數字化轉型的核心技術范文

導語：如何才能寫好一篇數字化轉型的核心技術，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

文/羅　偉

摘要：2013年底電子技術應用專業教學標準的出臺，標志著以“基于工作過程系統化的專業課程體系、課程標準”的新一輪中職學校電子專業課程改革進入了新階段。本文指出，在設計和開發電子技術應用專業課程標準時，采用基于崗位導向、注重過程（工作過程和開發設計過程）、多能（專業能力、方法能力、社會能力）并重、細化標準的課程體系開發總體思路是電子專業課程體系改革發展方向的著力點和指導思想。如何體現中職學校專業課程特色，構建“技能+素質”的一體化新型教學模式，培養適應經濟社會發展和職業崗位需求的“技術技能型”人才，是電子技術應用專業課程體系改革的重要課題。

關鍵詞 ：中職教育　電子技術應用專業課特點　技能　素質　課程體系設計

以服務為宗旨，以就業為導向，積極探索校企合作新模式，大力推行工學結合模式，努力構建與本省及周邊地區經濟建設和社會發展的實際需要相適應、相配套的整體優化的教學內容和課程結構體系，主動適應區域、行業經濟和社會發展的需要，有針對性地調整和設置專業，重點突出各門專業課程的教學設計，采取以點帶面的方式，以任務為驅動，工作程序為主線，改革課程內涵，是各省中職學校專業課程建設的主旨和目標。

一、課程改革的指導思想

在電子技術應用專業課程體系建設中，深入分析電子行業對“電子應用藍領”的態度、技能和知識的需求，根據我國當前電子信息類專業人才培養的現狀，準確界定崗位群，合理定位職業崗位至關重要。通過對電子技術應用專業調研分析表明，“典型崗位工作任務化”課程體系的建設是適應社會崗位需求的發展方向和最佳途徑，它既能突出課程的職業定向性，真正使電子技術應用專業學生獲得的知識和技能真正滿足職業崗位的需求，又能使得電子專業“技術技能型”人才在校企合作和就業方向有更廣闊的選項和崗位發揮空間，以便更好地緩解電子技術應用專業學生人數下滑給專業發展帶來的壓力，達到有效地提高中職學校電子技術應用專業學生的社會認可度、就業滿意度和專業對口率。

職業學校的專業教學改革應整合好專業基礎課、專業理論課和專業實踐課的關系，課程的設置應以提高學生的職業能力、發展學生的個性為本位。在內容的選取上要以適用為主，盡量避免枯燥的理論，只有這樣，才能激發學生的興趣，培養學生的技能。

二、課程體系的設計

基于能力本位的教育觀指出，職業能力取決于專業能力（技能、專業知識）、方法能力（工作方法、學習方法）、社會能力（行為規范、價值觀）三要素整合。而行為規范體現的是職業道德、職業素養、團隊精神。因此，尤其要注重“綜合職業能力”的培養。

當前進行職教課程內容的改革，最為迫切的是要以職業的工作過程為依據，建立知識與工作之間的聯系，真正達到培養學生綜合職業能力的目的。

根據對我國中部地區和沿海發達地區各電子企業調研的統計和分析結果報告，目前中職學校電子技術應用專業畢業生就業崗位的主次表現為：首先處于就業量第一位的是裝配工（有一定專業基礎知識的熟練的技術裝配工人）和質檢工，其次是調試工和維修工，再者是生產管理人員，第四位為電路板制作和產品營銷崗位（有一定專業基礎和社會綜合知識的電子方面銷售人才）。質檢工較裝配工有相對較高的技術要求，應是中職學生就業的主要崗位；而調試工和維修工（有一定專業基礎知識和專業技能的維修技術技師）是部分學生在企業的發展方向，因此，電子技術應用專業學生專業能力的培養目標應向這個方向進行定位；生產管理人員崗位雖然就業量不多，但確是電子技術應用專業學生的發展目標。電路板制作和產品營銷在這些崗位的需求中，畢業生就業量最少，中職學生如從事此項工作往往還需企業的進一步培訓。

企業調研報告指出，超過六成的企業認為，電子技術應用專業畢業生應具備的專業知識包括：電子技術基礎知識與基本技能、電工基本技能、電工技術基礎知識、電子產品生產工藝、電子儀器儀表使用常識、PLC控制技術、傳感器知識、電子產品原理圖與PCB板設計制作、單片機知識。

1.課程體系內容的設計

分析電子技術應用專業對應的典型電子企業崗位群和典型工作任務（表1），根據能力復雜程度，整合典型工作任務，形成綜合能力領域，結合相關職業資格標準，構建電子技術應用專業學習領域課程體系，以真實產品為載體，遵循行動導向教學原則設計課程實施方案。根據職業核心能力要求，在課程體系改革中力求體現能力標準崗位化、課程構建工作過程化、教學目標層次化、教學內容活動化、能力形成實踐化、技能鑒定隨堂化、教學評估立體化的課程設計思想。

針對中職學校電子企業電子產品裝調、電子產品檢測、電子產品維修與售后服務、SMT工藝設計及操作、電子電路輔助設計、生產現場組織與管理等職業崗位需求，擬設模擬電子技術、數字電子技術、電子產品設計技術、電子產品裝配技術、工程及電氣制圖、電子CAD技術、電子產品檢測技術、電子產品維修技術、單片機技術、電子產品營銷、計算機應用基礎、SMT技術、集成電路應用技術、電路仿真技術、EDA技術、生產組織與管理等課程。

結合中西部地域與周邊地區經濟發展水平、電子企業產品特點和社會發展需要，筆者所在學校選擇與電子技術應用專業職業崗位相對應的“電子產品制造技術”和“數字視聽設備應用與維修”專業（技能）方向化作為電子技術應用專業課程體系改革主要方向與落腳點，開設實用電子產品生產與調試、單片機智能控制、工業自動化控制、電氣布線與控制、家用電器維修、機器人調試與維修、音響燈光與控制、冰箱空調維修、汽車維修電工等“4C”型工學一體化（即Choice自主選擇、Change靈活改變、Character個性發展和Compatible德技兼能。以下均稱為“4C”）課程，見表2。

在廣泛的人才需求調研和主流企業崗位的職業要求分析的基礎上，參照電子技術應用專業職業范圍，根據工作過程導向的課程教學要求，將中級電子裝接工、中級無線電調試工、中級維修電工、電子設計初級工程師、PLC程序設計師、單片機設計師等6個職業技能認證資格（工種）標準與本地區專業主流就業崗位的職業要求相結合，將職業資格標準要求融入到相應的課程教學中。遵循能力培養的教育規律，按照職業專項能力、職業核心能力、專業發展能力、崗位適應及遷移能力四個階段，依層次遞進培養。

2.課程建設和組織實施

實踐教學是教學過程中的重要環節。堅持理論聯系實際，學以致用，全面提升學生的素質，是教學的目的。實踐教學主要包括組織學生社會實踐、考察、調查研究等。實踐教學內容的直接經驗來自生產，要按照工作邏輯編排，遵循活動規律來構成課程的工作任務。

在“4C”課程組織實施中，主講教師應從學生的特點和需要出發，因材施教。要積極采用開放式（討論、研究、網絡等）培訓模式，強化實踐性教學環節。積極開展研究，探索規律，運用多重教學手段，重視學生在實操活動中的主體地位，充分調動學生參訓的積極性、主動性和創造性，進一步優化課堂教學內容，為學生創造更多的自學條件。

“4C”課程根據一體化教程任務設計方案，精心設計各教學環節。教案中包括教學內容的分析、教學目標（專業能力、方法能力、社會能力）、教學環境及資源準備、教學過程、反思和總結等的具體安排?！?C”教案充分考慮如何提高學生綜合素質和學習能力，如何有助于激發中職學生主動關心社會、引發思考、發現問題、解決實際問題的意識。

為配合國家示范中職院校建設和精品課程建設，需建立共享型教學資源庫，通過整合資源、優化配置、開放共享，為課程建設和教學改革提供服務。共享型教學資源庫的主要內容包括：數字化學習資源中心、網絡課程、電子產品制作項目實例庫等。

通過教學資源庫的開發和建設，整合各種優質資源，促進教學改革，滿足學生自主學習需要，為技能型人才的培養和構建終身學習體系搭建起公共資源平臺，充分發揮專業的輻射服務能力。同時建立完善的試題庫，為教考分離的進一步改革和教學質量的提高提供強有力的保障。

在“依托典型電子產品，培養崗位技能”的課程體系下，要大力開展學生電子技能（設計、作品）競賽（展示）活動，激發學生的興趣和潛能，培養學生的團隊協作和創新能力，大力開展參加從班級、電子協會級、校級、省級、國家級逐級遞進形式的競賽模式，體現出以提高學生職業能力、發展學生個性為本位的思想和以人為本、終生學習的教育理念。

參考文獻：

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數字出版轉型的行為闡釋

清晰的轉型升級路徑為實現數字化轉型指明了方向，提供了具體的實施方案。多年來，北語社通過項目合作制培養起一支既熟悉傳統出版又適應數字出版的編輯、發行和管理隊伍，具備了實現轉型的人力資源條件。國家為推動文化產業發展相繼推出的各種扶持政策在一定程度上也緩解了出版企業尤其是中小型出版社發展數字出版面臨的資金瓶頸。由此，北語社的數字化轉型升級戰略任務進入快車道，并逐漸取得經濟和社會效益，走在了全行業前列。

（一）制定數字出版戰略規劃

2011年，北語社在電子音像出版、網絡出版等業務先行摸索出的經驗基礎上，前瞻性地做出了依托專業特色，從傳統圖書出版、電子音像出版和網絡出版轉向真正意義上的數字出版的決策，制定了數字出版戰略規劃并納入出版社“十二五”整體發展戰略中。

數字出版戰略規劃確立了如下指導思想：以市場為導向，以體制改革為動力，以思路創新為重點，以技術革新為契機，以隊伍建設為根本，以科學管理為保證，積極探索產學研用相結合的經營管理模式，將數字技術貫穿于內容生產、過程管理、渠道傳輸等產業鏈的各個環節，堅持科學發展，弘揚社會主義核心價值，進一步解放和發展出版生產力，切實提高北語社數字出版發展的質量和水平，擴大發展規模和效益，實現傳統出版業態向數字出版的轉型升級，增強北語社的核心競爭力，使數字出版成為“十二五”期間新的經濟增長點，實現社會效益和經濟效益的有機統一，助力漢語和中華文化走出去，提升國家軟實力和國際影響力。

“十二五”期間，北語社將充分發揮國際漢語教育、文化國際傳播的專業出版和外向型出版特色優勢，堅持走特色化、專業化、精品化數字出版發展之路。主要戰略任務包括：完成存量出版資源的數字化整理和加工；以電子商務為基礎搭建網絡出版平臺、資源集成服務平臺和移動出版平臺；構建以語言教育類產品和外向型文化產品為主要方向并且種類齊全的數字出版產品體系；以國際市場為主體構建數字化的傳播渠道；通過重大項目帶動產業升級和轉型，形成內容的關聯、挖掘、生產、加工、管理、傳播等全產業鏈的數字化。

（二）確立產品和技術布局

在數字出版戰略規劃的框架下，北語社立足于中長期的戰略需要，對數字出版產品和相應的技術實現方案進行了整體布局。

在產品布局上，北語社以漢語國際推廣和中華文化國際傳播為根本方向，主要圍繞漢語學習和教學類、外向型文化類等兩方面內容進行特色化、全媒體、品牌化的數字產品開發和數字資源庫（平臺）的建設。其中，北語社具體規劃了移動媒體產品、工具類軟件和數據庫、網絡電子書、多媒體產品、以HSK和MHK為品牌的在線學習與評測系統、MPR出版物和點讀產品、音視頻產品等7條重點產品線。對各條產品線在精準定位的基礎上，北語社也規劃了各自相應的開發格局和重點，將中長期布局任務細化到當前，保證建設和開發的節奏性和連貫性。

在技術布局上，北語社堅持商業合作與自主開發相結合、有所為有所不為的技術路線：一方面通過市場化手段，將自身的內容優勢與技術服務商的技術優勢進行對接；另一方面，對于數字出版產品和服務體系的核心技術，則通過一次性買斷、前期注資開發等多種形式獲得關鍵技術的自主知識產權，從而把握數字出版時代的主動權。

（三）建立組織管理制度和保障體系

為保障數字出版業務的順利開展，北語社成立了數字出版中心，作為數字出版發展戰略的主要執行部門，在其他事業部配合下開展工作。對數字出版中心實行目標管理，從運營機制、財務核算和績效考核等方面建立了相應的制度，通過科學的激勵與約束，調動數字出版中心策劃、執行選題與產品營銷的積極性和主動性，保證數字出版業務向前有序推進。

數字出版本質上仍是出版工作，規范的流程和嚴格的質量是出版工作的生命線。為此，北語社建立了從選題申報、人員組配、合同管理到編輯審校和文件歸檔的整套數字出版工作流程，并分門別類針對不同載體形式的數字出版物制定了相應的質量管理辦法，實行周期性質量檢查和質量管理責任制度。流程體系和質量管理辦法在數字出版業務運行中收到了良好效果。

（四）落實數字出版重點項目與產品

制定數字出版戰略規劃之后，北語社圍繞重點項目與產品，以點帶面，全面推進數字出版各條產品線。目前，以全球漢語教學和文化資源平臺、移動出版平臺和MPR語言讀物等為代表的重點項目和產品正在有序推進，進展順利。

1. 全球漢語教學和文化資源平臺

全球漢語教學和文化資源平臺是北語社數字出版戰略中最重要的集成性綜合項目，主要面向世界各地的漢語教師、學習者以及中華文化愛好者提供不同種類和性質的資源服務。平臺匯聚了海量優秀國際漢語教育數字資源與中華文化數字資源，以北語社自主品牌的產品和資源為主，同時鼓勵用戶上傳資源進行收費或免費的共享，實現了教育出版的內容體系從封閉到開放的轉變。

遵循數字出版的商業邏輯，全球漢語教學和文化資源平臺提供“免費+收費+增值服務”的訪問模式，對資源進行不同層級的定義并設計不同的技術實現手段，從而既滿足大型數字出版項目盈利的需要以及目標受眾的個性化需求，又在一定程度上體現文化服務的公共性，實現長期的穩定發展。

全球漢語教學和文化資源平臺項目的策劃和執行體現了北語社對教育出版數字化的最新理念，即借助數字技術，實現教育出版從單本教材出版向教學系統構建、從內容提供商向信息服務商、從實物銷售向網絡下載流通、從內容核心向用戶核心的四個轉變。在這個過程中，通過有效的資源整合和業務流程的再造，可以打造一套適合社情和市場的清晰的商業模式，逐步推進教育出版數字化轉型升級。

2. 移動出版平臺及產品

緊跟移動互聯網的最新發展趨勢，北語社面向海外讀者打造了以傳播漢語與中華文化為核心內容的一站式全媒體移動出版平臺。平臺集成了產品內容在線預覽、音視頻點播、分類檢索、精品推送、產品導購、信息和本地書架管理等功能，為使用移動終端的用戶提供隨時隨地的漢語學習和中華文化體驗服務。

同時，與平臺配套的移動媒體出版物也相繼研發。北語社把移動媒體產品線按照內容和表現形式進行了細化，尤其針對適合平板電腦、手機等移動終端閱讀的多媒體出版物和有聲電子書等細分類別進行了精心設計和重點開發，推出了多個以多媒體為展現形式，可以實現文本閱讀、動畫演示、發聲朗讀、視頻播放、錄音回放、交互練習、學習游戲等功能的獨立產品或應用。

3. MPR語言讀物

MPR出版物是北語社數字出版七大產品線之一。2013年，北語社啟動了MPR出版業務試點，與深圳天朗時代科技有限公司確定合作意向，研發“中文小書架”項目。

“中文小書架”是一套專為海外兒童設計的漢語分級閱讀繪本。北語社還將針對適合的國際漢語教材產品進行MPR版本開發，盡快形成MPR出版物的產品線規模。

“中文小書架”MPR版的推出豐富了北語社漢語語言學習出版物的載體形式，通過這套試點MPR出版物的運作，北語社充分發揮外向型出版優勢，與數字出版技術成果實現了創新融合，開辟了利用“中國智造”的國際標準推廣中華文化的全新的出版格局。

未來計劃及趨勢研判

全球漢語教學和文化資源平臺以及移動出版平臺作為成本投入高、技術構建復雜、研發周期較長的大項目，經過2013年以來的建設，一期研發目標已經基本實現，具備了對外開放的條件。因項目主要面向國際漢語教育專業領域，北語社在立項之初就組織營銷與發行人員對項目開發應用前景做了針對性調研，摸清了平臺上線之后的目標市場需求特點。

在研發中，北語社也突破閉門造車的窠臼，利用教材推廣、教學年會、數字出版研討會等多種渠道，介紹展示內測版、未上載至服務器的本地版等多個版本的平臺系統，積極吸收與會人員尤其是漢語教師和漢語學習者的反饋意見，進一步完善平臺的功能設計。預計2014年底，全球漢語教學和文化資源平臺一期和移動出版平臺一期將正式上線，分別登陸國際互聯網和蘋果在線商店。首批21種MPR語言讀物已經在2014年深圳文博會正式展出，并已在10月的法蘭克福書展上亮相。

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順應趨勢，科技賦能從支撐走向引領

同樣是布局金融科技，不同機構亦有不同打法。交通銀行順應金融科技發展趨勢，努力推動全集團科技賦能從“科技支撐”走向“科技引領”。首先，培育全行科技和數據思維，將科技元素融入業務全流程，并通過思維轉變引領經營管理模式轉型升級。其次，持續加大科技投入，2019年金融科技投入同比增長22.94%，制定并推進金融科技，2019年金融科技人員同比增加59.15%。再次，強化用戶思維、產品思維、大數據思維，積極推動數字化、智慧化轉型，塑造交通銀行面向未來的金融科技優勢。

智慧能力建設全面加強。一是實現信息技術架構向“集中+分布”轉型升級，運行在開放平臺上的系統達到98%以上。完成私有云體系建設，應用環境50%以上系統入云，資源供應時間從5天縮短至30分鐘以內。二是打造一系列新技術平臺。生物識別平臺支持人臉、指紋、聲紋等多模認證，并在手機銀行、智易通等400多個業務場景實現服務接入，日均交易量達60萬筆。圖像識別平臺上線對公開戶、二代支付、惠民貸、ETC等業務場景100多類版面和內容識別，日均交易分別達2.9萬和4.4萬筆。圖引擎項目完成所有對公客戶基礎關聯關系圖譜構建，安全運營中心（SOC）基本實現全集團推廣，數據管理平臺、智能語音平臺等均取得階段性成果，基本形成智慧輸出能力。

賦能業務發展提質增效。按照市場、客戶、用戶有感的業務目標，充分應用科技賦能產品、服務、管理等各領域，并持續提升價值貢獻。一是科技賦能產品。僅半年時間就快速推出凸顯“以我為主”全新體驗的手機銀行4.0，較原版本交易平均耗時下降28%；月活用戶突破2200萬，日活用戶超過430萬，較原版本提高16%。二是科技賦能服務。圍繞國家政策導向、業務發展戰略，以金融科技推動服務實體經濟、普惠社會大眾質效提升。推進線上線下一體化運營，線上業務分流率達到97.67%。優化企業手機銀行線上開戶功能，對公開戶線上環節平均耗時從小時級縮短到十幾分鐘內。搶抓各地政府數字化轉型窗口期機遇，推出海關“單一窗口”金融服務，為企業提供便捷的一站式國際貿易金融服務。三是科技賦能管理。構建智慧風控應用體系，風險預警規則準確性提升至85%。建設智慧化授信管理，推廣授信流程無紙化，實現授信申報流程效率提升約40%。

今年一季度，交行全面加持金融科技，憑借穩健的系統、有效的措施，為金融戰“疫”發揮了不可或缺的作用。接下來，交通銀行還將進一步做好IT架構轉型、業務和科技融合機制構建、數據治理提升這3件大事，將科技融入經營管理全鏈條。

探索分布式轉型，加強核心技術研究

交通銀行基于服務客戶、防范風險原則，深耕關鍵技術，積極推動信息技術架構從“集中式”向“集中+分布”轉型升級。目前，已完成全部借記卡數據和高頻交易從主機平穩遷移至開放平臺，整個過程系統零停機、客戶零影響。開放平臺分流主機平臺的借記卡交易量日常占比達50%，“雙11”占比達90%，基本實現“雙核異構雙活”的穩定運行，解決了分布式數據處理及潮汐式業務增長的技術難題。

按照交行分布式架構轉型實施的規劃，在前期實踐經驗基礎之上，將持續加強核心技術的研究。

一是核心業務系統應用的分批下移。選擇借記卡應用作為整體下移的目標是基于借記卡具有數據量最大、日常生活最為緊密、時效性要求高等特點，更有很強的示范效應。通過實現借記卡應用的聯機交易和批量下移，使交行具備核心業務系統應用全功能下移的能力，為核心業務系統全部應用的下移提供技術基礎。

二是非核心業務系統應用的架構轉型。以核心業務系統應用下移為突破口，以雙核異構的技術路線帶動關聯業務系統應用從后到前依次進行技術架構的轉型，對于高并發的關鍵系統采用簡單分布式的結構，而對于低頻、復雜的業務應用采用微服務設計，實現架構為應用、應用為業務服務的模式。

三是持續完善分布式數據庫。面向銀行核心業務系統應用的數據庫基線版本，為各類業務場景的應用做好準備，深入數據庫內核的研發；提升數據庫的基礎能力，支持80%以上SQL特性，完善優化框架，提升查詢效率。完成產品化研發工作，使之具備規?；茝V水平；持續建立和完善全鏈路智能監控、智能運維等數據庫配套體系。

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【關鍵詞】數字化服務數字化服務轉型電信運營電信業務運營

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.19.000 中圖分類號：TN929.52文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）19-0000-00

引用格式：邵建，童恩. 電信業務運營的數字化服務轉型[J]. 移動通信， 2015，39（19）： 00-00.

Digitized Service Transformation of Telecom Service Operation

SHAO Jian， TONG En

（China Mobile Group Jiangsu Co.， Ltd.， Nanjing 210012， China）

[Abstract] In recent years，both inner and outer environments of telecom industry have greatly changed. The market competition environment of domestic telecom operators becomes diversified and complex. Therefore， the deep transformation of telecom service has been strongly driven. In view of the situations， the digitalized service transformation of telecom operation was researched and analyzed in aspects of value connotation， terminal， network and service to provide a useful reference to the future development of telecom operation.

[Key words] digitized servicedigitized servicetransformation telecom operationtelecom service operation

1 電信業務運營的發展變化

隨著智能手機的普及以及國內4G網絡的建設與部署，以社交和即時通訊等為代表的OTT（Over The Top）業務快速發展，如微信和微博等，這類業務基于通信網絡為移動用戶提供VoIP或即時消息等通信服務，并且已發展了數億的用戶群體?；ヂ摼W業務的發展嚴重沖擊了國內電信運營商的話音與短信等傳統業務。近幾年來國內移動通信基礎業務的發展情況如圖1所示，可知移動話音和短信的使用量呈現加速下降的趨勢，移動話音業務的收入占比不斷下滑；而如圖2所示，從2012年以后，移動流量的資費開始下滑，4G的快速普及和行業的政策管制加速了流量資費下滑的趨勢。

圖1傳統電信業務的發展趨勢

圖2流量資費的下滑

國內的電信業務運營主要面向個人、家庭和集團客戶市場。在個人市場領域，除了互聯網企業外，電信運營商還面對虛擬運營商的競爭，虛擬運營企業結合自身優勢為用戶提供了差異化的通信服務，如蝸牛移動將通信服務和互聯網游戲相結合、京東通信將通信與電商的商品銷售相結合等；在家庭領域，電信運營商的寬帶服務和互聯網電視服務面臨著廣電企業的競爭；在集團客戶領域，國內的大型互聯網企業均考慮進入，如提供企業級的通信服務產品等。

綜上分析，電信運營商同時面臨互聯網企業、廣電和虛擬運營商的競爭，因而電信業務的市場競爭變得多元化和復雜化。在語音和短信等業務未來不能支撐電信行業收入增長及流量資費持續貶值的背景下，電信運營商需要探索新的業務空間并實踐新的業務運營模式，而數字化服務已成為電信運營企業的轉型方向。

2電信運營數字化服務的內涵

當前國內4G移動用戶數已接近3億規模且處于快速增長的態勢，面對巨大的移動寬帶需求，未來幾年內流量業務還會處于上升發展階段，這也是電信企業的重要收入來源?！傲髁俊弊鳛橐环N商品，必然具備一定的商品屬性，如自由流通，即可購買、可轉增他人甚至“等價兌換”（如國內某虛擬電信運營商推出的1分鐘語音=0.75M流量、1條短信=0.5M流量的服務）等。未來企業用戶或商家可以批量購買流量，將其作為營銷資源免費贈送給最終的個人用戶，以提升其業務、服務或商品的推廣效果和用戶使用量。因此可知流量將成為電信運營商的一種數字化“商品”。

移動用戶訂購流量的目的是手機上網以隨時隨地使用移動互聯網的相關應用/服務，其中每個應用/服務的提供者即為商家（電信運營企業也可以充當提供某一個或多個應用服務的“商家”）。手機用戶和商家的交互內容即為“信息流”，其可帶來直接或間接的經濟收益或社會效益，“信息流”的載體是流量，因而屬于流量的價值延伸。發揮電信網絡的優勢以更好地搭載應用/服務、基于“信息流”挖掘移動用戶的價值、拓展新業務，這些是電信業務運營的轉型方向。

如上以移動流量為例分析得出未來電信運營商除了要提供數字化“商品”外，更需要提供數字化服務，才能保障業務收入的增長。圖3為電信業務運營向數字化服務的轉型趨勢，可知在傳統的電信業務運營模式下，“交易”的雙方是用戶和電信運營商，用戶購買通信產品（如語音、短信等）后與其他用戶進行信息交互，用戶間交互的信息不能為電信運營商帶來額外的價值，因而電信運營的核心是發展用戶；但在數字化服務體系下，電信網絡基礎上疊加了商戶提供的業務應用，“交易”的雙方是用戶與商戶，交互的信息在數字化服務體系下可以產生額外價值，因而電信運營的核心轉變為發展用戶和商戶（即拓展新業務應用領域）。

圖3電信業務運營向數字化服務的轉型

綜上研究分析，電信業務運營的數字化服務的內涵包括如下方面：

（1）拓展和延伸提供和使用電信業務的主體范圍：使用電信業務的“用戶”不僅僅是人（手機終端），還包括物（物聯網終端），實現物與物的互聯；提供業務/產品/服務的“商家”不僅是電信運營商，還包括各個行業的企業級“商戶”（如銀行和大型互聯企業等）；

（2）增強“信息”的交互能力，打造智能化的通信網絡；

（3）提升用戶的價值、挖掘信息的價值；

（4）促進電信流量的使用；

（5）創造新業務領域，實現增收。

目前中國移動已確定面向2020年的戰略愿景：“致力于移動改變生活，打造優質智能管道，成為值得信賴的數字化服務專家”，實現從移動信息專家向數字化服務專家的轉型。

3數字化服務的體系架構

如圖4所示為電信業務運營的數字化服務體系架構，主要包含終端、智能網絡和多樣化的業務應用3個層面。

圖4數字化服務體系架構

（1） 終端

新型的電信業務運營所服務的對象不僅是人（使用手機），還包括“物”，如視頻監控終端、金融終端以及智能插座為代表的智能家居終端等，“物”所連接的對象是商戶（即“業務應用”的平臺系統）。數字化服務實現人與人、人與物以及物與物的信息交互，因而服務對象變得廣義化。

（2） 網絡

在數字化服務時代，電信運營商提供的網絡要能快速、高效、便捷地支撐多個行業的業務應用，因而對網絡的要求大大提高。在網絡建設方面，應用如NFV（網絡虛擬化）等技術，使得網絡建設、部署和控制更加靈活和低成本化；在網絡服務方面，拓展現有的PCC（PolicyandChargingControl，策略與計費控制）架構，面向不同的業務應用可提供差異化的QoS服務保障，分別對應不同的資費策略。電信運營在提供智能管道的同時，也提升了網絡的價值，因而電信網絡的運營將變得更具成本效益。

（3） 業務

未來的業務支持跨行業并面向多個應用領域，涵蓋了人們生產生活的各個方面。業務的提供方我們稱之為商戶，其也具有一定的廣義性，電信運營商和各行業的集團企業等均可作為提供業務的商戶。在數字化服務體系下，業務平臺化是發展趨勢，電信運營商可以獨立建設或者聯合第三方商戶建設業務平臺并為最終用戶提供服務，這樣既可以拓展新的業務領域又能為公司帶來增收。

用戶（終端）、網絡和業務應用之間交互的信息在電信業務數字化服務體系下留存，基于電信運營商或第三方企業的大數據挖掘和數據分析等手段，通過后向的運營（如廣告和付費的增值服務等）可以創造新的價值。

4 電信業務運營的轉型思考

以當下互聯網上很風行的打車APP應用為例，實現了用戶、司機和業務平臺之間現金的流轉和打車服務的O2O（線上線下的交互），系統中的交互信息包括如用戶的位置、手機號、銀行卡和車主信息等，業務平臺側（商戶）通過大數據分析如基于用戶的經常所處的位置和手機號等信息，可以為其推介周邊的生活消費；也可向車主推介維修保養等服務，再進行后向的收入分成，這就突破了打車應用本身的框架，體現了數字化服務的創新價值。在這類互聯網化的應用中電信運營商除了提供智能化的管道外，也可與業務平臺方（即商戶）合作，如為用戶提供免費的定向4G流量，在提高用戶體驗促進業務使用的同時，通過與商戶進行后向運營合作分成（如廣告、付費業務等）實現共贏。

當前國內的電信業務運營也向數字化服務方向發展，中國電信重點投入數字生活服務和數字生產服務領域，在數字生活領域，以流量經營和互聯網應用為主體發展新興業務，如面向個人用戶推出互聯網金融產品，面向家庭用戶以光線寬帶為入口提供網關、機頂盒和互聯網電視應用等產品；在數字生產服務領域，重點切入醫療、教育、政務和物流等領域。中國移動未來將面向個人、家庭以及企業提供數字化服務，在個人領域，發展社交、娛樂、購物、學習和衣食住行等業務應用，如成立的咪咕公司，為用戶提供了音樂、手游、視頻、閱讀以及動漫等諸多產品；在家庭領域，提供家庭娛樂和安全監控等業務應用；在企業領域，深入企業的供應鏈、生產、營銷和服務等環節，提供ICT產品或系統級解決方案，提高企業的運行效率，增加企業收益。

5結束語

在流量價格不斷貶值的趨勢下，電信業務運營向數字化服務模式的轉型是市場發展必然，以語音和短信為代表的傳統通信業務將逐步被以流量為載體的數字化服務所代替，因而電信運營商需要突破傳統框架的束縛，接入多樣化的終端、提供智能化的網絡管道以及拓展豐富創新的業務應用，才能保持收入的增長。

參考文獻：

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作者簡介

篇5

CEO和CMO的營銷轉型困惑

近期科特勒咨詢（KMG）的一項針對CEO和CMO的調研顯示，81%的企業認為數字營銷是自身數字化轉型的關鍵；68%的企業宣稱自己沒有系統的數字營銷戰略，更重要的是，58% 的企業宣稱數字營銷的績效沒有達到預期效果，如同戰略大師理查德魯梅爾特在《好戰略、壞戰略》中說，也許沒人會否認自己不擁有戰略，但是你的戰略卻未必是好的戰略。當我們深入與諸多企業的營銷決策層進行交流的時候，發現背后的問題出在戰略思維的缺失，或者稱之為“好的戰略思維”的缺失。

數字營銷絕對不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各種營銷工具的低維組合和幾何疊加，正如人類戰爭史以來槍炮從來是領軍將相的“器物”一樣，更為上者乃為“兵法”，從春秋時代孫子的《孫子兵法》到普魯士時代馮克勞塞維茨的《戰爭論》，中西皆如此。

根據我們的咨詢經驗，CEO、CMO和其他企業高管考慮的問題和困惑有：

數字營銷如何與公司的“互聯網+”戰略相結合？數字營銷戰略在整體數字戰略中發揮何種功能？

數字營銷戰略究竟解決的是品牌與渠道的升級問題，還是整個營銷模式的顛覆？

和傳統營銷相比，數字營銷在營銷的戰略環節上，究竟哪些變了，哪些沒有變？

營銷如何和數據進行結合，在哪些維度上結合？

數字時代品牌應該如何建？有沒有高速有效的“快品牌”方式？

是否要建立新的營銷組織，如果是，如何建？如何與傳統的職能有效融合？

數字營銷號稱ROI可追蹤，那作為高管應該如何衡量數字營銷的績效呢？

營銷的“變”與“不變”

問題是最好的養分。以企業高管面臨的問題為導向，結合我們在咨詢中總結的大量實踐以及反饋，我們試圖從系統理論到工具去架構出數字時代營銷戰略升級的整體操作方法，從樹木到森林，從路線到藍圖。

首先讓問題回歸本質，我認為無論營銷如何變化，營銷戰略的本質有三點核心是不變的，即：需求管理、建立差異化價值、建立持續交易的基礎。無論在傳統時代還是數字時代，這三點都是營銷戰略或者市場戰略的功能指向點。需求管理的核心是作為“較少彈性”的企業對“不斷變化”的市場的根源――需求的不確定性進行有效控制和導引，正如寶潔一百年來不變地專注于洞察與挖掘消費者的本質需求。建立差異化價值，指的是如同Seth Godin所說的“紫?！币话?，建立起區隔性、差異性的優勢，從而從競爭者中脫穎而出，這也是Intel做要素品牌（B2B2C branding）、建立“Intel inside”的根源。持續交易的基礎是營銷可持續性的核心，同時利用創新性且不斷升級的軟件、硬件、服務和社群來持續黏住用戶，蘋果公司便是很好的例子。

在確定不變的基礎上，我們再來談“變”，或者說談“變化中核心的核心”。在工具層面，也許大家都用了類似的工具，然而做出來的結果天壤之別，很多情況下是因為使用這些數字工具時沒有指向“本質”。我認為，以下五點可以判斷營銷戰略是否真正實現了“數字化”，它們是：連接、消費者比特化、數據說話、參與、動態改進。移動互聯、萬物互聯網使得人與人、人與產品、人與信息可以實現“瞬連”和“續連”，這種高度連接產生了可以追蹤到的數據軌跡，使得消費者被比特化，營銷的每個環節可以用數據來說話，并在連接中實現消費者的參與，實現企業的動態改進。這一切的一切，都是前數字時代無法想象的。

以上五個要素拼合在一起，我們可以說數字時代的營銷真正可以實現“貫穿式顧客價值管理（Synchronizing Customer Value Management，簡稱SCVM）”。SCVM是繼CRM之后的革命性營銷范式。它的核心理念是：基于顧客全生命周期，協同組織各部門實現閉環式客戶價值管理和增值管理。在數字時代，由于客戶消費場景化，渠道多元融合化，服務和產品一體化，品牌傳播實時化，因此企業就必須打通研發、營銷、銷售和服務環節，以顧客價值為核心帶動公司的銷售收入和利潤增長。其中，關于顧客的全方面洞察和全生命周期管理成為關鍵，而獲得更多優質客戶、提升顧客錢包份額、提升顧客終生價值就是實現業績增長的具體手段。

過去，關于顧客的營銷決策和相關數據是分散在各個品牌單元、渠道部門和區域營銷機構的，企業缺乏集中的數據管理和全方位的顧客視角，因此難以實現深入的顧客洞察，也就難以實現交叉銷售和向上銷售。如今，SCVM解決了這些營銷挑戰：通過建立以CMO為主導的“顧客價值中樞”型營銷組織，利用營銷協同平臺和集中的顧客數據倉庫，企業可以在組織層面把分散的顧客知識和數據集中進行管理和分析，各個品牌和渠道可以按需要獲得和分析數據以支持其營銷活動。SCVM的整合架構簡化如下：顧客數據平臺―商機挖掘―聯系管理―洞察引擎―內容定制―互動分發―多式協同―營銷指揮板。在SCVM營銷體系中，企業可以集中而又靈活地跨部門跨渠道跨品牌地識別和深入挖掘客戶價值。以迪斯尼為例，迪斯尼最近投資三十億美金打造大數據追蹤系統MyMagic，這套系統能追蹤迪斯尼樂園游客的分布、軌跡、如何進行消費、什么時候用餐以及最后購買了什么，所有消費者在迪斯尼內留下的行為最后都發生了“比特化”，根據這些行為數據，結合APP追蹤的SDK反映的位置，并依據手機線索跟蹤到的社交媒體信息，使得數據、營銷、客戶資產一體化。

從戰略思維的切換：營銷戰略環節的“變化”

基于思維的切換，我們再看如何落地。我和我的合伙人將實施系統分為兩個層面，一個我們稱之為“數字營銷戰略模式與實施系統”，另一個稱之為“數字營銷支撐系統”。

第一個系統中，我們具體討論的是傳統的營銷戰略“STP+4P”應該如何升級，如產品策略走向共創導向；價格策略變得動態化、情境化、免費化；數字化使得物理渠道和虛擬渠道之間的界限消失，多渠道整合成為關鍵；品牌出現了價值觀品牌、RTB、DMP、DSP的投放策略興起，等等。如果我們將營銷戰略的核心范式的三個要害：產品管理、客戶管理和品牌管理作為視角來審視的話，會發現新時代的營銷，4Ps走向了共同創造，STP走向了社區化，品牌塑造中個性化凸顯。具體到營銷戰略的各個模塊：

對營銷研究的升級

從常規調研到碎片化研究，在大數據時代，可以用低廉的調研接入成本，智能化的信息處理技術使低成本、大樣本的定量調研成為現實，可以通過網絡上基于調查對象的評論、看法等信息，推導得出消費者真實的態度。從文本觀察到行為跟蹤，新技術和普及的移動設備使得企業可以進一步實時跟蹤用戶的行為數據，如在商業零售、地產、旅游等行業，利用位置數據、音頻識別技術可以幫助企業更加了解用戶的真實需求。此外，還有眾包模式對市場調研的顛覆，從傳統市場研究到“泛數據分析”，以及神經營銷學的應用，都是新的系統研究手段。對于餐飲類店鋪來說，可以通過WIFI探針抓取客戶行動軌跡的數據，以作為其數字時代客戶關系管理CRM的重要手段，同時這些數據還可以評測團購效果：如果通過團購產生的新客戶沒有二次消費，就能認為該團購活動效果不佳。

對營銷戰略STP的升級

市場細分方法從目標消費者到消費者網絡，基于網絡的市場細分數字媒體和數據生產形成一種新的消費者或其他群體的共同利益和價值觀，這些人被地理、文化和隔代分歧分裂后，數字技術把他們帶到了一起，這種親和力來自于細分市場的溝通、分享和識別，通過不斷擴大彼此認同的聯鎖和相交的消費者網絡推進數字技術，因此，營銷出現了“超細分”與“動態精準化”，如淘寶網“千人千面”的排名算法就能基于每個買家的不同特征提供精準推薦。奢侈品連鎖百貨公司尼曼馬庫斯（Neiman Marcus）與之合作推出了一款名叫Snap的APP。這款APP解決了這樣一種需求：在現實生活中或者雜志上看到別人穿著的衣服、包包、鞋子很棒，卻不知道去哪里可以買到?？蛻糁恍枰南聛?，然后通過Snap就能跳轉到Neiman Marcus的電商網站找到與之類似甚至相同的商品。這款APP運用了兩個核心技術，一個是將客戶拍攝的照片轉換為計算機能夠識別的信息；另一個就是根據這一信息，通過大數據的匹配與分析，精準地找到客戶喜歡的商品。和傳統的關鍵詞搜索相比，Snap可以更精準地契合客戶的購買需求。

在目標市場的選擇戰略上出現了向小眾演進的特征，關于小眾營銷戰略，我曾經也提出系統的戰略實施框架，分為七大步驟，它們是：特定客群-快速連接-產品眾創-圈層推介-跨群擴散-分項衍伸-附加盈利（具體可以參見筆者的《還在談大眾營銷？out了，小眾營銷來了！》一文）。在目前的用戶選擇上，還需要考慮迭代與升級，以及如何利用圈層客戶的選擇，某些時候KOL的影響層的作用要顯著大于直接消費者，這對營銷傳播中如何利用傳播杠桿進行品牌傳播折射提出了挑戰。這也是為什么我們發現從服裝、美妝到美食，都有不少創業者正在嘗試從達人（KOL）角度出發，打造基于個人信用背書的移動電商平臺或品牌。

至于STP中的定位戰略，除了以前的“構建品類邏輯”之外，企業還需構建“連接邏輯”。如果說品類邏輯是縱向深潛，那么連接邏輯指的是橫向生長，在深潛的垂直思維下，以水平思維進行補充，增加營銷的創造力，打開新的市場空間。以豆瓣為例，豆瓣一直堅持著最初起家的“書、影、音”媒介基因這一“品類邏輯”，逐漸發展成今天的“中國文藝青年大本營”。進入移動互聯時代，豆瓣的幾個有想象力的動作都在以“連接邏輯”來有效橫向擴大產品邊界：“豆瓣東西”用創意商品導購進軍電商，“一刻”邁入媒體化、降低姿態占據大眾用戶碎片化時間等。正如我在前文中所言，數字化時代實現的是“連接紅利”，品類是成功的第一步，但是可以再升級，用連接的基礎擴展，甚至變成一個生態型的企業，當然，這是更高層面的戰略思維。

對4P的升級

產品戰略的變化反映在從洞察主導到循證主導與MVP（精益創業）模式，產品升級從依賴于“邊界擴展”，要變成“產品+社區”，從大創想的Big idea走向大數據的Big data以及產品服務化：從擁有到共享。社群經濟、大數據、共享經濟變成了產品戰略升級的核心。價格策略出現了“從收費到免費、補貼組合策略”，產品本身就構成企業商業模式的核心部分。由于移動互聯網的隨時可觸性，使得“動態定價+場景定價”成為定價策略的新模式，最典型的案例就是Uber針對用車高峰期首創的動態定價算法（Surge Pricing）。渠道戰略從單渠道、多渠道到O2O、O2M，同時，渠道轉型為數字觸點，所有的觸點都可以變成數字購買渠道，使營銷傳播與購買行為合一。我們前年幫助某家金融機構梳理了線上線下127個接觸點，把這些接觸點渠道化，一年銷售增長超過200%，更重要的是實現了傳播和渠道的有效整合。品牌戰略上，數字時代出現了從價值導向到價值觀導向，價值觀導向的品牌能在社交媒體上實現“瘋傳”，品牌從勸服者到互動者與賦能者，從硬性廣告到內容與數據營銷，大數據可以打通消費者的線上瀏覽行為與線下購買行為之間的關系，這正是過去一年很多企業建立DMP的原因。另外，品牌性格更重要，這也被稱之為魅力經濟或粉絲經濟，所謂的超級IP、網紅，背后都是這個原理。

落地系統：4R模式

在戰略思維轉變的基礎上，我們提出了數字化戰略平臺的營銷實施框架，將其總結為數字實施的4R系統：

Recognize是第一步，前數字化時代我們主要談的是目標消費者的整體分析，大多通過樣本推測與定性研究，數字化時代最大的變化在于可以通過大數據追蹤消費者的網絡行為，如對Cookie的追蹤，SDK對移動數字行為的追蹤，支付數據對購物偏好的追蹤，打通這些行為追蹤可以形成大數據的用戶畫像，這些技術手段與營銷思維的融合是數字時代最大的變化。例如京東通過消費者畫像，為其用戶列出了300多個標簽特征，海爾集團的消費者畫像則分為7個層級、143個維度、5326個節點用戶數據的標簽體系。

Reach是第二步，也是絕大多數參與數字營銷游戲企業所實施的一步。以前的觸達消費者的手段在數字時生了變化，如搜索、O2O、社交媒體、APP、智能推薦、AR、VR、 DSP等各種觸達手段，是前數字時代所完全不具備的，那么如何基于消費者畫像實施觸達，是企業需要采取營銷數據化轉型的基礎，讓技術、數據與客戶融合。

Relationship是第三步，它應該作為Reach的后續步驟。我們發現，僅僅做完前兩個R，并不能保證數字營銷的有效性，因為只解決了瞄準、觸達的問題，沒有解決如何轉化客戶資產，這其中最關鍵的一步在于你的數字營銷“是否建立了持續交易的基礎”，很多社群的建立與發展，例如MIUI這樣活躍的品牌社群，可以保證企業在“去中介化”的情境中與客戶直接發生深度聯系、互動、參與；這也是目前提到的企業2.0形態，也是菲利普科特勒在東京會議上提到的“營銷4.0：幫助客戶來自我實現”。

Return是第四步，也是最后一步，它解決了“營銷不僅是一種投資，也可以得到直接回報”的問題。很多企業建立了社群、吸收了很多品牌粉絲，但是如何變現，這是此階段的核心問題。我們提出了很多方法，如社群資格商品化、社群價值產品化、社群關注媒體化、社群成員渠道化、社群信任市場化等操作框架，變現客戶資產。社群變現的案例不勝枚舉，如不斷涌現的社群型垂直電商，類似于風投俠這樣的社群眾籌，還有小紅書的社群口碑分享及營銷。

篇6

數字出版業務和收入已經成為歐美出版商的業務支柱，這一切都是因為他們具有海量的數字出版內容資源作為運營根基。以施普林格、愛思唯爾、湯姆森•路透、威立•布萊克威爾、牛津大學出版社為代表的數字出版內容提供商和以亞馬遜、蘋果、谷歌、巴諾書店為代表的數字出版內容運營商，都匯聚了大量數字內容資源并建構了數字出版內容傳播平臺，再輔之以創新性的傳播模式與品牌力量，最終得以盈利。

一、將傳統出版內容轉化為數字出版內容

歐美數字出版業發展的一個重要特點是傳統出版巨頭在內容方面具備競爭優勢。由于對傳統出版內容版權的有效控制，傳統出版巨頭在向數字出版轉型的過程中依然能占據核心主體地位，這與中國是迥然不同的。其原因在于，歐美傳統出版商一般規模較大，在久遠的發展歷史中積累了非常深厚的內容資源，一直在某個或某幾個專業領域內壟斷著相關內容或至少占據明顯優勢，尤其是他們為數眾多的期刊和圖書資源等傳統出版內容成為他們拓展數字出版業務的基石和核心競爭力。通過數字技術的轉換，這些資源很快成為其數字出版形態的內容產品，使得他們較為容易地解決了內容來源、聚集與更新的問題，在滿足數字出版內容的海量要求的基礎上，較快地度過了數字出版業發展的導入期。施普林格集團已于線上提供超過45000本電子書和520萬篇文獻。a這些電子書與文獻的學術研究價值很高，更新速度快，非常適合國際傳播，而且數據庫的建設與管理比較容易，運營模式也相對簡單，可以快速地產生商業回報。更為讓人震驚的是，施普林格幾年來下大力實施的電子書回溯數據庫（SpringerBookArchive,簡稱SBA）在2013年年中完成，其中囊括了1842年以來出版的12萬種科學、技術和醫學（STM）類電子圖書，為科研人員提供了完整的重要文獻，便于進行檢索和使用。b此舉終于實現了施普林格通過“關注其他媒體形式、軟件或服務來增強已有產品，成為科學交流鏈條上的重要環節”的目標。施普林格全球收入中的2/3來自電子出版物。c而且，施普林格一直在改進數字出版內容傳播平臺方面繼續加大投資，及時升級數字出版技術、更新數據信息。這意味著傳統出版商從技術到內容的徹底變化。

另外，專業出版內容是傳統出版商數字化轉型中看到的最亮的一抹光線，其相關業務和收入已經成為幾個學術專業出版集團的支柱。經過多年的產業運作，通過專業特色的形成和對優質資源的占有與發展，歐美出版商基本完成了專業化數字出版的轉型和傳播模式的建構。在全球出版業年度排名前十位的企業中，專業出版的總收入已占到一半。就目前來看，專業數字期刊、專業數字圖書、數字品牌工具書是專業化方向上的成功者，其中尤以高利潤的電子期刊最具代表性。愛思唯爾學術期刊數據庫是其中的代表性產品，其成功足以證明，數字化時代的專業出版在科技，教育等領域有著得天獨厚的優勢，不僅具有巨大的市場需求，同時還是數字化時代最先能滿足用戶需求的內容，因此更容易獲得成功。十余年來，歐美出版業的收入增長大多來自數字出版內容，而來自紙質出版的收入趨向不穩定，數字出版內容資源漸成現代國際數字出版企業的制勝利器。可以確信，能夠在未來同場競技的不外乎施普林格、愛思唯爾、培生教育、湯姆森•路透、谷歌、亞馬遜等為數很少的幾家歐美頂級數字出版內容商或運營商，其他的數字出版企業不是沒有自己的核心技術，就是沒有自己的海量化核心內容，勢必只能成為巨頭們的追隨者。除了自身的傳統出版資源轉化之外，數字出版內容資源的競爭還通過并購、剝離、合作等整合方式實現，其指向是數字出版內容資源的海量化、規?；c專業化，最終目標是數字出版內容的國際傳播。

二、全球范圍內整合同類數字出版內容

面對全球化的不斷演進，想要通過單打獨斗在市場中獨占鰲頭很不現實，在此情形下獲得增長的唯一辦法就是并購。歐美出版業一直通過不斷的并購來實現同類數字出版內容資源的整合與集中，戰略性的并購能使全球范圍內的各種數字出版內容資源得到優化配置與集中，并擴大了企業的內容生產規模。一個企業只有在資產的置換中才能實現內容資源的優勢互補，才能更好地集約化和規模化，才能滿足數字出版內容市場的海量化需求，從而更好地推動內容的國際化傳播。需要注意的是，對于一個數字出版內容企業來講，影響其市場價值的核心要素是擁有數字版權的數量和質量，這是西方市場并購重組中的最重要考量。2013年7月，英國培生集團與德國貝塔斯曼集團將各自旗下的出版公司企鵝出版社與蘭登書屋合并為企鵝蘭登書屋。兩家從事大眾出版的行業領頭羊的合并已經令人震撼，更可怕的是，在接下來的半年多時間中，企鵝蘭登書屋進一步并購了全球兩百五十多家出版社。這個新誕生的企鵝蘭登書屋平均每年出版新書15000種，潛在市場實力不容小覷。美國2013年電子書暢銷排行榜佐證了這一出版巨頭的實力與影響力。在2013年上半年，企鵝與蘭登兩者分開統計，下半年才開始以企鵝蘭登書屋的名義合并統計兩者數據。如果將企鵝出版集團、蘭登書屋以及企鵝蘭登書屋三者擁有的暢銷書算到一起，這個出版巨頭共有478件作品登上了美國2013年電子書暢銷榜單，遠遠高于之前的榜單冠軍阿歇特出版集團258種書的全年數據，約占整個美國暢銷電子書總量的40%。d專業出版內容的并購模式則呈現多元化場景。一是數字出版商大量收購數字化專業期刊，如愛思唯爾旗下擁有《細胞》《柳葉刀》等兩千多種頂級專業期刊；二是將用戶可能感興趣的內容從不同的專業期刊中提取、集合在一起，為每個用戶的個性化需求提供相應的大規模定制服務而獲利。全球第二大STM（自然科學、工程、技術和醫學）出版商施普林格的專業類期刊數據庫就持續為全球科研機構與人員提供最新研究成果，滿足著這些用戶專業化的定制需求。為了保證這些內容的專業性，施普林格的在線期刊數據庫建立了嚴格的同行評議制。其期刊數據庫共收錄11個學科領域的期刊，而學科內部也有明晰的專業細分。e專業化內容資源的整合使得施普林格能更好地為科研人員提供精準的信息推送服務。

三、剝離不相關的內容資源

近年來，專注于科學、技術、醫療出版領域的歐美出版商在發展專業出版的道路上表現了出人意表的魄力，走出了一條資產與內容的剝離之路。這也是數字出版業市場競爭到一定階段的產物。多年之前，歐美出版集團為了做大做強，一直在進行攤大餅式的并購。隨著數字出版發展格局的日益清晰，在遵循專業化規律的前提下，歐美各大出版商已不再肆意擴大經營規模。除了繼續并購與獲取那些對自己有用的同類資源，歐美各大出版商更是集體轉向，開始大規模剝離那些與自己主流業務不相關的資產與內容。從數字業務發展來看，培生、勵德•愛思唯爾、湯姆森•路透、威科、阿歇特出版集團、麥格勞•希爾等全世界最大的出版商都在謹慎對待擴大產品線，更專注于發展自己擅長的領域。培生集團排名全球第1位絕非幸至，其最大手筆就是上文提及的2013年將從事大眾出版的企鵝出版社剝離出去，只留下了培生教育集團，其專業化的決心與魄力可見一斑。此類案例不勝枚舉，如麥格勞•希爾公司為了從全方位內容的信息服務商轉變為更加注重針對性和專業性的信息供應商，出售了自己掌管了80年的《商業周刊》及另外60本雜志，其原因在于麥格勞•希爾認為《商業周刊》等雜志提供的數據還是太大眾化，并且不再符合母公司的發展策略，剝離就成為一種必要。又如，作為世界三大科技出版商之一的約翰•威利父子公司在2012年出售了以一般消費者為導向的大眾出版業務，轉而集中精力發展自身的三大核心業務——全球教育、全球學術研究與職業發展。他們認為，數字出版的未來應該是出版商在各自特定領域提供專業化的內容與信息，這些內容可以改變讀者和用戶的生活，而大眾出版領域的旅游書和烹飪書都可以從網上免費獲得。

四、數字出版運營商主打合作與收購

在目前的數字出版產業轉型期，內容資源已成為歐美數字出版內容提供商與運營商的競爭焦點。在歐美傳統出版企業整合數字出版內容的同時，谷歌、亞馬遜和蘋果等運營商也在經歷著復雜的數字化進程，f他們的主要關注點就是數字出版內容資源。亞馬遜從一開始就充分認識到了并購可能為公司帶來的未來收益，于是，亞馬遜不僅積極與出版社展開合作，還斥資收購數字版權。首先，在美國的出版市場上，排名前4的大型出版傳媒集團已經占據30%以上的市場份額，排名前8的占據了52%以上的市場份額，排名前20的占據85%以上的市場份額。g而亞馬遜一直在謀求與這排名前20的大型出版企業達成合作，志在獲得美國絕大部分傳統紙書的數字版權或網絡版權。亞馬遜一直未停止過收購數字版權的步伐，從1998年收購歐洲在線書店Bookpages&TeleBook，到2008年收購用戶過億的全球稀有和絕版書在線超市AbeBooks，再到2012年收購三維地圖新創公司UpNext……亞馬遜數字出版內容平臺中已有100多萬種電子書。h亞馬遜的每次并購都為其自身的進一步發展奠定了基礎，并為其在全球化傳播與競爭中提供了脫穎而出的海量化資源與不竭動力。

篇7

如今，越來越多的生產應用部署在云端，也有更多新應用開發測試工作在云計算環境下完成。企業從傳統IT服務向云端服務轉變的腳步已經逐漸加快，而為了滿足更多用戶的需求，云服務提供者也不斷加強與合作伙伴的溝通。這一切都表明，云計算已經成為銳不可擋的趨勢。

根據專業調研機構的研究報告顯示，到2017年，將會有超過80%的企業采納混合云模式部署 ，大幅推動組織變革和業務創新?；旌显萍骖櫣性坪退接性频膬瀯?，同時滿足企業對業務創新、合規性和成本可控、以及系統敏捷性的需求，從各個層面幫助企業客戶更好的擁抱云。

的確，無論是技術公司還是制造型企業，都已經停止了觀望，并向云開始了切實的進發。

綠盟科技是一家專注網絡安全的技術公司，在國內外設有40多個分支機構，為政府、運營商、金融、能源、互聯網以及教育、醫療等行業用戶，提供具有核心競爭力的安全產品及解決方案，幫助客戶實現業務的安全順暢運行。綠盟科技人力資源總監宋艷秋介紹，近年來在云計算和大數據技術發展的趨勢下，綠盟科技的很多用戶都逐漸將自己的IT系統轉移到云端，如果綠盟自己的內部還維持在傳統的模式下，就很難理解用戶的需求和變化，從安全的角度來講也難以被用戶信服，因此綠盟做了一個大膽的嘗試就是將自己的HR系統遷移到云端。希望通過HCM云的部署，減輕其HR的工作量，提升員工的使用體驗，使HR部門有更多時間投入到業務中，為企業管理和培養人才，跨越HR邊界的局限性，推動企業戰略的順利達成。目前項目已經進入安全評估階段，綠盟對未來的應用體驗充滿信心。

技術商善于選技術，似乎未必能夠說明問題，那么傳統企業的表現如何呢？濰柴集團創建于1946年，是中國目前綜合實力最強的汽車及裝備制造集團之一。集團在全球擁有員工7.4萬余人，如今已經發展成一個國際化企業，擁有五國十地的研發中心，因此IT運營系統要考慮到各個地方的差異（語言、時差等），移動應用亟需拓展。濰柴集團企信部軟件開發中心副主任朱翔鵬通過對比介紹，在使用新平臺之前，集團所有應用的APP是作為一個業務系統的功能使用。所有的開發是封閉在業務系統內部的，使用了MCS（Mobile Clould Service）之后，MCS做了一個前端和后端的深度解耦，使MCS作為一個平臺，連接企業內部的應用系統或者第三方云的服務，可以做到統一的配置和管理。APP起到了貫穿整個企業業務流程的作用。而不需要用戶在手機上真的安裝個APP去切換。通過建立MCS建立集團統一的移動平臺、移動開發平臺，規范了集團移動應用接口，開放了國際化應用，降低了成本，讓運維變得更為輕松，技術更易掌握。目前濰柴通過部署MCS獲得了諸多收益：搭建了統一的移動開發平臺，做到一次開發，多平臺使用；實現前端使用所見即所得的開發方式，提升開發效率和用戶體驗；提升了移動APP后臺性能，解決業務系統的集成問題；提升了應用、服務、設備的安全性；監控分析開發各API的性能及使用情況，并及時改進；降低了移動開發學習、維護成本；完善了移動OA、售后客戶關系管理。

綠盟與濰柴的業務創新體現在對于數字化應用的大膽嘗試上。在云的市場中，更多合作特別是本地化合作的陸續開展，無疑都為數字化的拓展提供了證明。甲骨文在全面宣布自己是一家云公司后，其在云的部署上也更為全面。根據甲骨文2017財年第一季度財報，云軟件即服務（SaaS）和平臺即服務（PaaS）收入為7.98億美元，銷售額已經連續第二年超過任何其他云服務提供商。同時，為滿足本地化需求，甲骨文與騰訊的合作成為業界關注的焦點。據了解，甲骨文與騰訊的合作還包括在騰訊的微信產品和其他一些產品領域進行深度的合作。例如一系列的解決方案，及相應的應用服務，都會與包括微信和QQ等在內的產品進行深度的集成和合作。而正在進行的中國數據中心的建設，也將繼續進行下去。

騰訊云副總裁謝岳峰表示，騰訊在互聯網、社交領域、在線通訊領域，從技術到產品和運營經驗上都有令人自豪的成績。而騰訊作為一家能夠提供云產品的互聯網企業，其困惑在于如何提供更好的云服務給傳統行業。今年9月騰訊與甲骨文簽訂合作協議，在中國提供公有云的服務，由甲骨文來提供核心技術，來幫助騰訊云在中國為更多的中國區用戶提供云的服務。用戶將拓展到包括金融、制造、零售、醫療等在內的更多傳統行業。

至于大家都很關心的數據中心建設，謝岳峰表示，與甲骨文合作建設的數據中心跟騰訊云的其他數據中心是一樣的，是騰訊云的一部分，都是由騰訊來建設的，在建設數據中心的過程當中，要考慮到未來所服務的更多傳統行業的用戶，因此騰訊會按照甲骨文提出的技術要求，以滿足軟件等技術的運營環境。

篇8

關鍵詞：工業4.0；二維戰略

中圖分類號：F40 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）11-40 -02

一、工業4.0概念

（一）背景

工業4.0的概念由德國在2011年的漢諾威工業博覽會上第一次提出，并于2013年了“工業4.0實施建議”，被普遍認為拉開了全球范圍內推進第四次工業革命的序幕。其核心目的主要有兩個方面：第一，增強德國制造的競爭力，為德國工業裝備的出口開拓新的市場；第二，改變以往只賣設備而服務性收入比重較小的狀態，增強德國工業產品的持續盈利能力。

（二）內涵

“工業4.0”概念包含了由集中式控制向分散式增強型控制的基本模式轉變，目標是建立一個高度靈活的個性化和數字化的產品與服務的生產模式。在這種模式中，傳統的行業界限將消失，并會產生各種新的活動領域和合作形式。創造新價值的過程正在發生改變，產業鏈分工將被重組。

二、工業4.0的設計目標和相應技術

（一）工業4.0的設計目標

人類對生產力的新需求與現有生產手段之間又產生了一些突出的矛盾，主要表現在：

1.規?；c定制化之間的矛盾

本質上是需求的多樣性和敏捷性與解決手段的單一性之間的矛盾，其核心是如何低成本地為不同的需求方提供相應的功能和服務。

2.個性和共性之間的矛盾

要解決大規模生產與定制化生產間巨大成本差異導致的矛盾，其核心是如何建立一套自成長的平臺體系，在應用過程中能實現不斷的自我更新。

3.宏觀與微觀之間的矛盾

本質上是要讓個體的活動目標與集體的活動目標相匹配，個體利益與集體利益之間實現協調統一，其核心是實現協同優化。

（二）工業4.0的相應技術

現有的控制和信息系統難以實現智能化的要求。德國根據自身在裝備制造業和生產線自動化方面的優勢，從產品的制造端提出了智能化轉型方案，其核心是利用物聯網和“信息物理系統”等技術，為生產過程中的每個環節建立信息化的連接，實現設備、制程、訂單、生產計劃、設計、排程、人力資源管理、供應鏈、庫存、分銷、公司資產管理等一系列環節的整合和信息的高度透明。

（三）德國工業4.0的設計目標和相應技術

為解決前文提到的三大矛盾，德國工業4.0體系針對生產過程中的各個環節制定了相應的目標和核心技術，如表1所示。

三、德國的“二維戰略”

（一）面向企業內部的縱向智能化應用體系

縱向的應用旨在實現從最底層的驅動器和傳感器信號到最高層的企業資產管理系統的無縫連接，其核心是物聯網技術和CPS技術。

企業的機器設備通過傳感技術將自身的健康、衰退程度傳輸到平臺，平臺通過對數據的處理從而進行故障識別和影響分析，得到設備反饋回來的自身狀態進行風險分析和估計剩余使用壽命，有助于企業對設備的實施監護、及時地調整企業的生產計劃，減少因設備故障導致的停工損失等。

業務管理層將客戶服務與客戶關系數據上傳至數據處理平臺，經過平臺的預測分析，對企業的供應鏈管理、企業生產計劃的執行提供數據支持。

戰略層以企業目標為導向，通過對企業產品生命周期的分析與監測，高效及時地調整企業的生產效率和稼動率為企業創造無憂的生產環境。

（二）面向全產業鏈的橫向智能化應用體系

橫向的應用意圖實現整個產業鏈的價值鏈整合和協同優化，面向全產業的全價值鏈提供智能化服務。

客戶定制智能產品下單，錄入企業客戶管理系統。生產系統接收來自客戶管理系統的客戶訂單，向供應鏈系統輸入用料信息。供應商通過供應鏈系統向企業提供原材料，工廠收到原材料進行智能生產制造。智能產品出廠時產品信息直接錄入智能服務體系，同時將客戶信息錄入到客戶關系管理體系。

智能工廠和智能產品通過物聯網和服務網進行信息溝通?；诠I互聯網大數據分析平臺，通過對用戶進行分析，得到產品的鏡像模型，智能工廠根據用戶需求對資源整合得到設備鏡像模型和制程鏡像模型，二者之間通過信息溝通定制出符合客戶需求的智能產品。

參考文獻：

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關鍵詞：裝備制造企業；轉變發展方式；自主創新

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1005—2674（2013）11—084—04

一、國有裝備制造企業發展現狀

裝備制造業涉及行業范圍廣泛，包括金屬制品業、通用設備制造業、專用設備制造業、交通運輸設備制造業、電氣機械及器材制造業、通信設備、計算機及其他電子設備制造業和儀器儀表及文化、辦公用機械制造業等7大類。裝備制造業七大行業國有及國有控股企業發展迅速，但傳統發展方式嚴重阻礙著企業由低端向高端的發展。

1.大而不強的發展方式不可持續

根據《中國統計年鑒》2006—2011年的統計數字分析，裝備制造業的國有比重低于30%，企業數量僅占4.2%，資產總額占28.6%，國有裝備制造企業平均資產規模和營業規模分別為13.22萬億元和11.38萬億元，分別是行業總體水平的6.8倍和4.5倍，具有顯著的規模優勢。但從資產貢獻率來看，大而不強的現狀明顯。這說明我國裝備制造企業的迅猛發展，支柱地位已日益凸顯。從2009年各國統計數據來看，我國裝備制造企業規?？偭窟_2.2萬億美元，超過美日兩國（分別為1.5萬億美元和1.23萬億美元），已位列世界第一，躋身世界裝備制造業大國行列。然而，我國裝備制造企業仍呈現粗放式發展，片面追求發展規模和速度，尚未走出傳統工業化大量消耗資源的老路，處于全球制造產業鏈的中低端加工環節，產品附加值低，缺乏具有國際競爭力的大公司、大企業，整體競爭力不強。以國有汽車企業為例，2012年入圍世界500強的國有汽車企業有上海汽車集團股份有限公司、中國第一汽車集團公司、東風汽車集團、北京汽車集團、廣州汽車工業集團等，但這五家企業的營業收入（利潤、資產）總和還不如豐田汽車公司一家。從整體上來看，我國還不是裝備制造業強國，遠遠不能滿足我國工業化進程的需要。只有轉變發展方式，才能改變企業大而不強的現狀。

2.核心技術面臨“空殼化”危機

從總體發展趨勢來看，我國裝備制造企業技術水平與國外先進技術水平仍然相距甚遠，核心技術和重大設備對外依賴度很高。目前，我國裝備制造企業還不能生產大型民用飛機和深水海洋石油裝備，我國90%的高檔數控機床、95%的高檔數控系統、機器人依賴進口，工廠自動控制系統、科學儀器和精密測量儀器對外依存度高達70%。在重大技術裝備引進過程中，重整機引進，輕關鍵零部件和原材料的引進消化吸收，導致重大裝備基礎零部件配套能力發展滯后，主機面臨“空殼化”危機，比如航空工業所需的發動機、機載設備、原材料和配套件的配套能力差，為高檔數控機床配套的高檔功能部件70%依賴進口，大型工程機械所需30MPA以上液壓件全部進口，致使國有裝備制造企業關鍵核心技術受制于人，對外依存度難以降低。

3.淘汰落后產品及制造技術迫在眉睫

現階段，裝備制造企業部分設備產品使用中會消耗大量能源，并排放大量污染物，比如工業鍋爐和電力設備。工業鍋爐是重要的熱能動力設備，但在使用過程中對環境造成的污染日趨嚴重。截至2009年底，中國在用工業鍋爐58.48萬臺，工業鍋爐以燃煤為主，年燃煤量約6.5億噸左右。多數燃煤工業鍋爐污染物排放控制技術水平低，基本沒有配套脫硫裝置，煙塵、二氧化硫排放超標，必須研發生產新型高效節能環保工業鍋爐替代傳統工業鍋爐，滿足節能減排的要求。2011年，火電裝機容量及發電量為76834萬千瓦、39003億千瓦時，分別占總裝機容量和總發電量的72.3%和82.4%，6000千瓦及以上火電廠設備容量76302萬千瓦、發電量38893億千瓦時，其中燃煤機組容量69634萬千瓦，發電量36289億千瓦時，分別占91.3%和93%，6000千瓦及以上電廠發電消耗標煤量為114400萬噸，占能源消費總量的32.9%。數據表明，目前中國電力結構以燃煤發電為主，能源消耗量巨大，燃煤還會釋放大量二氧化碳、二氧化硫等有害氣體，對環境造成嚴重危害。因此，提供能耗低、污染少的技術裝備迫在眉睫。

二、國有裝備制造企業轉變發展方式的難點

近年來，國有裝備制造企業在應對國內外環境變化和轉變發展方式上作出了許多努力，但仍困難重重，主要面臨如下一些亟待解決的難點問題。

1.缺乏轉變發展方式觀念的自覺性

國有裝備制造企業多為“一五”和“三線”建設時期發展起來的老國企，比如哈電集團、一汽集團、西電集團、中國一重等，受計劃經濟體制的影響很深，思想觀念難以解放，體制機制創新相對滯后。國有裝備制造企業對粗放型發展方式存在著路徑依賴，現有體制機制又難以推動企業擺脫原有路徑轉入新的發展軌道。因此，對轉變發展方式的重要性、緊迫性和感知性不強；路徑替代的成本高、阻力大、風險高、見效慢，企業仍然把追求短期經濟效益放在首位，轉變發展方式缺乏內在持久的推動力量，難以取得實質性進展。

2.缺乏自主創新的積極性

重大技術裝備具有關聯面廣、成套性強、需求量大和技術含量高等特點，是一個國家和地區工業化水平與經濟科技總體實力的標志。重大技術裝備的使用部門，熱衷于從國外進口，選擇自主化產品的積極性和主動性不夠。改革開放以來，國家花費大量資金用于購置國外先進技術與裝備，出現了盲目引進與重復引進、重引進輕消化、重生產輕研發的現象。進口產品價格相對較高，不僅造成資金浪費，還會陷入“引進一落后一再引進—再落后”的怪圈，將難以突破發達國家及其跨國公司的技術壟斷。以核電裝備制造為例，面臨著全面國產化的強烈訴求，目前二代改進型壓水堆核電站設備國產化能力達80%以上，核電控制系統、鋯管、蒸發器U型管、應急電源、核級閥門等一大批核電關鍵設備實現了國產化，但三代核電設備制造國產化距離完全滿足安全標準還有一段距離，而且國外裝備制造商放緩合作、技術轉讓步伐，產品停留在多品種小批量生產的模式上，導致核電裝備制造企業發展后勁乏力。

影響重大技術裝備國產化的阻力是“首臺（套）”問題。由于自主創新的首臺（套）重大技術裝備缺乏嚴格的質量保證，風險規避機制不健全，往往因運行業績空白被拒之市場外，有些重大技術裝備即便已經具備了生產能力和技術水平，但使用部門仍人為設置障礙拒絕采用，提高了國產裝備進入市場的門檻，不僅使用部門要花費更多資金購買國外技術與裝備，裝備制造企業也得不到培育自主創新能力的機會，無法追趕國際先進水平?！笆着_（套）”問題難以解決，市場打不開，裝備制造企業就要承擔很大風險，這嚴重影響了自主創新的積極性。

3.缺乏高端人才供給的持續性

創新歸根到底是激發人的創造性，人才是自主創新的根本。國有裝備制造企業多處于東北、西南和西北的老工業基地，由于體制、觀念、地理環境和經濟實力等諸多原因，人才流失現象比較嚴重，吸引人才能力相對較弱。隨著產業升級改造和技術創新的加快，國有裝備制造企業面臨著高端人才匱乏的困境，能突破重大關鍵技術、攻克重大技術難題的高端科技創新領軍人才和團隊偏少，人才結構性短缺明顯。高端經營管理人才、科技創新領軍人才和高級技能人才供應嚴重不足，無法滿足引領國有裝備制造企業轉型升級的需要。

數據顯示，2011年我國裝備制造業R&D人員共1456964人，只占從業人員的4.57%，而歐美裝備制造大公司R&D人員比例一般在10%左右；我國設有R&D機構的企業為13131家，占企業總數的12.3%。

4.缺乏研發經費投入的主動性

一些傳統制造企業，由于過度依賴資源能源消耗，對研發投入缺乏主動性。研發投入不足是制約自主創新能力提高的重要瓶頸。表1顯示，2011年，裝備制造業企業R&D經費投入總額為3536.3億元，占主營業務收入的1.3%。從各個產業部門來看，金屬制品業R&D經費投入強度最低，僅為0。5%，儀器儀表及文化、辦公用機械制造業最高，達到1.7%，這與國際上普遍認同的高新技術企業R&D經費投入強度應在5%左右的標準存在較大差距?，F以幾家中央裝備制造企業為例進行說明。2012年，中國第一汽車集團公司研發投入為61.3億元，占銷售收入的1.61%；東風汽車公司研究與試驗發展經費支出48.32億元，科技活動經費支出總額為81.66億元，研發投入占銷售收入的2.77%，處于行業先進水平。2011年，中國通用技術（集團）控股有限責任公司研發支出5.0億元，占銷售收入的0.39%；中國北車股份有限公司科技投入43.2億元，占營業收入的4.83%。由此可見，這幾家企業的研發支出都低于國際的平均水平5%。

三、國有裝備制造企業轉變發展方式的對策

1.轉變思想觀念是前提

國有裝備制造企業必須轉變發展觀念、變革思維方式，摒棄單純追求規模擴張的發展觀念，并貫徹落實到實踐工作中去。由于對傳統發展方式具有很強的路徑依賴性，轉變發展觀念的自覺性比較低，難度比較大，需要通過制度安排來引導。建立非強制性制度安排，在財政、稅收、金融等多個方面形成有利于打破傳統發展方式的政策體系，誘使國有裝備制造業轉變發展方式。

2.提升自主創新能力是關鍵

進一步提高R&D經費投入強度。目前，國有裝備制造企業R&D經費投入強度普遍偏低，要鼓勵和引導企業加大研發投入，使其真正成為研發投入的主體，尤其要加大高端主機和成套設備所需的關鍵零部件、核心元器件及配套設備的基礎理論、設計工藝、生產技術、產品可靠性研究等領域的研發投入，突破基礎技術的制約。產學研合作是國際公認的培養創新人才的重要模式，通過企業、高等學校與科研院所之間的互動交流，聯手培養具有企業家精神的高端經營管理人才和符合市場需求的科技創新領軍人才，有效緩解國有裝備制造業人才結構性短缺的難題。重大工程項目是提升國有裝備制造業自主創新能力的重要依托。國有裝備制造業要積極參與重大工程項目招投標活動，尋求與世界一流裝備制造企業的合作機會，利用全球創新資源逐步實現自主創新的重點跨越。

3.推進信息化建設是支撐

推進信息化建設是國有裝備制造企業轉型升級的重要支撐。第一，國有裝備制造企業要立足現實，合理制定企業數字化的階段性目標，努力構建數字化企業。應完善企業內部聯網設施，盡快向辦公自動化、無紙化轉變。第二，國有裝備制造企業要在產品研發、生產制造中融入現代信息技術，積極發展以數字化、柔性化以及系統集成技術為核心的智能裝備，提高產品的技術含量和附加值，形成核心競爭力。第三，國有裝備制造企業要依托優勢產業，打造以具有產品競爭優勢或核心技術優勢的大型國有企業為核心的精益供應鏈系統，提升企業運營效率。

篇10

按照《路線圖》，在高檔數控機床與基礎制造裝備領域，到2020年，國內市場占有率超過70%;到2025年，高檔數控機床與基礎制造裝備國內市場占有率超過80%，總體進入世界強國行列。

在機器人領域，到2020年，自主品牌工業機器人國內市場占有率達到50%，國產關鍵零部件國內市場占有率達到50%，新一代機器人的核心技術取得突破;2025年，形成完善的機器人產業體系，機器人研發、制造及系統集成能力力爭達到世界先進水平，新一代機器人樣機研制成功，并實現一定規模的示范應用。

高檔數控機床實現智能化

高檔數控機床是指具有高速、精密、智能、復合、多軸聯動、網絡通信等功能的數控機床，基礎制造裝備是制造各種機器和設備的裝備之總稱。高檔數控機床與基礎制造裝備包括金屬切削加工機床、特種加工機床、鑄、鍛、焊、熱處理等熱加工工藝裝備、增材制造裝備等，具有基礎性、通用性和戰略性的特征。

我國已連續多年成為世界最大的機床裝備生產國、消費國和進口國。未來10年，電子與通訊設備、航空航天裝備、軌道交通裝備、電力裝備、汽車、船舶、工程機械與農業機械等重點產業的快速發展以及新材料、新技術的不斷進步將對數控機床與基礎裝備提出新的戰略性需求和轉型挑戰。對數控機床與基礎制造裝備的需求將由中低檔向高檔轉變、由單機向包括機器人上下料和在線檢測功能的制造單元和成套系統轉變、由數字化向智能化轉變、由通用機床向量體裁衣的個性化機床轉變，電子與通訊設備制造裝備將是新的需求熱點。

為適應市場需求，《路線圖》提出的發展目標是，到2020年，高檔數控機床與基礎制造裝備國內市場占有率超過70%，數控系統標準型、智能型國內市場占有率分別達到60%、10%，主軸、絲杠、導軌等中高檔功能部件國內市場占有率達到50%;到2025年，高檔數控機床與基礎制造裝備國內市場占有率超過80%，其中用于汽車行業的機床裝備平均無故障時間達到2000小時，精度保持性達到5年;數控系統標準型、智能型國內市場占有率分別達到80%、30%;主軸、絲杠、導軌等中高檔功能部件國內市場占有率達到80%;高檔數控機床與基礎制造裝備總體進入世界強國行列。

按照《路線圖》，在重點產品上，將重點針對航空航天裝備、汽車、電子信息設備等重點產業發展的需要，開發高檔數控機床、先進成形裝備及成組工藝生產線。包括：電子信息設備加工裝備、航空航天裝備大型結構件制造與裝配裝備、航空發動機制造關鍵裝備、船舶及海洋工程裝備關鍵制造裝備、軌道交通裝備關鍵零部件成套加工裝備、汽車關鍵零部件加工成套裝備及生產線、汽車四大工藝總成生產線、大容量電力裝備制造裝備、工程及農業機械生產線等產品。

在增材制造裝備領域，將重點突破具有系列原創技術的鈦合金、高強合金鋼、高強鋁合金、高溫合金、非金屬工程材料與復合材料等高性能大型關鍵構件高效增材制造工藝、成套裝備、專用材料及工程化關鍵技術，發展激光、電子束、離子束及其它能源驅動的主流工藝裝備;攻克材料制備、打印頭、智能軟件等瓶頸，打造產業鏈。

在高檔數控系統方面，重點開發多軸、多通道、高精度插補、動態補償和智能化編程、具有自監控、維護、優化、重組等功能的智能型數控系統;提供標準化基礎平臺，允許開發商、不同軟硬件模塊介入，具有標準接口、模塊化、可移植性、可擴展性及可互換性等功能的開放型數控系統。

在高性能功能部件方面，重點開發20000～40000r/min高速電主軸、多軸聯動主軸頭、精密光柵、高速高精度主軸軸承、1~2級滾珠絲杠導軌、定位精度小于6”的轉臺等，研發高性能功能部件精密加工、成形、檢測、裝配成套裝備。

在關鍵共性技術上，重點攻克數字化協同設計及3D/4D全制造流程仿真技術、精密及超精密機床的可靠性及精度保持技術、復雜型面和難加工材料高效加工及成形技術、100%在線檢測技術。

在應用示范工程方面，將開展國家科技重大專項“高檔數控機床與基礎制造裝備”智能化升級工程、航空航天高端制造裝備應用示范工程、汽車輕量化材質關鍵部件及總成新工藝裝備應用示范工程、艦船平面/曲面智能化加工流水線應用示范工程。

在戰略支撐與保障方面，《路線圖》建議，一是組建國家數控機床共性技術協同創新中心，集中解決數字化設計技術、動靜熱特性試驗技術以及可靠性、精度保持性等制約性關鍵技術。二是組建國家先進成形工藝創新中心、推進制造工藝與制造裝備的緊密結合。

新一代機器人示范應用

機器人是一種半自主或全自主工作的機器，集現代制造技術、新型材料技術和信息控制技術為一體，是智能制造的代表性產品。機器人包括在制造環境下應用的工業機器人和非制造環境下應用的服務機器人兩大類。其中，服務機器人根據應用環境不同又分為應用于家庭或直接服務于人的個人/家用服務機器人和應用于特殊環境的專業服務機器人。

近年來，我國機器人市場快速發展。2014年，中國工業機器人銷量達到5.6萬臺，成為全球第一大工業機器人市場。養老助殘、救災救援、公共安全等多種型號服務機器人已經開始進入示范應用，清潔機器人、兩輪自平衡車和模型無人機等家用服務機器人已經進入消費市場。預計到2020年工業機器人銷量將達到15萬臺，保有量達到80萬臺;到2025年工業機器人銷量將達到26萬臺，保有量達到180萬臺。

按照《路線圖》設定的發展目標，2020年，我國基本建成以市場為導向、企業為主體、產學研用緊密結合的機器人產業體系。自主品牌工業機器人國內市場占有率達到50%，國產關鍵零部件國內市場占有率達到50%，產品平均無故障時間(MTBF)達到8萬小時;服務機器人在養老、康復、社會服務、救災救援等領域實現小批量生產及應用;新一代機器人的核心技術取得突破;培育出2~3家年產萬臺以上、產值規模超過百億元、具有國際競爭力的龍頭企業，打造出5~8個機器人配套產業集群。

到2025年，形成完善的機器人產業體系，機器人研發、制造及系統集成能力力爭達到世界先進水平。自主品牌工業機器人國內市場占有率達到70%以上，國產關鍵零部件國內市場占有率達到70%，產品主要技術指標達到國外同類水平，平均無故障時間達到國際先進水平;服務機器人實現大批量規模生產，在人民生活、社會服務和國防建設中開始普及應用，部分產品實現出口;新一代機器人樣機研制成功，并實現一定規模的示范應用;有1~2家企業進入世界前五名。

工業機器人、服務機器人及新一代機器人是下一步發展的重點。其中，在工業機器人領域，要實現多關節工業機器人、并聯機器人、移動機器人的本體開發及批量生產，使國產工業機器人在焊接、搬運、噴涂、加工、裝配、檢測、清潔生產等方面的實現規?；蓱?。

在服務機器人領域，要重點開發養老助殘、家政服務、社會公共服務、教育娛樂等消費服務領域機器人;重點開發醫療康復機器人、空間機器人、救援機器人、能源安全機器人、無人機等特種機器人。

在新一代機器人領域，要積極研發能夠滿足智能制造需求，特別是與小批量定制、個性化制造、柔性制造相適應的，可以完成動態、復雜作業使命，可以與人類協同作業的新一代機器人。

在關鍵零部件上，要重點研發機器人專用擺線針輪減速器、諧波減速器、高速高性能機器人控制器、伺服驅動器、高精度機器人專用伺服電機、傳感器等產品。在傳感器上，要重點開發關節位置、力矩、視覺、觸覺、光敏、高頻測量、激光位移等傳感器，滿足國內機器人產業的應用需求。

在關鍵共性技術方面，一是攻克整機技術，以機器人的系列化設計和批量化制造，提高機器人產品的控制性能、人機交互性能和可靠性性能，提高機器人負載/自重比、人機協作安全為目標，分階段開展關鍵共性技術攻關。二是部件技術，以突破機器人關鍵零部件、滿足國內市場應用，滿足與人協作型機器人的關鍵部件需求，滿足新型機器人關鍵部件需求為目標，分階段開展關鍵共性技術攻關。三是集成應用技術，以提升機器人任務重構、偏差自適應調整的能力，提高機器人在人機共存環境中完成復雜任務的能力，促進機器人融入人類生活為目標，分階段開展關鍵共性技術攻關。

在應用示范工程方面，要推進機器人關鍵零部件研制及應用示范工程，支持減速器、控制器、伺服電機及驅動器、傳感器等關鍵零部件的研制及產業化應用。推進工業機器人核心技術研究及應用示范工程，支持工業機器人核心技術、多工業機器人協作技術及智能工業機器人技術研究，并按照細分行業推進示范應用。推進服務機器人技術研究及應用示范工程，重點支持醫療、康復、養老、助殘、救援等社會公共服務機器人的研制，創造良好社會和政策環境，推進國產產品的示范應用。推進機器人人才培養示范工程，加強機器人相關專業學科建設，加強多學科交叉整合，加強國際交流與學習，加快引進海外高端人才，設立機器人教學示范點，培養基礎人才。