工程項目責任成本管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目責任成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.成本控制的主體

成本控制的主體一般為各個分項工程的項目經理，要對各個項目負責人、施工人員進行監督，實施科學合理的考評與檢測，項目負責人也要嚴格要求自己，以身作則。項目經理作為建筑其一的委托人，圍繞項目成本目標展開管理工作。

2.成本控制的分項工程

建筑工程一般都分為較多的分項工程，以分項工程為成本控制的對象，其項目成本的機會目標分解成到每一個具體的分項工程中，控制好具體的分項工程的成本就可以對整體成本管理有很好的影響，基于此項目成本的控制對象應當以分項工程為基本單位，工程預算的編制要根據項目管理的技術素質和組織措施來進行，科學合理的控制各個分項工程的成本。

二、建筑工程施工項目成本控制的具體方法

1.優化資源配置與組織設計

要實現施工項目成本節約的最大化，就必須合理的對各項資源進行分配，對工程進度進行合理的控制。施工的安排應該與勞動組織、技術措施、資金跟進等內容緊密結合，充分考慮建筑企業的實際情況。對于施工的工序應該進行合理安排，在工程施工前要跟進表述進行優化施工組織設計，并且對于施工過程中出現的新情況，應該重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學合理，完全符合工程項目的實際變化情況。通過合理的配置各項資源，最大限度的發揮各種資源潛在的作用，提高勞動效率，在不降低工程質量的前提下，改變傳統落后的施工工藝，提高施工效率。

2.分解整體項目成本

在招投標結束后，應該跟進施工圖進行成本預算。對于各項直接成本如人工費、材料費、機械使用費，都要嚴格跟進工程量進行計算，而其他項目費用、管理費、稅金等則要根據工程的類別、計算基礎進行計算。根據預算記過制定計劃成本，將施工工程整體成本目標分解到各個項目工程中去，以材料費用成本的計算為例進行分析，從預算材料額中減去材料計劃降低額，對于材料計劃降低額的計算則可以進一步分解為量差與價差兩部分，而價差又可以分解為市場采購價的計算與材料預算單價的計算，根據兩者差價對材料采購降低率進行綜合分析，再將綜合材料采購降低率與預算材料費相乘既可以得到答案。

3.建立權責利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要將成本責任落實到實處，對于管理體系中的各個分項經理、部門領導甚至是個體員工，都要進行明確的責任界定，賦予一定的權力，在權力范圍內承擔責任，對于各分項經理要進行成本控制的績效考核，將考核結果與員工的績效相結合，實行有獎有罰。

4.制定合理的施工方案

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    成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。

    一、下面對責任成本作一下簡單介紹

    1.責任成本的概念

    責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執行情況進行計量、記錄、定期作出業績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。

    2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現如下:

    (1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

    (2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發現虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

    (3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制。

    (4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業承包價格)比較,因此,出現按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業承包的價格)。

    (5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

    克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經濟觀念,加強一切經濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

    3.工程項目責任成本管理與控制與傳統成本管理的區別主要表現在以下幾點:

    (1)傳統的成本管理是計劃經濟下的成本管理模式,屬于靜態管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態管理,也是現代化管理成本的模式。

    (2)傳統的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。

    (3)傳統的成本管理是業務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

    (4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現了經濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產量不重視資源投入,重完成的產值不重視效益的現象,扭轉過去要我算轉變為我要算,人人講算,上下講算,增產節約,不斷提高經濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

    二、如何開展責任成本

    根據項目目前的經營模式,施工生產任務絕大多數都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。

    (一)工計價方面的控制

    施工企業驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產值的工作過程。對業主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據;對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據;對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據。因此說驗工計價工作是施工企業財務管理的核心。驗工報表將實物量統一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監督、分析的依據,它在施工企業會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

    由于驗工計價具有不同的行業特征,同時這項工作在不同的企業具有多樣性,操作上不規范,隨意性大,基礎資料不全,事后監督困難?，F實中,施工單位對業主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規范迫在眉睫。以下是根據實際情況提出一些改進措施:

    1.驗工計價每月25日由工地生產負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現象發生。

    2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:

    現在單位在新項目上已經實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態。

    在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經常到施工現場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現象,有利于施工隊成本的控制。

    (二)對工程物資的管理與控制

    工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

    1.物資采購要實現真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數量關,不論哪一環節出錯都要追究當事人的責任。

    2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經各經管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現象的發生。

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【關鍵詞】鐵路工程；項目責任；成本管理

1.項目責任成本管理的概念

責任成本管理是一項科學先進的管理手段和方法，是分權管理思想和管理科學理論不斷發展而產生的一種新的管理思想，它伴隨著社會主義市場經濟和現代企業制度建立而產生并不斷發展完善，這一制度深刻地改變了企業以往傳統的成本管理模式。責任成本管理在傳統的管理過程中導入責任機制，將成本管理業績考核與管理者責任緊密結合，責任核算、分析、獎懲有機融合，責權利效和諧統一，促進經營管理機制完善。

責任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、責任原理和效益原理而建立，它認為組織全部成員參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發揮是其管理思想核心；同時，在對成本進行管理的過程中，在合理分工的基礎上明確規定所有部門和成員必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任；最終，通過成本管理獲取預期效益，推動企業發展壯大。

2.項目實行責任成本管理的必要性

在我國，推行項目法施工已有近三十年的歷史了，項目法施工在我國的全面推廣，促進了我國項目管理水平的不斷提升，為促進項目管理科學化、規范化和法制化，這期間國家相繼頒布了項目管理規范國家標準，項目管理進入良性健康發展階段。但是不可否認的是，許多項目經理對項目安全、質量、進度管理的重視程度要遠遠高于對成本管理的重視程度， 一方面是由于安全、質量、進度等指標和管理目標既是企業項目管理的目標，同時也是項目業主的建設管理目標和社會關注的目標，企業管理目標從屬于業主目標和社會目標，各級管理和監控體系更為完善，問責機制更為剛性，而成本管理目標相對而言則十分薄弱，許多項目管理都實現了安全、質量、進度計劃目標，但成本管理失控，大大超出預期，責任追究得不到實現；另一方面，成本管理是一項全員參與、多部門協作、全過程實施的工作，管理難度大，管理方法不多，管理機制不靈活，管理成效難以實現，許多項目往往聽之任之，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，造成成本控制的盲目性，順其自然，平時不問不管，事后算賬時才發現虧損，給企業生存發展帶來嚴重威脅。

實行項目責任成本管理，突出項目管理的成本一效益目標，突出成本管理的責任，統一、平衡項目管理各項目標的實現，提升項目成本管理的地位，是項目管理目標回歸項目管理最終目標的現實要求，是項目管理精細化、科學化的要求，是施工企業適應市場激烈競爭形勢，求生存、求發展的需要，也是項目管理團隊實現團隊價值和個人價值的重要途徑。

責任成本管理是進行成本管控的有效手段和方法，這一管理理論和思想在實踐中的應用也得到證實，中鐵十二局集團是中國鐵建股份公司下屬子公司最早規范推廣責任成本管理方法的企業，通過持續不斷的強力推行和實事求是的考核兌現，企業真正實現了企業增效、員工增收的戰略發展目標，企業發展態勢良好，目前已成為中國鐵建股份公司所屬企業項目管理水平最高、經濟效益最好的企業。

3.工程項目責任成本管理

3.1領導者制定，全員參與

企業的領導者是企業業務的直接領導者，則也是工程項目施工成本的責任者。領導者應當從戰略上制定和實施項目責任成本管理制度，并且積極推行，創造一個充分參與實現企業成本目標的良好的內部環境。項目成本管理的每一個環節都需要相應的人員來完善，所以在工作中抓住重點，全面提高工作人員的積極性和創造性，是做好相關工作的前提。項目成本管理工作是一項系統工程，項目的進度管理、質量管理、安全管理、施工技術管理、物資管理、勞務管理、計劃統計、財務管理等一系列管理工作都關聯到項目成本，項目成本管理是項目管理的中心工作，必須讓企業全體人員共同參與。

3.2目標分解、責任明確

項因成本管理的工作業績最終要轉化為一定的工作目標，而這些目標的完成是通過各個崗位的工作實現的，為明確各級各崗位在項目成本管理中的職責，就必須進行目標的分解和定量。企業確定工程項責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行了 一次目標分解。企業的責任是降低企業管理費用和經營費用，組織項目經理部完成工程項目責任成本指標和成本降低率指標。項目經理部還要對工程項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解，根據崗位不同、管理內容不同，確定每個崗位的成本目標和所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。

3.3層次內容一致性

項目成本管理是企業進行專業管理的重要組成部分，企業是項目的決策中心、利潤中心，項目則是企業的生產場所，也是成本中心。項目進行相關的生產，使得絕大部分要素或資源要在這里完成價值轉換，并實現增值，對其邊行管理的要求嚴格程度耍遠遠大于一個生產車間，因此項目上的生產責任和成本責任是非常大的，為了完成工程管理以及成本目標，就必須建立一套相應的管理制度。因而相應的管理層次，其所對應的管理內容必須相稱和匹配，否則會造成權責不明確，從而導致管理目標和管理結果的扭曲。

3.4動態、及時、準確

項目成本管理從本質上講是指以實現項目成本目標而進行的一系列管理活動的總稱，是對項目成本的動態管理過程。由丁項目成本是隨著工程施工的展開而不斷變化的，因而項目成本是動態的。進行項目成本管理要求不斷調整項目成本支出與計劃目標之間的誤差，使項目成本支出與目標一致。這就需要進行項1：1成本的動態管理，它決定了項目成本管理不可能一次完成，而是隨著項目全過程時刻進行的。此外項目成本管理需要及時、準確地提供成本信息，并且反饋給上級部門或項目經理，作為進行項目成本管理提供科學的決策依據。如果提供的時間嚴重滯后，就無法起到及時糾偏的作用。項目成本管理所編制的各種計劃，統計的各項消耗和支出，必須準確，及時。

3.5過程控制與系統控制

項目成本是由施工過程的各個環節的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，充分分析每一個過程中對成本有影響的要素，制訂完整的工作程序和控制程序，使之及處于可控范圍內。項目成本形成的單一過程又是與其它過程互相聯系的，即使一個過程降低了成本，并不意味著整個成木的降低，反而某些關聯程序的成本可能會升高。因此，對項目成本進行管理，必須遵循系統控制的原則，進行整體性的系統分析，在制訂單個過程的工作目標時必須從全局利益出發，不能以偏概全、掛一漏萬。

4.結束語

綜上所述，鐵路施工企業在激烈的市場競爭下，推行項目責任成本管理已是當務之急。項目責任成本管理是一項科學、完整的系統工程，它涉及到企業的方方面面，這就要求我們既要進行必要的理論研究和探索，也要善于總結各種管理方法和實際操作經驗，從而把鐵路施工企業項目責任成本管理推向一個新的階段。 [科]

【參考文獻】

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一、責任成本管理方法

責任成本是按照項目管理責任制的要求，在項目組織系統內部的各個責任層次，分解項目的全面預算內容，形成“責任預算”，以此作為成本控制的依據。工程項目的責任成本具有目標明確、成本可控以及責權利相結合等特點，其基本理念包括四個方面：一是權利、利益與責任對等的原則，這是責任成本管理的基礎，離開這一基礎，責任成本無法有效運行；二是全面性原則，即工程項目的責任成本管理應該貫穿于項目始終；三是可控性原則，這是責任成本管理的基礎屬性，即不能控制的成本不能納入責任成本的范圍；四是層次性原則，不同管理層級的責任成本不同。

責任成本管理是根據企業和項目的特點，以預算管理、定額管理、財務管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標成本和目標利潤，對企業發生的成本、費用進行控制。與傳統按成本品種劃分成本指標的方法相比，責任成本方法是將成本指標落實到個人頭上，使人人都有降低成本的責任感和急迫感，積極主動的參與成本管理，從而實現對項目成本的全員、全方位、全過程的控制。

二、責任成本管理的實施

責任成本管理是個系統化的管理過程。主要應做好以下幾方面的工作。

1.項目部的組建

工程中標后，在全公司范圍內對項目經理進行公開競聘，優中選優確定項目經理，然后由項目經理和公司相關職能部門確定項目部其他管理人員。最后形成一個專業對口、責任心強、業務水平高的管理人員組成的精干的項目部管理團隊。

2.編制責任成本預算，實行管理風險抵押

工程中標后，公司相關職能部門和項目部應依據施工合同、施工圖紙、投標書、施工組織設計、相關定額及市場價和公司相應的成本管理方法等共同確定項目的最終責任成本預算，明確上交利潤。項目部與公司簽訂項目管理目標責任書，強化和落實項目經理部的管理責任，項目管理人員按其職位繳納一定的風險抵押金。

3.施工隊伍的確定

嚴格審查施工隊伍的施工資質，根據勞務隊伍的施工實力、類似工程施工經驗、誠信程度結合報價進行擇優選擇，科學合理的確定分包勞務價格，控制項目勞務成本。

4.材料成本的控制

根據工程預算制定材料采購計劃，對用量大的材料采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來。

5.機械使用費的控制

堅持機械設備租賃制，由公司對機械設備集中管理和統一調配，項目部在保證正常施工生產的情況下，加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，從而降低項目成本。

6.合同、計價管理

項目部成立計劃合同部，對合同和計價進行管理和監控，與勞務隊伍、材料供應商簽訂合同，明確雙方責任；項目部每月對勞務隊和材料供應商完成的工程量和供應量進行計價確認，并報公司有關部門審核。

7.資金管理

項目部會計實行公司委派制，項目會計由公司財務部直接管理，施工過程中負責項目的責任成本核算、財務報表編制以及資金使用和管理。

8.項目部管理人員薪金管理

項目部管理人員的薪金實行包干制，按照月份預付，季度考核的辦法，調度管理人員完成責任目標的積極性。

三、項目部責任成本管理的具體措施

1.及時編制責任成本預算

項目部組建后，應立即組織人員對當地市場進行調查，并對施工方案和設計方案進行優化，編制實際的施工組織設計，根據優化后的方案編制項目責任成本預算。

2.強化責任成本控制

（1）劃分責任中心，明確責任范圍

根據工程特點，項目部應明確將責任成本指標分解到各作業隊，與下屬作業隊簽訂責任預算控制責任狀，使各作業隊均肩負成本責任。

（2）加強材料控制，明確控制重點

材料費用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重點。項目部主要應在三個方面著手工作：一是材料用量的控制。根據施工圖預算，工藝質量要求，測算合理的材料耗用量，實行定額用料；二是材料采購環節的控制，主要由物資設備部進行。首先要對市場行情進行調查，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料，其次是合理組織運輸，降低運輸成本，最后綜合市場調查的情況，選擇多家供應商進行招標，擇優確定中標單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的時間、堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發生。

（3）間接費的控制

項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點，項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度地節約非生產性開支。

（4）人工費的控制

結合責任成本的完成情況，對各班組實行全額計件工資，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，既加快工程進度，又節約人工費用。

四、實行項目責任成本管理對成本管理的促進作用

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[關鍵詞]施工企業；工程項目；責任成本；管理

全面預算管理是實現企業資源優化配置，實現企業價值最大化的一種有效方法，是企業戰略實施的支持保障系統和資源整合性管理系統，有利于促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。責任成本預算是全面預算管理的重要組成部分。

一、項目責任成本管理的概念和內容

項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解?，F行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生。在施工中如發生閑置，可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高、利用率低而發生虧損。

二、項目責任成本管理的具體實施及流程

要做好項目責任成本管理，更好地發揮責任成本管理的作用，讓其貫穿于工程項目整個施工過程，進行實時控制，就要做好以下幾點：

(一)成立責任成本管理機構，制定責任成本控制措施，明確職責范圍，強化責任成本意識

責任成本管理是貫穿整個施工過程的、系統的、全面的、全員參與的一項管理工程，必須建立強有力的組織保證。我們應建立以項目經理為組長，總工程師、主管生產的副經理、工程部門、經營部門、設備物資部門、財務部門、辦公室等部室負責人組成的責任成本控制小組。由于責任成本要化小分解到班組，建議工班長也進這個小組。責任成本控制小組要制定符合實際、切實可行的責任成本控制制度，落實成本責任制，選用優化的施工方案，分解各項目、工序責任成本指標，明確各部門的職責范圍，規范成本核算，對責任成本進行預測、分解、核算、考核、獎懲，提高全員責任成本意識。

(二)確定明確的責任成本管理原則

1、成本最低化原則：工程項目應從施工方案和施工組織上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各種降低成本的潛力，實現最低目標成本。

2、全面成本管理原則：指公司各級管理層、部門、各生產單位全員，全過程參與成本管理。

3、成本責任制原則：工程項目對總公司下達的責任成本指標進行層層分解，分解到各級管理層及管理部門并落實到相應人員，各級管理層及管理部門及人員對各自的責任指標負責，做到層層有職責，定期考核，實現成本責任制。

(三)確定合理的責任成本標準

總公司和工程項目組織機構之間在簽定內部經濟承包責任書時，要盡可能確定合理的責任成本標準，一個工程項目責任成本的實施是受地域、環境、人員素質、資源配置、地方行政等多方面條件制約的。這就要求在確定合理的責任成本目標時，因地制宜地根據項目具體情況合理確定，確定合理的責任成本標準是有效執行責任成本的前提。

(四)施工前的施組優化，是實施亟旦競堡成本的保證

優化施工組織方案是施工前很重要的一個步驟，它相當于一個優秀的工序設置和資源配置方案，因為施工組織方案涉及工程頂目的工序問題和各工序、人員投入、材料投人、機械設備投入之間優化組合問題，而成本的消耗是在各工序間消耗的，消耗的具體內容也涉及到人工費、材料費及機械費。總之，好的施工方案，不僅能優化工序、合理配置資源、防止損失浪費，還能縮短工期、提高安全質量，更重要的是能產生好的經濟效益，能使整個項目的責任成本大大降低。

(五)編制責任

在正式開工前，責任成本管理機構應對責任成本進行預測、計劃、分析，在總公司下達的責任成本指標的基礎上，結合項目的實際情況，制定出切實可行的責任成本計劃，即項目管理的目標林并對責任成本進行分解，劃小核算單位，橫向到邊、縱向到底，讓每個工班、每個員工都知道自己的責任成本指標和范圍，從而發揮自己的主觀積極性，自覺地節約開支，降低成本。有了計劃成本，在實際控制過程中，才有比較、分析、考核的依據和標準。

(七)要定期進行責任成本的分析、找差、糾偏、考核、兌現

項目責任成本控制小組要定期召開責任成本分析會議。各責任成本主管部門要匯報責任成本執行情況，將實際成本與計劃成本進行對比，分析差異及原因，采取措施，糾正偏差。還要對當期責任成本執行情況按相關條款進行獎罰。只有按期兌現，賞罰分明，項目員工才能將執行責任成本的行動落到實處，才能發揮出積極性和主觀能動性，從而不斷提高和完善成本控制措施。

三、完善責任成本管理工作 （1）改革成本管理機構和管理職能。項目設立要圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統工作有效地管理和控制機制及管理職能。 （2）建立健全成本管理的基礎工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立賬簿、憑證報表和分析資料。 （3）工程項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。 （4）提高財會人員業務素質。推行責任成本核算管理、與財務人員業務素質高、決策能力強的財務隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經營管理中是起著重要作用的。加強財會人員培訓，提高財會人員的素質以適應進一步、完善和加強責任成本核算管理的需要。

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關鍵詞：海外施工項目責任成本管理

1責任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在國家大力支持和推動下，中國對外承包工程類企業不斷加快“走出去”步伐。海外工程項目因受到項目所在國家和地區的政治、經濟、文化、法律、資源供給等多重因素的影響，管理起來非常復雜。此時，能有一套適合企業與當地國情的責任成本管理辦法來推行責任成本管理工作尤為重要。

1．2目的

通過責任預算等手段控制施工過程中人工、材料和機械設備的消耗，采取逐級簽訂承包合同書的方式，明確成本控制的責任中心和責任人，下達施工任務與效益目標，并根據考核辦法激勵與約束責任人，最終達到降本增效、循環提升的目的。

2責任成本管理前期準備工作

2．1工程量預控

新工地在開工前做好施工圖優化和工程量復核工作，計算施工圖工程量并與投標量進行比較，做好工程量臺賬登記工作。對于正在施工中的項目，就核算項目的剩余工程量、已完成工程量和總工程量，比較各工程量相互之間的關系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和機械需求數量，制定需求計劃，編制施工組織設計［1］。

2．2編制責任單價和責任預算

參照(國內)施工定額中單位工程量人工、材料、機械設備的需求數量，按照當地(國家或地區)人工、材料、機械設備價格制定各責任中心(施工隊)的直接成本單價。計算項目部的期間費用，此費用包括管理人員工資、簽證費、往返機票費、生活費、食宿費、通信網費、辦公費、交通費、警察安保費、醫藥費、業務招待費、文明施工費等。根據直接成本單價與項目期間費用，編制出適合責任中心(施工隊)的責任單價，此單價作為給責任中心驗工的依據。責任單價編制完以后，就可以開始編制責任預算。預算編制依據有:按規定審批的施工方案和施工圖工程數量、當地物資采購價格、設備租賃價格、責任單價、業主關于計量支付的有關規定、公司有關文件、現場相關情況等。按照此方法制定的責任預算與扣除咨詢費、稅金、利潤后的“容許成本”進行對比，防止出現某單項工程的單價與容許成本出現較大偏差而影響責任單價的正確性。

2．3建立責任成本控制體系

2．3．1建立項目部相關職能部門

建立職能部門的原則是在精而不在多，巴達格瑞高速公路項目組建了5個職能部門，分別是綜合部、工程部、物資設備部、責任成本部和安全質量部，并明確各部門的職責和義務［2－3］。綜合部:負責項目部對外協調工作和項目部人員的日常管理。工程部:負責施工圖紙的審核、變更，確定施工方案，指導現場施工。依據施工圖數量建立工程數量總賬，根據實際工程量給各責任單位下達工程數量明細臺賬和月施工計劃。并對每個施工隊每月實際完成的工程數量進行核實。物資設備部:負責統計項目物資采購計劃，匯總各項目隊當月材料的出入庫臺賬和機械設備的租賃情況。并負責機械設備的日常維護管理。責任成本部:編制責任單價和責任預算，負責項目部的成本核算，每月對項目部內部施工隊驗工計價，進行盈虧分析。并負責項目部的對上計價工作。安全質量部:對項目部的安全生產及施工質量進行檢查督導。同時負責項目部實驗室、混凝土拌和站的日常管理。此5個職能部門，是責任成本管理工作最基本的部門。為了節省人力投入，項目部可以不設立財務部，直接由地區經理部的財務部對各責任中心單獨做賬。各部門各司其職，才能保證責任成本管理工作的正常開展。

2．3．2劃分責任中心

責任中心即各類施工隊，責任中心的劃分要根據施工種類和施工計劃來確定［4－5］。比如可以把路基和橋梁分開，把土建和裝飾分開。如果項目太大或標線過長，還可以把土方或橋梁分成幾個隊伍。巴達格瑞項目部根據現場實際情況，將巴達格瑞分為5個責任成本責任中心，即巴達格瑞土方附屬結構一隊，巴達格瑞土方附屬結構二隊，巴達格瑞橋梁一隊，巴達格瑞橋梁二隊及巴達格瑞會展中心預制場。并明確各責任中心的權利和責任。權利:所轄區域內的人事任命權、獎罰權和物資設備申報使用權。責任:負責所承擔施工任務的全面管理工作，配合項目部做好對外協調工作;及時向項目部反饋安全、質量、進度、工程變更和人員調整等方面的準確信息，為項目部對外驗工、索賠、設計變更和上報相關報表提供依據;顧全大局，緊密配合，服從項目部對工程施工的總體安排，在安全、質量、進度等方面應以項目的統一要求為目標;抓好團隊的組織管理，掌握專業施工的技術動態，積極引進和使用新技術、新材料、新設備和新工藝，不斷提高專業施工的技術水平。之前所說的責任預算指工程總預算，在劃分好責任中心之后，項目部就開始分解責任預算，把總預算分解成責任中心的個別預算。責任預算分解依據有:責任中心的責任范圍、項目部根據現場實際優化后的施組、經項目部審核后的各中心的工程數量等。特別注意的是，責任中心所涉及的責任預算總額不能大于總預算額［6］。

2．3．3制定物資管理辦法與設備租賃制度

2．3．3．1物資管理辦法

物資設備部要制定物資管理辦法，來指導和約束施工隊的物資領用，控制消耗、減少浪費［7］。同時標準化材料的入庫與領用，加強倉庫的出入口管理制度，規范各種領用表格。每月對各施工隊所消耗的大宗物資、小宗物資和周轉物資進行統計，并盤點所有庫存物資。

2．3．3．2設備租賃制度

物資設備部要制定設備租賃制度，規范施工隊的機械設備使用情況，減少機械設備的怠工［8］。同時制定租賃臺班費的標準。租賃臺班費是根據設備的原值、凈值、維修費用、管理費用、操作手工資成本等來確定的。

2．3．4制定考核辦法與獎罰制度

根據各施工隊現場實際完成工程量，套用之前制定的責任單價，計算出內部驗工額(也可以理解為施工隊的責任產值)。同時統計各施工隊的實際成本(包括人工費、材料費、機械費、管理費其他等全部成本)?！膀灩ゎ~－實際成本=盈虧”，然后根據該盈虧分階段計提施工隊獎金。施工隊可以自由分配所得的獎金。但是，因施工組織不力，管理不善且無其它客觀原因存在的情況下，不能在規定時間內完成承包合同規定的施工任務，或者發生嚴重安全生產責任事故和質量事故的視情節嚴重扣除或取消效益獎。

2．3．5簽訂承包合同書

項目部與內部各施工隊在充分協商的基礎上，遵循平等、自愿的原則，簽訂內部承包合同書。內部承包合同應明確承包范圍、劃分相關責任和義務、確定承包價格，明確考核標準及獎罰情況等內容。承包合同一式三份，項目部和施工隊簽字并各執一份，經理部備存一份。自簽字之日起有效，獎罰兌現完畢后自行失效。

3責任成本管理過程

3．1責任成本管理流程(見圖1)

3．2責任成本管理實施方法

(1)責任成本管理以月為單位進行計算和總結。每月月底，由工程部核算各施工隊完成的工程量，防止施工隊虛報漏報，核算完后，把工程量數據匯總至責任成本部。(2)由綜合部協調地區經理部的財務部，分別統計各施工隊的人工費和管理費，人工費包括當地雇員工資和中方工長工資，不包括管理人員工資，管理人員工資屬于管理費。然后匯總至責任成本部。(3)由物資設備部統計各施工隊的材料消耗和機械設備臺班消耗，材料消耗要注意要減去庫存材料、半成品材料和現場堆積的材料，然后匯總至責任成本部。(4)由安全質量部檢查施工隊的安全生產和文明施工情況，如果施工隊出現安全和質量問題，按照合同中的規定，將會受到相應的處罰。(5)責任成本部根據施工隊責任單價和工程部所提供的工程數量，計算出各施工隊的產值，此產值為虛擬責任產值，也可以理解為施工隊的驗工額。同時，根據綜合部提供的人工費和管理費，物資部提供的材料費和機械費，計算出本月各施工隊的真實成本。然后分析總結，計算施工隊盈虧，出成果分析表。

4責任成本管理成果

根據施工成果表，分解各單項工程的人、材、機消耗情況，與現場實際消耗對比，找出問題，分析原因。

4．1人工費分析

圖2為巴達格瑞項目土方附屬結構一隊2015年前6個月的人工費分析圖。從圖2可以看出，當實線(產值)高于虛線(成本)時，表示在人工方面此項目隊是節余的。前6個月中，此項目隊的人工費有第2、3、5月份是節余的，在1月份超支比較嚴重時，二月份做出調整后，扭轉盈虧。這樣，當人工費分析結果出來以后，項目隊就可以根據結果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料費分析圖3為巴達格瑞會展中心預制場2015年前6個月的鋼筋消耗對比圖。從圖3可以看出，當實線(實際消耗)低于虛線(設計消耗)時，表示此材料是節余的。前6個月中，此項目隊鋼筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是節余的。如此就可以針對6月份查找超支的原因，解決問題，讓材料合理正確的使用。

4．3機械費分析

圖4為巴達格瑞項目土方附屬結構一隊2015年前6個月的機械費分析圖。從圖4可以看出，當實線(產值)高于虛線(成本)時，表示在機械方面此項目隊是節余的。前6個月中，此項目隊的機械費有第2、3、5、6月份是節余的，在1月份機械費超支嚴重時，項目隊迅速做出調整，使后5個月整體上控制的比較好。

4．4管理費分析

管理費的分析，如同人、材、機分析一樣，先從成果表中發現問題，再分析問題，找出原因，解決問題。從圖2、3、4中還可以看出，在2015年1月份正式施工責任成本控制之前，施工隊對現場人工和機械投入沒有明確的量度概念，致使1月份人工費和機械費超支嚴重，隨后在2月份中，項目隊做出緊急調整以后，都恢復到了正常情況，甚至還有節余。由此可見，這種分析模式有著及時性，準確性等特點，能夠精確到具體的單項對比，便于理解，實用性強［9－10］。

5施工成本定額的編制

5．1編制原因

由于缺少專門針對外海的定額，中資企業在進行招投標時大多是以國內定額為基礎，參照當地的人工、材料、機械的價格，再加上利潤稅金等各種費用后進行投標報價的，這種報價模式是正確的。但是在正式施工的過程中，由于人工效率，材料和機械的供給以及施工工藝不同等原因，造成某些單項的實際施工成本單價與投標成本單價差異較大。并且，在前期編制施工隊責任單價時，也是以國內定額為基礎所編制的，施工隊也經常發現某些責任單價不合理，當責任單價過高時對施工隊有益，但對項目部造成過度的成本負擔。當責任單價過低時使施工隊的產值減少，讓施工隊對責任單價的正確性產生懷疑，打擊施工隊的施工積極性。所以，能有一套適合企業和當地區的施工成本定額來確定施工隊責任單價的合理性就顯得非常重要。

5．2編制依據

定額的編制很復雜，不是一朝一夕能完成的。項目部認真總結了不同施工工藝所需的工、料、機消耗量，結合巴達格瑞開工3年以來項目經營成果和經濟效益為重點分析，再加上部分長期在尼工作的工長、工程師的經驗，編制出了適合于尼日利亞拉各斯地區的施工成本定額［11］。

5．3施工成本定額的特點

施工成本定額具有數據真實性、實時性和本地化等特點，能客觀全面的體現出尼日利亞市場的中尼雙方施工效率，定額核算均采用標準計量單位，便于推廣。

5．4施工成本定額的編制意義

施工成本定額可以作為施工隊在安排施工時的一個客觀參照，方便施工隊優化人力配置，減少材料浪費和機械設備怠工，并且可對每個單項實施監控，使之始終處于可控狀態。另外，施工成本定額可以為以后編制企業定額提供真實的現場數據，對將來招投標管理和建立科學的成本控制模型具有一定的積極作用［12－13］。每個項目施工到一段時間后，都可以編制適合自己項目的施工成本定額，定額中的單價會對以后的責任成本管理工作帶來很大的便利。因為定額的原始數據來源于各施工隊中的工程師和工長，如果用此定額來編制施工隊責任單價，施工隊也認同，不會再對責任單價產生懷疑，達到和諧工作的目的。

6考核與兌現

項目隊與項目部所簽的合同文件中的考核條款中，明確雙方在項目管理中的責、權、利，確定績效考核、分配和獎罰標準。對項目隊的考核兌現由項目部完成，隨責任成本管理盈虧按月進行計提，考評過程應做到公正、透明，考核結果應及時公布。

7收獲與結論

7．1收獲

(1)根據責任成本管理中的產值與成本對比圖，可以時刻把握住項目施工動態，施工進度和財務收支情況，為后期的施工工作安排提供合理性依據。(2)責任成本管理工作能讓現場管理人員嚴格控制人工投入、材料申報和機械設備投入。從而提高人工效率，減少材料浪費，提高機械利用率。提高企業整體管理水平。(3)責任成本管理工作還能加強安全生產和文明施工，雙方有著合同的約束，對安全和質量問題處罰明確，責任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企業在當地的施工效率，分析出真實施工成本，給將來的投標報價提供合理性參考。例如在多次的成本核算后，當發現某個單項工程一直處于重度虧損狀態的話，就可以初步判斷此單項工程的責任單價存在不合理性，如果此時責任單價已經接近或超過投標成本單價(用投標單價減去利潤、稅金、咨詢費等剩余的單價)，那么可以判斷出此投標單價過低。給下次此類單項工程的投標一個合理的參照，可相應提高此單項的投標價格。同理，也可以找出某些過高的單價，在投標時可以適當降低，增加中標率。(5)海外與國內的責任成本管理工作的主要不同之處在于，海外工程沒有專門海外定額做標準參考，所以，總結企業的施工經驗和方法，建立起自己的施工成本定額，編制施工預算，這將對海外責任成本管理工作的順利進行起到很大的促進作用。

7．2結論

責任成本管理工作是目前相對適合于施工企業的一種管理方法，它通過責、權、利的統一，有效地調動全體員工的工作積極性，從而達到“企業增效、職工增收”的目的。通過責任成本管理工作可以把個體的工作效率同企業整體的效益緊密掛起鉤來，達到和諧共贏，快樂工作的最終目標。

參考文獻：

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［12］王愛紅．淺談建筑施工企業成本定額的編制［J］．山西建筑，2002(2):128－129．

篇7

Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.

關鍵詞： 施工企業；成本管理；責任成本；責任意識；創新理念

Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0159-02

0 引言

建筑施工企業是以盈利為目的的社會經濟組織，其生存和發展的前提是創造利潤。項目管理是生產經營管理的核心和基礎，成本控制的好壞直接關系到企業的經營效果。因此在施工企業中，加強工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結合施工企業成本管理的經驗，就如何加強責任成本管理談一點粗淺的認識。

1 當前施工企業項目成本管理現狀

近年來，不少施工企業的項目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項目甚至產生巨額虧損，以至于給企業和項目拖入困境。癥結何在，筆者認為主要存在著粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結底是意識不強，理念落后，職責不清，責任不落實造成的。主要有以下表現：

1.1 成本意識淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業沒有成本管理意識，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經濟活動分析，責任成本和成本核算流于形式。二是有的企業管理缺失，為個人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進賬，故意減少和轉移費用。企業在考核時不認真、不全面，甚至有的項目因為時間較長，項目負責人更換頻繁，沒有考核或無法考核。

1.2 管理職責不清，責權利難落實 目前的項目一般都設有成本核算部門，但業務基礎還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進行業務基礎工作，因此容易造成互相扯皮、職責不清的問題，有的項目部分管領導也不明確，責、權、利無法落實到位，造成成本核算滯后，成本分析不準，沒有成本控制措施，往往最后發現虧損為時已晚。

1.3 考核兌現不及時，影響各方積極性 一方面由于考核監督機制不健全，施工企業沒有按時進行考核兌現；另一方面由于項目工期一般較長，即使是工程竣工后，業主也往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現無法實現，這些都嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。

1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項目成本發生在投標、中標，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上，許多環節的側重各不相同，譬如項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍選用，物資設備保障，安全質量控制，施工進度安排等等，涉及到多方的職能和責任，這都需要項目部及時組織協調，動態分析控制。但項目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節約的積極性調動不起來。

1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項目成本管理水平不高，在合同條款、分包結算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項目花錢大方，管理費超支嚴重，安全質量事故頻出，以至于造成項目利潤流失，形成事實虧損。

2 加強項目責任成本管理的對策

2.1 創新成本管理理念，提升創效管理意識

2.1.1 樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個平臺的項目，有的項目會虧損，而有的項目能盈利，其實歸根結底就是人的因素，不同的人管理會有不同的效果，即使是投標虧損的項目，都能通過變更優化、協調溝通等方法，彌補虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念。

2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當前施工企業之間的競爭越來越激烈，低價競爭已成為業界的普遍現象，施工企業靠什么勝出，靠什么贏得可持續發展和競爭力？降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會不同，所需機械設備和施工方法也會不同。因此，適量投入、優化選擇施工方案是施工企業降低工程成本的主要途徑。

2.1.3 樹立“成本從經營承攬抓起”的理念 項目是企業效益的源泉，企業創效必須從項目的源頭抓起，嚴把經營承攬關，提高經營質量。因此，經營承攬不僅要注重其數量，更要注重其質量。目前建筑市場大多推行最低價中標，如果不把好經營承攬關，分析經營風險，采取必要措施，企業可能會陷入困境，也將無從發展。

2.1.4 樹立“二次經營創效”的理念 市場競爭的壓力導致投標價格必須適應市場機制，只以“節流為主”的成本管理已經很難適應當前形勢的需要。因此開源與節流同樣重要。變更索賠是企業利用合同條款和有關規定，對工程項目變更或實際合理支出要求進行補償的行為，是施工企業的基本權利，我們必須牢牢把握。

2.2 抓住管理重點，實現成本有效管控

2.2.1 完善責任成本管理體系 根據施工企業組織生產經營管理的特點，要建立各級責任成本管理體制，明確職責和權限，全面推行責任成本管理。集團總部作為責任成本監管層，主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關成本管理的辦法和相關措施，有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。二級公司作為責任成本的管理控制層，主要職能是審批下達項目責任預算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責任預算的執行層，負責落實工程公司編制的責任預算，對各責任中心實施考核兌現，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。

2.2.2 建立健全責任成本管理制度 一是經濟責任承包制度。實行以項目經理為核心的經濟責任集體承包制，在公司內部引入競爭擇優機制，項目經理實行競聘上崗，人力資源、機械設備等建立內部生產資料市場。公司與項目經理簽訂項目管理目標合同，作為項目管理的依據。二是施工方案的逐級控制、優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤，并根據誰優化誰受益的原則，理順企業、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系。三是工程數量的逐級控制制度。通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務、材料、設備等三項招標制度。為了控制價格，項目部必須在公司監督下對外部勞務、材料、設備等組織進行招標，合理確定單價?！叭椪袠恕币谄髽I統一的平臺下進行組織招標，選擇實力強、價格低、信譽好的合作方。

2.2.3 強化法人管控，規范項目管理 要深入推行“法人管項目”，建立法人為核心的管理團隊，組織職能部門經常檢查督導，履行各項審批制，嚴格控制項目支出，嚴格規范各項規章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項目落到實處。一是審批對外勞務計價，嚴格控制工程數量、工程單價和合同外項目，沒有審批的計價、結算，不得作為付款依據；二是材料、分包單價、設備租賃單價的調整必須報職能部門審批，較大金額報企業法人批準；三是開支實行預算管理，項目開支要按預算進行控制，不得隨意超支；四是施工方案實行審批制，項目方案必須報職能部門批準后方可實施，變更方案的必須重新組織審批；五是實行資金集中管理，項目付款必須按計劃支付；六是對外部隊伍實行信譽評價制度，定期進行信譽評價；七是加強監督檢查，定期、不定期設立專門的督察組，督察組對項目各項基礎業務進行檢查，發現違反規定的現象要嚴肅追究責任人責任。

2.2.4 規范過程控制，實行降本增效 一是實行限額領料制度，加強材料現場管理。堅持按定額消費量發料、合理堆放、減少搬運等，實現現場材料的有效管控。二是嚴格外部勞務成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監管體制，降低分包勞務成本，決不能以包代管。三是加強施工組織，合理施工投入。加強施工組織，合理工序轉換，合理投入各項資源，提高工人作業面和機械利用率，防止窩工、資源浪費等，都是控制成本關鍵。四是實行責任分解，完善考核機制。項目部要按照下達的責任預算，根據責任分工和施工特點分解落實責任人和責任部門，建立責任中心，并根據實際完成情況進行考核兌現。五是控制安全質量成本，防止返工返修。要根據項目的實際情況，加強施工過程控制，適當增加預防成本，確保安全質量，從而達到控制降低成本、增加項目效益的目的。六是堅持成本分析，及時發現成本管理的薄弱環節。堅持定期的成本分析制度，及時發現問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態。

2.2.5 高度重視變更索賠，強化清概清欠 “干活養隊伍，索賠爭效益”，不會索賠的項目經理就不是合格的項目經理，工程不完，索賠不止。項目部要建立索賠的責任制，項目經理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責、權、利，充分調動和發揮相關人員的主觀能動性，實現工程效益最大化。為最大限度地調動項目人員變更創效的積極性，項目部要實施變更索賠獎勵機制，對變更創利的有功人員進行特殊獎勵，調動項目人員變更索賠創效的積極性，積極和業主、監理溝通，按照合同規定，提出合理化建議。

3 結束語

盡管許多施工企業都推行了項目責任成本管理，但由于各單位的管理水平參差不齊，所面對的環境和條件也各不相同，責任成本管理要實行精細化，并落實到每一個項目，還有很長的路要走。因此，只有思路對頭、方法對路、持之以恒、逐步完善，才能促進企業責任成本管理水平的不斷提高。

參考文獻：

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篇8

【關鍵詞】公路工程 責任成本 管理

改革開放以來，隨著經濟建設的不斷深入，人民生活水平的不斷提高。我國公路建設投入的逐年增大， 自然激活了建筑市場，公路施工企業的競爭也隨之加劇，低標、搶標、圍標現象越來越突出。導致虧損現象時有發生，在這樣的局面下，加強企業內部成本管理，努力降低成本費用支出已成為各企業增強競爭實力和提高經濟效益的重要措施。

一、 責任成本的概念

成本是一種耗費，是耗費勞動的貨幣表現形式。項目責任成本管理與控制是在保證工程質量、T期、環境、安全等前提下，對施工過程中所發生的成本費用，通過預測計劃、組織管理、控制協商等活動實現預定成本目標，盡可能降低成本費用的一種科學管理活動。

在建設項目開展工作之前，首先要做到的重要工作就是確定該項目的責任成本，這是進行成本控制的起點，也是項目管理的起點之一。有了責任成本，就有了評價和判斷工作完成的效率和尺度，從而在項目施工的全過程中，都能對各項費用的發生加以監督、限制和引導。從分析各項費用的使用效果來衡量其支出的合理性，及時發現和糾正脫離責任成本的偏差，總結經驗，發揚成績，以保證項目成本目標的順利實現。

二、項目在實施責任成本中的重要控制環節

責任成本實行目標控制、動態管理、分級負責、責任到人的成本管理機制。其有以下幾個優點：①進行責任成本分解后，明確了項目成本的控制目標。有利于實現項目經營目標；② 責任成本確定后，可進行再分解。對成本控制進一步細化。明確責任人；③ 由于成本控制不是靜態的。需實行動態管理。在遇到特殊因素時，經上級部門審核批準后可對責任成本進行調整；④實行責任成本，有利于對項目進行成本考核。實施獎罰。

項目責任成本核定后，項目部作為一個成本控制中心。應做好以下幾個方面的工作：

1.公司（分公司）對該項目責任成本核定后，項目部作為一個成本中心，應對責任成本進行再分解，并制訂各個成本費用控制的實施細則。分清責任，落實到人。

2.項目部本級費用控制，應實行“總量控制、年度包干”的管理辦法，對項目部本級機關各部門費用進一步細化。實行責任到人。

3.勞務費用控制應加強對合同的簽訂，施工過程以及合同結算等環節的管理。

4.材料費占工程成本費用的比例比較大，因此嚴格控制材料費的消耗，是項目部進行成本控制的重點。故應嚴格執行“限額領料單”制度。

5.加強計量支付制度，對勞務隊伍計量應與業主計量同步，嚴格控制中期支付，業主未簽證確認的工程（含變更工程）不得給勞務隊伍計量。

6.工程完工后.項目部要與勞務隊伍及時辦理結算工作，做好扎帳工作，且上級業務主管部門應在項目完工三個月后對項目進行完工考核，與業主結算后，總公司協同分公司組織對項目部進行竣工評審，并實行獎懲兌現。

三、 材料成本、設備物資的控制與管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和機械設備使用費占工程直接成本的70%左右，項目責任成本能否得到有效控制，料機費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工項目都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法（線性規劃法、目標決策法等），結合項目責任成本目標所分解的材料中標單價來規劃種類物料采購地點、價格、運輸儲存方式。廣泛搜集材料市場信息，就近實行招標采購，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還要考慮材料購人資金的時間價值，合理計劃材料的用量，降低材料采購成本。在收發環節除照章辦事嚴格手續外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直接發往施工現場，減少存儲環節，降低材料成本和杜絕不必要的浪費。

大宗材料是物資管理中的難點，是項目責任成本控制重點之一。大宗材料以地材為主，存在著管理上的幾個難點，價格因地區和工程位置不同差異較大，數量的計量誤差范圍較大，收發數量不易控制等等。針對這些難點，在實際管理中采取了一些措施控制此類材料成本。在采購中廣泛運用招標的方式，同時參與材料的加工生產把賣方市場轉變成買方市場，把主動權控制在自己手中。在消耗計量中，依據責任成本目標核定的工程量，進行材料消耗反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計劃供貨和實際消耗量，建立責仟追究制，目標責任到人。

2.設備物資的控制與管理

機械設備成本在工程預算中一般是根據定額計算出來的較為理想化的結果，與現場施工的機械設備差異較大，費用控制的彈性也較大。對責任成本中機械設備部分應根據實施性施工組織設計的機械設備類型、作業量進行優化組合?？煞謾C械設備的不變費用（固定成本部分）和可變費用（變動成本部分）分別對待，綜合考慮。不變費用一般指設備施工期內的折舊、大修基金和人工基本生活費等，外租設備則指基本租金等。可變費用一般指設備施工期內的物料消耗、小型修理、保養、人工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機械設備的利用率。應根據工程所需機械設備配置測算最低設備使用量和機械設備費用，重新核定機械臺班產量，作好機械設備使用計劃，避免機械設備閑置等等。

四、責任成本業績考核

責任成本業績考接是實施責任成本控制的最后一個環節.通過考拔.實行獎罰，將責、權、利緊密結合起來，可以充分調動各責任中心的積極性.促進責任成本目標的實現，降低成本，提高效益。

責任成本業績考竣是一項十分細致的工作。為搞好這項工作，需要成立相應的考棱組織。為此，總公司成立了以總經理掛帥、由分營企業管理工作的副總經理主管，由總師及有關處室負責人參加的責任成本業績考核領導小組，負責對總公司各處室（包括項目經理部）及各工程處的責任成本業績檢查考核工作。各工程處成立責任成本業績檢查考核小組，負責處內成本檢查考核工作。

責任成本業績考棱的依據為：總公可與各處室（包括項目經理部）、各工程處簽訂的責任成本目標責任狀；工程處可各科室、各工程隊簽訂的責任成本目標責任狀責任成本業績檢查考核的內容主要包括：

1.內部施工預算編制和分解情況；

2.責任成本目標落實情況；

3.施工過程中“五單 傳遞是否及時、準確：

4.責任成本目標與實際成本對比分析情況；

5.分析實際成本超出責任成本目標的原因及整改措施落實情況；

6.責任成本報表是否及時、準碡. 及內部信息的收集、傳遞、反饋情況。

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關鍵詞：建筑企業 項目成本管理 實踐與創新

項目成本管理是根據建筑企業的總體目標和工程項目具體的目標要求，在工程項目施工過程中，通過對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，強化施工生產管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動，實現目標利潤，創造良好經濟效益和社會效益的生產管理過程。建筑企業在工程建設中實行工程項目成本管理是企業生存與發展的基礎和核心，是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇。本人結合中鐵十四局集團有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經驗，淺析建筑企業項目成本管理實踐與創新。

一、完善三評一審制度

（一）標后初評

工程項目通過招投標程序，建筑企業接到中標通知書后，企業機關合同管理部應先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務承包合同》、《物資購銷合同》、《技術服務合同》、《設備和周轉材料租賃合同》和其它施工協議等，再由企業機關成本控制中心核算工程項目的施工成本。企業項目評審領導小組應根據本工程項目施工成本和初評項目部人員設置情況，按年人均管理費核算到項目部。企業應按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機制選定該項目的項目經理及其他班子成員。項目班子確定后，項目評估領導小組與項目班子進行面對面地標后初評，根據初評結果，企業確定該項目上交企業利潤指標，同時企業規定項目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風險抵押金；項目經理與項目書記同企業法人與書記簽訂以“質量、安全、工期、效益”為主要內容的《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》，明確企業、項目部、項目班子成員對工程項目成本管理的責任和權力。在標后初評中，項目評估領導小組應對本工程的項目施工成本、管理費用、稅金、利潤等指標進行全面測算，并指導該項目的成本預算和成本控制。

（二）中期評審

隨著工程項目的建設推進，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業為了更準確地測算到該工程項目的各項經濟指標，項目評審領導小組應依據該項目在施工管理中施工內容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進行中期評審，進一步確認《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標。

（三）綜合評審

工程項目全面竣工驗收并交付使用后，項目評審領導小組應依據本工程在施工生產中施工內容變化、管理人員的增減、物價變化等諸多因素，進行全面的、系統的綜合評審。

（四）最終審計

企業機關成本控制中心應對該項目的工、料、機、稅金、利潤等進行全面的、系統的結算審計，并出具結算書，與甲方共同遞交雙方認可的審計單位，進行最終審計。

二、嚴格執行物資采購和設備租賃招標制度

企業制定的《物資管理實施細則》中規定：工程項目物資管理實行企業、項目部、勞務層三級共同管理機制。物資采購應遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標采購的原則”；“五比（比質、比價、比付款、比服務、比信譽）采購的原則”。建筑企業物資設備部、項目部物資部門負責人，應廣泛收集物資的質量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業招標采購領導小組應根據以上信息，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標采購。設備租賃與物資采購的辦法相同。

三、積極推行成本定期分析和項目單獨核算制度

（一）推行項目成本定期分析制度

企業為了掌握各個項目部的項目成本管理情況，應要求項目部成本管理負責人每月進行一次本月項目成本分析工作，重點分析材料費、機械費、人工費和管理費等實際發生情況，找出費用節約或超出的原因和存在什么問題，總結出經驗和教訓，提出下月改進措施和降低費用的重點，把握好關鍵環節。確保企業法人、項目經理與企業成本控制中心都能牢牢掌控該工程項目成本管理的主動權。

（二）落實項目單獨核算制度

從近幾年的企業管理實踐中，總結出一套完整的工程項目單獨核算制度——應對工程項目所發生的施工成本、管理費用、財務費用等進行項目單獨核算。核算應計入施工管理的各種成本、各項費用，每月應進行月度核算，每季進行季度核算，每年進行年度核算。核算已完工程成本轉入“工程結算成本”的情況，核算結轉期間費用。企業定期對本工程項目的主要經濟指標進行檢查，重點檢查管理費用的開支是否合理？查評項目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標落實情況等。

四、完善項目管理目標責任書制度，推進項目經理職業化建設

（一）完善項目管理效績目標責任書制度

在工程項目單獨核算的基礎上，企業應持續完善《項目管理效績目標責任書》制度，即實行項目部上交企業利潤與個人工資、獎金掛鉤機制，承擔風險與獎罰對稱機制等。根據近幾年的企業管理實踐，形成如下見解：對超額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，除風險抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎勵給該項目部，其中大部分獎金獎勵給該項目部的項目經理，多交多獎，上不封頂；對足額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，風險抵押金全部返還；對完不成《項目管理效績目標責任書》指標或造成虧損的項目部，除扣除全部風險抵押金外，還要追究相關管理人員的經濟責任和行政責任，根據情節的嚴重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴重處罰該項目的項目經理。

（二）持續推進項目經理職業化建設

在建筑企業號召推進“法人管項目”的同時，應持續推進項目經理職業化建設。企業應堅持以法人直管項目經理部，項目經理部直管勞務作業層的組織結構模式，項目經理及項目班子成員按崗位分工集體對企業法人負責，企業法人授權項目經理部具體負責工程項目從開工到竣工驗收、交付使用、竣工結算等全過程管理。企業制定的《項目經理職業化管理實施細則》中推行項目經理分類制，每季度進行考核，根據考核情況，按類別發放每季度項目經理崗位補貼。為避免項目經理崗位補貼發放流于形式，強化約束作用，根據近幾年的管理實踐，建議如下：在建工程項目若工程款撥付未達到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發該項目經理的崗位補貼；無論何種原因，導致工程項目最終結算虧損，該項目經理的崗位補貼逐月全部扣回；由于項目經理休假、工作調整等各種原因不在現場項目經理崗位的，不發放項目經理崗位補貼。

五、提高工程項目成本管理全員意識

提高工程項目成本管理全員意識，是組織工程項目成本管理的重要基礎工作，是組織加強工程項目成本管理的重要內容，是組織降低、控制或保持工程項目成本管理水平的有力保證。建筑企業必須加大工程項目成本管理的宣傳力度，樹立工程項目成本管理的全員意識，應要求項目部統一思想，提高對工程項目成本管理的認識，從項目經理到普通施工人員，都要進行全面的工程項目成本管理教育，灌輸工程項目成本管理的理念與意識，把“安全第一、質量第一、效益為先”的意識深深地印在每位員工的腦海里。應建立激勵機制，運用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴管理，使員工意識工程項目成本管理的嚴肅性；應建立“資源節約型”、和“低成本管理”的企業文化。

六、細化管理費用審批程序，嚴控管理費用支出

根據近幾年的企業管理實踐經驗，管理費用的審批與支出形成如下管理制度：在項目部管理費用審批與支出的管理中，項目部管理費用小額支出，由該項目部項目經理簽認后列銷；項目部管理費用大額支出，由企業法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個人小額借款等，由企業總會計師簽批辦理；項目部各項獎金發放、個人大額借款等，由企業法人批準；項目部必要的大額支出，必須事先報請企業法人，企業法人簽字認可后，才可確定辦理。項目班子成員不得借宴請質監站、安監站、甲方、監理等名義隨意吃請送禮；不準抽公費煙、喝公費酒；不準自己駕駛項目部配備的公車，不準駕駛公車回家辦私事；不準在項目所在地以外的地方消費等。

七、堅持季度對口業務督察，強化機關職能部門作用

為了提高工程項目成本管理的全員意識，企業應堅持每季度的對口業務督察。督察組組長應由企業法人擔任，企業分管領導擔任副組長，企業機關相關業務部門負責人任組員。督察組每季度對在建項目和部分收尾項目進行對口業務督察。督察內容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等的管理與學習、技術資料編制、安全與質量管理、物資購銷審批，工程預算編制、工程計價上報、階段性材料計劃提報、項目效益分析、財務基礎工作、財務制度執行、項目勞保返還、季度進度款撥付考核，勞務層管理等。督察結束后及時下發督察通報，限期整改。充分行使企業機關的“檢查、監督、指導、服務”功能，從不同的管理層次和角度發現問題、解決問題，達到企業法人、項目部及企業各職能部門共同實施工程項目成本管控的目的。

隨著建筑市場的環境日益復雜化，工程項目成本管理進入了戰略管理的新時代，需要對傳統的成本管理作適應性變革，制定科學的工程項目成本管理目標，積極采用科學的工程項目成本管理手段，實現工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領域，增強工程項目成本管理 活力，促進、改善建筑企業的經營管理，提高建筑企業管理水平；全面提升建筑企業的核心競爭力，不斷提高企業的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]主編張彥寧.《現代企業管理最新理論和案例精選》.2008年版.企業管理出版社出版發行

[2]主編李佩山.《管理與服務》.2012年11期.中鐵十四局集團有限公司編

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（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義

鐵路施工企業的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業加強工程項目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：勞動生產率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術水平的高低、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環境，鐵路施工企業為了生存和發展，一方面要提高企業整體實力水平：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭?？v觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素?？梢?，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。

二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業，在工程成本管理上經歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業進行了體制和機制的轉換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業實際、具有企業特色的工程項目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l展的過程，主要經歷了三個階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設備、材料、資金、安全質量、勞務分包等相關的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內部經濟承包責任書。但是由于企業處于由計劃經濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經濟的公司—項目經理部動態的二級管理模式轉軌時期，企業的人力、機械、物資、資金等內部市場剛剛建立，沒有統一的企業內部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內部經濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經理部的積極性不高，要求項目經理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調整了管理模式，基本上實現了作業層與管理層的分離，對工程項目對項目經理部以“經理負責，獨立核算，包死基數，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經濟承包責任制。項目經理和經理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經理內部競標確定或者由公司合同管理部門根據工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現場測定，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經理部的現場管理費用核定數額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據施工調查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經理部管理費用，財務費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂工程項目內部承包經濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質量、安全目標的控制，每月要求項目經理部向公司上報工期、質量、安全情況，對項目資源實行動態管理、彈性組合，對機械設備和材料實行內部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現辦法；分季度、年度由經理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結合的辦法進行綜合成本考核，獎優罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項目成本管理體制還不完善

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業法人負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。項目經理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時大多數項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項目部的經濟利益關系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經常扯皮

項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經理部的自身管理費用由公司核定，項目經理部包干使用，分包成本（含勞務分包和專業分包）由公司核定項目經理部負責實施，上交公司費用作為項目經理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司卻沒有依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調整項目的上交款指標，影響內部經濟責任承包合同的簽訂和執行。

（三）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。

（四）項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即

使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：

（一）進一步建立完善規范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

建立完善公司、項目經理部二級成本管理機制，明確職責和權限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現。項目部作為項目成本上升管理的執行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內部經濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

（二）完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態調整制度

施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整以及材料價格的影響而發生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應定期對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節大超的責任全部歸于項目經理承擔，從而項目經理的積極性，最后導致項目整個成本失控。

（四）建立完善工程項目成本管理督察制度

為確保項目成本管理規范運作，公司應建立完善相應的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務或審計等部門的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。

（五）建立完善工程項目成本效績考評制度

為規范責任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，應嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現。在嚴格責任成本效績考評的基礎上，實行責任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業績的好壞作為選拔項目經理的必備條件之一，在職的項目經理中在督察和考評發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

總之，加強工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭力、保持企業持續穩定健康發展還需要在工程項目成本管理方面進行更多的探求和實踐。