工程項目管理績效考核辦法范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目管理績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工程項目管理 績效建設 目標結果考核

一、工程項目管理中績效考核的內容

1.進度管理績效考核指標體系

保證指標可包括文件化的進度管理體系已建立、進度績效指標已分解、開工手續符合規定要求、按合同工期能保證履約、施工組織設計已編制報審、勞務分包和工程分包管理良好、進行了以前工程的回訪保修、進行了進度管理方面的自我考評等。策劃方面考核指標可在合同工期條件分析書編制情況、施工主要資源計劃制訂情況、施工組織設計編制與審批情況、施工總進度計劃編制情況、工期延誤單簽訂情況、項目經理部進度績效指標分解情況等方面設置。進度控制和改進考核指標可在技術保障情況、物資保障情況、機械設備保障情況、人力資源保障情況、進度管理過程檢查、過程管理的完善與提高情況、成品保護情況、以前工程的回訪保修計劃編制和落實情況等方面來設置。進度效果考核指標可在形象進度與總進度計劃的符合情況、進度管理顧客滿意情況、投訴情況及竣工總結的編寫情況等方面來設置。

2.質全替理靖效考核指標體系

保證指標可包括文件化的質量管理體系已建立、能達到合同約定的質量標準和公司創優目標能實現、質量管理指標已分解、施工組織設計已編制具有質量技術管理方面內容并已審批、沒有出現嚴重不合格和質量事故、項目施工質量水平和顧客滿意度達到要求，進行了質量管理方面的自我考評等。策劃階段考核指標可在施工組織設計的編制與報審、施工方案的編制與報審、技術交底和技術措施的編制與報審、創優計劃（方案）的編制與報審、設計圖紙審查和圖紙會審記錄管理、指標分解情況等方面來設置。過程控制和改進考核指標可在項目施工質量與設計、規范及項目質量策劃的符合情況，過程檢驗和試驗控制情況以及混凝土、砂漿試件、鋼筋連接接頭試驗情況，“樣板先行”制度執行情況，項目施工期間使用各種材料（土建、水、電）質量情況，施工組織設計、施工方案、技術交底和技術措施的執行和過程管理，工程設計圖紙和洽商變更管理，工程內業資料的編寫、收集和整理，施工現場計量管理，自我評價及持續改進，合同條件變化后的評價情況等方面來設置。結果評價階段考核指標可在過程主要階段質量驗收結果以及質量目標完成情況，質量缺陷（包括施工期間和竣工后工程），竣工技術資料，顧客滿意度，自我評價符合性指標情況等方面來設置。

3.成本管理績效考核指標體系

成本管理的考核可分三個階段進行，即開工期、施工期、竣工期，在項目施工的不同階段考核重點不同。開工期考核內容重點是造價和成本管理策劃方案的編制，制訂與甲方之間的工作程序和流程、分析工程盈虧點，根據分析結果判定成本和造價管理的重點并制定針對性措施。施工期的考核重點是目標成本和策劃方案的落實情況、自我評價和動態調整，保證工程項目的造價和成本始終處于受控狀態，考核內容包括收人確權（即驗工計價及設計變更、工程洽商、現場簽證、暫定金額等批價調整）和成本支出的確權（即分供合同招投標、簽訂、履行、結算）、造價資料管理和結算準備情況?？⒐て诘目己酥攸c是竣工結算書的編制情況和及時報審情況。保證指標可包括文件化的成本管理體系已建立，項目經理已按時、足額交納風險抵押金，工程不虧損，項目經理部沒有編造資料、應付考核檢查、策劃與實施“兩層皮”情形，發包人、分供合同供應商與項目經理部的往來文件中以授權代表簽字形式確認經濟往來文件的有效性、簽字人有有效的授權委托書、經濟往來文件保證具有有效性，分供合同的簽訂沒有先斬后奏情況，與分供合同供應商必須按月驗工計價（月結月清），沒有在成本管理上造成其他重大損失、惡劣影響。策劃考核指標可包括承包合同學習研讀、理解情況、工程量復核及施工預算編制、造價管理策劃、成本控制策劃等方面。成本控制和改進考核指標可在總包合同的履行動態管理情況，造價資料管理情況，驗工計價、設計變更、工程洽商、施工簽證、施工索賠與反索賠等與收人確權相關的管理情況，勞務分包、專業分包、機械租賃、材料和其他各項服務采購的招投標情況、分供合同簽訂和履行管理、分供合同支出確權情況、分段結算和竣工結算情況，策劃方案的實施自我評價和改進、調整情況等方面來設置。成本管理績效評價考核指標可在成本管理績效水平、成本管理績效結果等方面來設置。

4.資會譽組靖效考核指標體系

資金管理績效考核主要考核項目經理部的按總包合同約定的收款實現率和施工過程中的百元產值資金占用率，并輔之考核項目經理部在財務管理方面的遵章守規情況、會計工作的標準化程度、財務檔案管理情況。

5.員工滿戀度調查

調查的內容可主要包括對工作條件、人際關系、工作群體、成長與發展、相互之間信任、信息傳遞、項目管理、薪酬待遇方面、員工在項目的安全穩定感、項目民主管理、重大事項決策的制度執行情況度、領導勤政廉潔自律、工作能力、責任心和處理問題的公正性等。

二、考核結果與獎懲機制的有機結合

為了使考核起到應用的作用，達到預期的效果，同時提高企業的自覺性、積極性，提高執行力度，考核結果要與獎懲機制掛鉤。首先，考核結果與項目經理部的平時工資獎金發放掛鉤。企業要將對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部的崗位工資、過程績效獎金發放掛鉤，考核結果作為調整項目經理部階段工資獎金總額的依據。假設考核內容有5項，5項指標考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經理部成員的崗位工資。當5大項指標有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數額的崗位工資。當5大項指標考核有3項（含）以上為優秀時，項目經理部可發過程績效獎金，根據優秀項數和每項指標的得分情況，給予不同額度的獎勵。當5大項指標考核為優秀的項數低于3項時，項目經理部沒有過程績效獎金。其次，考核結果與項目經理部主要成員的撤換結合，如果由于項目經理部的責任而使本項目有3大項指標未能完成，情節嚴重時，撤換項目主要責任者。再次，考核結果與對項目經理部成員的業績評價和后備資格結合。公司建立項目經理部主要成員的崗位業績評價辦法，把對項目經理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經理部主要成員的業績評價的主要依據。評價結果進人個人業績檔案，作為其職務升降、選拔、聘用的依據。過程管理績效考核方法再科學、再有效，也不可能一踐而就。必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。

結語：建筑工程項目管理的績效考核方法，是一個漫長而細致的工作，不存在一蹴而就的途徑。為了達到這樣目的，則必須堅持循序漸進、動態改進的原則，對考核標準要逐步提高，對考核辦法要不斷完善、改進，才能發揮更好的效果。

參考文獻：

[1].鄒進，工程項目管理績效評價系統的構建及開發研究[J].項目管理，2011年第10期。

篇2

關鍵詞　無線基站　一體化協同　工程管理

1　引言

3G牌照發放兩年來，國內三家移動業務運營商不斷加快3G基站建設步伐。截至2010年12月底，中國聯通WCDMA網已建15.3萬個基站，覆蓋339個城市；中國移動TD-SCDMA網已建11.5萬個基站，覆蓋238個城市；中國電信CDMA(3G)網已建30萬個基站，覆蓋了342個地級市、2055個縣級市。顯然，短時間內要完成大量無線基站建設工程任務，需要高效靈活的工程管理機制相配合。

2　現行基站工程管理模式的不足

經過前兩年大規?；窘ㄔO和經驗積累，運營商的各地市級分公司和合作單位(包括設計、施工和監理)在傳統管理模式基礎上進行了許多突破創新，部分環節推行一體化管理機制，例如監理單位推行一體化監督管控機制。勘察設計單位也在進行一體化的摸索。一體化機制的推行，能解決較多實際問題，特別是一些已實行一體化的合作單位內部的溝通協調問題，但各合作單位之間沒有一個一體化協同機制，建設單位內部組織架構也沒有進行相應調整。因此，現行的管理模式仍然存在較多不足：

(1)部分建設單位按照工程量平衡進行任務分配，而不是按照區域分配，這與一體化機制需要嚴格按照區域進行分工相矛盾。建設單位的工程管理部門要同時面對來自不同區域的不同的設計、施工和監理企業。管理的跨度很大，溝通渠道多，信息傳遞機制復雜。

(2)合作單位之間沒有成熟的信息溝通機制。涉及到各合作單位不同專業之間的協調時，絕大部分的協調信息需通過建設單位內部的各專業室之間進行轉遞。各合作單位不同專業之間直接進行的相互協調比較少，基本上屬于間接配合關系。

(3)設計和施工各專業間的信息傳遞路徑長。不同設計單位和施工單位的協調以及同一合作單位不同專業之間需要傳遞的信息繁多，信息傳遞路徑長，信息容易失真。

(4)合作單位的績效考核機制單一，基本只有建設單位單方面考核，沒有實現周邊360度考核機制。

3　基站工程一體化協同管理模式

基站工程一體化協同管理模式的主要思路是：

(1)強化各合作單位內部實現一體化管理，特別是要逐步推行施工單位一體化機制。

(2)設計單位和施工單位在建設單位主持下構建一體化協同團隊。

(3)監理單位加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。

(4)建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。

(5)建設單位工程管理部門內部組織架構實現從職能型向強矩陣型的調整。

3.1合作單位一體化協同管理模式分析

合作單位一體化協同管理模式由三個部分組成，分別是一體化協同組織管理機制、一體化協同信息傳遞機制、一體化協同績效考核機制。一體化協同管理構建目標示意圖如圖1所示。

(1)合作單位―體化協同組織管理機制

合作單位一體化協同機制是指施工單位和設計單位組建一體化協同團隊。監理單位負責整個機制的總協調。

施工單位參與到施工圖勘察與方案編制環節中，設計單位密切跟蹤施工反饋的信息。設計、施工單位共同完成現場勘察，施工單位參與初步技術方案編制，實現現場技術交底。施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性；施工單位也更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度。設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。同時對應急工程進行處理。

設計、施工單位共擔風險。按照合作單位一體化協同管理機制的規定，設計單位和施工單位共同完成勘察和施工圖的設計方案，對施工過程中出現的突發問題，設計單位可以主動指導。當項目進展出現具體問題時，由雙方共同承擔，而雙方承擔責任的程度由雙方之間的協議商定。

監理單位監控的職能進一步強化。一方面，設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；另一方面，監理單位要防范設計一施工協同模式可能出現的風險。因此，監理單位將擔負重要的監督職責。

(2)合作單位一體化協同績效考核機制

要保證合作單位一體化協同組織管理機制的順利實施及機制的有效性與實操性，需要建立一套與一體化協同機制相適應的績效考核機制。

績效考核機制主要模塊分為設計單位考核、施工單位考核、監理單位考核、合作單位一體化協同聯合考核。設計單位、施工單位、監理單位考核與現行考核辦法基本一致。

合作單位一體化協同考核有兩個層面的意思：一是增加設計、施工、監理單位之間的相互考核；二是將設計、施工、監理考核分數(包含相互間考核)按照一定比例進行加權平均得出設計、施工、監理一體化協同考核分數。

合作單位考核分數

設計分數=SJF1＝移動評分×A1％+監理評分×B1％+施工評分×C1％

施工分數=SGF1=移動評分×A2％+監理評分×B2％+設計評分×C2％

監理分數=JLF1=移動評分×A3％+設計評分×B3％+施工評分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3為權重。

合作單位一體化協同考核分數

一體化協同設計單位分數=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一體化協同施工單位分數=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一體化協同監理單位分數=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6為權重。

合作單位一體化協同聯合考核機制有如下作用：

第一，促進設計單位和施工單位在工作上的互相監督，風險上共同分擔，進一步鞏固設計單位和施工單位之間的合作。

第二，有利于建設方選擇最匹配的設計單位和施工單位的組合模式，形成有效的合作關系。

第三，可以保證合作單位一體化協同機制的順利實現，提高工程建設效率。

3.2建設單位工程管理部門內部組織架構調整

目前，各大運營商工程建設部門內部組織架構還是職能型，例如無線室、項目室、傳輸室、基建室。在進行了合作單位一體化協同之后，如果工程建設部門仍然按照職能劃分參與管理，將無法適應基站工程合作單位一體化協同機制，可能導致各專業室人員的重復溝通，容易造成項目環節銜接不暢，增加管理復雜性，出現多頭管理和重復管理，增加了項目管理的難度。因此，在逐步實現了合作單位一體化協同管理的同時，要推進實施建設單位內部組織的一體化協同管理。但考慮到工程管理部門機構調整受建設單位整體機構改革限制，因此，本文提出內部成立虛擬工程管理團隊的組織結構調整設想(見圖2)。另外，由于工程建設部門還有大量其他網絡層次建設的任務，所以，不宜采用純項目制的組織架構。

虛擬項目管理團隊實行項目經理負責制。項目組擁有基站工程項目重要事項的決策權和對虛擬項目管理團隊成員的選擇權和主要考核權。

3.3基站工程一體化協同管理關鍵控制點

合作單位一體化協同機制的實施帶來各種好處的同時，也必將引發新的風險，因此，對于一些關鍵控制點需要加以關注：

(1)加強合作單位自身的管控力度。傳統模式下參與工程的合作單位比較多。個別合作單位發生意外事故不會影響工程建設大局。而在一體化協同模式下，任何單位的失誤都會影響工程建設的進度，合作單位需要加強自身的管控力度。

(2)加強信息傳遞的管控力度。傳統模式下各合作單位獨立完成本單位的設計、施工、監理任務，各個專業的信息和指令的傳遞是分散的，個別單位或者個別職能的工作失誤所造成的影響是局部的，所以風險也是分散的，實施了一體化協同管理之后，各種信息和指令的傳遞接口將是一體化協同單位的總調控點，需要加強信息傳遞的管控力度。

(3)監理單位需做好自己在一體化協同機制中的角色定位。在一體化協同機制運行過程中，監理單位作為監督主控單位需加強監督反饋，防范一體化協同機制實施后可能出現的風險。但由于設計單位的工作專業性強，施工單位的工作環節多，要真正實現監理主控的目的，要求監理人員具備高素質，對設計監理各個環節都比較熟悉并定期加以監督。但是，如果監理人員過度干擾設計、施工這個閉環流程的開展，可能會導致設計、施工的自主能力不足。

4　結語

合作單位一體化協同管理機制實施后，將給工程實施帶來諸多好處：

(1)減少了中間環節，加快了信息流動。

(2)能有效應對應急工程，可以快速地進行勘察設計和施工，處理流程可以縮短。

(3)施工單位參與勘察和初步技術方案環節，實現現場技術交底，施工單位更容易理解設計單位的技術意圖，提高施工進度；施工單位的一些合理化建議能被設計單位采用，提高施工圖紙的準確性。

(4)設計單位密切跟蹤施工反饋的信息，設計單位對施工過程中突發問題及時響應和指導。

(5)監理單位有更多精力保證工程目標的實現，由于設計單位和施工單位的合作基礎減少了不必要的溝通障礙，監理單位可以從繁雜的事務性工作抽身出來專注于進行投資控制和施工過程控制；同時，監理單位可以防范設計一施工協同模式可能出現的風險。

篇3

關鍵詞： 建筑施工項目負責人薪酬

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

近年來，隨著收入分配制度和項目管理機制的改革和發展，國內建筑施工企業積極探索實踐，基于項目負責人權、責、利相統一的薪酬管理制度，完善了項目負責人激勵約束機制，有效調動了項目負責人積極性，對提高項目管理水平，促進項目管理的規范化、制度化等方面取得了顯著成效。但由于受體制和機制的制約,加之市場環境不斷變化，目前還存項目負責人考核目標設置不合理、業績考核機制不健全，薪酬水平失衡等問題，導致項目負責人薪酬制度激勵效果不佳，約束力度不夠，最終影響了項目經濟效益目標的實現。

一、明確項目負責人薪酬管理的指導思想

項目負責人薪酬管理要貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合原則，突出管理要素在項目分配中的主導地位。同時堅持激勵與約束相結合，風險與收益相一致的原則。項目負責人的薪酬設計明顯區別于現在流行的企業負責人年薪制，年薪制適用于持續穩定經營的企業，企業負責人工作責任、任務和目標明確。而項目則不同，項目最大的特定就是具有階段性，一般項目的周期大概在三年左右，除此之外項目的經營管理與持續穩定的企業相比也具有很大的不同。因此項目負責人薪酬設計要充分考慮工程項目的特點，建立與項目管理相適應的薪酬制度，按照“責任、風險、收益”相一致的原則，依據項目自身規模、難度等因素和經營管理業績，結合項目管理周期階段的特點合理確定項目負責人薪酬水平。才能調動和發揮項目負責人的積極性和創造性，落實項目責任成本管理目標和項目承包風險責任制，提高項目管理水平和經濟效益，最終促進建筑企業健康發展都有重要的意義。

二、項目負責人薪酬管理的主要內容

1、項目負責人薪酬制的實施對象和實施條件

項目負責人應按照項目管理周期的全過程來確定薪酬制度，具體指依據項目規模、施工難度，以獨立經濟核算的工程項目為核算單元，根據整個項目經營管理業績，在項目任期內支付項目負責人薪酬的一種分配制度。

項目負責人任期薪酬制度的實施對象一般是指項目部經理等（主要負責人），其他領導班子成員薪酬根據其崗位和責任的不同，可按照按項目經理等主要負責人薪酬的一定比例確定。

項目負責人任期薪酬制度的實施條件為：項目按照項目法施工，有明確的責任成本控制目標，項目負責人與上級企業簽訂了項目管理目標責任書（或項目承包責任書），明確了項目工期進度、成本、安全質量、效益等各項指標，并嚴格按照責任書中規定指標進行考核，依據考核結果嚴格兌現薪酬。

2、項目負責人任期薪酬制的構成與確定

項目負責人任期薪酬制應突出項目管理的特點，在薪酬結構設計上貫徹項目全周期管理理念，薪酬單元的設置要統籌考慮不同薪酬單元的功能和作用，從而有效發揮薪酬的激勵約束和導向作用。

項目負責人任期薪酬一般來講由三個大的單元組成，分別為：基本薪金、年度績效薪金、項目終結獎勵。其中，基本薪金是項目負責人的保障性收入，在項目任期內按月發放，主要考慮項目負責人的崗位價值，同時綜合考慮任職項目的規模、經營管理難度等因素合理確定；年度績效薪金是對項目年度經營管理指標完成情況經營管理成果的考核兌現，依據年度項目綜合業績考核結果確定。項目終結獎勵薪金最能體現項目負責人任期薪酬制的特點，貫徹項目全周期管理理念，是在對項目進行完工業績考核的基礎上，完成預先約定的利潤指標，依據超額實現收益上繳情況給予獎勵的薪酬單元，旨在引導和激勵項目負責人，落實責任成本控制，努力提高項目管理水平，最終實現較好的經濟效益，實現企業效益與個人收入的雙贏。

三、項目負責人薪酬管理中存在的不足

筆者通過對部分建筑施工企業的調查，發現國內大多建筑企業對采取項目負責人任期薪酬制度的認識比較一致，都采取了基于項目成本責任目標，通過動態考核確定項目負責人當期薪酬水平，并按照項目終結實現效益狀況進行獎懲的薪酬制度，但在具體的執行中存在以下幾個突出問題。

1、部分企業項目負責人權、責、利不統一

項目部是建筑施工企業利潤的基礎，項目部管理水平關鍵靠項目負責人，從一般管理學角度來講一定的權力是確保承擔一定責任的先決條件。要想讓項目負責人切實發揮能動性，負起責任管好項目，就必須使項目負責人成為項目管理的責任主體、權力和利益主體。在經過嚴格的責任成本核算的基礎上，明確項目各項管理指標，并作為薪酬考核的依據，明確雙方的權利義務和約束條件。在此基礎上充分賦予項目負責人項目管理權限，盡量調動項目負責人積極性。部分項目負責人在項目管理中的部分權利受到限制，如人員、物資、材料、外協隊伍選擇等，卻要求項目負責人承擔項目工期、成本、安全質量等方面的責任，在考核目標設定的前提下，導致經營業績考核結果不客觀，反映到薪酬標準上，造成薪酬結果的不公平，制約了薪酬激勵約束作用的發揮，不利于調動項目負責人積極性。

2、責任目標不明確導致項目負責人薪酬激勵與約束作用不明顯

項目負責人任期薪酬制度的理念是以工程項目為單位，在項目責任工期內，根據項目的生產經營成果進行動態考核來確定項目負責人收入水平的一種分配制度，它的實施必須有利于提高項目負責人的積極性和主動性，有利于提高項目效益。但在具體實施中，大多數項目負責人都采用了基本薪金+考核薪金+獎勵薪金三部分的模式，基本薪金一般按照崗位工資的標準按月預先支付，考核薪金大都也是根據項目的安全、質量、工期、成本控制、項目財務指標等內容的考核結果來確定，獎勵薪金一般根據項目的效益來確定。但項目負責人任職薪酬制度的核心是建立在項目承包經營責任制的基礎之上的，項目中標后上級單位一般通過推選等方式來確定項目負責人，嚴格在成本核算的基礎上，雙方確定各項責任指標，簽訂項目承包經營責任書，由于項目施工周期長、在具體實施過程中會面臨許多難以預料的風險和變化，因此作為項目負責人任期薪酬制度核心的承包經營責任書所規定的相關考核指標必須進行及時的調整，許多項目在正式實施后沒有就內外環境和現場施工情況進行動態評估，對項目成本、上交款等相關責任指標進行及時調整，致使早期約定的項目收益上繳指標早已失去客觀項目經理期薪制的實施失去了客觀依據，流于形式甚至帶有隨意性，失去了約束力。

3、項目負責人薪酬管理不規范

通過調研發現不少單位在施行項目負責人任期薪酬制度的同時，項目負責人還存在享受項目自定的、獎金、津貼補助等其他工資性收入，存在自定薪酬的現象。導致任期薪酬制的激勵約束作用收到影響，同時還在業績考核流于形式，沒有遵循績效的“強激勵、硬約束”的原則，獎勵薪金按規定要在完成項目預期效益目標后，根據超額上繳收益情況給予的獎勵，也存在獎勵薪金在沒有徹底完成項目終結考核的情況下兌現等問題，都制約了項目負責人任期薪酬管理的作用。

三、做好項目負責人薪酬管理的注意事項

1、明確項目負責人權、責、利關系

根據建設部頒發的《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》的規定，項目經理對項目施工負有全面管理的責任，項目經理要處理與項目有關的利益關系、履行合同、控制安全、質量、進度、成本四大目標，因此賦予項目經理一定的權力，是確保其承擔相應責任的必要條件，對于負責一個項目的項目經理來說，最重要的權力就是用人決策權和財務決策權，也就是說項目經理在遵守企業人事制度的前提下，有對項目管理人員設置、聘任有關人員、項目管理人員考核監督、獎懲的權力，在企業財務管理制度允許的范圍內，有權根據項目實際需要對項目內部管理人員分配獎勵及其他費用進行合理使用。

2、項目負責人薪酬要激勵適度約束到位，有效發揮薪酬的導向作用

針對項目負責人任期薪酬制，實施過程中存在的責任成本控制目標不合理，考核指標不能有效反映項目經營管理成果的問題，實施中要把項目評估、項目承包經營責任書動態調整，作為項目負責人薪酬考核兌現的基礎，通過動態項目評估，對作為項目負責人任期薪酬制度考核依據的項目承包者任書中的考核指標進行動態調整，克服當前由于部分企業對項目動態評估的不足與滯后，而導致項目承包經營責任書激勵與約束不到位的問題，主管單位要嚴格按照動態承包經營指標的要求認真對項目運行進行考核、監督和檢查。及糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。避免因承包經營責任書一簽了事，在項目實際情況發生變化后未及時進行調整，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時才算總賬，缺少過程控制，最終導致項目負責人任期薪酬制流于形式?？冃浇鸷酮剟钚浇鸬臉藴室陧椖控熑纬杀具M行嚴格的測算，確保項目負責人薪酬水平合理可控，不能上不封頂，同時也要兼顧企業內部的公平性，理順項目負責人薪酬水平與項目其他人員的薪酬水平的關系，避免挫傷其他人員的積極性。

3、要完善相關配套制度，規范操作

項目負責人任期薪酬制是結合工程項目管理實際，既是對項目負責人收入分配領域的重要改革，也是加強項目管理，提高項目管理水平的重要措施，是項目管理規范化，制度化的要求。項目負責人任期薪酬制的有效實施，需要相關配套制度的支持，如需要完善配套的《項目成本管理辦法》、《項目安全質量管理辦法》、《項目績效考核辦法》等相關規章制度，為項目負責人任期薪酬制度的成功實施提供制度保障。項目負責人任期薪酬制度中，基本薪酬按月發放，績效薪金根據年度考核結果發放，獎勵薪金更是需要在項目終結實現超額上繳利潤后才能發放，因此在項目負責人任期薪酬制度的管理中，要堅持“先考核、后兌現”的原則，項目上級管理單位，要嚴格按照企業相關制度要求開展工作，確?？己斯ぷ鞴_、公正、公平。年度考核和項目終結考核后應嚴格按照考核結果，在一定期限內及時兌現項目負責人薪酬，以提高項目負責人薪酬分配的嚴肅性和時效性。

4、 健全工作機構，加強管理，嚴肅紀律

項目負責人任期薪酬制度的組織實施與管理，絕不單單是企業人力資源薪酬主管部門的事情，設計到項目的全周期管理和項目管理的方方面面，為保障此項工作順利實施，要結合企業自身實際，成立由相關領導牽頭，薪酬、工程、安質、財務等部門參加的專門管理機構，分工合作，各司其職，將考核指標設計，考核組織實施，薪酬標準確定等項目負責人任期薪酬制度中的問題共同研究解決。在項目負責人任期薪酬制的具體實施過程中，管理機構要加強對項目的動態監管力度，對違反有關制度規定，領取其他工資性收入和在項目管理、考核指標上弄虛作假的項目負責人，要收回其違規所得，相應薪金也進行重新調整。視情節輕重，處理處理，維護制度的嚴肅性。

項目負責人任期薪酬制是基于施工項目機構特點對項目負責人薪酬管理做的有意探索與嘗試，旨在有效調動項目負責人積極性，在加強項目管理，努力提高項目收益的同時實現個人收益。具體執行中一定要堅持“激勵到位、約束到位、監督到位”的原則，在調動項目負責人的積極性和主動性的前提下，保障薪酬水平激勵力度適度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促進建筑企業生產實現良性循環和健康發展。

參考文獻：

[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理【M】.武漢；武漢大學出版社2006

篇4

根據集團公司制定的20__年“1336”總體工作思路和年初工作會議精神，監理公司認真調研市場，客觀分析面臨形勢，提出了20__年總體工作目標。全體員工在監理公司經營班子的帶領下，迎難而上，頑強拼搏。在堅持依法治企，確保平穩發展，積極開拓市場，加強經營管理，嚴格成本控制，狠抓質量安全，彰顯企業文化，構建和諧團隊等方面都亮點突出，成績喜人。特別是百萬機組實現歷史性突破，樹立起了公司發展史上一座新的里程碑。市場開發逆勢上揚，經營收入穩步增長。內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。在建項目管理有序，安全質量亮點增多。公司于9月下旬成功的舉辦了中電建協電力專委會第三屆三次會長會議，使“電建”監理品牌效應進一步提升。榮獲電網系統750千伏輸變電工程勞動競賽“優勝監理單位”，公司在輸變電施工領域影響力進一步擴大。熱電一期工程獲20__年度中國電力優質工程獎”，為公司開發市場打開了新的局面。20__年這些成績的取得，真是來之不易。

一、20__年工作回顧：

（一）依法治企成效顯現，公司實現平穩發展。

過去的一年，監理公司始終按照集團公司“依法治企年”工作要求，先后編制“依法治企風險點”、“依法治企計劃方案”“依法治企自查報告”，根據風險點清理公司管理制度上的不足，現已羅列出公司需完善的十余項制度，部分制度如《監理公司重大工作集體決策制度》、《監理公司文件審批制度》、《監理公司各項目部現場生活用品配發辦法》正在修訂中。在公司層面已經對十九項制度進行清理和完善。同時配合集團公司“三標一體”內審。對三個不符合項及時進行了整改。并已經順利通過“三標一體”外審。公司市場開發、經營管理、工程質量、安全進度、服務效益、人才培養等主要指標都邁上了新臺階。公司增加資本金工作也已順利完成，資本金由308萬增至1168萬。為公司的進一步做大做強奠定了基礎。

根據集團公司決策，年初理順了管理公司和監理公司業務范圍，隨后的一系列具體工作，如財產分割，財務對賬，人員安排等等，公司都給予高度重視，投入了大量的精力、物力、財力予以妥善解決。特別是理順后大量富余人員都集中在監理公司，給人員安置帶來了空前壓力，公司顧大局，識大體，千方百計，化解難題，通過近一年的實踐，運作狀態良好，為維護集團公司大局穩定做出了應有的貢獻。

（二）、市場開發成果豐碩，百萬機組實現突破。

過去的一年，公司始終把市場開發作為各項工作的重中之重。積極開拓市場， 截止11月底，今年主要投標陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程、國電克拉瑪依發電有限公司2350mw超臨界熱電聯產機組、神華準東五彩灣2350mw熱電項目工程共25個火電項目，已經中標8個火電工程。中標大唐定邊風電廠張家山風場一期工程/49.5mw、華能陜西發電有限公司靖邊風電場一期(49.5mw)工程等兩個風電項目。省公司輸變電工程共投四批，中標27個工程。第五批待投。特別值得慶的是，在集團公司的大力支持下，公司通過不懈的努力，實現了1000mw機組工程監理零的突破，多年的愿望終于變為現實。陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期（21000mw）工程的中標，標志著公司監理業務水平上了一個新臺階，為公司今后承接大容量、高參數的機組奠定了堅實的基礎。為企業做大做強和持續發展邁出了新的步伐。

（三）、合同履行順利準時，經營收入再創新高。

至11月底，在建和新開工監理項目共有93個，其中火電工程有39個，送變電工程約50個（其中國外1個）、風電工程4個。其中2600mw項目5個（寶二，秦嶺，榆橫，彬長，神東電塔），2300mw的項目11個(華電昌吉電廠，魯能和豐電廠，內蒙京泰電廠，，鴻雁池電廠，內蒙烏斯太電廠，內蒙準能矸電電廠，黃陵礦業電廠，神華郭家灣電廠，大唐灞橋電廠，國電克拉瑪電廠，準東五彩灣電廠）， 200mw及以下工程23個。各項目監理工作總體進展順利。合同履行準時。本年累計新簽合同23份，合同金額共計近6000 萬元，創歷史新高。

公司計劃完成經營額5800萬元，至11月底已完成5163.55萬元，完成年計劃5800萬元的89%。截止11月底上繳管理費819.4萬元，完成年計劃980萬元的83.6%。實現利潤總額73.85萬元。

（四）、內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。

監理公司按照集團公司統一部署，堅持管理創新，強化細化落實，完善經營機制，明確管理目標，推動內部管理向縱深發展，主要體現在以下幾個方面：

1、啟動三年發展規劃的編制工作， 監理公司把三年規劃的編制工作上升到集團公司總體發展的戰略高度， 從公司基本情況、面臨形勢、規劃思路和目標、戰略重點及實施步驟、 保障措施等諸方面，全盤規劃，突出引領，為奠定監理公司科學發展，和諧發展、跨越發展的大好局面提供了新依據。

2、管理體系方面：由質技部牽頭負責，先后對寶熱電、秦嶺等工程的監理規劃、監理月報、資料

臺帳等進行審核，并督促其按照管理體系程序要求進行整改，有些項目，由公司本部直接派人協助，既有力地推動了這一方面的工作，同時也加強了本部和現場的溝通，便于發現問題，總結經驗，保證了公司管理體系的運作順暢。

3、經營管理方面：根據多年積累的管理數據，年初制定了各項目部經營責任制，下達了費用控制指標，做到成本精細化管理，費用開支從嚴控制，并按季度進行經濟活動分析。監理費用方面要求總監按照合同盡快回收監理費，各項目基本做到全年監理費按期收回，對于已完工程尚未收回的監理費落實到人，并督促其盡快收回，目前公司資金運轉正常。針對公司員工人數增長快的實際，在加大市場開發力度的前提下，堅持開源與節流并重的理念，堅持節約辦一切事。經全體員工共同努力，已全面接近完成全年的各項經營管理考核指標。

4、財務管理方面：

（1）、按照集團公司對監理項目進行整合的思路，將管理公司賬務和監理公司賬務進行整合：確認了監理公司收益上交方案，準備按照上交方案要求，已將物業公司所有賬務并入監理公司帳套。

（2）、監理項目整合后，公司組織各職能部門研究討論各項費用報銷制度，在確定好各項費用報銷制度后，財務部出通知并專門打電話通知各項目部新的報銷制度及一些報銷要求。使相關項目過渡平穩，工作銜接。為公司平穩發展提供了強有力的財務保障。

5、人力資源管理方面：

截至目前，監理公司設有國內在建、新建火電項目監理部40個、風電項目監理部3個、送變電項目監理部20余個、國外工程項目部1個。監理公司在崗員工共計627人，其中正式在冊員工69人，人事74人，聘用員工484人。在人員入口，嚴格按照《勞動法》進行人員聘用，截至目前共簽訂聘用合同132份（其中新進人員67人，調動人員65人），工作協議155份（其中新進人員58人，調動人員97人），共簽訂合同287份。在員工管理方面。建章立制，規范管理，20__年新建員工清冊、離職員工臺帳、新進員工回訪臺帳、勞動合同臺賬等臺賬20余個。并定期對在冊正式職工及人事職工進行績效考核，今年10月開始，每個月進行績效打分，年終進行總的自我評價和綜合測評?？冃Э己私Y果與績效工資掛鉤，通過績效考核及時掌握員工工作效果、成績，真正起到激勵作用。

在教育培訓方面，20__年辦理注冊監理師延續注冊23人，初始注冊3人，繼續教育2人，變更曾報第二專業2人；辦理注冊安全師初始注冊4人，繼續教育1人；注冊造價師繼續教育：4人。組織注冊類資格考試報名：注冊監理師：7人，注冊造價師：6人，一級建造師14人；安全師：12人。成功申報中電建協行業總監理師6人，行業監理師14人。20__年中電建協行業資格證書換證工作是重點工作之一，換證申報總監理師48人，行業監理師99人，監理員4人。

6、綜合管理方面：

（1）、堅持樹立服務意識，做好協調配合工作，對文印、文件的使用進行規范，完善用印審批程序，辦公用品采購力求節約、實用，避免浪費，同時做到購買、發放、庫存各類臺帳清晰。

（2）、根據公司實際情況，制訂《電建監理公司車輛安全管理規定》，加強安全駕駛教育，要求各項目部駕駛員每周自學所在地的交通法規，每天對車輛進行檢查，做好車輛檢修保養工作，逐月上報車輛行駛公里數、維修費用、油耗等相關數據。

（3）、順利完成公司資質審核和換證工作。

（五）、在建項目管理有序，安全質量亮點增多。

目前，公司監理的項目總數達93個，安全質量均處于受控狀態，各項目總監能團結員工遵照監理原則，服務工程、服務業主，積極推進工程進度，業主滿意度高。通過回訪統計，業主滿意率達百分之九十六以上。

今年以來，公司全面開展項目部全體人員學習《電力建設安全工作規程》、《電力建設安全健康與環境施工管理規定》等安全規程活動，并編制試題組織了全員安全考試。參試人員達百分之百。

公司成立安委會，確立公司安全管理組織機構，與各項目部簽定《安全生產責任書》，加強了對項目部的安全考核力度。下發20__年《監理公司安全策劃方案》，1月份—12月份要求項目部每月組織安全規章制度宣貫學習，建立安全法律法規清單及學習記錄，編制安全應急預案及實施應急演練。根據國家電網公司“抓基礎、控風險、防事故”基建安全主題活動要求，8月開8月23日至8月27日開展安全周活動，9月開展秋安大檢查，11月開展秋冬安全大檢查，并向省公司上報公司秋冬安全大檢查總結。并對20 __年安全工作進行了認真策劃,編制了《20__年安全管理工作策劃方案》。使安全管理成為全年工作的一條主線。

（六）、企業文化建設成效顯著，公司軟實力進一步提升。

20__年，公司認真貫徹集團公司黨委的一系列安排部署，根據業務整合的實際。制定了監理公司反腐倡廉的規定和自律公約：以“一崗雙責”為工作主線，公司領導和項目部總監、副總監自覺承擔起反腐倡廉的重任。堅決杜絕監理人員“吃、拿、卡、要”等不正之風，使公司上下干群關系更加融洽，風正氣順，干部職工“清清白白做人、扎扎實實干事。”監理公司600多員工全年無任何違紀違規事件發生。

過去的一年，公司所屬的阿克蘇、昌吉、店塔等項目部先后創建了“職工小家”，利用這個平臺，把企業文化建設引向深入，每個“職工小家”各具特色，寓教于樂，先后開展了職工乒乓球邀請賽、籃球友誼賽、拔河賽，有獎猜迷等一系列豐富多彩的活動。在創建“職工小家”的同時，各個項目部的vi形象建設也初具規模，由公司牽頭，各項目具體實施，統一標識，統一服裝、安全帽，在辦公室統一懸掛部門和員工崗位職責，把企業最具活力的方面向社會進行更充分的展示。從不同層面為“電建”品牌增光添彩。

二、存在的問題和困難

（一 ）隨著國家能源結構的調整，電力建設市場進一步萎縮，火電市場形勢日益嚴峻，新開工的項目越來越少，致使競爭日趨激烈，使市場開發難度增大，同時也造成開發費用的增加。由于項目減少，業主挑選余地增加，中標合同往往需要艱難的談判，以保證合理的利潤空間。因此嚴峻的市場競爭成了公司發展面臨的最大困難。

（二）資金緊張一直困擾著監理公司。一是由于整合后的項目部、人員的驟增；二是由于開發力度的加大而引起的開發成本增加；三是由于投標保證金和履約保函等其他貨幣資金占用嚴重；四是由于按集團公司安排一次性支付工程管理公司銀行存款及物業公司上繳全部成本，使公司資金陷入困境。

（三）專業人員不均衡，部分技術人員短缺。從目前的開工現狀來看，土建、技經等專業處在相對微弱的供需平衡點上，但機務專業人員較為短缺，而且也不易招聘到該專業人員，公司一方面大力開發市場，一方面又在人員的配置上捉襟見肘。

（四）、人員素質不一，缺少技術過硬的監理人才，人工成本費用較大。從數量上來講人員可謂不少，但由于缺少技術過硬的專業人才，在項目部人員的配備上難以做到精簡高效。新進人員中專業技術人員較少，專業成長慢，加上工程的需求，招聘的外省人員也不斷增多，人工成本費用開支較大。

（五）年輕總監人才短缺是公司發展的瓶頸：監理公司的發展壯大離不開人才，公司的持續健康發展更離不開青年人才，尤其是一批年輕的復合型的總監人才。監理行業門檻較高，取證較難，沒有2-3個工程的鍛煉和至少5年以上的工作經驗是很難培養出一名合格的監理工程師。監理公司這兩年也下大力氣，破格培養一批年輕總監，仍然不能滿足公司快速發展的需求。

三、20__年工作思路和重點工作安排：

（一）繼續加大市場開發力度。在市場開發上繼續樹立立足火電、不斷擴大輸變電監理市場，并積極向資質范圍內可以承接的其他領域拓展的發展思路，已經實現了火電在1000mw機組的承接上有效突破，加大開發力度，主動跟蹤，爭取多中標大機組、大項目。做大作強監理公司業績，增強公司風險抗擊能力，為公司持續健康發展打下良好基礎。

（二）積極擴大輸變電工程建設監理市場份額。送變電市場，要抓住750kv電網建設大好機遇，積極爭取網省公司支持，力爭多拿項目。抓住國家加大電網建設投資的這樣的良好機遇，擴大輸變電工程監理規模，逐年擴大輸變電工程監理業務，力爭使輸變電工程監理業務占據陜西省境內輸變電監理市場三分之一的份額，輸變電監理業務逐漸占據公司主業的半壁江山。

（三）逐步進軍新能源，清潔能源電力建設市場。新能源、潔凈能源是近年來突起的朝陽產業，公司已有和大唐、華能、銀星能源等風電企業的合作基礎，在新的一年，要充分抓住這一機遇，積極進軍這一領域，較早獲取對這一領域的監理、管理第一手資料，拓展監理范圍。深化現有合作，力爭后續合同。

（四）提高監理公司執行力。公司的執行力要體現，重點是落實，也是目前監理公司提高執行力的唯一手段，即：落實工作目標，落實責任，加大考核力度，對公司機關和各項目部要拿出具體的考核辦法。即：公司本部職工和項目部經理（總監）的績效考核辦法由人力資源部出臺，各項目部要對項目部人員制定績效考核辦法，考核方法為：同級、上級、業主、施工單位四個方面的考核，充分體現責、權、利到位。

（五）根據公司實際，組建工程項目管理部，新部門的成立和運作，將成為公司項目管理中樞，技術支持平臺。為公司安全生產和項目創新管理提供強有力的保障。

（六）、加強成本管理。如果說市場開發是監理公司的開源，那么成本管理就是節流，開源與節流并重始終是公司一貫的要求，公司根據多年來的數據積累，繼續完善各項費用控制指標。

（七）、加大培訓力度，加快人才培養，尤其是年輕專業技術人員的培養；鼓勵符合條件的監理人員參加執業資格培訓，取得執業資格證書，提高監理人員持證上崗比例。

篇5

1.確保不相容職務相分離。

這就要求各單位建立財務人員崗位責任制度，明確各崗位的責任；分析業務流程，確定重要風險控制點；通過在崗位設置上互相牽制、制約，防范舞弊行為的發生。

2.建立完善會計核算工作規范。

制定內部會計管理制度，如財務報銷制度、會計交接制度、檔案管理制度、資金管理制度，通過流程管理，強化內部牽制與控制；使用財務管理軟件系統，為快捷地提取會計基礎數據提供有力支持，規避人為操縱風險,使財務體系內部控制更加嚴密有效，確保為使用者提供合法、真實、準確、完整的會計信息。

3.建立完備的資產和資金管理體系。

建立實物資產管理制度，定期對貨幣資金、往來款項、存貨、固定資產等進行清查盤點核實，確保賬實相符。對大額的資本性支出、對外擔保等，建立董事會審批程序，確保資產的安全完整。

二、內部會計控制在預算管理中的運用

預算管理具體包括預算的編制、管理、控制、分析評價等等，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。它包括業務預算、資本預算、籌資預算，并以現金流為核心進行編制。預算管理是內部會計控制的重要內容，它是提升企業管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現經營目標的重要手段。在編制預算時，企業應充分考慮內外部環境的影響，同時，要結合上年實際，考慮預算年度的增減情況，采取增量預算、零基預算等編制方法科學編制預算。企業全面預算編制一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。經董事會批準的年度預算報告，企業應結合管理構架、職能分工及核算要求，通過建立與健全內部成本責任制、成本費用控制系統和內部考核機制，合理分解控制預算目標，調動全體員工、各職能部門和基層單位的積極性和責任感。具體操作中，筆者認為高速公路企業的預算管理應從以下幾方面著手：

1.以責任書形式確定預算目標和責任。

高速公路企業董事會或類似權力機構和高速公路企業應每年簽訂目標責任書，作為年度考核和評價業績的依據。

2.實現全方位、全過程、全員參與。

高速公路企業應將預算指標層層分解落實到各部門及收費站，使各責任主體具有明確的成本費用管理目標和管理成本費用的責任，從而將企業內部各級單位以至各個成員與高層管理者連接在一起，將個人的利益、價值與企業目標連接在一起，執行者通過參與預算的制定、預算的執行和預算差異的分析，增強了主人翁責任感；通過全員進行全過程全方位的監督與控制，使得企業管理由直接管理變成了間接管理，實現了集權與分權的有機統一。

3.建立預算執行情況定期分析報告制度。

財務部門應定期分析預算執行情況及差異，并及時上報。高速公路企業應定期召開預算分析會，通報預算執行情況，研究預算執行中存在的問題，尋求解決的辦法。通過預算分析與評價，可有效降低經營風險，確保企業全面預算的實現。

4.完善績效考核評價體系。

建立激勵與約束并存的機制，科學評價公司管理水平和經營業績。可將預算作為一項重要的考核指標，列入績效考核體系。其中，預算完成情況，作為主要考核打分項，同時列入其他管理指標和管理項目，全面評價企業績效，將考核結果與高管、中層及員工的收入緊密掛鉤，調動全員的工作積極性。當然，應注意高速公路企業為完成預算目標，調整收入、虛列成本費用、設賬外賬等，董事會或相關權力機構應制訂嚴厲的追究責任措施，確保經營層一心一意抓管理，盡最大努力確保預算目標的實現。

三、內部會計控制在資金管理中的運用

貨幣資金是處于貨幣形態的資產，是流動性最強的資產。在單位的各項經濟活動中，貨幣資金起著非常大的作用，單位的收支、償債和日常業務等需要保證一定的貨幣存量；另一方面貨幣資金存量過多又意味著資金的閑置和潛在效益的損失。因此，建立規范的貨幣資金控制制度，并有效地執行至關重要。在實務中，對貨幣資金的每一環節進行控制既不經濟也不現實，重要的是在控制活動中設置關鍵控制點，確保不相容職務相分離。高速公路的主營業務是車輛通行費收入，而征收的通行費基本上都為現金，因此，加強資金控制，防范資金風險，確保資金的安全完整顯得尤為重要。

1.建立完備的內部牽制機制，確保收入足額上解。

在收入的解繳環節，要堅決杜絕現金坐支、挪用行為。要求各收費站建立完善的內部制約牽制制度：（1）崗位設置上，實行票款分離，即每收費站的票證員、收銀員必須分由不同人擔任；

（2）上解款項時，票證員、收銀員應對銀行（押運公司）解繳的相關證件進行核實記錄，無誤后方可解款，值班站長監督解款全過程，并需和票證員、收銀員及銀行（或押運公司）在相關記錄上簽字確定，防止誤解少解冒解的風險；

（3）銀行收取款項后，通過短信服務通知收費站站長，收費站站長再次核對，進一步強化控制管理；（4）相關監督部門，如財務、審計、收費、稽查等部門定期或不定期對上述過程的記錄進行稽核，制定嚴厲的管理措施，對發現的問題嚴肅處理。進一步確保收入及時、足額、安全解繳指定的收入專戶；

（5）月末財務部門將銀行進賬單與收費業務管理部門確認的收入進行核對一致后方可入賬，確保資金的完整無誤；

（6）通過對收費站現金投保，進一步降低資金風險。

2.對資金實行“收支兩條線”管理。

根據預算管理和資金安全管理要求，對資金實行銀行賬戶分賬制度。即高速公路企業可在銀行分別開設收入賬戶和支出賬戶。收入賬戶由董事會或類似權力機構統一預留印鑒。所有的收入解繳指定專戶后，由于預留的是董事會或類似權力機構印鑒，高速公路企業的通行費收入只能繳入而無權限轉出。支出賬戶由高速公路企業預留印鑒。所有的支出項目，需通過董事會按照年度預算或批復將資金撥付支出賬戶后，方可支取。

3.強化崗位控制，嚴格資金管理。

嚴格按內部會計控制和規范要求設置財務部門人員崗位，確保不相容職務相分離，如業務經辦人不能同時兼任會計記賬工作，會計記賬人員不能同時兼任審核人員，印鑒應分別管理。財務人員在日常管理中，要嚴格按照《銀行結算紀律》規定進行銀行結算；按照《現金管理辦法》規定提取和使用現金。超過庫存的現金必須繳存銀行。財務管理部門應定期或不定期監盤庫存現金，確保賬實相符。對重要的現金管理部門，如財務部門、收費站票證室等按規定配備安全設施。如配備“三鐵一器”等，確保貨幣資金或有價證券的安全完整。

4.優化資金管理，提高閑置資金效益。

鑒于高速公路一次性投資大，回收期長，現金流充裕等特點，為充分發揮閑置資金效益，可籌劃對實現的凈利潤進行預分紅，確保股東及時取得分紅款；根據通行費收入的特點，調整折舊政策，將年實現收益提前；而提前取得的分紅款或收益款又可為股東尋求更好的投資途徑，以實現更好的收益，從而形成良性資金循環與周轉。還可通過開展協定存款、提前還貸、委托貸款等形式，籌劃貸款的拆長補短，力爭將融資成本最小化，實現利息收入和投資收益最大化。

四、內部會計控制在工程管理中的運用

工程管理就是對工程或者說工程建設從投資機會研究、初步可行性研究、最終可行性研究、勘察設計、招標、采購、施工、試運行等）進行的管理。而工程管理的內部會計控制，就是為保證工程項目業務順利進行，實現工程項目管理目標，提高單位資金使用效益，從工程項目決策開始，經過工程項目招標、投標、定標、工程項目施工至竣工驗收整個周期的會計控制活動。內部會計控制規范要求企業應建立規范的工程項目決策程序，明確相關機構和人員的職責權限，加強工程項目的預算、招投標、質量管理等環節的會計控制，防范決策失誤及工程發包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。在高速公路企業，其建設投資的最后產品即公路路產，要保證其始終達到公路等級評定要求，就要對其投入一定的資金。高速公路企業用于道路的維護維修支出一般包括保潔費、小修支出、大中修（專項）支出、更新改造支出等，其資金的投入不同，內部會計控制對其的要求不同。對保潔支出、小修支出等，應作為日常維護費用，根據公路運營年限的長短，確定公里維護費。該項目的維護要通過招標、競價等程序，確定維護單位，高速公路企業應建立完備的管理辦法和考核辦法，對維護單位按月考核，財務部門依據考核情況和養護部門提出的申請資金單，支付費用。高速公路企業每年在日常維護以外，都會發生一些大中修（專項）支出。如部分路段路面沉陷、橋頭跳車、邊坡落碎、路沿石毀損、交通標志牌更換、道路綠化等支出。這些支出投資額不等，有幾萬元、幾十萬元、幾百萬元甚至幾千萬元。對這些支出，高速公路應根據國家相關規定，并結合企業的實際，完善相關程序，制定管理辦法。根據公路養護工程的特點，公路病害一般集中出現在3~4月春融期和8~9月雨季期，為使項目的提出客觀、真實、有針對性，企業應在每年的3月初至4月初或8月下旬至9月中旬組織路況調查，針對病害提出相應的大中修（專項）工程計劃，并以書面形式報告董事會或類似權力機構。在工程定價上，高速公路企業可在管理辦法中根據投資額或工程復雜程度，規定審批立項的權限，在國家招投標管理法的框架內，結合企業特點，制定相應的招投標管理辦法，對未達到招投標管理的項目，企業可規定競價、競爭性談判、詢價、單一來源定價等工程定價的管理，提高決策的透明度和公正性，有效防范舞弊行為的發生。在施工過程中，高速公路企業可根據投資情況對專項工程實行項目法人負責制、合同管理制和工程監理制，由養護工程部門代表企業全面負責工程項目的建設管理。在工程完工后，要及時進行驗收和結（決）算，對達到一定投資項目的工程，還應做到“先決算、后審計”。以審計報告作為支付工程款的依據。對更新改造項目，由于其投資一般在幾千萬元甚至幾億元，對此類投資，國家都有嚴格的管理規定，高速公路企業應嚴格執行相關程序規定。以上從會計基礎管理、預算管理、資金管理、工程管理等四個方面對高速經營企業內部會計控制建設作了一個較為詳細的闡述。高速公路內部控制還涉及采購管理、資產管理、投資融資管理等，本文在此不展開累述。

五、內部會計控制再監督的運用

內部審計的主要目的是評價組織控制，它既是內部控制的重要組成部分，又是對內部控制的再控制。內部會計控制作為企業內部控制的重要組成部分，其健全性、遵循性和有效性，同樣需要作為內部控制再監督的內部審計進行再監督和再評價。高速公路企業應在綜合考慮業務規模和范圍、組織形式、成本與效益原則、人員素質及構成等因素的基礎上,建立有效的內部審計制度。在此基礎上，在對內部會計控制進行檢查和監督時，重點開展以下工作：監督高速公路企業的主營業務收入和其他業務收入是否全部于發生當期完整繳入有關賬戶，有無收入不入賬、以收代支或設賬外賬等行為；有無虛列支出項目或人為夸大支出范圍；會計核算中有無虛列成本費用等問題；抽檢工程管理程序及記錄是否全面、規范、有效，資產購置是否有審批，是否符合程序要求；檢查和評價預算指標完成情況，分析差異原因，確定責任歸屬。評價內部會計控制的健全性、適當性和有效性，提出相關的改進建議。

六、結語

篇6

作業班組是建筑施工企業最基層的一級生產管理組織，是工程實體建設的實際操作者和落實安全質量要求的具體實施者。作為班組的管理者，班組長既是作業班組的直接管控者，也是安全質量控制的直接責任人，在安全質量自控體系管理中起著承上啟下、固基強本的極為關鍵的作用。

在蒙華鐵路，中鐵五局承建了5標、15標兩個標段的施工任務。截至2016年9月底，兩個標段下設三個參建子公司項目部、六個工區，共有97個作業班組、105名班組長。按照業主、中國中鐵關于落實班組長安全質量責任制的相關安排部署和要求，中鐵五局兩個標段將落實班組長安全質量責任制納入工程項目管理實驗室活動的一個重要課題，準確把握實質，抓住關鍵環節，快速組織推進，為創建成為蒙華鐵路公司“誠信免檢單位”奠定了基礎。

充分認識重要意義

及時組織開展工作

蒙華鐵路是世界上一次建成里程最長的重載煤運鐵路、我國“北煤南運”新的戰略運輸通道和國家“綜合交通體系發展規劃”重點工程，備受中央有關部門、鐵路總公司和各大媒體關注。為此，蒙華鐵路公司以質量安全管理為核心，提出了“實行班組長責任制”的管理理念，強調要通過強化施工單位的作業層管理，進一步完善現場質量自控體系，夯實質量管理基礎，確保將其建設成為我國首條大型鐵路項目管理模式的典范工程。

在蒙華鐵路，中國中鐵股份公司擔當建設主力軍，并以此為平臺，深入開展項目管理實驗室活動，提出了爭當蒙華鐵路建設排頭兵、帶頭實現蒙華鐵路建設管理目標、帶頭實現中國中鐵項目管理提升各項目標的“一爭當、兩帶頭”總體目標，決心以高起點、高標準、高水平把蒙華鐵路建設成為管理規范、優質高效的示范線。

2016年3月，中國中鐵在蒙華鐵路項目管理現場推進會上，對制定的《中國中鐵工程項目班組長安全質量責任制指導意見》進行了詳細闡述；4月中旬，又召開視頻會議，要求全面推行工程項目班組長安全質量責任制。

在蒙華鐵路，中鐵五局承建了全線重點控制性工程5標和土建綜合15標共計64.6千米的施工任務，是所有參建單位中獲得工程合同額最多的施工企業。承建的兩個標段橋隧比重大、管段跨度大、施工條件差、安全風險高、環保壓力大、征拆難度大。對此，中鐵五局深刻認識到，只有強化一線作業班組的管理，充分發揮好班組長的作用，全面落實好安全質量責任制，才能兌現對業主的各項承諾，實現中國中鐵股份公司提出的“一爭先、兩帶頭”的總體目標。

2015年第4季度，蒙華鐵路公司《關于在蒙華鐵路全面推行班組長責任制的指導意見》出臺后，先期進場的中鐵五局蒙華鐵路五標立即成立了以項目經理為組長的工作組，迅速開展相關工作，確立了班組長選擇及交談、確定關鍵工序、作業指導書編制及培訓等目標任務，并于2015年12月23日與34名班組長簽訂了《責任書》。

今年4月11日，中國中鐵工程項目班組長安全質量責任制視頻會議結束后，中鐵五局主要領導高度重視，提出了貫徹落實《指導意見》及視頻會議精神的具體要求。全局上下特別是局蒙華鐵路快速行動，全面展開。

一是成立組織領導機構。局成立了由分管副總經理、工會主席任組長的班組長安全質量責任制領導小組，把開展班組長安全質量責任制納入基層單位領導班子年度績效考核，同時作為片區稽查隊督導檢查的重點內容。局屬13個生產性子分公司，各項目經理部也迅速成立由分管領導、相關部門組成的領導小組。

二是制訂推進實施計劃。局領導小組明確要求，在4月份以蒙華鐵路項目為重點，圍繞班組長安全質量責任制，完成相關調研工作，起草出臺《實施意見》，要求全局所有在建項目在5月底前完成班組長的選用和培訓考試，6月底前全面落實班組長安全質量責任制。

三是迅速開展調研工作。以蒙華鐵路項目為檢查調研重點，4月中旬，成立了以局安全總監為組長，由安質部牽頭，工會、人資、企業發展部等部門組成的調研工作組，擬訂了調研提綱，深入到局蒙華鐵路15標、5標項目對班組長安全質量責任制落實情況進行了調研。

調研期間，調研組對作業層推行班組長安全質量責任制的重要意義、總體思路、工作安排以及相關要求進行了廣泛的宣傳；針對項目自建型班組長安全質量責任制、專業分公司服務點、單工序、專業分包、多工序勞務分包班組班組長的選用、補充合同的完善、培訓教材、課件、作業指導書的落實等難點問題進行了深入細致的研究；對局指、參建公司、項目部實行班組長責任制的責任與分工、班組長的選用原則，培訓、考試、發證、責權利的保障措施、考核與發揮激勵機制以及項目作業層組織模式及班組分布情況、關鍵工序的梳理等進行了詳細了解。

四是起草出臺實施意見。通過深入調研和充分論證，調研組起草了《關于進一步加強作業層建設全面實行班組長責任制實施意見》，以局黨、政、工聯合發文的形式下發到全局項目部執行。《實施意見》明確各三級公司是落實班組長安全質量責任制的主責單位，項目部是班組長安全質量責任制的實施主體，架子隊是班組長安全質量責任制中現場管理的具體實施和過程管控主體。

結合項目管理實驗室活動，局蒙華鐵路指揮部制定下發了《班組長安全質量責任制實施意見》，修訂了班組長責任制管理辦法，明確了六個選用條件、六項工作內容、五項工作職責，賦予了班組長“班組人員使用建議權、分配建議權、違章指揮拒絕權、違章作業制止處罰權、不合格半成品及成品的拒絕使用權、參與企業評先評優權、工藝工法創新的知識產權申報權”等七大權限，制定了班組長崗位津貼制度、優先轉錄為企業正式員工、參與企業評先評優、納入勞務隊伍信用評價、鼓勵成為獨立分包人等五項激勵約束政策。

準確把握實質要義

抓住落實關鍵環節

落實班組長安全質量責任制，是延伸架子隊管理、完善作業層建設的重要舉措，是貫徹安全質量管理有關法律法規和管理制度的必然要求，是工程項目精細化管理的具體體現。其根本實質在于敦促班組長切實嚴格執行公司和項目制定的各項安全質量管理制度，帶領班組成員嚴格按照作業指導書、作業標準、技術交底要求施工，促使班組長對自己施工的工程質量負責、對施工過程中的安全生產負責。根本目的在于夯實作業層管理基礎，進一步完善項目安全質量自控體系，確保企業安全質量目標任務的實現。

中鐵五局蒙華鐵路5標、15標兩個標段在落實班組長安全質量責任制的過程中，在準確定位、選準用好、找準抓實三個環節上，全面深入推進。

準確定位班組長的責權利――

合同履約關系。明確班組長是分包承包人現場推薦的、書面委托確認的、經項目部、工區培訓考核合格后選聘的、代表分包人行使現場施工組織權的人員；要求勞務隊伍充分授權班組長，并將項目對班組長的考核獎罰納入對勞務隊伍的考核及驗工計價中。

質量安全卡控。明確班組長對現場安全質量有主動自控權，不受分包人行為制約，對工程質量安全負有連帶責任，擔負著班前講話、班組工序自檢、落實并執行作業標準、隱患排查整改等義務和權利。

合同經濟關系。對勞務分包合同中涉及班組長安全質量責任制的條款進行了修改和完善，以法律法規的形式進行行為約束和規范；明確分包承包人為合約主要責任人，承擔合約條款中雙方所約定的質量及經濟相關責權利，班組長是分包人合同履約的委托人，既是生產者又是管理者，對施工現場的質量安全依法承擔賠償和法律責任，依法獲得合理收入。

選準用好合格的班組長――

找準班組長。根據施工作業面和關鍵工序，各工區到每個作業面和工班進行調查了解，按照業務能力強、管理水平高、工作負責任的原則，采取勞務隊伍推薦、班組自薦、項目部考核面試審核的方式，選拔了105名帶班實力強、勞務工信任度高、善于溝通與交流的人擔任班組長，并建立相應工序的班組長名冊，并報項目部審批備案。

用好班組長。通過培訓學習，考核上崗，組織簽訂《班組長安全質量責任書》《班組長安全質量承諾書》，穿戴帶有“班組長”標識的袖章、反光背心，攜帶必要的工具包，讓班組長在班組管理中“顯身份、亮牌子、有擔子”。在施工作業面，設立班組長（即責任人）實名制公示牌，接受管理層和作業層的監督；還將班組長納入工會管理，通過將落實班組長責任制與開展勞動競賽、全員教育培訓、群眾安全生產監督、“幸福之家”建設、農民工“五同”管理、勞務隊伍“一對一”管理等工作有機結合，增強了班組長的歸屬感和忠誠度，保證了班組長隊伍的穩定。

提升班組長。堅持以蒙華鐵路建設、中國中鐵對班組長的能力要求為導向，以針對性和實效性培訓為抓手，分崗前、分過程、分工種、分專業制訂班組長培訓計劃，采用PPT演示和現場操作講解相結合的方式開展培訓。崗前培訓以班組長基本素質、自我成長與提升、班組管理等主要內容，使班組長了解自己的責任和權利；過程、工種、專業培訓主要進行作業指導書和標準、工序施工應知應會內容、安全質量卡控等操作技能培訓。通過考試合格的，先由項目經理頒發上崗證，再由工區質量總監帶領班組長進行就職宣誓。

找準抓實班組長的落腳點――

制定好標準。為班組長全方位開展工作提供指導依據，對照蒙華公司相關要求，各工區根據隧道、橋梁、路基施工的關鍵工序，建立關鍵工序清單，編制與班組承擔的具體工作內容一致的《作業指導書》《工序作業要點卡》《安全操作規程》等作業標準。其內容側重于工序操作流程（步驟）、方法、質量安全注意事項以及要求達到的質量標準、驗收節點和驗收程序等。

執行好標準。施工前，統一由作業隊技術主管對班組長進行交底培訓。班組長在工序清單上進行安全質量責任登記，增強自身在關鍵工序各重要環節的管控意識。每天進行班前安全質量講話，對每日施工要點進行交底，提高班組成員的安全質量意識。每一道工序報檢，班組長必須利用項目部“質量控制手機信息平臺”進行報檢，確保對關鍵工序的卡控。

開展好活動。聚焦作業層管控，定期開展拉網式隱患大排查、質量安全專項整治、領導夜間巡查、標段內部質量觀摩等專項活動，重拳整治質量安全隱患，全方位促進班組長自我加壓、自覺掌握作業標準、自覺運行質量安全管理長效機制，主動履行質量安全預控職責。

加強各項檢查考核

確保制度落實不走樣

通過制定獎懲考核辦法，采用激勵和約束手段獎優罰劣，給勞務隊伍和班組長加壓力，才能有效提高班組長的責任意識和工作積極性，促進他們帶領班組成員不斷提高施工質量。

加強履職檢查。各工區技術管理人員堅持深入施工現場，通過落實“旁站”制度，定期檢查班組長對作業指導書和主要施工工藝流程的了解程度、履職標識、履職行為、履職記錄，檢查班組長工作成效和成品質量效果；對檢查發現的履職不到位、不規范以及安全質量和隱患等問題，及時要求班組長進行整改糾正。

加強考核評價。各工區將班組長納入工區員工的月度考核評比，由工區直接對班組長進行考核獎勵，并分別按每月、季度階段性勞動競賽等評選優秀班組長，發放帶班津貼和獎金、頒發榮譽證書，在項目光榮榜公示。為避免班組長在管理過程中與承包人發生沖突而被承包人停發工資或者解聘，班組長的工資收入由工區統一發放；如果有能力、有責任心的班組長被解聘，則由工區向公司勞務管理部門推薦異地優先聘用，更好地維護班組長權益；對不負責任、隨意指揮的現場班組負責人，先進行批評教育，屢教不改的清除隊伍，性質惡劣的更換班組；對優秀的班組長可以優先轉錄為企業正式員工，把對班組長的考核納入勞務隊伍信用評價之中。

加強責任追究。各工區建立了責任追究制度，工序施工前，由工區與班組長簽訂《質量責任狀》；加強作業層過程質量監控，堅持定期和不定期對工程施工質量進行檢查，對出現的質量問題和責任事故，除對直接責任人進行處罰外，還要對相關班組長和隊領導進行責任追究；工程驗工計價前，工區質量總監與班組長對擬計量工程（工序），簽訂《工程質量承諾書》，以此作為工程計量支付的依據之一。

實行班組長安全質量責任制的成效

一是更加明晰了責權利。通過落實班組長責任制，更加明確了施工單位、管理人員、操作人員之間的責權利，實現了班組長由被動管理向主動管理的轉變，增強了班組長的安全質量意識和責任意識，進而激活了作業人員加強安全質量管控的內生動力，充分發揮了作業班組安全質量自控的主體責任，做到關鍵工序質量自控到位，高風險工序安全自查自防到位。

二是有效追責過程管控。通過落實班組長責任制中最基本責任環節――工序自檢，使工程質量控制關口由檢查監督管理向自控過程管理的轉變，確保了安全質量管理全過程的有效追溯。當某一工序出現質量問題后，根據交底和作業指導以及質量承諾書，可以清晰地找到問題出在哪里、出在哪個環節以及這個環節的責任人是誰。

三是提升了班組長素質。在嚴格要求管理下，通過責任制形式，促使班組長主動掌握工序、流程、工藝等方面的質量卡控要點，促進了自身管理能力和業務水平提升，并在施工中突出重點抓管理、抓薄弱環節，實現安全質量管理的精細化、標準化和規范化。同時，通過班組長組織作業人員主動學習作業指導書、接受崗前技能培訓、開好班前會等，增強了班組的整體作業水平，保證了工程驗收一次通過率。