工程專業分包管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇工程專業分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

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關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包

我國建筑業作為國民經濟支柱產業，又是勞動密集型產業，就業容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業吸納農民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業企業資質管理規定》明確建筑業設置施工總承包、專業承包、勞務分包三個層次的結構體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，鼓勵發展勞務分包企業發展，各地也相繼出臺了一系列規范勞務分包市場、促進勞務分包企業發展的政策措施，有效促進勞務分包市場發展。然而，由于市場監管機制缺乏，建筑生產流動大，以及行業從業人員整體素質較低、穩定性差、專業化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業企業資質管理規定》中提出，2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》及相關文件，設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，從行業法規角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規定:“具有勞務作業法定資質的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉包建設工程違反法律規定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉包的法律性質。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動”。建設部《建筑業勞務分包企業資質標準》明確了勞務分包包括木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架搭設、模板作業、焊接作業工程作業等13種類別勞務作業范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業內各方認識不到位，仍存在著：一是市場監管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發展環境。部分地區有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，尚未將勞務分包真正納入監管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業資質管理層面，缺乏明確強制性的法規政策依據，缺乏足夠的市場監管制度，造成勞務分包市場的發展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業的發展。一些勞務分包公司為維持企業的發展，違規轉讓、出借資質證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業及“包工頭”逃避政府監管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業投資組建的，這種類型公司的管理較為規范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業人員專業素質較低。加上勞務分包企業抗風險能力差，勞務分包企業一旦出現經營虧損或在建筑施工中出現安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業、農民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規范建筑勞務分包市場，加快發展成建制的勞務企業，加強對企業用工行為的監督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質量和安全生產與維護農民工權益，維護社會穩定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉包、違法分包的區分，細化違法勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業分包人的質量管理、安全生產、分包價款支付等方面權利和義務，指導規范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質量管理、安全生產、作業人員權益保障等相關內容。

（二）加強勞務分包市場監管

市場監管是促進勞務分包市場發展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監管，積極拓展現有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監管和建設工程招投標活動的管理有機結合起來，形成包括勞務市場在內的融指導、監督、管理為一體的建筑業市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監管，規范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業務，提高勞務分包企業在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監督檢查，經常性開展執法檢查，對總承包、專業承包企業直接雇用農民工、使用零散施工隊伍等違法違規行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業發展

改變當前勞務分包企業發展狀況，必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優評獎工作掛鉤，對參與優質工程建設的勞務分包企業予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規范化工地及勞務企業評比活動，形成示范帶動作用，推動企業爭優創先，推進勞務分包行業發展。二是改善勞務分包企業的發展環境，勞動部門將勞務分包企業納入創業帶動就業的政策保障體系，使企業享受到用工補貼、職業培訓補貼、工傷養老保險補貼等優惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業負擔。三是地方建筑業協會在搭建勞務企業溝通交流平臺的同時，積極向企業提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業生產經營中的困難和問題。

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關鍵詞：建筑安裝 企業 工程項目 分包管理 思考

中圖分類號：F426.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會、經濟的快速發展，我國建筑安裝企業的規模不斷擴大，并且獲得了很大的發展。與此同時，在市場經濟環境下，建筑安裝企業的競爭也不斷加劇。所以，在新的發展形勢下，建筑安裝企業必須充分利用社會資源，增強企業的綜合實力，更好地處理企業分包管理的問題，只有這樣，才能使企業在競爭中立于不敗之地。那么，導致工程分包都有哪些原因，下面進行詳細的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發展趨勢的決定

在現代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現了專業施工隊伍的優勢，為企業節省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時，可以為企業培養更多的技術人才、管理人才。當前，社會競爭日趨激烈，企業逐漸將管理運營作為發展的重點，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業資源缺乏

調查顯示，大部分施工企業都在不同程度上存在任務少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業本身的資源顯然難以完成施工任務。針對上述情況，引入工程分包隊伍就可以解決問題，為企業補充了更多的資源。

1.3 專業不對口工程

在科技力量的支持下，產生了更多新的技術，并被廣泛應用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項目來講，大多對施工的專業性、技術性要求比較高。實踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風險，保證施工質量，最終為企業創造更多的社會與經濟效益。

2 對工程分包商的再認識

近年來，作為一種新型的企業，分包隊的規模不斷擴大，基于此，國有建筑安裝企業需要對分包商重新建立認識。第一，在瞬息萬變的市場環境下，國有建筑安裝企業的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業發展中，需要聯合更多的資源，才能站穩腳跟。第三，提高對分包隊伍管理的重視度，將其與項目管理、財務管理等放在同等重要的位置。利用發展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業內部管理機制。第四，根據以往的經驗，結合工程的實際情況，制定出切實可行的分包隊伍管理辦法。提倡加強考核，保證分包隊伍的數量與質量。最后，管理加強，獲得雙贏。盡管分包隊伍具有很大的優勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標準，對分包隊伍實施全面的評價，將合格的分包商選入企業名錄。第二，項目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點契合的分包隊伍。然后，建立新的評價體系，并計入企業名錄中。第三，從各個方面，對分包商進行全面審核。包括分包商的資質、技術能力、合作業績、服務滿意度、工作能力等。第四，根據相關要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項目，以及分包的隊伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內容、質量、作業要求、各項指標等。針對特殊作業崗位，要求技術人員必須持證上崗。第六，分包隊伍進入施工場地后，應該根據相關的名單，仔細核查人員。然后，開展安全教育工作，增強分包伍的安全意識、風險意識以及責任意識。同時，進行特殊工種技術培訓，提高分包人員的技術能力以及綜合素養。在此基礎上，使其熟練操作各項技能、作業，滿足企業的要求。除此之外，施工前必須做好技術交底工作。第七，在施工過程中，按照企業的質量管理辦法對分包隊伍進行管理。針對分包隊伍完成的項目，要將其作為重點進行監督。同時，安排專門的人員對施工的質量進行檢查并及時糾正錯誤。第八，每個分項工程結束后，項目部要對完成的情況進行綜合性、客觀性的評價。包括施工的質量、進度、安全等指標。然后，將評價結果填入到分包商綜合評價表中，向有關部門報送，確定該分包企業是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應該做好的重點工作

4.1 分包安全管理

對任何一項工程來說，安全問題首當其沖。因此，企業必須對分包人員加大教育的力度，增強其安全意識。同時，在施工的過程中，按照企業自身的管理體系，嚴格管理分包隊伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關的要求與標準，購買質量好、安全性能高的防護用品，保證施工的安全性。

4.2 質量分包管理

分包隊伍的施工質量與整個工程的質量密切相關，因此必須加大質量管理力度。上面提到了利用企業質量管理體系來管理分包隊伍，是非常可行的辦法。除此之外，還要在“人機料法環”環節上，重視分包工程的質量問題，通過這些，避免對企業造成重大的損失。具體來講，包括這幾項工作：對分包人員進行技能、知識的培訓；加大安全教育力度；完成技術交底作業；嚴格抽查施工材料，確保質量。如果出現偽劣產品，一律不得進入施工現場；認真貫徹限額領料制度，避免造成嚴重浪費；嚴格落實持證上崗制度，加強人員操作管理；控制施工現場各種因素，加大監督力度。分析施工中可能出現的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應急預案，避免造成損失。最后，在分包隊伍中，安排專門的質檢人員，同時，建立質量管理網絡。一旦發現質量不達標的行為，要立即停止作業，責令改正。

4.3 分包合同管理及風險控制

分包工程存在的風險因素比較多，很容易出現質量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風險降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產生糾紛。第二，規范合同的內容、形式。明確合同中的各項條款，包括工期、質量、安全、結算方式以及違約責任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風險，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結語

在建筑安裝企業中，經常采用工程分包的形式，以此來保證工程質量，并解決企業在人員、資源上不足的問題。實踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發揮技術、人員方面的優勢，為企業創造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當前工程分包隊伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強管理?？傊?，在未來建筑行業的發展中，工程分包已經成為一種趨勢，具有很大的發展前景和空間。

參考文獻

[1] 郭目生.“營改增”對建筑安裝施工企業的影響及對策[J].經濟視角（上旬刊），2014（9）：24-26.

[2] 潘益峰，劉宇華.某建筑企業工程項目分包合同管理存在問題及對策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.

[3] .營改增背景下建筑安裝企業稅務籌劃方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.

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會議時間：2021年7月9日晚上7:00-9:30

會議地點：**分公司一樓會議室

會議主題：第一季度法律法規視頻學習培訓

會議主持人：***

**分公司參會人員：全體員工

針對近幾年公司接連發生工程項目法律糾紛及分包人員上訪滋事事件，對公司的經濟效益及形象聲譽造成了很不好的影響，反映出了公司人員，尤其是管理人員法律意識和法律知識的淡泊、法律風險識別不到位，從而在項目管理方面缺少更細致的管理意識，對一些能控制的事情沒能控制住的情況，我分公司組織了第一季度法律法規的視頻學習培訓，旨在提高分公司管理人員，尤其是項目經理及專業人員的法律素質和法律事務能力，強化工程項目分包管理及風險控制能力，以杜絕分公司類似法律糾紛及滋事事件的發生，推動分公司各項目工程合規有序發展。

培訓學習內容如下：

一、合同方面的學習

1、民法典合同理解與適用的若干問題；

2、建設工程施工合同無效的情形及法律后果；

3、蓋章行為的法律效力；

4、事后合同；

5、管理主要環節風險分析。

二、財務方面的學習

針對***財務大檢查中發現了各類問題，對其中幾個重點問題，對大家進行講解及明確要求，希望在交流中提升完善分公司財務基礎工作的質量，內容如下：

1、根據《***公司差旅和會議費管理辦法》，結合六公司實際，制定了《***公司差旅和會議費管理辦法》，項目伙食補助管理辦法相關說明并作出了指示；

2、備用金管理辦法；

3、公司財務費用收取政策。

三、***經理對分包商管理經驗分享

1、案例分享；

2、分包商管理存在的問題；

3、分包商管理問題原因分析；

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關鍵詞：海外項目 工程施工 分包

項目的分包管理工作是確保工程項目得以順利進行、項目成本得到較好控制的重要途徑。尤其是隨著我國工建設企業向海外發展，國外的工程項目建設數量不斷增加。但是，因為國外工程項目建設具有其獨特性，在施工管理對象、人文環境、法律環境等方面都存在較為明顯的差別。因此，有必要結合當地的具體施工環境，通過深入的調研分析并借鑒相關施工經驗教訓的基礎上，積極探索新模式、新方法，更好的實現對國外項目分包管理的目的。

一、做好合同管理工作

（一）重視合同的審查與簽訂

當分承包商確定分包價格之后，工程項目項目部經營部門以公司國外分包合同的標準文本以及招標文件當中所附的合同具體條款為根據，通過與分承包商談判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程項目管理部門報送相關分管單位審核、簽字確認之后予以下發。當需要對內容進行實質性的修改時，相關項目經營部門與分承包商進行溝通，在雙方達成共識之后，確認形成最后的正式文本。

對于國外項目的合同管理，尤其是針對當地分包合同項目的執行管理工作，必須由單位的合同項目執行管理人員授權簽字之后進行統一的編號，同時加蓋項目合同專用章，交由各分公司相關部門進行存檔、管理。

國外的項目分包合同必須由相關的項目執行單位授權人簽字確認之后，上交工程公司管理部門，加蓋發包合同專用章之后方能進行登記、發放。

（二）分包管理經濟文件

對于分包管理中的所有經濟文件，諸如分包簽證、結算書、工程實物量統計表、分包進度預算、分包產值總量報表、分包付款審批表格等文件上，都必須明確標出分包合同的相關編號。

（三）分包合同的執行管理

對于分包合同，必須在工程項目開工之前商談并簽訂完成，若出現個別條款暫時存在分歧時，雙方應該對已經達成一致的條款進行對應合同框架的簽訂，在其他存在分期的條款達成一致之后再對補充條款進行補充、完善。

當需要對合同中的相關調控進行變更、提前終止時，可以由項目部的經營管理部門與分包商進行談判，在雙方同意的基礎上確定并形成最終的變更、終止合同文本，并將之上報相關部門進行審批，形成最終的變更、終止合同。

（四）工程建設檔案的管理

對于國外項目建設中與當地簽訂的分包合同，可以根據駐當地分公司的合同管理辦法進行對應的管理。通常，要求國外項目的分包合同必須由公司的檔案管理部門將所有簽章生效的合同進行統一的連續編號，在將之與合同相關文件資料統一存檔、整理之后進行保管。

二、注重施工分包策劃

通常，一個大規模的工程項目包括若干個單獨的小項目。以某大型電廠鍋爐的安裝施工工程為例。項目部在施工前期對項目部的總體分包情況進行了詳細的策劃，按照慣例可以將五臺鍋爐一般交由兩個分包商承擔，這樣的好處是風險得到一定程度的降低，但存在成本增加、人員管理難度大等不利因素。因而項目部組織專人積極探索分包新模式，在充分調研印度分包市場，綜合分析隊伍資質和人員素質的基礎上，提出了將五臺鍋爐全部承包給一個工程施工單位的設想。在進行論證分析過程中，認為該公司在當地具有相對豐富的施工管理經驗，資質過硬、實力雄厚、隊伍人員素質高，且分包商投標報價相對不是很高。在工程項目施工完成之后，結果表面該公司最終高水平完成了五臺超臨界機組鍋爐的安裝工作，進度、安全、質量控制居印度同期同類型機組之首，同時為項目部節省了管理費用和分包成本。

三、對分包模式進行靈活化的處理

靈活多樣的分包模式是海外EPC項目成本控制的關鍵環節和重要手段。目前，項目部在分包模式上不僅僅局限于小EPC、包部分輔材、包清工等分包模式，還采取了新的分包模式。由于我國當前大部分的工程項目建設工作都在第三世界國家或者是工業基礎發展相對薄弱的地區，這些地區存在著分包隊伍工作效率比較低，適合負責技術含量低、單純機械化的項目；而中國員工工作仔細認真、效率高、且經驗豐富。因而，項目部結合施工工期，綜合分析比較兩者的施工特點，采取了突破傳統的單一隊伍施工方式，將兩國的員工組合起來，形成施工合作小組的方式，實現了分包管理的新模式。實踐表明，該種模式取得良好效果，尤其是在大型專業化程度較高的項目施工過程中，由中國員工負責關鍵的材料加工、下料等工作，而當地員工進行安裝對接施工，這種施工發包模式不但提高了施工進度，而且大量的節省了工程分包費用。

四、施工方案優化及材料的替代使用

項目部高度重視施工方案的優化和結合現場施工情況的再設計，由于國內設計與現場實際存在一定的差異，項目部認真研究設計圖紙，通過精密計算、反復比較、優化配置，在確保不降低質量標準的前提下對部分設計方案進行了優化，以及對部分材料了進行替代。例如在工程施工中的回水溝內壁所使用的涂料，施工過程中通過采用當地生產的環氧樹脂漆材料來替代工程設計方要求使用的國產涂料，在保證施工質量的基礎上，不但節省了購置費用，而且減少了國際運輸的成本。

五、加強文化溝通，增強分包模式執行力度

在對分包商進行管理的過程中，工程項目管理人員要注重通過指導、從旁協助等方式來健全其自身的管理體系，提高管理水平，通過加強溝通的方式將他們逐步引入、融入到工程項目的管理范疇當中，使得其逐步達到施工標準及要求。而在加強溝通的過程中，可以從當地的文化入手，尊重當地的和民俗，同時按照當地的法律規定對重要的宗教節日放假，通過提前溝通的方式確保工程施工不受影響。通過這種管理機制不但可以培養長期的戰略伙伴，而且還能夠使得分包管理長期處于受控范圍。

參考文獻：

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【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務分包管理是一項系統工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現的各種問題，往往與未能規范合同簽訂和執行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。

一、工程勞務分包管理現狀

1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。

2、勞務分包合同簽訂不規范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。

3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。

5、工程勞務分包合同結算不規范。合同結算不規范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續，使結算的過程透明化、規范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。

二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。

④招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務分包合同管理首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業內部法務部門頒發的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。

⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理

工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規定辦理結算的程序，為規避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協議及現場相關負責人員簽證為結算依據。現說幾點注意事項：

①實行黨、政聯簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據現場實際發生費用予以合理補償，并簽訂補充協議，以免重復驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰略合作伙伴，以合作共贏、共同發展

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加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應注意以下問題：

分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方的互利共贏。應優先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優質高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進分包隊伍時，必須進行嚴格審查，選擇素質高、守信譽、有管理經驗及技術人才、綜合履約能力強、在質量進度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應資質的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經驗，因與項目的某人認識，隨便找一家公司掛靠并提供相關資質證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調查和信譽評審，除要求其提供相應資信材料外，還應以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進一步了解其資信狀況。現在大部份分包隊伍的資質均是掛靠，因此在隊伍選擇上應更多地了解擬進場隊伍綜合情況并優先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包隊伍的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優先考慮；對不了解的分包隊伍，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。

規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。

分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。

分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。

加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。

分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。

建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話。可通過設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。

加強項目間、項目與后方管理機構之間的信息溝通和聯系。充分了解分包工程管理動態、把握其關注的重點及分包工程市場單價信息。進一步提高從業人員的責任心和業務素質。加強法律意識和學習，不斷提高利用法律武器維護項目利益的能力。

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【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念

【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02

自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。

1 法律法規方面問題

目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。

推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。

2 市場需求方面

2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。

2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。

3 規范合同及管理方面

3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。

3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。

3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。

3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。

3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。

4 提高設計人員的理念

長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。

4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。

4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。

4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。

5 設計企業的管理運行體制

5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。

5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。

5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。

5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。

5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。

5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。

設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。

上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。

參考文獻

1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005

篇9

再發包承包單位的專業分包：《建筑法》實施近二十年來，對于設計單位承接工程總承包項目，將施工工程分包后，再發包承包單位能否再專業分包，是否涉嫌《建筑法》禁止的“二次分包”一直爭議不斷。目前上海地方立法及浙江省相關政策允許在經過工程總承包企業同意后，設計、施工企業可以將非主體非關鍵性工作進行專業分包，尤其是上海地方立法引入的“工程總承包再發包”定義，解決了工程總承包項目中“二次分包”這一爭議。筆者認為這符合工程總承包項目的特征和項目自身的需求，工程總承包項目通常投資大、建設周期長、專業復雜，尤其是涉及大型系統、設備的石油、化工、電站類的EPC工程，其中的專業工程較多、較為復雜，如果施工總包單位并無相應專業資質，又不能進行專業分包，這將明顯不利于項目建設的質量、安全和進度，不利于業主工程總承包需求的實現。筆者建議，在目前國家立法層面和其他各地尚無明確工程總承包的再發包項下允許專業分包規定的情況下，發包人和承包人可以通過合同約定的方式，同意將工程進行專業分包。

轉包和違法分包認定：建筑業改革大力推進工程總承包制，但并不意味著建設行政主管部門對此放任監督管理，工程總承包項目往往都是重要、重大項目，關系社會公共利益和公眾安全，其工程質量、安全更應是政府主管部門監督管理的重點，否則一旦發生安全、質量事故，社會危害性更為明顯。建設工程領域違法分包、轉包、掛靠等違法行為，不但擾亂了建筑市場的經營行為，往往進一步增大了項目施工期間的質量、安全風險，甚至重大特大質量事故，比如上海11·15大火、杭州地鐵塌陷、江西豐城電站倒塌事故，都存在層層分包或轉包等違法行為。因此，筆者建議，無論工程總承包項目的發包人或者總承包商還是再發包承包商，都應嚴格遵守相關法律規定，工程總承包商不能將所承接項目的設計和施工全部分包或轉包給他人，工程總承包的再發包承包商不能將主體工程的設計或施工分包給他人。發包人或工程總承包單位均應通過合同約定，禁止合同相對方轉包或違法分包，保障建設工程的質量、安全和社會公眾的財產、人身安全。

發包人與總承包商的風險分配原則：國內對于工程總承包尚處于啟動和推進階段，發承包雙方當事人對于工程總承包的風險分配尚不成熟，但上述上海和湖南的地方規定，值得合同雙方當事人借鑒：合理的風險分配和權利義務界定，有利于項目的順利開展，便于糾紛發生時雙方責任的認定，尤其是在固定總價項目中，發生合同約定的風險因素時，便于確認責任歸屬和合同價款的調整。但同時，筆者提醒合同當事人，要注意工程總承包項目合同文本的選用，不同的合同文本對工程總承包商的義務要求會有所不同。比如若選擇適用建設部的《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）的，則根據第5.2.1款約定，工程總承包方的設計義務有所減輕，項目基礎資料的提供方在發包方，若因發包方提供資料差錯導致的額外費用增加以及工期延長，由發包方承擔相應的責任。但，若采用FIDIC銀皮書（1999版）合同文本的，根據FIDIC的EPC合同條件通用條款第5.1款規定，則應由工程總承包方對現場數據的準確性負責，即便工程總承包方從業主方獲取的數據或資料有誤，也不解除工程總承包方對設計所應承擔的職責。

篇10

法定代表人：

乙方：*名城花園項目部（班子成員）

法定代表人：

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，增加項目經理及項目相關人員的收入，經*建工集團上海分公司黨政聯席會研究決定，對該工程項目的管理實行責任承包制。通過對乙方的執業資質、施工業績、管理能力、風險抵押等方面的綜合考評，確定乙方即*名城花園項目部（班子成員）為工程項目的承包人。

根據《*建工集團工程項目承包管理辦法》第條的規定，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：

一、承包的方式：風險抵押、個人承包

乙方同意向甲方交納風險抵押金壹拾萬元，（徐蘭生4萬元，杜東順3萬元，曹志剛1.5萬元葉才嶺1.5萬元）對工程項目的管理負責，以風險抵押的方式承包。

二、承包的期限：自2003年12月1日至該工程竣工交驗（工程竣工結算價款及分包結算價款清算完畢）。

三、承包工程項目概況：

工程名稱：*新港名城花園二期工程

建筑面積：18817.14平方米

承包范圍：土建、安裝

施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日

總日歷工期：240天

其中：2003年12月15日前完成基礎

2004年3月15日前完成主體結構封頂

2004年6月15日前完成裝修

2004年7月12日前交付使用

如因建設方和甲方原因影響工期，則在承包工期基礎上順延。

四、承包的指標

1、成本指標：本工程承包價款確定為1172.31萬元。承包范圍內總價一次性包死。

2、質量指標：一次驗收合格率100%。

3、安全指標：無重傷、死亡事故發生。

4、進度指標：滿足總承包合同的要求,

5、由于本項目涉及到一期工程的收尾，乙方應負責完善一期工程交工前的所有工作。一期與二期工程的成本應明確劃分：根據施工現狀，12月1日以前發生的間接費用列入一期工程，12月1日到12月30日發生的間接費一期二期按6：4的比例分攤，2004年1月1日后發生的間接費全部計入二期工程；一期使用過的木方按中期審計值（233520元）計入二期成本；一期二期各自使用的材料分別列入各期的成本；一期使用的臨時設施（板房）殘值按50%計入二期成本；電線電纜及其他工具按使用情況計取殘值。

五、甲方的職責和權限

1、甲方的職責

（1）負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接；

（2）負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制；

（3）協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報；

（4）負責組織項目管理期間和終結時的考核審計；兌現項目承包人經濟收益（包括薪金）或實施經濟賠償處罰；

（5）協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素；

（6）根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。

2、甲方的權限

（1）有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調；

（2）除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司；

（3）乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。

六、乙方的職責和權限

1、乙方的職責

（1）代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益；對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；

（2）根據國家規范組織編制項目管理實施計劃；

（3）組織實施施工現場的生產要素的配置和管理；

（4）組織制定和實施項目經理部各項管理制度；

（5）在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理；

（6）解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件；

（7）負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料；

（8）協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報；

（9）負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設；

（10）接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平；接受本企業的檢查監督和考核審計；

（11）處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交；

（12）按照甲方的要求報送完成各種指標的情況；

（13）按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。

2、乙方的權限

（1）代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度；

（2）根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作；

（3）確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘；確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲；

（4）有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案；

（5）甲方授權的范圍內自行組織物資采購；

（6）按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用；

（7）按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配（參照局對項目薪酬分配管理辦法）

（8）根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。

七、甲方對乙方承包經營管理效果的考核、評價

1、甲方分期（分段）、分類對乙方承包情況進行考核；

2、考核以甲乙雙方共同簽認的“考核計劃表”進行；

3、當甲方得知乙方惡意不完成承包指標時，可隨時對乙方進行考核、處罰。

八、甲方對乙方的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）

1、確定項目上繳指標為27萬元（含水電工程），乙方完成上繳指標后形成的利潤按項目經理：項目班子：項目其他管理人員：企業=2：3：3：2比例分配，同時返還風險抵押金。

2、出現虧損，經考評，甲方對乙方的風險抵押金不予返還。

九、合同的解除與終止

1、如出現下列情況之一甲方可解除承包合同，沒收風險抵押金：

（1）履行合同時，出現了乙方未能實現主要承包指標的情況；

（2）乙方沒有全面履行第六條中約定的職責，管理混亂，經甲方考核，認為難以完成承包指標；

（3）有虛盤冒驗等弄虛作假行為；

（4）嚴重違反企業管理制度，經批評教育，未能改正；

（5）違法、違規經營，造成惡劣影響的；

（6）在業主和甲方都認為乙方不稱職的；

（7）經甲方核實等其他違約情況。

2、當出現下列情況時，乙方可解除合同，甲方應返還風險抵押金：

甲方未按合同約定履行其職責，致使工程項目無法進行。

3、當出現下列情形之一時，合同終止：

（1）雙方約定的承包目標實現或部分實現，甲方向乙方兌現了全部獎勵后；

（2）當一方將解除合同的通知送達另一方時。

十、合同糾紛的解決方式

1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決；

2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解；

十一、合同的成立與生效

1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立；

2、本合同自乙方交納風險抵押金之日起生效；

十二、其他

1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力；

2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力；

3、本合同一式四份，雙方各執二份。

以下空白

發包方：承包方：