成本控制解決方案范文

導語：如何才能寫好一篇成本控制解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】油田企業 物資管理 物流成本 對策

企業的物資管理是指對企業生產經營活動所需要各種物資的采購、運輸、驗收、供應、保管、發放、合理使用、節約使用和計劃、組織、控制等管理工作的總稱，其職能是解決物資供需之間存在的時間、空間、數量、品種、規格以及價格和質量等方面的矛盾，銜接好生產中的各個環節，確保生產的順利進行。因此物資管理是一項復雜的系統工程，也是企業管理中不可缺少的一部分。當今世界日新月異，在市場經濟的體制下，物資管理的好壞在微觀上直接影響工程進度和工作質量；在宏觀上影響各種經濟技術指標的完成。同時加強物資管理，對于降低成本、加速資金周轉、增強企業盈利、促進企業發展具有重要意義。物資管理的傳統方法是在本世紀中葉提出和確定的，它們是經濟訂購批量法、庫存量控制法、ABC分析法等。這三種物資管理的方法理論上是正確的，并已被半個世紀的實踐證明是行之有效的。近年來石油物資在內供市場慢慢萎縮，面臨著人員少、工作量大、采購周期短、周轉速度快等問題。為了更好地解決問題的根本，石油企業需要更好地提高物資管理水平。

一、石油企業物資管理存在的問題

（1）物資學管理意識不夠明確。隨著經濟體制改革的深入，石油企業物資供應程序發生了質的變化，管理人員管理觀念卻還是停留在原點，對物資管理的重要性認識不深，對現在石油企業存在的問題也不太關注和了解，改進物資管理的主動性不夠。企業本身規章制度不健全，不能很好地執行政策措施。管理人員的管理水平明顯偏低，企業本身的管理意識淡薄，不能完全消除傳統的管理模式。物資部門也因為計劃不周全，生產時有變更，導致了生產物資用不上，造成嚴重積貨，這些積壓的物資又不能很好地及時處理，就變成了大量的資金積壓，造成資金周轉不靈，加重庫存成本。

（2）物資資源不集中，物流問斷。在物資管理的整個管理過程中，主要有采購資源、倉儲資源，運輸資源等幾個環節，但是各個部門沒有很好地進行溝通，而是處于被動狀態。像物資供應部門被動性地等著生產部門的物資采購需求計劃，再進行材料的采購和倉儲，運輸部門也是等著物資供應部門和生產部門的需要，部門之問不加強溝通，容易造成供應物流與生產物流各自執政的問斷式物流管理。物資采購本身受市場供求影響，物流的問斷會使供給與需求的信息不能更好地交流，對市場價格的變化難以作出決策，會出現“諸侯割據，自成體系”的局面，給企業經濟帶來嚴重的損失。

（3）信息技術水平低。傳統物資管理，物資設備和技術比較落后，很多企業沒有建立統一的物資供應管理信息系統，造成信息化服務水平低，信息平臺和各物資的運作沒有很好地連接，不能達到信息共享。在管理過程中，物資的采購、詢價，合同的管理，物資的質量、倉儲和配送都沒有整合到管理系統上，降低了信息的利用率，運輸不合力，使物資資源沒有得到合理的安排。

二、提高石油企業物資管理的對策

（1）加強對物資管理的認識。隨著石油產量的不斷下降，更要加強對石油的物資管理。物資管理技術越來越高，越來越復雜，在管理人員認識物資管理的重要性后，我們必須提高自身的素質和管理能力。例如舉辦各種技術崗位培訓，為物資管理人員創造學習的條件，讓他們學習國外先進的管理理念、學習現代管理必備的知識。只有真正認識到物資管理的重要性，才能為企業的生產經營作出自己的貢獻，保證企業物資的正常運轉。

（2）建立物資信息網，實現網上交易。網站的建設是非常關鍵的，要把網絡建設和物資供應系統，網站內容結構策劃出來，它是開展電子商務的場所，是各部門交流的一個平臺。建立電子交易，把商店、產品、需求、訂貨、購買、支付等實物變成電子化信息處理。物資管理系統承擔著生產單位和產能建設工程的物資采購供應與管理工作，按照新的管理模式開發的“電子商務物資管理系統”有力地保證生產建設任務的圓滿完成。從投入使用以來，在油田的物資采購中發揮了巨大的作用：①極大地提高了工作效率。②提高了物資采購過程的透明度。③規范了業務處理流程。電子商務系統功能模塊。

（3）加強物資管理中的物資采購。物資采購是石油物資管理的重要環節。好的管理物資采購體系，可以很好地降低采購成本。如果消耗的物資品種繁多，消耗量差別大，可以實現批量采購。如何根據消耗物資的數量規模和質量的影響程度，科學劃分采購管理分工，是非常有必要的。也可以實現集中批量采購來降價節支。集中批量采購是市場經濟發展的一個未來趨勢，是降低采購成本的前提。物資部門對生產起著保障性作用，這個作用又是根據物資的采購供應來完成的。要控制就要集中采購，集中才可能形成批量，才可能在市場采購中處于有利的位置，爭取到生產企業優先優惠的服務。

三、降低石油企業物流成本的控制方案

（1）石油企業物流外包。石油企業物流外包是強化企業競爭力的需要，目的是為了使石油企業保持精干，集中更多的精力專注于其他管理。石油企業物流外包可以科學合理地利用石油企業外部資源，將自己不擅長的物流業務外包給擅長的專業公司完成，可以利用石油企業外部資源來彌補資源和能力上的缺陷。還可以降低和控制石油企業的生產經營成本。因為專業的公司可以更有效、更廉價地保證該業務的運輸，那么石油企業避免了巨額的投資。此外，石油企業物流外包可以減少運輸風險，本身物流的資源和能力是有限的，如果和專業公司合作，就可以共同承擔風險，減少意外的危害。

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[關鍵詞] 石油裝備企業；產品附加值；按訂單生產；ERP

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 029

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）22- 0048- 03

0 引 言

1992年宏基集團創辦人施振榮先生提出了 “微笑曲線”（Smiling Curve）理論，該理論在產業組織理論中得到了發展。圖1比較直觀地表現了微笑曲線理論的核心：在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。

如何提高制造企業的附加值呢？理論上有3條途徑：業務不變，價值曲線整體上移（如圖2一）；價值曲線不變，業務向兩端延伸（如圖2二）；價值曲線和業務同時提升（如圖2三）。

然而，就一個產業而言，其各業務層利潤率相對穩定，短期內實現整體價值鏈提升不符合實際；從長期來看，產業前景的不確定性將導致附加值價值曲線移動方向的不確定性。唯一可以確定的是：加工、制造、裝配環節始終處于利潤最低的環節，產品設計研發、售后服務等服務環節則處于價值鏈曲線的高端。企業如果要獲得更多的附加值，向兩端延伸為最佳選擇途徑。

由此可見，對一個裝備企業來說，完成企業價值鏈延伸即可實現產品附加值的提升。限于篇幅，本文著力分析如何實現企業價值鏈向市場端的延伸。筆者以企業信息化為窗口，ERP管理理念為指導，在歸納總結石油裝備企業產品特點的基礎上，以案例翔實地分析了業務端延伸，進而推進企業價值鏈的市場端延伸。

1 基本原理

ERP （Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）是利用網絡信息技術優化配置企業物流、業務流、資金流等各種企業資源，使之有機整合、聯合互動，高效發揮最大效能的信息化管理系統。眾所周知，制造企業的業務核心是加工制造，生產管理占到所有工作的50%以上。ERP的意義不僅限于企業資源的整合，更為重要的是能推動制造企業業務由加工制造向市場端的延伸，進而提高產品附加值，造福企業，圖3清晰地表明了這一聯動機制。

按訂單生產（make-to-order）管理理念對這一聯動機制做了較好的詮釋，它是指生產以市場為導向，接到客戶訂單之后，企業根據客戶訂單的需求量和交貨期，再組織生產活動。按訂單生產，不僅改變了傳統的生產模式，也傳遞了“以銷定產”的經營理念。隨著市場競爭的加劇，企業越來越關注客戶的需求，傳統的按庫存生產模式在企業中占有的比重越來越小，而能滿足客戶個性化需求的按訂單制造方式卻越來越受到企業的青睞。

對于石油裝備制造企業來說，結合現實業務，采用按訂單生產的ERP解決方案，實現銷售、生產計劃和工廠車間之間的業務無縫集成，推動企業業務向價值鏈市場端延伸。銷售業務通過實際合同、銷售預測等方式制定銷售訂單；通過需求傳遞，將銷售訂單轉換為生產計劃；再經過需求管理的計劃策略控制，將需求轉化為物料需求計劃，組織車間排產，滿貨要求。圖4較為詳細地反映了按訂單生產的銷售與生產業務關系?；谝陨显恚槍κ脱b備制造企業的復雜業務，下文從實證的角度給予具體分析。

2 案例分析

2.1 概述

我國石油裝備制造產品涵蓋鉆井、采油、鋼管、動力、煉化、測井、海工等8大類共180多個品種，依據產品的特點，設計了項目型、離散型及連續型ERP解決方案（見表1）。其中，項目型解決方案應用于鉆井、海工等產品結構復雜、生產周期長的產品；離散型解決方案應用于采油、動力、煉化、測井等離散生產、產品結構相對穩定且生產周期較短的產品；連續型解決方案應用于鋼管、鋼絲繩等連續生產的產品。連續型解決方案主要針對按庫存進行生產的產品，非本文研究對象；按訂單生產包括了項目型和離散型兩種解決方案，為本文的研究重點。

2.2 項目型案例分析

2.2.1 業務概述

A公司是致力于能源裝備研發設計、制造、集成、貿易以及裝備技術服務的大型企業，主要產品為大型成套裝備集成、裝備技術服務等。該類產品及服務的特點決定了其面向訂單生產的項目型制造屬性。

其產品特點主要有：離散生產、產品結構復雜但較為穩定，生產周期長，對資源計劃、能力均衡及成本控制要求高等特點。面對激烈的市場競爭環境，能做到迅速反應、提供高質量產品及服務、報價合理的企業無疑在市場中能獲得先機。

2.2.2 解決方案

針對具有一定穩定產品結構和項目制造特點的產品，以客戶需求為導向，ERP提供了項目型的解決方案，以解決報價和物料需求計劃的快速提供，以及成本的有效控制等問題，實現企業價值鏈市場端的延伸。

依據項目制造的特點，運用ERP標準功能，以上目標在計劃策略51（沒有最后組裝/項目結算的計劃）下得以實現。需求管理51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE，客戶需求的需求類型為KPV。該策略的特點為：計劃獨立需求與客戶需求不存在消耗關系；計劃獨立需求運行MRP后產生物資的采購計劃；客戶需求運行MRP后產生組件的物料需求計劃。

2.2.3 運用效果

2.2.3.1 迅速提供報價

對于項目制造企業，項目的獲得往往采取投標的方式。項目報價是項目投標的重要環節，項目報價的高低是決定項目投標成敗的一個重要因素。在項目投標中，項目報價過高會使企業失去中標機會；項目報價過低會給企業帶來損失，無利可圖。因此，快速、準確地估算項目成本，投標時報出既有競爭力又有盈利空間的價格，對于獲得客戶訂單，促進企業的發展具有極其重要的意義。

51策略的計劃獨立需求的需求類型為VSE，通過運行產品的計劃獨立需求，能迅速掌握產品的原材料成本，為企業投標報價提供快速準確的成本估算依據。

2.2.3.2 物料需求計劃

物料需求計劃主要反映了在客戶需求確定的情況下，如何實現物料的采購及產品、半成品的生產任務。51策略所對應的客戶需求類型KPV則為需求由客戶端傳遞至生產端成為現實，而產品結構穩定為物料、BOM（物料清單）、工藝路線主數據的維護提供可能，進而保證了物料需求計劃的實現。

51策略的銷售與生產業務集成：通過前期的投標過程，與客戶簽訂了合同或協議，再通過ERP信息共享及銷售與生產的無縫集成，將銷售目標轉換為生產目標及物料的需求計劃，經過采購、生產、入庫管理，最終完成及時交貨。

以業務為基礎，在ERP系統中具體的實現形式：企業簽訂銷售合同后，在系統中創建掛項目的項目銷售訂單；以51策略傳遞需求，運行MRP，銷售訂單轉換為項目計劃訂單，再通過集中轉換，將項目計劃轉換為項目型生產訂單及物料需求計劃。在計劃部門的協調下，各分廠按照各自的生產任務，進行生產領料、生產、入庫，最終在計劃時期內完成項目的完工入庫及交貨。

2.3.3.3 成本控制

項目的成本控制主要體現在3個方面：啟用項目管理的成本控制；啟用項目型生產的半成品項目庫存管理；對于項目生產的物資采購進行BOM定額管理及物資批次管理。

綜上所述，按訂單生產的項目型解決方案實現了石油裝備企業以市場為導向的管理理念，對市場做出迅速的反應，滿足客戶需求量及交貨期，實現企業業務由加工制造向市場端的轉移，提高了產品的附加價值。除此之外，通過項目的多維成本控制，降低了產品加工過程的成本，從另一方面也提高了產品的附加值。

2.3 離散型案例分析

2.3.1 業務概述

B公司是一家從事石油機械設備的專業制造及修理單位，主要業務包括石油機械設備的生產、銷售、租賃、修理等。該類產品的產品結構相對穩定，且都屬于離散型制造。

其運作管理的特點主要為：按訂單生產，以銷售為導向，銷售合同為銷售計劃的前提，以月度銷售計劃安排每月的生產計劃；月度計劃制定后，存在實時的銷售計劃追加；生產部門存在部分產品的預投。

B公司的業務特點在制造行業中較為典型。隨著市場競爭的加劇，滿足客戶個性化需求的按訂單生產已經成為企業選擇的主要生產管理模式，但由于無法放棄傳統的按庫存生產模式，于是現階段產生了以訂單生產為主，面向庫存的備貨生產為輔的生產管理模式。

2.3.2 解決方案

按照B公司的業務及產品特點，ERP提供了有針對性的解決方案，以適應迅速反應客戶需求、協調銷售及產品預投的計劃等需要，實現企業價值鏈市場端的延伸。

通過ERP的標準功能配置，以上業務在計劃策略40（具有最終組裝的計劃）下得以實現。40策略獨立需求的需求類型為VSF，客戶需求的需求類型為KSV。該策略的特點為：客戶需求和計劃獨立需求都是生產計劃的需求來源，以其中比較多的一個為計劃產量；客戶需求會消耗計劃獨立需求；客戶需求和計劃獨立需求運行MRP后都會產生組件的物料需求計劃；客戶需求的目標為快速地對客戶需求做出反應，保持生產盡可能地平滑。

2.3.3 運用效果

2.3.3.1 銷售訂單導向管理模式的實現

對于大部分的產品，企業以銷售為導向，無需進行預投。生產以銷售月度計劃為依據，直接運行MRP產生月度生產計劃及物料需求計劃，各車間依據物料需求計劃完成采購計劃、投料、生產及入庫。

銷售部門依據銷售合同或銷售預測在系統中創建銷售計劃，生產部門依據銷售計劃及庫存情況，運行物料需求計劃，直接將銷售目標轉化為生產目標。通過物料的采購、生產、庫存管理，完成銷售交貨。

2.3.3.2 結合預投的銷售訂單導向管理模式的實現

對于存在預投情況的物料，生產以銷售計劃為基礎，評估預投計劃，將銷售計劃及預投計劃加總形成月度總生產計劃，在系統中創建計劃獨立需求（計劃獨立需求數量=銷售計劃數量+預投數量），運行MRP，產生物料需求計劃。

2.3.3.3 銷售追加業務管理模式的實現

對于月銷售計劃制訂完成后，需要追加銷售計劃的情況，通過在系統中創建銷售訂單的方式，直接可以將銷售轉換為生產任務，實現過程與銷售訂單導向管理模式類似，差異只是數量的區別。

當存在預投時，須在計劃策略中引入物料需求的消耗模式。行業和業務的不同，在消耗模式選擇上有所差異，對于每月都會進行月度計劃排產的B公司而言，采用僅向后消耗的模式就能滿足其需求。

當出現銷售追加的情況時，新增的銷售需求將消耗計劃獨立需求，即銷售需求增加，獨立需求減少，需求的變化數量為銷售訂單的增加數量。若新增銷售需求小于等于獨立需求，總需求數量不變；若新增銷售需求大于獨立需求時，總需求數量將增加，增加的數量為新增銷售需求與獨立需求的差額，以此滿貨需求。

綜上所述，按訂單生產的離散型解決方案，緊緊圍繞客戶的需求組織生產，以滿足客戶需求量及交貨期，實現了石油裝備企業業務向市場端的延伸，提高了產品的附加價值。此外，依據具體情況進行適當的預投管理，既能保證生產的平穩性，又能保持批量產品的規模經濟，間接增加產品附加值。

3 結束語

制造企業處于“微笑曲線”的附加值低端為業界的普遍共識。市場經濟條件下，復雜激烈的競爭環境促使企業向價值鏈較高端延伸。

研究結果顯示，對于具有一定穩定產品結構的項目型和離散型石油裝備企業，ERP能夠提供成熟的按訂單生產解決方案，對市場迅速做出反應，滿足客戶需求，推進價值鏈向高附加值的市場端延伸，進而提升企業產品附加值。

主要參考文獻

[1]馬永馳，季琳莉.從“微笑曲線”看“中國制造”背后的陷阱[J].統計與決策，2005 （10）：132-133.

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關鍵詞：園林工程 建設項目 成本控制 對策

1 概述

隨著我國改革開放后的經濟發展，環境建設成為發展的重要組成部分，園林工程建設逐漸發展并走向市場化。園林工程建設項目面臨的競爭更加激烈，取勝的關鍵在于經濟效益，也就是利用最低的成本并保質保量地完成項目的建設，而能夠保證成本降低的重要環節就是成本控制。園林工程建設項目的成本控制，涵蓋了從設計到施工的多個方面，貫穿于實施項目的整個過程，是一個復雜的問題。目前，常規的成本控制措施多數是在工程施工過程中，盡量減少材料成本、提高效率，從細節出發，開源節流，并認識到設計對成本控制的決定性作用，將成本控制措施的思考范圍開闊，提出更加有效合理的措施?？傊?，從園林過程建設項目實施的現狀，聯系實際工程的成本控制管理可以看到，在園林工程建設項目的成本控制問題上，既存在一定的問題需要不斷完善，也取得了一定的效果增加了工程的經濟效益，對成本控制的思考和研究的道路依然源遠流長。

2 園林工程建設項目成本控制中存在的問題

2.1 對設計階段成本管理的忽視

關于園林建設工程項目的成本控制，多數企業把進行管理的重點都放在了施工過程的材料、機械、人力資源等的成本降低上，而對于起到關鍵作用的設計階段的成本控制視而不見，這是非常不合理的。因為施工階段的成本控制措施都是在設計方案確定后才能進行的，看似條理清晰的措施在不合理的設計中，實際操作后的作用并不大，外加現在市場材料價格相對穩定，設計方案確定后就幾乎能夠確定工程總造價了，如果僅僅依靠施工時對材料和機械的節約，來達到成本控制的目標是不可行的。在現在的園林工程建設項目中，依然普遍存在著對設計成本控制不重視的現象，也是一個主要的問題，需要在之后的建設項目中得到改善。

2.2 成本管理機構的弱化

園林工程建設項目的成本管理機構的合理化配置，是保證實現最大化成本控制的前提條件，但是在實際工程中，施工企業的成本管理機構非常不完善，往往不能及時幫助企業做出正確的決策，造成企業因為沖動而因小失大。比如，施工企業為了在激烈的競爭中承包到工程，往往會盲目地降低投標價格，以低價中標無疑是犧牲了利潤，甚至會負收入墊資才得以啟動建設項目，這樣不僅損害了企業本身的經濟效益，更有可能將企業的經濟實力拖垮，甚至于最終破產。所以，成本管理機構的建立是非常必要的，這樣在投標、施工階段的成本問題上，都能夠經過其仔細地調查、分析、比較最終確定哪一種方案可行，這樣就能大大地降低投資風險，并同時保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對園林工程建設項目的成本控制，及時發現并解決工程生產和管理中存在的問題。

2.3 成本管理責權利制度的不落實

園林工程建設項目的一些企業在成本管理的責權利方面不能做到統一，使得工作人員在工作責任上互相推諉，對個人工作成績無法評估和考核，這種現象大大地降低了管理的效率，也影響工作人員的積極性，往往會形成其“事不關己，高高掛起”的不端正工作態度，也就降低了工作效率，這從另一個方面增加了工程的成本。因此，責權利的相互結合是保證成本控制的一個條件，只有這樣成本控制才能夠真正落到實處。責權利相結合的原則，從項目經理、各班組組長到每一個施工人員，也就是每個參與的工作人員的責任、權利和義務都是非常清晰明朗的，每個人都是在擔任一定成本控制責任的同時，又享有成本控制的權利，這就增加了他們的主人翁意識，在工作中的態度就會不自覺地端正，且便于實行定期的考查和評估，實行賞罰的鼓勵懲罰措施。

3 實現園林工程建設項目成本控制的對策

在園林工程建設項目的成本控制過程中，需要遵循下面幾個基本的原則：首先是成本最低化原則，因為企業的最終目標是經濟效益的最大化；其次是全面控制原則，即全企業、全員、全過程綜合管理，防止因為某一環節的疏忽造成不可彌補的錯誤；第三是動態控制原則，即強調工程項目的施工過程的中間控制，因為到竣工階段再進行成本控制分析已經太晚，成本已成定局。根據工程項目中存在的問題，結合應該遵循的幾個原則，實現園林工程建設項目成本控制的對策分別如下：

3.1 加強設計階段的成本控制分析

園林工程建設項目的設計之初是成本控制的最佳時間，只有加強設計階段的成本控制，才能達到園林工程的最佳成本控制效果。首先是解決問題，也就是針對園林工程項目設計中遇到的問題進行分析，并確定最佳解決方案，防止因為對一個看似微小的問題的忽視，在之后的施工中造成極大的困擾，進而加大解決方案的投資，造成成本的增加而無法實現成本控制目標。其次是轉換思想，園林設計是一種把想法轉化成實物的行為，每一個人對園林、景觀設計的理解都不一樣，因此設計人員要結合業主的要求、營銷人員的定位和景觀設計師的理念，經園林工程的這幾方案合理確定，并在此基礎上把握市場的動向，結合消費者的需求，將設計方案進行改進，選取一個能夠實現最佳的成本控制的方案。設計不是紙上談兵，是一項非常具體細致的工作，此時進行成本控制可以達到事半功倍的效果。

3.2 重視成本控制的管理配置

園林工程建設項目的成本管理控制包括三個方面，分別是成本管理機構的合理配置、責權利制度的相互結合和園林工程建設項目的全面管理。第一，綜合上述分析可知，成本管理機構是實現成本控制的載體，任何一項能夠實現成本控制的措施都必須在一定的規范管理下才可能起作用，而這個管理機構就是成本管理機構；第二，責權利相結合的管理模式，是提高管理效率，增加工作人員主人翁意識，并從個人做起進行成本控制的關鍵措施；第三，全面管理，是包括建設項目的全企業、全過程、全員三方面的管理，綜合地把握整個工程項目的進度和狀態，及時了解出現的問題，并在問題萌芽階段解決之，及時了解工作人員的工作積極性和態度的端正性，將可能出現的阻礙成本控制的問題解決，將新的能夠降低成本的措施盡早實現，從而綜合進行成本控制。

3.3 實行動態管理模式

園林工程建設項目的動態管理模式，是指強調工程項目的中間控制，因為項目是一次性的，如果不進行中間控制，到竣工階段時已經無法扭轉可能造成的損失。動態控制的效果取決于管理過程中的細致性和實時性，細致性體現在對各方面成本分別控制，主要包括人工費的控制、材料費的控制、機械費的控制和企業日常生活中的水電煤等費用，實時性體現在要進行合理的計劃，定期進行成本的總結工作，分析成本的走勢是否符合正常的自然規律，及時發現隱藏的造成成本增加的因素。

3 總結

園林工程建設項目的成本控制能否實現最佳效果，關鍵在于遵守成本控制的基本原則的前提下，是否能夠落實成本控制的措施，進而建立良好管理循環模式，把握成本競爭的優勢。只有這樣，才能真正提高企業的投標報價競爭力和成本控制的能力，才可能為企業贏得市場、獲得經濟效益，進而實現可持續發展。園林工程建設項目的成本控制的管理，還需要在更多的實踐和經驗中完善，發展前景廣闊。

參考文獻：

[1]林梅榮等.園林綠化工程建設項目的成本控制――以嘉和城C1C2地塊為例[J].企業科技與發展，2009.

[2]王素君.談園林工程建設項目的成本控制[J].現代農業科技，2010.

[3]聶莉.淺談園林工程項目成本控制[J].科技信息，2009.

[4]曹星，馮麗丹.設計是園林工程成本控制的根本手段[J].房地產導刊，2009.

[5]俞新榮.園林工程建設項目成本控制的探討[J].產業經濟，2011.

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關鍵詞：成本控制 發電行業 控制意識 競爭性

1.成本控制存在的核心問題

成本控制的意識不強。在發電企業擬定的年度大修、設備檢修和技術改造等項目計劃中，企業基礎性工作做得不到位，沒有考慮到應該優化檢修項目，然而在項目的具體實施過程中，需要修檢的項目內容變化又較大，常出現超出預算的現象。發電企業領導和員工又都沒有強烈的成本控制意識，就造成了檢修項目資金的嚴重超標。員工的效益觀念淡薄，檢修總是以“換”為主，而不是考慮以“修”為主。

成本計算不全面、科學、精準，而且都是粗略簡單的計算，甚至推倒估算。并且計算方法設計得不夠合理、流程不夠科學，導致發電企業沒有材料、工時的消耗標準，進而消耗失控，成本快速升高。最主要的是企業的采購、銷售、庫存、HR等相關部門不配合或者沒有高效地運用成本，沒有對整體成本控制進行規劃和設計。沒有建立數據庫，不能及時的發現成本問題并進行解決。所以，成本數據不夠清晰，沒辦法進行定價競爭，而且消耗過大、成本升高、成本控制力缺乏，進而導致其他部門的管理不規范，效益驟降的雙重惡果，使整個發電企業的競爭力下降。

2.解決成本控制問題的有效措施

2.1根據企業現狀制定具體的成本控制方案

對發電企業的現狀進行分析，分析企業現有的成本管理方案及相關部門之間的業務，找到問題并進行整改，找出和其他企業現代化管理體系之間的差距，并寫出書面報告。而且發電企業的總經理要以身作則，明確成本管理企業的戰略地位，并取得最高領導和全體員工的支持。在解決方案上，重新制定合理科學的成本控制方案，明確所需要的成本費用、成本計算方法、成本科目。在發電行業的成本控制問題中要解決根本問題，重新規劃整個成本的計算、核算、管理流程；重新審視成本和財務的關系，使成本財務能夠進行同步處理；并且密切與物流管理、車間統計核算的關系，能夠做到既解決好具體問題又不缺乏對企業成本的宏觀控制。

2.2成本核算按部就班分步執行

發電企業要減少不明確的項目和任務，減少人力物力資金的浪費。從而可以在發電企業目標明確的情況下，做到每個項目和任務都是為了實現企業目標利潤而出現的。刪減掉不明確和沒有用的目標，就能提高員工的工作效率和企業資金利用率。明確每個部門的任務，貫徹“全員成本管理”的方法，橫向落實到各個部門，縱向分配到每個小組每個人的身上，并實行明確的賞罰制度。還要細化成本的核算，使用數字化的衡量標準，伴隨成本計劃的出臺擬一份數字清單，包括各個項目各個部門，并在月底進行總結，要求各部門做出解釋。并且要求企業將成本控制提前并延伸，提前加大技術的投資；延伸則是將控制的過程上下整合起來。目標成本實行前進行自身控制，即在確定了目標成本后，要進行可行性的研究，做好市場調查，從而能夠保證目標利潤的實現。所以，在成本控制的基礎上，發電企業還要完成投產后的成本控制，利用目標的成本去控制設計現有的成本和試制成本，這就要求目標方案不僅具有產品質量的保證還要與經濟目標相吻合。

3.成本控制對發電行業的重要性

成本的控制是企業贏得利潤的根本途徑，尤其是在發電行業這種多以成本核算為主要盈利目的的企業。成本控制對發電企業的發展有著重要的作用，降低成本一定會給企業增加利潤，在銷售收入不變的時候，降低成本能夠增加企業利潤；在銷售收入增長的時候，降低成本能夠使企業的利潤更快增長；在銷售收入降低的時候，降低成本能夠有效地抑制企業利潤的下滑。因此，發電企業應該把成本控制作為企業管理的重要任務來抓。成本控制還能夠幫助企業抵抗內外壓力，企業在發展的過程中總會遇到各種各樣的困難和來自各個方面的壓力，如：企業員工對薪水的要求、待遇福利問題和同行之間的競爭等。企業要想破除萬難在壓力中尋求發展，控制成本是最重要的措施?？刂瞥杀炯瓤梢员ＷC企業的健康發展還可以增加企業抵抗風險的能力，使發電企業在激烈的同行競爭中處于不敗的地位。成本控制是企業健康發展的基礎，企業只有降低成本，才能穩固地經營，才能謀取更大的利潤。

成本控制也是成本管理的重要手段。合理科學的成本控制能夠有效地推動企業的經營，實施企業全方位的成本控制，能夠建立起以盈利為目標的動態追蹤和考核機制。并且實行全體人員的成本管理，努力降低產品的成本，進而提高發電行業的企業競爭力。成本是定價的最低衡量標準，把握好這個最低標準能夠更大地擴大經濟利潤，價格低于成本，企業就會虧損；價格高于成本，企業才會盈利。產品的競爭主要是質量和價格的競爭，加強發電企業的成本管理能夠高效地提升企業的盈利水平，企業要想盈利必須控制產品的成本，實施全員、全過程的成本控制?，F行發電企業的成本管理的實施，有利于增強企業的經營和管理。成本管理是現代經濟發展管理不可或缺的一部分。

4.結論

在當前的經濟環境中，市場的競爭就是實力的競爭、人才的競爭，也是成本的競爭。在某種程度上來說，成本決定了一個企業的競爭力。對于發電行業來說，雖然成本控制方面存在著一些問題，但是，仍然不能忽視成本控制在企業發展中的重要作用，而且，更要加大在成本控制方面的改革，分析好企業的具體情況，層層深入地實施成本控制。從根本上重視成本控制，發電企業的管理者要轉變對成本控制的傳統觀念，要結合發電企業的實際情況進行深入改革，充分展現成本控制的優點，充分利用成本控制這一現代化的成本控制方法加強企業的競爭力，適應經濟環境，迎接各個方面的挑戰。

參考文獻：

[1]金圣才.《管理學考研真題與典型題詳解》，北京，中國石化出版社，2008

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一、中小企業成本控制存在的問題

（一）成本管理概念模糊 在中小企業中，對成本控制的范圍、目的和手段等方面的認識存在偏差，基本表現為：一是很少關注成本，他們大多認為企業的發展靠的是把握商機或是先進的技術壟斷利潤。二是成本管理觀念的局限性認為企業的成本管理只是企業內部的生產過程中的成本管理，沒有認識到成本作為綜合性指標是反映企業生產經營管理全過程。

（二）成本管理范疇狹窄 現今一些先進的成本管理方法在中小企業中得以運用和推廣，并取得了一定成效。然而，很多企業的成本管理控制點并沒有向供應及銷售環節延伸，只重視生產成本的管理，忽視企業外部的價值鏈。企業應根據自身的特點，建立一套適合本企業的成本管理體系，并使成本管理也不局限于有形成本，而向產權成本、人力資源成本等非物質成本管理擴展。

（三）成本控制目標不明確 最近各大媒體都在報道安信地板事件，由于萬科集團要求供應商降價，使得安信地板一味追求降低成本，最終導致產品質量出現問題，不但使企業信譽受損，更置企業的社會責任不顧，造成強烈的社會影響。類似如跨國時裝巨頭H&M也因為對供應商的“壓榨”而導致頻發質量問題。所以要在企業內部建立明確的成本責任制度，而在企業外部建立相應的監控、法律、制度等。

（四）存貨成本控制不嚴 在日常管理中，采購成本往往被忽視，特別是中小企業，采購量及采購規模不能達到一定的比例，致使自己失去了和供應商談判的條件，而為搶占市場，提供最短的供貨周期，使得大部分中小企業的存貨量在悄無聲息中慢慢增加，由此造成存貨積壓，資金被占用，形成賬面盈利但現金缺乏的矛盾局面。

（五）成本管理達不到預期效果 管理實際上既有“管”也有“理”，重要的是理順各環節、各部門的關系。相信每個企業都有類似的情況，雖有各種完善的成本控制管理制度，而實際執行卻又參雜很多人情的成分，使得嚴格意義上的管理成本控制不能達到預期效果，管理成本控制執行到某個層次，某個步驟，關鍵在于管理者的決心有多大。所以在以人為本的基礎上，只有堅決執行各類規章制度，才能保證管理成本控制得到落實。

二、中小企業成本控制實施有效途徑

（一）加強監控 以制度強化成本管控力度，如加強日常的產品材料消耗、成本核算、期間費用的監控，實時進行對比與分析，控制不合理支出，將成本支出與預算計劃相對比，查出超支的原因，提出改進措施。在分析的基礎上進行成本考核，重要事項內部審計，對企業內的各項經濟活動進行有效評價，以確定各項規章制度是否有效運行。

（二）擴大成本管理范疇 成本管理不只局限與生產成本管理，產品的研發、投產等所有業務方面都會涉及到成本，按照企業既定的成本預算，使得人人參與，人人控制，將成本控制作為企業管理的根本目標。以筆者所處公司為例，公司每年定期舉辦消除浪費活動，對于提出顯著節約舉措的員工給予1000-3000元獎勵，調動員工積極性。每年公司輔材消耗量有將近200萬元，因為每個項目所用輔材都不盡相同，所以輔材是不在生產清單中列明具體的領料數量，使得輔材的浪費現象非常嚴重，在去年的消除浪費活動中，有員工提出該問題和解決方案，公司立刻改變生產模式，將在改裝車廠布線改為回公司布線，這一舉措將原先用不完又不愿意帶回公司的線材，全部留在公司，光這一項就為公司每年節約近50萬元。

（三）強化采購成本控制 在制造業中，采購成本占企業成本的60%以上，筆者所在公司經過多年的持續改善，總結出一套行之有效的做法。

公司的主要產品為定制衛星通信應急產品，一般是按照客戶要求生產，而客戶一般的要求基本是一個模糊的理念，例如客戶要求有監控設備，各地客戶中有的要索尼牌，有的要明景牌，有的要亞安牌等，其實這些品牌的效果是基本相同的，這時我們需要有意識的去引導客戶，規范原材料的型號、規格，逐漸增加單一品牌采購量，從而觸使供應商降低價格。

在一種原材料多個供應商的情況下，與某供應商簽訂戰略合作協議，在質量保證的前提下，反饋終端用戶的需求，幫助其產品增加自主知識產權，使其以具有強有力的競爭力，在為行業客戶的解決方案及設計方案中優先考慮，幫助推廣。促使其降低供應價。

在采購量不能達到供應商的降價條件時，采用“傍大款”的方式，例如公司產品中所需的一種材料升降桿，由于公司年采購量只有20幾根，供應商要求每40根才是一個降價的臺階，所以公司與其他同樣需求的客戶捆綁起來，與供應商談判形成團購價，最終達到降低成本的目的。

供應商的采購價談判過程是一個心里博弈的過程。除了采購人員間的談判外，高管間的戰略談判致關重要。公司的主要供應商為車改廠，而在投標過程中經常會遇到以車改為主業的競爭對手。但車改廠在衛星通信產品的集成、運營、技術服務等方面是弱勢，而這些都是本公司核心技術，因此戰略上的聯盟可以屏蔽掉一些重要的競爭對手，從而形成技術壟斷。

（四）盯緊日常管理成本 日常管理中的成本無處不在，隨手關掉的電燈、電腦、空調；正反兩面使用的打印紙；員工在公司經常用外線電話撥打內線電話，公司規定一有發現，即扣除當月績效的20%，這一項每年為公司節約電話費近萬元。雖然都是些小事，可是聚沙成塔，效果明顯。

（五）關注無形成本 筆者認為時間成本尤其是出差時間成本是有巨大的改善空間，以筆者所處公司為例，客戶的一個電話，售后服務部立刻就要派員上門，致使公司差旅費年年上升，如果理性思考，是否必須要出差以及出差是否能夠絕對可以得到結果，是否有更好的不需要出差成本更低的解決辦法？總之，帶最少的人，做最多的事。其它也可延伸到控制會議中的時間成本，郵件中的時間成本等。

（六）著力研發成本 研發成本往往是被忽視的成本，以筆者所處公司為例，由于實行項目預算管理，每個項目的立項都實行嚴格的預算制度，沒有項目就無法進行費用支出，所以研發項目的申請就成了變相的費用開支渠道，常常是一個研發項目要么是虎頭蛇尾、要么是有頭無尾。而通過研發購進的材料或者研發完的成品往往成為“雞肋”。嚴格研發項目，前期可行性研究報告，中期的項目執行檢查，后期的項目驗收評審都是必不可少的過程。對于研發項目的謹慎立項反復論證是控制研發成本的最好方法。

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日前，IBM于中國系統中心展示了XIV系統、新一代中高端磁盤、Diligent重復數據刪除、SVC虛擬化、信息合規及信息加密等六大信息存儲解決方案。這六大方案秉承了IBM動態架構（Dynamic Infrastructure）核心理念，側重于緩解客戶的信息管理成本壓力，幫助其應對信息風險，并通過改善的信息服務更為迅速地捕捉商機，提升企業競爭力。

IBM系統與科技事業部大中華區產品部總經理侯淼介紹說: “IBM利用創新科技為信息存儲產品方案融入更多的‘動態’基因，這六大信息存儲解決方案實現了信息資源的可視化、可控化及自動化管理，從而動態響應業務需求，成就未來的企業發展?！?/p>

對企業而言，除了掌控IT安全風險外，法規遵從無疑成為另一項關鍵。調查顯示，美國企業平均在每起法規遵從事件上需要花費150萬美元。企業亟待利用信息架構降低法規遵從的復雜性，動態響應信息合規需求，以控制成本。IBM DR550 v4.5可利用System Storage Archive Manager（SSAM）完成基于策略的信息合規保持，在不危及歸檔數據安全性的前提下，可以以節約的方式在不同存儲分層間進行透明化的自動歸檔數據遷移。

在信息可用性方面，隨著“云計算”環境的到來，消費者要求可以在任何地點、以任何設備遠程訪問信息及系統。而企業必須為此做好準備，高性價比、高擴展性、高安全性的技術已成為信息架構的必備元素，從而保證信息的動態可用。IBM XIV存儲系統可以實現系統的“自優化”、“自管理”及“自恢復”，其虛擬化、瘦供給及快照創建等功能使得系統管理趨于透明化，系統設置僅需兩步，極大簡化了管理員工作。在增強信息可用性方面，IBM SAN卷控制器（SVC）可以讓客戶無需購買特殊的磁盤陣列設備，也不需要添置新的交換機設備，即可實現異構存儲系統的虛擬化，因而帶給客戶最大的靈活性。

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【關鍵詞】建筑施工企業；質量成本管理

質量成本管理是建筑施工企業成本管理的重要內容，大型工程項目是建筑企業質量成本管理主要工作對象，具有總投資額度高、建筑周期長等特點。因此，施工建設易受到當地市場環境、政策環境等多方面因素制約，導致整個建筑生產過程存在不確定性。對于建筑施工企業而言，加強質量成本管理研究更具有實際意義。

一、建筑施工企業質量成本管理基本構成

質量成本管理是指以保證建筑產品整體設計質量為前提，最大限度降低建設生產過程總成本。質量成本管理由建筑施工階段材料成本、內部管理成本、外部因素控制成本構成，也包括預防成本、鑒定成本等游離在顯性成本之外的特殊成本。其中，鑒定成本是指評判標準，即判斷設計要求是否滿足建筑建設的基本需要，包括工序監督成本、施工材料檢測成本、施工質量控制成本等；預判成本是指質量分析成本，包括質量控制成本、質量分析成本、質量培訓成本等。

二、建筑施工企業質量成本管理中常見的問題

目前，建筑施工企業積極開展質量成本管理，成本管理總體呈現出較高水平。但從整個管理流程來看，依然存在以下幾點問題亟需解決。

1、質量成本核算失效

部分建筑施工企業存在質量成本核算失效的情況，其原因是質量成本科目不合理，導致核算過程難以真實反映企業成本情況，突出表現為以下幾方面：（1）缺乏有效的隱性成本控制，無法準確判斷員工思想因素成本、市場競爭成本等因素；（2）缺乏有效的外在因素控制，整個施工質量監管過程存在缺陷。

同時，部分建筑施工企業未建立有效的質量成本核算體系，無法準確評估企業成本支出。

2、質量成本管理體系不健全

質量成本管理體系不健全是指成本管理與財務管理相脫節。部分建筑施工企業在制定質量成本方案時，未將管理體系與財務管理相連接，導致質量成本與財務管理出現偏差，質量管理不能有效發揮自身作用；同時，財務管理單位忽視質量成本控制作用，認為質量成本管理與財務管理之間關系不緊密，導致管理難度被無限提高。部分中小型施工企業未建立有效的成本管理體系，單純照搬其他企業管理模式，難以實現精準控制。

3、質量損失分析方法不當

多數企業在進行質量成本損失分析過程中，只是對成本損失額度、損失層面進行簡單分析，并未討論損失原因與解決方案，導致危險因素得不到有效解決。同時質量成本分析不完善，質量成本源歸集不明確。大部分施工企業都是在出了質量問題后才追究責任者，并實施處罰，而不是去尋找質量問題產生的根源，從而導致質量成本源歸集不明確，問題不能得到徹底根除。

三、提高建筑施工企業質量成本管理能力的幾點措施

質量成本管理貫穿于企業施工建設的整個過程之中，成本管理須在建筑施工各個流程中充分得到體現。

1、重視質量損失分析

質量分析就是對既有成本資料進行歸納，判斷質量成本總額、成本構成比例、成本構成內容等基本因素，通過有效分析發現影響質量管理的深層次要素，以獲得更好的質量控制效果。在此基礎上，必須要對質量損失情況進行分析，通過損失控制，實現總成本控制。

在質量損失分析過程中，首先要依據科目帳表，判斷損失內容，并將各個質量管理內容制作成報表，在項目分工層次上判斷項目損失情況；其次，根據項目損害情況，將具體損失內容反饋給各個生產管理部門，要就各部門根據損失情況、損失類型進行損失成本源討論，制定初級損失處理方案；再次，依據初級損失處理方案內容，進行統計處理，并根據不同處理方案組織專業人員進行討論；最后，制定質量損失分析解決方案并實施，降低質量損失對質量成本的影響。

2、完善成本核算體系

從經濟學角度看，以貨幣價值為形式的成本管理已直接反映到質量成本問題中。因此，建筑施工企業必須設立完整的質量成本控制科室，并將其下劃到財務管理中，重點開展預防成本、內損成本、鑒定分析成本、外損成本分析。同時，質量費用并未反映實際支出要求，因此在各項因素分析過程中，可設立“二級賬戶”，保證質量成本管理能被完整的反映；若成本反映過程中出現管理細節缺失的情況，可設置“三級科目”，用來記錄各種詳細基礎項目。

質量成本屬于會計核算體系，但核算過程又具有相對獨特性，必須要建立獨立的成本核算體系。首先要完善原始憑證管理工作，包括材料降級處理憑證、返修憑證、返工憑證等，將工期內發生的各種質量成本管理費用支出、流動情況進行系統統計，為質量成本控制提供數據支持；其次，將不同施工階段劃分為不同時期，在期末將本階段施工過程中出現的質量成本問題規劃到詳細科目中，并轉接至具體生產流程；最后，所編制的質量報告（包括質量成本說明）必須要包括質量總成本、成本構成等要素。

3、完善施工質量成本控制

（1）完善材料質量成本控制

材料成本是影響總建設施工成本的重要因素，約占總成本的67%，因此材料質量成本控制必須要具有科學性。在原材料采購成本控制中，可在滿足生產建設的基礎上選擇原材料，盡量選擇社會聲譽好、生產資格認證全的企業；在原材料入場控制中，要做好入場抽檢工作，避免低質量產品流入施工場地，進一步控制質量風險。

（2）施工人員費用成本控制

施工人員費用成本是影響總成本的第二大因素，這部分成本約占總成本的20%，包括施工人員費用成本、技術人員費用成本與管理人員費用成本。在這部分質量控制中，要注意人員費用支出控制，通過提高施工人員工作效率，實現人員費用成本控制。要加強思想道德培訓，強化施工人員勞動紀律、職業道德等基礎性素質教育，并以質量為前提，培養其質量成本控制意識。嚴格施工規范，通過制定有效的質量控制標準，發揮施工人員主觀能動性，提高施工效率。

（3）施工方法質量控制

施工方法質量控制包括施工過程中的技術方案、組織管理措施、施工管理流程控制等多方面內容。施工方法質量控制存在缺陷會導致工期拖延、施工質量降低等問題，最終影響質量成本。因此，在施工方法質量控制中，要對施工過程進行嚴密監控，根據合同合理控制施工進度，并圍繞質量成本變化合理控制人工建筑、機械生產等各個環節；引入PDCA循環技術對施工技術進行監控，保證整個生產過程處于實時監控之下，建筑施工企業能進行有效的質量成本管理。實現質量成本管理預測性分析，判斷施工管理方案執行過程中的控制能力；加強質量成本控制總結，將管理分散到施工項目各個環節中。

結束語：

質量成本管理是建筑施工企業必須重視的問題，只有通過不斷優化管理行為，強調細節管理、層次管理、分散管理，才能有效控制顯性、隱性兩方面因素，實現質量成本管理控制。也要充分認識到質量管理控制的重要性，根據自身企業在實際管理中遇到的問題進行深入分析，保證管理方向不偏失，為企業帶來更多的經濟效益。

參考文獻

[1]汪貴平，丁百份.建筑施工企業質量成本的管理和控制[J].經營管理（企業建筑），2012，3（11）：126-127.

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正是在軟硬結合的大背景下，曙光和安世亞太走到了一起。曙光作為高性能計算機、云計算和服務器系統的領軍企業，能夠根據應用的需求研發出更加貼近用戶的硬件產品和提供效率更高的解決方案。

“曙光的基因是硬件系統制造商，我們今天可以堅定地說我們堅決做系統不涉及應用，我們只把系統做好，然后找做應用里面最強的公司合作。所以我們希望在系統層面，通過跟安世亞太的合作，解決客戶對于系統新的訴求?！笔锕夤究偛脷v軍在接受記者采訪時表示，“這些年曙光在‘變軟’，這種‘變軟’是基于我們現有的硬件系統已經做得足夠好，品質和外形在不斷地改進。下一步，我們要在硬件管理、存儲、I/O等方面大幅度提升，在體系架構方面進行完善，通過軟件的方式獲得更好的系統性能，同時還要與用戶的應用更貼近，為用戶量身定制解決方案。”

安世亞太作為高性能計算應用軟件和企業信息化軟件領先的提供商，能研發出優秀的高性能計算和企業信息化應用軟件?！鞍彩纴喬谶@幾年的發展中做了大量的模板和組件，這些都是在仿真的基礎平臺上完成的。這些基礎的模板和組件都會嵌入到曙光的服務器集群當中去，包括未來云平臺方案中，嵌入以后，系統的使用效率會明顯提升?！卑彩纴喬径麻L張國明在接受記者采訪時強調，“我希望這次跟曙光簽約，可以進一步深化雙方在高性能計算方面的合作，希望能夠更好地實現軟硬一體化，把我們基礎模塊嵌入到曙光的系統中，形成完整的解決方案?！?/p>

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【關鍵詞】：園林綠化工程；施工項目；成本管理

1、園林工程特點及施工成本控制的重要性

對于園林工程來說，在進行施工的時候由于施工內容比較多，施工工期比較長，再加上需要對園林綠化工程進行相應的養護和管理，這樣導致了整個工程造價管理存在著很大的難度。然而在整個園林綠化工程的施工管理過程中，施工項目成本控制是其最為核心的組成部分，做好了工程成本控制管理工作，能夠確保以最小的投入來獲得最大的經濟效益。因此，對園林綠化工程的成本控制進行研究，能夠確保整個工程施工的進度和質量，從而在為人們提供更加滿意的園林綠化工程的同時，能夠促進城市建設更好的發展。

2、園林綠化工程施工項目成本控制存在的問題

2.1重視程度認識不夠

許多園林綠化施工企業的高層管理者對于成本的控制并沒有放在首要位置，始終無法形成精細化的成本管理機制。在成本管理過程中，對現代化的成本管理重視程度較低；從成本管理的方式方法來看，并沒有形成完善的成本管理體系；園林綠化工程的財務管理中，雖然按照國家有關規定設立了單獨的財務核算部門，但是在財務審批流程、財務管理體系等方面，依舊重視程度不夠，導致財務管理上存在一定的瑕疵。

2.2成本控制的方式不正確

園林綠化施工過程中要想獲得經濟效益，需要對企業的施工過程進行成本上的管理，采用科學的方法保證工程的施工質量。實際生活中的園林綠化施工企業往往不注重成本控制問題，工程建設的管理人員自身缺少專業知識，不懂施工成本的計算，采用粗放的管理模式。同時，在施工的過程中工作人員一味地蠻干，計算數據時沒有科學依據，因此，很多施工企業在工程結束時才進行計算，這將造成企業在經濟利益上的損失。

2.3施工人員本身缺乏專業知識

社會的不斷發展，在園林綠化工程建設過程中對工作人員的專業水平也有了一定的要求。但實際的園林綠化工程的施工中，普遍存在工作人員專業水平低的現象，直接影響工程的施工質量。此外，作為園林綠化建設企業，在施工技術上達不到國家要求的標準，也是影響工程質量的重要因素。

2.4設計變更帶來的成本問題

城市居住區園林工程不僅具有感官的休憩功能，最最重要的是體現精神意境、歷史文化底蘊和人文氣息，因此設計前必須認真詳實的對工程所在區域的歷史脈絡、風土人情、地方特色、城市地下管網、地質水文、周邊環境和服務對象等情況進行實地調查研究，若設計前期的調查研究不夠深入細致，調查的基礎資料不準確，就會直接影響居住區園林工程設計的正確定位，使得設計階段的造價無法把握，導致工程施工階段的造價更加無法控制。

3、園林綠化工程施工成本控制的有效措施

3.1加強施工項目的成本控制意識

園林綠化工程成本控制的最終目的是企業從工程建設中獲取經濟利益，同時確保工程質量達到相應的標準；成本控制管理工作的開展，能夠有效降低工程施工過程中的成本。因此，在施工過程中需要加強對成本控制的管理，開展好企業相關部門工作人員的專業素質培養工作，采取相應的措施解決成本控制的一系列問題。

3.2科學合理地施工

園林綠化工程建設的初期需要確立合理的施工方案，這是直接影響施工質量的重要因素，采用科學合理的施工措施可以減少在施工過程中的資金浪費，提高工程的質量。項目前期準備及施工組織設計方案優化，能夠從根本上分析項目施工方案中存在的問題，并針對方案實施過程中可能出現的問題展開分析，提出相應的解決方案。工作人員要加強自身科學觀念的樹立，在工程的建設過程中合理進行施工。作為承建企業，對施工現場進行監測，針對施工的方案、措施、進度都要隨時進行更新，以適應工程建設的進度，打破常規方案的約束，能夠根據工程建設的實際情況進行具體方案的調整，保證工程成本控制目標的實現。

3.3減少材料的使用成本

材料的使用是園林綠化施工的支撐，在整個項目工程的成本上占據著很大比重，同時，材料的價格也是隨著市場經濟發展不斷產生變化的，在進行材料成本計算時要預留一定的范圍。園林綠化的建設主要以綠化植物為主，施工企業在選擇材料時需要進行對比，在確定合作商時需要與材料供應商進行長期的合作，以減少材料引進的成本。與優質的合作商合作，可以很大程度上減少材料的投入成本。

3.4提高重視程度，完善人員配置管理

提高對工程成本管理中的重要程度，最重要的是選擇好項目負責人并組建高效的管理團隊，項目負責人在工程中承擔總指揮的角色，對工程的進度、施工安全與質量、成本管理效果、風險預測和預算審核等工作進行全程的監控、指導。當前的工程項目中，部門之間、項目之間人員流動較為頻繁，因此在部門工作中，管理者提高團隊凝聚力，增強員工的員對意識對提高工作效率至關重要。為了增強成本管理的效果，工程各部門從項目負責人起，都必須樹立嚴格的工作態度，明確分工與責任，一切工作以團隊利益為先。

結束語

當今社會經濟迅猛發展，園林綠化工程是城市建設不可分割的一部分，因此，城市在發展過程中更加注重對園林綠化工程的建設。工程中施工成本的控制是一個長遠的問題，需要降低在施工過程的資金投入，完善工程建設過程中的管理制度，實現園林綠化工程利益的最大化。

【參考文獻】：

[1]陳鑫鑫.園林綠化工程施工項目成本控制探討[J].現代園藝，2016，08：195-196.

[2]孫磊.如何做好園林綠化工程成本管理[J].中外企業家，2016，12：95.

[3]秦羽.關于強化園林綠化工程的成本管理的探討[J].中國林業產業，2016，07：46.

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在此背景下，陜汽更加關注重卡全生命周期和客戶經營全過程，讓客戶更高效、更富競爭力的從事物流運輸成為重卡企業成功的基礎。為此，陜汽圍繞客戶體驗和物流管理流程，經過近1年的深度開發，天行健系統2.0版于今年年初已經全新上市。

當前，公路物流企業和個體運輸者面臨著重重困擾，嚴重影響企業自身的發展。陜汽天行健車聯網服務系統依托車企技術優勢，深度挖掘車輛運行數據，結合后市場服務資源，為重卡客戶提供一站式信息服務，通過技術、數據、服務三體聯動，化解運營難題。

天行健系統與整車發動機、電氣路相連，可采集26種車輛運行數據，對車輛故障、油（氣）耗數據、不良駕駛等進行記錄和報警，同時還可實現發動機和車身儀表的遠程控制，有效提升車輛安全管理能力。

基于26種車輛運營數據的深度開發，天行健可幫助物流企業進行精細化的調度和成本管理，用數據提升管理決策能力。

天行健客戶咨詢顧問定期為物流企業提供車隊運營分析報告，直達管理重點，形成定制化的管理解決方案。

據了解，2014年全新上市的天行健2.0版，在集成一代產品優勢的基礎上，全面優化系統功能，數據更全面、運營更透明，為客戶提供基于大數據的物流信息解決方案。

圍繞派工、調度管理等，開發了運輸任務管控模塊，貼近物流公司實際運營，實現工作流程無縫對接；優化云計算能力和數據庫結構，在油耗和駕駛行為分析方面進行深入的大數據應用開發；優化客戶體驗，網站功能模塊扁平化設置，操作更簡潔易用，響應速度更快。

與此同時，通過持續的客戶需求挖掘和技術創新，天行健圍繞客戶經營全過程，為物流企業、個體用戶（駕駛員）和車貸商提供物流精細管理、車貸風控管理和行車增值服務三大解決方案，為物流企業在管理決策、成本控制和運營數據分析方面創造了諸多可能，逐步解決物流過程管理的信息不對稱問題，開創重卡聯網服務先河，引領行業發展。