的必要措施。

（二）提高醫院競爭力，實現持續發展的必要性

拉動醫院發展、增強醫院競爭力的源頭在于人力，簡單有效的人力資源分配是醫院競爭的核心內容，只有依靠人力推動，醫院的競爭力才能形成發展。在某種程度上，醫院的核心價值就是這所醫院的人力價值，只有充分發揮醫院的人力資源，才能更好更強的推動醫院發展。

（三）以人力資源塑造醫院人文特色

在人力資源的使用中，讓身在其中的每一位成員發揮其自身最大的能力，幫助醫院形成融洽有益的整體氛圍，以醫院的整體利益為核心，帶動員工的工作態度、工作熱情，形成具有凝聚力的醫院文化，讓員工產生集體認同感、歸屬感。

二、我國公立醫院人力資源分配現狀分析以及解決方案

（一）醫院的組織架構

我國公立醫院目前是采取管理學的直線職能制作為組織的架構。具體方案是各級行政領導之下各自設置不同職能部門。院長統一指揮，黨委參與行政監督，分派三位副院長分管行政、醫療與后勤三大系統。每個系統部門進行具體的職能分工，由各自的業務院長負責，并在得到醫院的同意后開展各項工作的指導參謀工作，并及時反饋。技術性強的重要科室則根據自身特點細化科內工作分類，實現崗位具體化。在醫院充分集權的情況下分散權力，便于管理指揮；同時專業化的管理充分發揮了個部門的職能。既確保醫院能對各部門統一指揮管理，又合理發揮了各科室管理者與工作人員的作用，但其不足之處在于：

1.各科室形成了自有體系，科室之間信息交流缺乏，出現職能重疊、工作重復現象，造成浪費人力資源的浪費。

2.過多的中層管理者造成工作的開展傳遞不便，影響了醫院處理問題的速率，阻礙制度的協調以及措施的完善，危機處理能力降低。

3.科室數量過多，超過醫院正常運營所需，造成醫院負擔。

（二）各類人員配比方面問題

在現存的直線職能型的組織架構中存在不合理的地方, 以醫院門診部的人員配置方面為例，門診部作為一個固定的職能科室存在,并固定配置門診部主任這一業務兼行政的職位。但是,在門診部各醫療科室的人員配置上卻是不固定的,由其他各類醫療科室按時抽調人員進行輪換,同時各科室的醫療人員在崗位編制上屬于固定性質的,流動小,不具備動態的配置特征,受其科室主任領導,并對其負責。因此,在門診部醫療人員的配置方面,出現了雙重領導現象。但是,在公立非營利性醫院這種帶有傳統官僚特色的組織結構當中,領導決策體現出權威的集中化,強調統一的指揮、單一的權威原則。所以,這種外觀似彈性化的醫院門診部,在組織設計上遵循的是固定配置部門及負責人,動態配置科室內的工作人員。于是,導致的直接矛盾就是工作人員配置的“暫時性”與部門負責人配置的“穩定性”之間的矛盾。由于,在輪換中工作人員只需對其自己固定編制的科室領導負責,不需向門診部領導負責或是暫時的負責。因此,在輪換中的門診部醫療人員,難免就會出現缺乏責任心、在門診工作中缺少積極性,工作不認真等消極態度的產生。而且,固定配置的門診部負責人將長期樹立不起來自我的領導權威,造成指揮的無力、權威的不集中、人員出現失控。這與層級節制的組織權力體系不相符合,原本這種組織設計目的是想理性化的減少人力的浪費,提高工作效率,而實際運行中卻產生了副效應。調整人員的分配，將事業部作為人力資源分配的基礎，門診作為固定服務靈活分配人力到各個科室，以任務為主導，結合不同科室的人力建立不限制功能的團體。避免門診中醫護人員接到雙重命令。減少管理層保障了信息的快速有效傳遞，為門診的協調控制工作提供了便利，突出醫療本身以及醫護人員的重要，調整醫護人員、行政人員的比例，更好的為病患提供醫療護理服務。

（三）解決方案

針對直線職能制中存在的弊端，借鑒企業的事業部制管理方案進行人力資源的優化分配。公立醫院在當今市場環境中處境類似于企業，使用事業部優化管理人力，可激發醫院人力資源分配的多樣化，結束傳統的人事管理體制，制定出有彈性的能跟上環境轉變的資源分配方案，實現醫院崗位責任制的科學性。

三、結論

究其根本，導致公立醫院不能成功建立有效機制進行人力資源合理分配的原因在于以下方面：

（一）沒有正確合理的管理專業醫療人員。

（二）公立醫院自身機構內的行政人員采用了不正確的管理方式。

（三）不夠重視后勤部門，管理松懈影響醫院形象以及醫療水準。

四、具體的管理方案

（一）借鑒學習企業的先進項目管理方法，規范合理地管理醫院醫療技術人員。

（二）加強對科內工作人員的素質教育以及職業操守培養，引進專業的管理人才，相應縮減行政科室的權力，給予其適合的職能定位，使其以經濟節能方式為其他技術科室提供最優質的服務。在行政部推行績效考核制，加強行政人員的工作責任心，達到計劃內的效果.

（三）開展對后勤部門的質量管理。公立醫院的服務質量是以病患為導向。后勤部分的服務更具體化，如水電供暖與儀器維修等，雖然僅僅是對醫院自身組織提供服務，但作為醫療服務的輔助機構，其職責是保證醫療工作所需的設備、設施處于可用狀態，崗位配置要求服務質量高的員工。最終達到公立醫院組織整體化，提高醫院服務質量與形象。

五、風險與管理

人力資源管理的過程其實就是人力資源的投資過程。即便在人力資源管理水準大幅度提高的現今，公立醫院進行人力資源投資面臨很多風險因素，包括人員配置成本、人才流失、員工工作效率、人事部的管理機制等等，這些導致了在相當長的一個階段中，人力資源的投資都必然有其風險性存在。人才的流失是其中最大的影響因素。近年來，公立醫院的人才流失現象更加嚴重。統計資料表明，2001～2002年一年間，公立醫院的醫生數量下降了25萬人以上，且現存的醫生數量相較1998統計的醫生人數低了15萬。查其原因發現主因為人員的流失，譬如由公立醫院轉而向私立醫院發展，或是前往沿海大城市發展，還有部分離開醫療單位轉而進行醫藥經營。分析后發現流失人員多為本科生且具備中高級職稱的醫療骨干。調查離職原因為公立醫院內對醫生的價值定位太低，工作卻高負荷、高風險。公立醫院缺乏對醫療人才的激勵發掘制度；還有部分原因是大型私營醫院帶來的改革沖擊，一些私營醫院的硬件設備一流，且薪資高，管理機制靈活，能實現醫生更大的經濟價值以及更廣闊的發展空間。

對于整個醫療體系而言，人才的內部轉移不算損失。但是人才流出醫療領域就是極大的損失。公立醫院的人才離職、解聘造成了醫院的投資無收益。公立醫院進行的人力資源管理中出現的各種原因，甚至是特殊因素，讓我們可以認定公立醫院自身的行業環境是造成人才流失、人才投資風險產生的原因。

六、總結

公立醫院是國家衛生機構的代表，實現公立醫院的人力資源價值合理化、最大化能有效體現人力資源在醫院運營過程中的重要地位。公立醫院的人力資源投資高效化、連續敏捷化是醫院運營的要因，但國內外的人力資源投資理論以及實踐皆證明因其具有一定的高風險性，研究公立醫院的人力資源投資，改善理論體系，分析風險出現的原因和影響投資過程的因素，構造出公立醫院在人力資源投資中風險的理論方案，擬定可操作的人力資源投資風險分散方法，以此推動公立醫院關于人力資源投資的風險研究及實踐。合理分配人力資源作為公立醫院人力資源的管理關鍵所在，直接影響了醫院的運營效率。我國醫療水平與人們精神層次的提高推動了醫療事業的發展，醫院體制也有了相應的變革，公立醫院作為我國醫院組織的代表，面臨著內外的競爭壓力，從人力資源合理分配的方向去發現并解決我國公立醫院存在的一些問題，能有效的輔助我們明確路線，確定人力資源的核心位置，強化公立醫院的人力資源分配，促進公立醫院的可持續發展。

參考文獻

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[2] 高建民，徐俊秀，楊曉瑋.醫生人力資本與勞動定價研究. 2005，24 (270)：60-63.

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按照權責發生制原則，工程項目進行收入確認之后就應當確認所形成的利潤，而收入確認的方法、時間等等都會影響到利潤的確認，從而給工程項目利潤形成帶來一定的不確定性。如果施工企業分配利潤的方式、對象、金額等不合理，同樣會給企業今后的生產經營帶來不利的影響。這一系列不利影響的根源，在于施工企業的財務管理存在疏漏，及財務管理從管理方法到管理制度，都不能為利潤分配不均衡問題提供一個完美的解決方案，也不能有效地控制利潤分配帶來的風險。因此，施工單位有必要從財務管理效力入手，對財務風險進行管理。

二、施工單位財務風險管理的方法

1.強化成本管理規避工程投標風險

施工企業應推進全面預算管理，建立健全一整套完善的營業預算、資本支出預算和財務預算體系，通過明確部門責任、統籌規劃、協調、配置公司各類資產資源。按照“總量控制、量入為出”的基本原則，嚴格成本費用控制，提高預算執行效率及效果。在整個工程項目運營過程中，要加強全過程控制，根據控制節點的不同，做好企業內部部門間業務協同，優化內部管控流程，層層審核，剛性控制，全過程動態管控使工程利潤可以得到有效保障。同時，施工企業還應該對施工項目進行精細化管理，企業對投標的重視、對施工的準備工作以及對施工結點的控制，都應該體現出一定的科學性，只有這樣，由于投標造成的財務風險才能夠得以規避。

2.加強施工過程中的人力資源管理

施工企業的人力資源管理工作直接影響到施工企業的資金利用效果以及資金的使用周期。合理的人力資源管理介由科學的利潤分配以及員工激勵等行為，保證施工過程的連續性，能夠有效避免施工工期延誤造成的資金浪費，從而保證資金鏈的連續性。要做到科學合理地進行人力資源管理，施工企業要做到以下兩點，第一，建立施工過程中的人力資源管理條例，使人力資源管理條例符合施工實際，并通過層層學習和教育，使全體施工參與人員對人力資源管理調理信服，使之成為施工過程中的獎懲規范；第二，采用先進的績效考評辦法，通過物質獎勵和彈性工作時間等方式對參與施工的員工進行激勵，使員工能夠積極自主地投入到施工工作當中，保證施工進度和質量。

3.加強財務管理確保管理效力

財務管理效力的提高是對施工企業財務風險進行管理的關鍵，缺乏力度的財務管理談不上發揮其內部管控的作用，更無法規避企業的財務風險。而財務管理效力的提升則需要通過財務管理制度的健全和財務管理的監督執行來完成。首先，施工單位應該對現行的企業財務管理制度進行反思，通過企業員工的工作實際以及常年的財務管理工作總結提煉出目前財務管理工作中的困難和盲點，集中精力解決財務管理中的事務，通過財務管理“短板”的補足來提升財務管理工作整體的效力；其次，施工單位應該針對財務管理制定一系列的監督辦法，例如，通過員工對利潤分配不均衡的反饋來發現財務管理中的不公平問題，對財務管理工作的滯后性進行監督和管控等。只有這樣，施工單位的財務管理效力才能提升，由于財務管理不足造成的財務風險也能夠被迅速發現并加以規避。

三、施工單位財務風險管理的關鍵點

施工單位的財務風險形成原因有很多，上述幾種風險類型和成因是施工單位財務風險的主要內容，但并不是全部，施工單位要想對財務風險進行全面的管理，關鍵在于單位領導層對財務風險管控的重視，只有對財務風險形成正確的認識，財務風險管理才可能是行之有效的；另外，制度的建立始終是管理的基礎，對財務風險進行管理，需要施工單位根據企業實際情況建立一系列的管理制度；最后，財務風險管理說到底是對資金的管理，而能夠描述施工單位資金現狀的是會計工作所提供的信息，因此，要進行高效的財務風險管理，就需要保證會計信息的真實性和準確性，這也是財務工作需要特別注意的內容。

四、結語

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一、構建專業風險管理框架

1、公司成立負責風險管控的專業部門（如風險管理委員會），明確風險管理委員會及各專業委員會，風險管控部、各渠道部門，后援部門和資源部門等在風險管理工作中的角色及工作職責，通過不斷修訂和完善風險管理制度、流程、加強分公司風險管理體系建設，保證風險管理目標的實現。

2、公司各部門結合部門的風險類別，建立并完善相應的內部控制制度，實現風險管理的制度化，標準化，推動分公司風險管理制度建設。各部門要通過對日常業務進行風險監控，收集風險管理信息，對風險點提出整改建議并及時報送風險管控部。依據風險管控部下發的風險管理建議書完成整改。

4、公司明確將風險管理納入各部門日常經營的各個環節，各部門負責人為本部門風險管理第一責任人，對于違反相關內容的部門和個人，依據公司下發的規定結合自身的實際情況，給予追究和處罰。

二、公司各部門有效配合風險管理工作

1、風險管控部牽頭組織，定期收集整理各部門上報的各類風險信息，以及外部監管信息，通過分析匯總，由公司風險管理委員會審批后發放至各部門遵照執行。該部在年度風險識別和評估的基礎上，對“內險分類標準”、“內險識別和評估方法”不斷進行補充和完善，建立公司風險管理庫。制定年度計劃，組織開展風險排查和制度執行檢查工作，對各部門、各機構的風險管理和內控合規效果進行評估，對需要整改的事項下達風險管理建議書。風險管控部年中、年末組織召開風險管控工作建議，總結公司風險管控工作開展情況，并提出改進建議上報風險管理委員會。

2、人力資源部負責建立績效考核制度，對各級管理人員的考核，薪酬、獎懲、晉升等決定與風險管理和內控合規成效相掛鉤。配合風險管控部每月定期組織開展風險排查和內部審計檢查工作，對檢查中發現的各級人員的違規情況報備人力資源部，人力資源部記入人員檔案并納入各層級績效考核。

3、計劃財務部根據下發的會計制度進行日常會計處理；依據預算體系，完成預算的編制、執行、調整、分析與考核的工作；建立財產日常管理制度和定期清查制度，確保財產安全，配合風險管控部進行財務數據相關調查。

4、銷售管理工作由營銷業務部，培訓部、銀行業務部、團體業務部、健康保險部、保費部、財富管理業務部、各機構共同完成，主要負責建立并保持書面程序，對銷售人員的甄選、簽約、薪酬、考核、檔案、品質管理、宣傳材料管理等進行控制；定期對銷售人員進行專業培訓和職業道德教育，建立銷售人員失信懲戒機制；對于銷售過程中已識別的風險，建立并保持控制程序；執行公司的風險管理制度。

5、運營管理部和法人運營部主要負責核保核賠，單證管理及保全管理，建立明確有核保，核賠標準，實施權責明確、分級授權，相互制約，規范操作的承保理賠管理機制；明確核保核賠人員的適任條件，定期對核保核賠人員進行培訓，確保核保核培人員具有專業操守并勤勉盡職；對單證的印刷、保管、領用、作廢和核銷及檔案的保管實施控制。

6、客戶服務部主要負責客戶的咨詢投訴管理、客戶的回訪、客戶服務及柜面管理。建立并保持咨詢投訴處理程序，對咨詢投訴處理中發現的問題進行核實、分析、反饋、進行整改和跟蹤監督，并對公司業務品質管理進行原則確定、統一管理；建立并實施業務操作標準和服務質量標準，對柜面活動的服務質量進行規范管理，并建立客戶服務質量考評機制；按照有關規定確定客戶回訪范圍和內容，對客戶反饋信息進行分析整改并定期跟蹤。

7、信息技術部主要負責信息安全管理、建立信息安全管理體系、對硬件、操作系統，應用程序和操作環境實施控制，確保信息的完整性，安全性和可用性；出入計算機機房有嚴格的審批程序和出入記錄；對系統數據資料采取加密措施，建立健全網絡管理系統，對網絡安全，故障、性能、配置等進行有效管理；對完絡設備，操作系統，數據庫系統，應用程序等設置必要的日志。

8、辦公室主要負責行政管理，負責建立并保持書面程序，對公司的印鑒，合同檔案，職場管理，招標投標、文件、品牌宣傳、固定資產及物料管理等環節進行控制，定期對固定資產及物料進行清查，保證財產的安全，對工作當中已經識別出的風險保持控制。

9、企劃部主要根據公司的戰略規劃，統一制定分支機構組織設置，職責權限，建立健全分支機構管控制度，實現對分支機構的全面、動態、有效管理、包含公司經營目標，經營計劃的督導追蹤、分支機新設、撤銷、變更、晉級等業務。

三、樹立良好的企業風險管理文化

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企業要想長遠的發展，新生代的重要性不言而喻，畢竟未來是屬于年輕人的。但是，這些職場新生代究竟具備什么樣的特質？如何有效的管理他們？北京宏景世紀軟件有限公司董事長王玉霞給出了答案。

人才管理問題 企業老板的痛

問：據很多企業反映，目前80、90后這批職場新生代很不好管，請問這是否與整個人力資源管理的大環境有關系？國內企業人才管理究竟是怎樣的現狀？

王玉霞：肯定有關系，這已經成為很多企業的老板的痛點。

目前我國企業人力資源管理，人口紅利逐漸消失、人才競爭越來越劇烈、員工流動日益加劇?，F在的用人成本是越來越高，人才管理問題日益突出，很多企業老板的痛點已經都轉移到人的問題上來了。

在這樣一個大的背景下，人力資源管理必然存在各種各樣的挑戰。當然，挑戰和機遇永遠都是并存的。如果我們面對挑戰、迎接挑戰，將存在的問題解決好，化解企業老板的痛，那么人力資源部門的地位就會日益上升，從傳統的事務性人力資源部門上升到戰略性人力資源部門。那么人力資源管理的價值就會充分的體現出來。

你提到的80、90后這批職場新生代很不好管，這也是我國人力資源管理面對的挑戰之一。此外，人工成本快速上漲與勞動立法加強導致的員工管理風險日益加劇也是我國人力資源管理面對的挑戰。

問：您認為應該如何去應對這些挑戰？

王玉霞：要面對挑戰，就要找到應對的方法。

首先，對于80后、90后步入職場的挑戰。80后、90后的特點就是自由、自在、自我，那么我們作為管理者就要加強人性化管理，建立科學合理的薪酬考核體系，來增強我們80后、90后員工的歸屬感、敬業度和滿意度。

其次，我們面臨人工成本快速上漲的挑戰，企業馬上能夠想到的就是減人增效，提高人均效能。那么就要采取各種各樣的方式來達到目的。例如制造業開始大量啟用機器人，知識性企業更多的啟用電腦應用信息化管理。

最后，針對勞動立法加強這個挑戰，我們就要加強管控，要從過去粗放型管理過度到精細化管理。對于員工的考核、培訓都要有一個比較精細化、公平公正的管理，這樣才能夠應對挑戰。

精e人才管理解決方案 管理職場新生代之利器

問：據很多企業的HR反映，目前的一些80、90后比較有個性，他們的離職率相對較高。那么，對于80、90后的管理，您是怎么看？

王玉霞：現在職場中的80、90后是社會的最大痛點。針對這個群體的特點，我覺得可以從以下幾個方面“對癥下藥”解決這個問題：

首先，對他們進行人性化管理。了解他們，適應他們的生存方式。80、90后是互聯網長大的一代，他們能熟練的應用計算機，他們喜歡用QQ、微信等工具與人進行交流。能否運用E-HR系統，這個系統能夠提供用計算機手段與員工進行對接。如果與員工進行線上溝通，在線反饋等。

此外，人資部在網上設定了明細的考核標準，公平公正的對員工進行考核。能否通過E-lenging 這個在線學習平臺對員工進行培訓，員工可以根據自身的實際狀況進行上線學習。通過客觀的評估手段，讓員工自己認識到自己的短板，這樣他就會主動去學習。

當然，學習的時間的設置要具有一定的彈性。要讓然他們感到舒服，要信任他們。還要有明晰的員工職業發展通道，如達到什么樣的技能，什么樣的績效就能晉升到什么樣的位置等。要用這些東西在前面牽引著她。

員工只有增加了自身的能力，才能提高業績，只要業績增加了公司才能發展。所以要有一種驅動機制，而不是一味的呆板的去管。

因此，從管理的角度來看，應該是以E-HR做為一個手段來支撐的科學的人力資源管理。這樣80、90后在你這個合理科學的管理機制下，他才能夠有序的成長，達到公司的預期目標。

問：據了解，宏景軟件的“精e人才管理解決方案”似乎就能解決你上面所提及的功能。那么，這套解決方案具有什么樣的特點？能為企業人力資源管理帶來了什么樣的變化與發展？

王玉霞：這套方案是針對當前企業面臨的這些關鍵痛點——人力資源成本快速上升；勞動立法加強；80后、90后員工的管理難度加大——提出的基于信息化的解決方案，這是我們這套解決方案所針對的目標。那么它能夠為企業帶來什么樣的變化和發展呢？我從三個方面來說。

第一個，它能夠實現企業人力資源管理的高效規范。我們原來很多的人力資源工作者都是在做報表、做查詢統計分析、做薪酬計算等等，這些工作占用了大量的時間成本。通過e-HR可以高效的把這些繁瑣的事務型工作快速處理掉；另外，通過一些流程可以規范我們人力資源部的各項工作，避免因為人工處理帶來不必要的偏差，從而達到減人增效的目標。比如我們做一個薪酬發放的工作，如果不采取計算機手段的話，可能會是20倍的時間成本。

第二個，就是風險管控?，F在人力資源管理風險越來越大，例如進人把關不嚴，人崗不匹配等。另外就是勞動風險，勞動合同到期未簽會帶來一些風險隱患，那么通過e-HR系統就可以設置一些流程，設置一些風險管控點，可以有效的化解人力資源管理風險。

第三個，能夠有效的為企業打造一個持續的人才供應鏈，保證企業的人才能夠滿足企業的戰略需求。它是通過一個循環的提升，通過評估之后發現短板，自動推送課件驅動員工培訓，一個周期后再評估，發現短板后再推送課件學習，這樣一個循環往復的過程，不斷的為企業供應適合企業戰略的人才。

問：這個解決方案主要適用于一些什么類型的企業，或者是說什么規模的企業？

王玉霞：這套解決方案適用于對人力資源管理感到有很大挑戰的企業，也就是正在面臨很多問題的企業。比如一些知識性企業，人手一臺電腦，管理的最大痛點就是，在電腦面前，管理好了就是在工作，管理不好就可能在上網聊天、網購、玩游戲等等。

還有就是有異地員工的企業。這種員工看不見、摸不著，他的工作效果、評估、成長，都是管理難題。總的來說就是需要提升人力資源管理水平的企業。

人力資源管理轉型 協同合作是必然趨勢

問：之前您說中國企業人力資源管理現在發生著劇烈的快速變革。您認為我國未來人力資源管理轉型主要在哪些方面？

王玉霞：我個人認為未來的人力資源轉型，應該是會從這幾方面來做：

第一，人力資源工作者要從傳統的事務性工作中解脫出來，成為業務部門的合作伙伴。我們需要通過信息技術手段來建立一個共享服務中心，把一些復雜的瑣碎的事務性工作，用共享服務中心的方式去解決，把大量的人力資源工作者釋放出來，填充到我們的一線事業部、業務部門去輔助他們開展一線的人力資源管理。

第二，人力資源管理者要從管理管控這樣的職能上解放出來，從事一些咨詢服務。比如說，過去我國的人力資源管理更多的是對下屬單位的監控管理審批，通過一些傳統的方式來做，需要投入大量的人力、物力。有了信息技術以后，這些都可以通過信息技術手段便捷、智能化的去控制，這樣就可以省下大量的時間，人力資源管理者就可以去補充人力資源業務知識，把自己發展成為集團的人力資源管理專家，去給我們下屬的企業、下屬的部門、下屬的機構做人力資源咨詢。換句話說，就是我們有了e-HR系統以后，大量的事務性工作，委托外包給了e-HR系統來做，把我們大量的人力釋放出來，去從事更有價值的咨詢、人力資源規劃、戰略這方面的工作。

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本文從財務風險管控的相關定義，分類，以及應對方法策略進行闡述，從當前中國的跨國企業在財務管理方面的管理風險、外匯風險、技術風險、經營風險四個角度進行詳細分析，以期對我國跨國企業全球經營實踐有所幫助。

【關鍵詞】

跨國企業；財務管理；風險管控

0 前言

跨國企業財務風險管控是企業風險管理的一個分支，是一種特殊的管理功能。我國跨國企業在財務管理活動中會遇到各種不同的風險，面對這些風險如何識別，怎樣去分析評估，采取怎樣的方式去應對，確保企業利益不受損失或少受損失，這整個過程就是財務風險管控。

1 企業在財務管理方面存在有管理風險的可能

（1）管理風險可主要概括為以下三個方面的風險：財務管理、組織管理和人力資源管理。其中，①財務管理風險有會計制度差異風險以及境外籌資管理難度大而導致的風險等；企業對外金融投資，涉及資金的籌集來源管理和資金運用等。②組織管理風險主要體現在跨國企業是否有自，是否對境外的分公司擁有控制權和領導權，以及組織作風風險等。③人力資源管理的風險，主要體現在跨國企業對員工的各種投資上，比如老員工培訓、新員工招聘、各崗位的勞動力配置、員工社會保障和福利等各環節的投資。

（2）防控管理風險的措施有：①防范財務管理風險的主要措施包括建財務風險審查制度、定財務風險管理目標、選適當的資本結構、強化現金流的管控、選組合投資方案，以及財務方法跟國際接軌等。②防控組織管理風險的主要措施包括完善企業法人治理結構，改進資產經管的方式；加強總公司對境內外分企業的控制力度；構建外部監督和約束機制，減少資產經管的風險。③防范人力資源與文化風險的主要措施包括要重視跨文化的溝通和理解、營造屬于企業自身的、獨特的理念和文化，整合各方的優勢資源為企業提供服務。

2 企業在財務管理方面存在有外匯風險的可能

（1）因為外匯匯率的變動，跨國企業的資產和負債會發生損益的不確定性稱為外匯風險。第一種情況是當外匯匯率發生變動，導致跨國企業境外分公司的營收及現金流發生變化，從而有可能產生經濟損益的相關風險，這種情況被稱為經濟外匯風險。第二種情況，跨國企業以約定的某種外匯進行交易時，在合同簽訂與履約付款中間有個時間差，當匯率發生變化會產業影響企業收支金額的可能性。這被稱之為交易外匯風險。第三種情況被稱為會計風險，是指因為外匯匯率變動使得跨國企業的資產價值在進行定期不定期的會計結算時可能產生的損益。

（2）管理和防控外匯風險的措施有：①運用包括商品調價，特價促銷，開展多元化經營等市場手段來規避外匯風險。②建立外匯交易市場的信息預警系統來規避外匯風險，這是對跨國企業管理方面的必然要求。③跨國企業可以選擇生產成本更低的國家和地區來設廠及組織生產，在全球范圍內取得比較成本的優勢來應對外匯風險。

3 企業在對外直接投資方面存在有技術風險的可能

（1）因為不同國家的政治、經濟、技術等經營環境不同，導致各企業創造和使用技術后有可能產生的不平衡風險，比如企業有因技術研發從而造成損失的可能性，這就是企業需要應對的技術風險。

技術風險主要分為產品開發、技術引進、技術保護和技術壁壘四方面。①產品開發方面的風險是指企業對外直接投資中有關新產品的研發需要投入大量的人力物力財力，在開發方式中是選擇自主力量為主還是選擇合作開發甚至直接購買核心技術，所有這些決策都將面臨相應的風險。②跨國企業在技術引進時有可能存在未經過可行性論證而發生的盲目引進，重復引進，從而造成技術引進風險；還有可能引進的技術水平過高或者過低，不適合企業的實際需求；還有可能是技術引進來后發現核心技術還處在專利保護期內，從而造成損失的風險；還有可能是是因為準備工作不足，生產出來的商品在某些方面造成了專利、技術等方面的侵權，陷入法律糾紛之中。③企業的核心技術受到其他國家、企業或個人的非法侵害時，跨國投資企業的無形和有形資產會有受到重大損失的可能，這是跨國企業可能遇到的技術保護方面的風險。④目前，我國跨國企業面對的有關技術壁壘方面的風險很多也很頻繁，很多國家以國家安全，環境保護等理由設置諸多技術壁壘措施，從而為跨國企業的經營構成威脅。

（2）跨國企業防控技術風險的方法有：①建立技術研發的內控體系，防止誤操作引起的損失。②增加投資項目的有關技術保險的措施。③高度重視技術保護、研發、轉移等各方面的論證和咨詢。④采取積極措施，應對技術壁壘的風險。⑤注意收集各個國家和地區相關技術壁壘的信息，及時掌握其發展趨勢。

4 當前我國的跨國企業在財務管理方面存在有經營風險的可能

（1）企業運營、微觀經濟和宏觀經濟三個方面構成了經營風險的三個主要方面。①企業運營風險主要指產品風險和市場進入風險兩種，主要是指投資主體在對境外投資項目的可行性分析中涉及的多個環節，有可能會出現偏差，從而引發跨國企業的運營風險。②由于跨國企業經營環境發生變化，有可能對企業的對外投資造成損失，主要包括有匯率、市場、價格、信用等風險。③宏觀經濟風險，因為被投資國在宏觀經濟運行方面出現失調，引發債務危機、通貨膨脹、經濟衰退等現象，給境外投資者帶來的經濟損失風險。

（2）管理和防控經營風險的方法有：①整合企業在全球的業務資源，協調各部門協同配合，在全球范圍內配置資源，獲取比較優勢，提高風險應對能力。②客觀真實的評估跨國企業的財務管理和經營環境，扎實做好可行性分析，做到有的放矢，科學決策。③加強跨國企業的全球學習能力，整合全球范圍內的先進風控技術及管理經驗為我所有，確保企業形成健康的可持續發展能力。

【參考文獻】

[1]薛媛媛.論企業集團財務管理模式及其選擇[J].技術經濟，2003，（02）.

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一、人力資源會計的理論發展

人力資源會計是會計研究的一個前沿領域，它是企業管理和人力資源管理相結合，并運用會計學與經濟學等原理而形成的一門會計新學科，也是會計工作的一個新分支。早在1964年美國密歇根州立大學RogerH.Hermanson就首次提出“人力資源會計”這一概念，并被引入會計學的研究之中。他認為，人力資源是企業最有效率和最值得經營的資源，應該引導企業去關注人力資源。[1]但是，Hermanson理論并未考慮到人力資源成本的特殊性。日本著名會計學家若杉明（2002）對Hermanson的理論進行了改進，得到一個被普遍認可的定義：人力資源成本會計是按照一定方法確認和計量有關人力資源成本的信息，并傳遞此信息于相關利害關系人的管理活動。[2]經過國內外學術界諸多專家學者的不斷研究，人力資源會計的相關理論體系也逐步建立起來。由于受經濟發展水平的限制，我國20世紀80年代以后才開始人力資源會計的研究。隨著國外先進理論的引入，人力資源會計理論研究在我國得到了長足的發展，但在實務應用上，除了華為、中石化、勝利油田等極少數企業在試驗應用人力資源會計外，大多數企業還沒有這方面的意向，甚至沒有這方面的概念。有人指出是由于人力資本難以計量所致，但羅新華（2013）指出雖然國內外學者已經從不同角度提出了多種人力資本價值的計量方法，目前卻很少有企業能把人力資本價值計量方法真正應用到實踐中，企業積極性缺乏可見一斑。[3]吳瀧（2010）則認為，之所以研究進入死胡同，是由于相關概念仍然很模糊，必須重新做好扎實的基礎理論研究，否則應用就將缺乏有力的理論支撐。[4]雖然我國學者正在嘗試構建符合中國國情發展的人力資源會計理論框架，但是隨著創新經濟的興起，我國經濟發展已經不能再簡單地依靠自然資源和資本去競爭了，人力資源的競爭才是未來發展的趨勢。新形勢下，企業績效評價、財務報告審計以及人力資源管理都要對人力資源成本進行更加準確的確認和核算。為了保證新時期的人力資源會計改革能夠不偏離實務需要，必須盡快厘清并解決我國人力資源成本會計在實際推廣過程中遇到的難題。

二、影響人力資源成本會計理論向實務轉變的瓶頸

（一）人力資本的確認具有隨意性

人力資源會計在實務上的發展一直比較緩慢，除了人力資源會計的確認難度比較大之外，人力資源會計的確認難問題根本上在于缺乏系統的人力資源會計理論的指導。學者們早期對實務的研究是在資產負債表的長期資產項下列示人力資產的，包括人力資源取得成本和人力資源開發成本，而人力資源的使用成本則列入當期損益科目。隨著理論和實務的交互發展，人力資本傾向于在勞動者權益中列示，但確認人力資本與人力資源價值又密切相關。人力資源價值的衡量標準和模式在學界和實務界仍存在分歧，這也是目前人力資源會計研究面臨的首要技術難題。

（二）會計核算仍存在缺陷

員工退出企業時，使用“人力資產”和“人力資本”會計科目進行核算，做一個與確認相反的分錄即可；如果員工在離開企業時還有尚未攤銷完畢的人力資源取得成本和人力資源開發成本，則可以直接計入“當期損益”科目。核算程序上沒有問題，但核算金額的確認卻存在變數[5]。一般情況下，在人力資源投入時按照整體價值估算，退出時按照個體價值進行確認，但此時的個體價值是需要根據員工表現重新評估的，不一定等于入賬時估算的整體價值。企業若簡單將雙方等同，則可能造成企業價值的流失；但若采用比較復雜的計量方法，企業一時難以消化和理解，計算出來的數據大多不夠準確而且耗費的成本較高，不符合成本效益原則。再就是為人力資本定價的資本市場尚不完善，只有加強資本市場對人力資本的定價功能，人力資源會計才有所依托，故人力資源成本會計在可操作性上存在內部和外部雙重的限制。

（三）人力資源成本信息的披露風險

學界研究表明，將人力資源的相關信息與現行的會計報表體系無縫對接，能夠滿足內部和外部的信息使用者對人力資源信息的需要。但是對勞動者權益進行確認，除了依據人力資本、利潤分享等信息之外，還必須考慮人力資本及其攤銷的影響，因為攤銷期的長短直接反應到人力資源的價值確認上，進而表現出不同的信息含量。因此在實務操作中，企業為了滿足外部利益相關者對特定會計信息的需求，可以通過會計盈余管理的方式對人力資產、勞動者權益以及人力資產攤銷進行調整。而相關會計制度的缺失使得未來的勾稽關系并不明顯，企業并不能像正常盈余管理一樣在未來為此付出相應代價，從而使得企業輕易逃避責任。由于人力資源信息列報和披露本身的復雜性，大多數企業沒有將此類信息披露作為財務報表的重要部分，但當人力資源信息也成為強制披露信息時，就要提防企業披露失真會計信息的風險。

三、人力資源成本會計理論與實務對接的策略

人力資源成本會計的應用需要良好的法律環境和完善的會計制度。前者是推廣人力資源成本會計的制度保障，后者則是明確人力資源信息技術保障，從而確保人力資源成本會計在推廣應用之時能夠有章可循，這也是我國會計準則與國際會計準則趨同背景下的必然途徑。這兩點基礎打好了，才能從以下四個方面解決實務難以推行的困境。

（一）擴大企業剩余資源分配的范圍

物質資源與人力資源是企業創造經濟利益的共同資源。物質資源由于其可計量性，企業可對其進行確認和計量。人力資源由于其特性，經營權與所有權難以分離，對于人力資源的控制企業難以立即實現。企業對于人力資本的認定，需要一個漸進過程，其進行確認的前提是對人力資源的逐步投入。人力資源分為重要和普通人力資源兩類，通常意義上的剩余價值分配針對的是重要人力資源，這些人提供技術和利潤，分享收益無可厚非，但普通人力資源被排除在剩余利潤分配計劃之外則有失公平。雖然普通人力資源不及重要人力資源為企業創造的直接價值，但企業是一個整體，任何一個環節上的勞動者都有其存在的價值和意義，所以普通的基層員工也應享有應得的剩余價值部分，而重要人力資源因此損失的補償則可以通過加強期權激勵等方式加以彌補，這樣可以同時激發不同人力資源的價值潛力。

（二）建立權益型人力資源會計模式

目前存在的人力資源會計計量方法具有一定的局限性并且可操作性不強，權益型人力資源會計是對現有模式的重要改進。人力資源、人力資本是企業重要的經濟價值來源，員工創造的價值和經濟效益要遠遠高于機器設備等固定資產的產能，所以企業的人力資源可以向企業提出對剩余價值價值的分享權力。通過推行權益型人力資源會計模式，可以促使企業的人力資源管理進一步轉型，從傳統的人與人關系轉為對人力資源和人力資本的開發與管理，從而可以為企業的未來效益提供更加可靠的智力保障，確保企業在競爭中的優勢地位。

（三）加強對人力資源成本的風險管控

一是外部風險管控。國家為了保護勞動者權益，將勞動爭議案件舉證責任倒置作為基本原則，這對企業來說大大增加了人力資源的風險成本。因此在實務中，應當嚴格按照《勞動合同法》的規定與成本核算的人力資源對象簽訂契約。對于突發事件，有約定的，明確執行約定，沒有約定的，合同要明確根據國家規定。細節決定成敗，在勞動仲裁中能夠提供有力的證據是企業能夠勝訴的關鍵，這也為會計人員提出了更高的要求。二是內部風險管控。參考現行的財務報告形式，加強對人力資源會計信息的披露和報告設計，對人力資源的相關信息進行必要的說明，不能用數字計量的則可以放在附注當中，從而形成針對人力資源信息的報表附注，幫助企業的內外利益相關者都能夠更好地通過報表了解企業人力資源管理的現狀，便于及時發現潛藏的風險。

（四）提高人力資源成本會計意識

對人力資源成本會計要有清晰的科學認識，所謂對人進行成本核算，本質上是尊重員工自身的智力資本，通過以貨幣量化的方式來提高勞動者的地位。另外，通過加強人力資源管理部門和財務管理部門的交流，實現對人力資源的數量化表述，從而形成相關的內部報告，更加準確地向企業管理層反映人力資源成本的來龍去脈，得到更多節約成本的啟發，進而實現企業更大的經濟效益。因此，加強人力資源成本會計的建設與管理層對人力資源成本核算的態度是相互促進的良性關系。

四、結論

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【關鍵詞】企業并購；風險；后續管控

在市場經濟條件下，企業競爭日益激烈。企業為在競爭中發展壯大，可以采用并購的形式，迅速擴大規模，增加市場競爭力。由于企業并購涉及的影響因素復雜多樣，注定并購是一種高風險投資活動。為了順利實現并購的戰略目標，并購企業必須做好并購過程的風險防范，以及對并購后續風險的管控工作。

一、當前企業并購存在的風險

企業并購類型復雜多樣，涉及行業也是千差萬別，在并購過程中容易出現的風險也不盡相同。以下對企業并購可能存在的常見風險類型進行分析。

1.融資風險

企業在并購過程中需要大量的資金支持，即使是承債并購，也只是將現有的資金支付義務后移。短期并購可以選擇適當的支付工具，充分利用本企業現有的節余資金或者股票。但無論應用哪種并購方式，都承擔一定的融資風險。首先由于并購活動占用的資金比較多，會嚴重影響企業流動資金的應用，減少企業外部環境的適應能力，進而增加企業的運營風險。其次如果企業采用舉債收購的方式，在收購中承擔的代價更高，導致舉債過重，債務比例大，資本結構惡化。惡化的最壞結果就是出現財務危機，最終導致企業破產。

2.流動性風險

并購會使企業運營資金需求增加，可能導致沒有足夠現金滿足企業的日常需要，產生流動性“斷流”的風險。流動性的惡化會導致企業短期償還債務的能力下降，或者對資金成本的控制能力下降。另外，流動性風險會對企業資產結構和收益產生影響，主要表現在兩個方面，其一是營運資金的持有量，如果企業的運行資金和持有量比較高，流動的資產就比較多；其二是流動資產的收益，流動資產收益一般比固定資產低。

3.人力資源風險

人力資源是生產力各要素中最為活躍的部分，并購是企業人力資源的一種延續，會涉及留用職工和安置離退休人員。一般被并購公司的管理人員與職工通常把并購看成是一種威脅，并購對他們來說充滿了不確定性和不安全感。尤其在并購過程中，有些企業實行暗箱操作，職工缺乏知情權，更加容易引起職工的反感和不安情緒。這種情緒會成為并購過程的一種障礙，甚至會彌漫到并購后，表現為留用的企業員工對新企業產生文化隔閡和對管理層的不信任。安置離退休人員，對于并購企業來說一種巨大風險承擔行為。因為承擔被并購企業的虧損是有限的，但對離退休工人的負擔往往是無法預計的，要對一些無技術、文化素質不高的離退休工人進行安置，絕對是一潛在的財務負擔。

4.盡職調查及估值風險

企業并購是一項高風險的投資活動，針對并購風險的多樣性和復雜性，應聘請會計師事務所、資產評估機構等專業的中介機構進行盡職調查和價值評估。但應當防范盡職調查不充分、估值偏高，甚至中介機構和被并購單位里外串通舞弊的風險。

并購企業應有自身管理團隊的積極參與。事實證明，公司內部管理團隊在盡職調查中所起的作用是不容忽視的。以價值評估為例，使用的估值方式和相關系數稍不相同，得出的估值結論就會存在很大的差異。因此并購企業應該擁有一套符合自身特點的獨立評估方式及相關評價體系。一方面可以此對外聘機構的盡職調查結果進行驗證，另一方面在某些細節問題上，相比大而全的審計機構可更敏銳地進行判別。盡管外聘審計機構具有大而全且經驗豐富的優勢，但大而全并不意味著更加專業。尤其在很多技術性很強的行業里，行業內的專業審計機構往往更有發言權。通過將內部與外部機構的盡職調查結論和估值結論進行比較驗證，可以盡量減少盡職調查的盲區和對被并購企業估值的偏差。

二、企業并購風險的后續管控工作

企業并購，取得被并購企業的控制權，還只是走完了并購萬里的第一步。并購后風險依然存在，對任何重大風險的疏忽，都可能造成不能實現并購目的的后果，甚至適得其反，造成重大投資損失。為了保證達到并購目的，必須加強對后續風險的管控，建立安全防范體系。以下將對企業并購風險的后續管控工作進行分析。

1.加強對營運資金的風險管控

流動性風險是并購后續風險中影響較大的一種。并購后，由于業務的變化，企業資金投放與回籠的時間、節奏也會相應變化。在日常管理方面，需要對運營資金進行合理規劃，充分考慮流動性的需求和時間變化，降低流動性風險。在營運資金籌措方面，需要考慮到收益和風險的雙重影響，選擇適當的營運資金管理政策，合理運用現有的資金，對流動資產進行組合管理，達到降低短期償債風險的目的。在建立資金營運組合過程中，需要應用配合型籌資政策，采用多種資金管理政策，發揮流動性債務自發性籌借的作用，降低流動風險。

2.確保戰略目標的一致性

資本經營的風險是很大的，麥肯錫曾經做過統計，兼并收購的成功率大概不到50%。如果不能實現開始預定的并購目的，讓被并購企業與并購企業的戰略目標一致，那么這種并購就是失敗的。并購企業的戰略整合可以有多種模式，包括命令、變革、協作、文化等模式，各種模式都有適用的范圍，但是不管采用何種模式，前提就是均需取得被并購企業對戰略的支持，管理層能夠駕馭被并購企業。被并購企業往往會沿襲以往的做法，不能自覺服從新的戰略。因此，并購企業需要在并購后定期對并購戰略的執行進行回顧，對執行的結果進行分析，根據情況調整執行方案，確保戰略目標的實現。

3.加強企業的文化融合

企業文化的融合有利于戰略目標的實現。企業文化是影響企業長遠發展的重要因素，需要在并購后對本企業組織及資源進行優化和改造管理，提升本企業的核心競爭力。并購后會涉及到企業人事關系的調整，如果人事關系處理不當會加劇企業管理的沖突和矛盾。人事沖突是造成優秀管理人才流失的重要因素，嚴重者會演變成文化沖突。因此需要重組企業文化，將兩個企業的組織形式、文化政策進行實時的調整，實現文化的整合。從企業分支結構和基層入手，逐漸擴展到整個企業和上層中，減少人事沖突，塑造優秀的文化。建立完整的人事管理制度，穩定現有的人力資源，從經營方針、管理體制及資產管理等方面進行協調，減少企業的并購風險，達到提升企業價值有效性的目的。

4.剝離資產風險管控

并購企業中，因各種原因可能導致存在剝離資產。剝離資產一般在財務報表上與被并購企業沒有關聯了，但是在財務報表外還有扯不斷的聯系。比如，并購一個建筑公司，把基準日之前的項目剝離給原股東單位，則基準日后財務報表是獨立了，但是在基準日之前項目的質量保證、安全生產、債權債務、稅務、行政處罰等方面，與被并購企業還有剝不掉的法律責任，盡管這些責任在并購協議中可能已經要求原股東單位承擔。并購后特別要對涉訴、稅務等方面進行風險管控。要專人關注剝離資產的涉訴事項，因為法院執行涉訴事項就可能凍結公司賬戶，導致資金劃走、損失的風險，并且嚴重影響企業的正常經營。稅務方面，對剝離資產的納稅安排要獲得稅局的同意，剝離資產的納稅申報資料要收集歸檔，在稅務稽核中以備不時之需。

三、結束語

企業并購是企業抓住外部機遇，提升競爭力，優化資源配置，促進企業發展的重要途徑。在實踐中由于并購受到多種因素影響，為了實現并購目的，既要在并購時評估和控制風險，并購后也要加強對后續風險的管控。只有管理好了并購風險，才能保證并購成功，最終保證企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]殷醒民.企業購并的金融經濟學解釋[J].上海：上海財經大學出版社，2013（10）：90-93

[2]宋寶，李宏宇，張志宇.跨國企業并購中財務風險的分析與防范[J].中國鄉鎮企業會計，2010（02）：190-193

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[關鍵詞]集團管控；企業治理；業務模式；價值鏈管理

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）06-0093-02

集團管控一直是公司的管理難題，Z公司成立時間短，業務發展速度快，下屬各公司情況復雜，獨資公司、合作經營公司、參股公司等多種形式組建的公司并存。集團企業管控體系作為一個宏觀性的管理課題，包含很多內容和考慮因素，但各內容與子議題間既相互關聯，又有自己相對獨立的系統。如何加強下屬公司管控已成為Z公司管理的一道難題。

一、集團管控模式的三種類型

集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點是由三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。

1.投資管控型。投資管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為，是一種分權管控模式。

2.戰略管控型。戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育。通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰略規劃與控制，人力資源控制以及部分重點業務的管理，是介于集權與分權之間的一種管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集F主要管控手段包括財務控制、銷售控制、技術控制、新業務開發、人力資源等，是一種集權的管控模式。

從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務采取操作管控型模式外，集團總部對金融、貿易、房地產等業務采取了戰略管控型模式，這與寶鋼集團“一業為主，多元化經營”的戰略導向是一致的。再如，國家開發投資公司對所屬子公司的管控，既有戰略管控模式的應用，例如對電力、煤炭等戰略業務單元，還有投資管控模式的應用，例如對汽車配件等業務領域，同時伴隨著國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型，集團未來將主要采取投資管控模式。這說明，集團的管控模式并不是一成不變的，隨著集團企業的整體戰略轉型而進行動態調整。

二、集團管控模式的選擇

以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業的實際情況呢？Z公司目前主要運營的業務有礦山建設、地質勘查、商貿物流、金融投資等，集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、領導風格等因素的影響，必須深入分析集團在這幾個因素上的現狀與特點來選擇適合自己的管控模式。

1.行業特點。不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控模式的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重分權型的管控模式。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，一座新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩發多供就可以了，而且電力的發、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個生產車間，除了根據調度開停機、設備檢修、保障安全生產之外并無其他太多的經營決策，而安全生產又需要嚴格按照上級公司的指示來進行。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。

2.發展戰略。發展戰略是企業集團對整個集團未來發展的全局性部署，企業的發展戰略可以歸結為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。對于單一業務戰略的企業集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于相關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。同樣道理，相關多元化企業集團則可以在集權與分權之間進行平衡。

3.組織規模。組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍，在企業集團發展初期，成員企業較少，或者基本分布在同一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行更緊密的集權型管控；而當企業集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，尤其在競爭日趨激烈的今天容易因為決策速度而貽誤商機，這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控模式過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權管控模式，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金和專業性的把握都上報給集團來決策，但是隨著企業規模的快速擴張，區域子公司的規模越來越多，同時在全國20多個城市運作40多個項目需要快速反應，依靠集團來一一作出決策根本無法適應競爭日趨激烈的行業發展態勢，因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控模式向分權型管控模式轉變。

4.領導風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，這種風格取決決策者對安全感的把握，亦即決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。有些管理者善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的管理者則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。 一般來講國有企業的管理者更傾向于分權型管控，這是因為這些管理者成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。

除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只有綜合把握這些影響因素并進行深入分析，才能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。

三、Z公司集團管控模式的研析

Z公司目前的項目公司絕大部分為獨立法人，項目公司基本上是以完成現有項目為目標，隨著集團公司的發展和項目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設定為兩個階段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司業務涉及煤、金、銅、鈷、鉛、鋅、鉬、石墨等多個資源品類；產業類型涉足礦業的探、采、冶以及相關的商貿、金融等等；控股子公司及分支機構已達30余家，分布在國內、國外多個地區和國家，集團本部管理跨度比較大，管控的重點是把控礦產開發價值鏈前段決策等重要環節，以控制項目風險。對礦產開發價值鏈的中、后端則以服務指導為主，放權于項目公司，充分調動項目公司精細化管理的積極性。因此，近期宜采用戰略操作型管控模式，即集團本部對項目公司的管控以戰略型管控為主，在某些重要環節上采用操作型管控模式。集團總部與項目公司之間以資產為紐帶，總部通過董事會影響項目公司決策，主要的控制手段包括戰略決策控制、人力資源控制、財務控制、品牌文化控制等。同時，在項目策劃、項目設計、物資采購等方面采取操作管控模式，深度介入項目公司的日常管理。

（二）中遠期管控模式

隨著Z公司業務的發展，集團總部對具體項目的管理任務增大，過多的事務性工作將影響總部對集團整體發展方向的把控，嚴格的管理也限制目公司自身的發展。此時，可將開發項目多、管理能力強，有跨區域發展條件的項目公司進一步升級，使之具有市場開拓職能，承擔多項目開發責任，具備一定的資源調配能力，總部將項目策劃、設計等職能分權于項目公司?？偛颗c項目公司之間的管控采用更為宏觀的戰略型管控模式，減少管理層次，提高管理效率，實現扁平化管理，集團總部將加強宏觀發展戰略、技術創新、資本運營等方面的研究，對項目公司的控制主要通過戰略控制、人力資源控制和財務控制來實現，項目公司對下屬各廠、礦、車間的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式實現的主要措施

1.進一步明確集團公司總部定位。總部的定位決定著管控模式。總部要全面評估對各項目公司管理的幅度和深度，合理選取管控模式，設計適合自身的關鍵業務流程。根據Z公司的發展歷程和經營管理現狀， Z公司總部定位應明確為經營管理型公司。以資產關系為紐帶，是整個企業集團的核心企業，是企業船隊中的旗艦，是企業集團重大事項的決策中心、資產管理中心、重要技術保障中心、資本運作中心、人力資源中心、品牌文化中心，主要在企業戰略規劃、重大項目投資、重要人事任免、資本運作、技術創新和研發、優化企業生產經營外部環境等方面發揮重要作用，不干涉項目公司的日常事務，工作重點在于強化決策、監管和協調能力，實現對全公司經營業務的有效管控。

2.制定關鍵業務流程。根據Z公司總部定位，明確管控體系中的關鍵業務，制定關鍵業務流程。根據產業開發價值鏈中的各個環節對項目的影響程度，可以把產業開發分為三個階段：決策段、監控段和支持服務段，總部要針對主要業務制定相應的業務流程。

價值鏈前端―投資決策、礦權獲取、設計管理等：靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個項目的利潤貢獻越高，管控應重點關注風險控制（論證、規劃、設計）。

價值鏈中端―工程管理、采購管理：是整個項目的成本控制區間，決定了最終利潤的大小，管控應重點關注質量和動態成本控制（工程管理、成本控制）。

價值鏈后端―生產管理、客戶關系管理、運營管理：靠近價值鏈后端，經營操作風險小，但對項目的正常運轉、品牌和客戶價值影響較大，管控應重點關注生產的組織和客戶關系維護（生產調度、客戶關系）。