工程項目協調管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目協調管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面處于一個系統中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。 現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性。

1協調管理中出現的問題及原因

1.1 從技術方面的角度分析

現代工程建設的科技含量越來越高，涉及的專業越來越多，有通風、消防、對講、監控、電視、電話、寬帶網等等，施工和安裝的質量技術要求也越來越高。每一個專業即有自己的特定空間、施工工藝和技術要求，同時又必須滿足其相關專業施工的時間順序、施工進度和空間位置的合理需求。如果在施工工序和技術組織上未能全面考慮，特別是一些交叉部位、結合位置的細節考慮不周，則極易產生問題。

由于現代建筑的個性化，每一個建筑都是一個特有的成品，每一條管線、設備都有特定的要求，這也增加了技術工作難度，增加了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。同時新產品、新工藝等由于人員未能及時掌握，也會帶來很多問題。

1.2 從管理方面的角度分析

由于現行的管理體制，各專業施工單位的分包在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各專業單位在局部利益的驅使下，總希望本單位承擔更多經濟效益好的工作，對那些在投標中處于虧損部分的，往往造成工序上的脫節和遺漏，人為的帶來一些問題，增加了協調管理的復雜性。

同時，施工組織管理不健全，存在著人員責任不明確，或者是專業人員思想麻痹，認為這么大的工程項目，出現一些小問題，返工是正常的，沒什么大不了，反正以后總有辦法補救處理。專業施工組織管理、施工人員和管理人員的水平素質、全局觀念的意識參差不齊，給施工中各專業的協調工作帶來困難與不變，也是產生問題的原因。

2加強協調管理的措施

2.1技術協調

資源供求與信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以同稱為技術協調。對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密得標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流通。

提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題，深化設計是技術人員熟悉設計圖紙的過程，各專業技術人員對本專業深化設計的部分一般都較為嚴密與完整，但與其他專業的交叉部位、結合位置就不一定考慮的細致和周全，而出現相關專業無法施工后返工的現象。這些都需要在圖紙會簽是找出問題，并認真落實，加強圖紙會簽工作，從深化設計上解決交接部位的技術細節。因此深化設計圖紙會簽很有必要。同時，圖紙會審與技術交底也是技術協調的重要環節。圖紙的會審應將各專業的交叉與協調工作列為重點。進一步找出和解決設計中存在的技術問題。而技術交底是讓施工隊、班組充分理解和掌握設計意圖、施工中各環節的施工工藝、技術要求和工程驗收規范，從而減少交叉協調問題。

正是由于技術協調提供工作的依據、標準和保障，其責任重大，因而成為項目參與者索賠與反索賠的重要內容。在項目管理實踐中，由于不重視技術協調而招致損失的教訓是慘痛的。技術協調是必要性的，也是經常性的，這是建設項目的特殊性使然。建設項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期性、目標系統化和行為主體多樣化等特點，因而技術協調對于建設項目管理而言，其意義超出一般控制方法。

2.2協調管理

隨著全球經濟一體化建設以及專業化分工的深入發展，現代工程項目越來越趨向大型化、復雜化，項目的參與方也由原來的少數幾家上升到成幾百上千家。由于涉及到的項目利益相關者數目眾多，致使項目的管理工作非常繁瑣，傳統的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足工程項目管理的需要，迫切需要一種新的方法和思想來實現工程項目的高效運轉，因此，工程項目協調管理應運而生。

協調工作不僅是要從技術上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理以減少施工中個專業的配合問題，建立一業主、監理、項目經理為主的統一領導，對各專業統一指揮，解決各施工單位的協調問題。作為項目經理和各專業的主要負責人，首先要全面了解和掌握各專業的施工工序、設計要求和施工驗收規范。對在各專業施工圖中發現的問題應及時查閱相關專業圖紙，并提請相關專業技術人員商議采取有效措施共同解決交接部位的技術細節。這樣才有可能統籌各專業的施工隊伍，保證施工的每個環節有序到位。

建立由管理層到班組逐級的問題責任制度，在責任制度的基礎上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積極性。隱蔽驗收和中間驗收是做好協調工作的關鍵，此時的工作已

經從圖紙階段到了實施階段，各專業之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發現，同時也更容易解決與補救，因此應建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。通過各部門的讓真檢查，可以把問題減少到最少。

2.3組織協調

建立專門的協調會議管理制度，施工中業主、監理、項目經理和各專業施工單位單位負責人定期舉行協調會議，解決施工中的協調問題。關鍵施工在施工前，應該組織專門的協調會，對專業施工單位進一步明確施工順序和責任。協調組織各方的工作和管理，實現工期、質量、安全、降低成本等目標。因此，為了保證這些目標的實現，制定以下制度，確保將各方的工作組織協調好。

(1）與監理、施工單位的溝通一般通過會議、發文及口頭等方式，按專業對口的原則進行。

(2)對施工單位現場質量、進度的問題，一般應通過監理單位處理，必要時可組織有監理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監理工程師組織各相關方的監理交底會、工程例會，在施工現場應注意維護監理工程師的權威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應由監理單位和安排。

（5）督促監理單位及時提出有關的監理月報、監理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經理應加強與總監理工程師及施工總包項目經理的溝通與協調，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現場質量與進度的管理，一般應通過總包進行。

（8）項目部應注意收集監理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發文件均應單獨立檔保存

2.4變更索賠的協調

建設工程受地形、地質、水文、氣象等自然條件以及外界不定性因素的影響，施工條件復雜，可能造成各種特殊情況，給合同履行帶來不確定性的風險，導致工程項目管理中出現索賠事件難以避免。變更在項目施工中是必然發生的，及時和全面進行索賠資料的整理并進行索賠，對創造項目的經濟效益是非常重要的。由于技術人員和現場施工人員對施工中的變更非常清楚，因此，對清單報價的項目施工來說，索賠工作由現場施工人員的技術人員承擔更合適。變更工序施工完成后就必須將工作聯系單和所有的證明材料、工程量和報價單整理及時的索賠。同時項目部對每一變更內容，各相關專業必須及時提供相應質料和工程量進行匯總統一索賠，避免同一變更部位幾個相關專業只報本專業變更施工內容而出現漏項。

3結語 工程項目管理中協調工作涉及面廣且又瑣碎，突出了各專業協調對項目順利實施的重要性，項目經理要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態。在一個工程項目中，為了保證施工質量及進度的順利，必須加強項目管理中的溝通與協調工作，如果處理不得力，勢必會影響整個工程項目管理進程。

參考文獻：

[1]趙海慶:淺談總包單位的施工協調[J]．山西建筑，2007

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Sun Yuchao； Zhang Dong

（世源科技工程有限公司，北京 100855）

（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）

摘要： 本文在借鑒國內外研究成果的基礎上，對建設工程項目動態管理的內涵、特征進行了界定和闡述。在此基礎上，重點對建設工程項目動態管理的協調技術進行介紹，并從目標協調、管理協調、技術協調、組織行為協調以及文化協調等五個方面出發，建構了建設工程項目動態管理的協調機制。

Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.

關鍵詞： 建設工程項目 動態管理 協調技術

Key words: construction project；dynamic management；coordination technology

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02

0引言

工程項目的建設，是一項有組織有計劃的系統活動，也是人的勞動和工程材料、構配件、機具設備、施工技術和工程項目的環境條件等有機結合的過程。建設工程項目具有規模大、實施過程復雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設工程項目的目標，實現項目相關單位相互之間的動態有效協調，這是我國目前建設工程項目管理在方式和技術上所面臨的挑戰，同時也是一次機遇。

1建設工程項目動態管理協調技術

建設工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設工程項目從籌備到建成投產的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設工程項目管理的生命周期內對建設工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協調和控制的管理活動。

項目協調是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關系進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的過程。建設工程項目協調效果的好壞，直接決定了工程項目建設的成功度。協調可以促使參與工程項目建設的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現使組織內所有力量都集中到實現組織目標上來，和諧、緊密地進行各個環節和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設工程項目的協調技術主要包括以下幾個方面。

1.1 溝通溝通是項目管理系統所進行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統內部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關系，產生較大的凝聚力，完成建設工程項目目標的活動。

1.2 協商協商是為了解決某些事情或問題而與他人進行商量、商議。協商的基礎是項目計劃和有關文件。協商的過程包括確定協商的時間、地點以及進度。為了使協商結果有利于工程項目的建設，協商的雙方應當確定何時進行協商，并且選擇協商的地點，把握好協商的速度。

1.3 談判談判是為了達到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認為很重要的問題、可能引發沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達成協議。在建設工程項目中，談判一般涵蓋了設計深度、交圖時間、監理期與范圍、人工成本方面、新技術、進度報告、工程設計調整以及價格變動等方面的內容。

1.4 通報工程項目建設過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進展情況，這些活動可以統稱為通報。業主、承包商、監理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進展狀況。

2建設工程項目動態管理的協調機制

建設工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關系繁冗復雜，工程項目建設成功與否、成功度有多大，與工程項目協調的成效有很大的關系?；诮ㄔO工程項目管理的特點，結合動態管理的協調技術，本文主要從目標協調、技術協調、管理協調、組織行為協調、文化協調等五個個維度對建設工程項目動態管理的協調技術進行了探討，并建構了一般化的建設工程項目動態管理的協調機制。

2.1 目標協調建設工程項目目標方面協調的主要內容在于協調諸多目標因素之間存在的復雜關系，充分認識項目目標和組織的管理目標，形成關于項目目標協作機制。一般情況下，建設工程項目目標確定后，要分解并確定各下屬任務組的分項目標，同時在項目任務組與職能部門之間建立溝通渠道，進行經常性的協調。具體而言，目標協調應把握以下三點內容：一是強制性目標和期望目標發生爭執時，必須首先滿足強制性目標的要求；二是如果強制性目標之間存在爭執，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標，將其變成期望目標；三是把握好期望目標之間的爭執。如果存在爭執的期望目標是定量的，則可采用優化辦法，追求技術經濟指標最有利的解決方案，如果存在爭執的期望目標是定性的，則可通過確定優先級或權重，尋求它們之間的妥協和平衡。

2.2 技術協調施工活動關鍵是技術性活動，工程項目技術系統、施工技術的實施對項目的協調有重要的影響。技術活動過程的中樞神經是控制與反饋，協調系統又是人與整個技術系統聯系的中介，離開了協調系統，就無法實現對生產和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術、管理技術和項目團隊。施工技術通常部分根植于機器和機械設備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術越復雜，則技術不確定性越大，技術的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術方面的協調。具體而言，建設工程項目的技術協調應該把握以下兩點：其一，技術協調主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術思路、原理和方法等方面；其二，從技術層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規范參與者行為，將項目組織建設成一個協作的體系。從而，通過技術協調，可以保證項目技術系統按照規范、標準的要求來實施，更好的實現建設工程項目目標。

2.3 管理協調管理協調包括計劃、組織、決策等方面的協調。計劃是在目標實施之前，對決策目標迸一步展開和落實。建設工程項目的進度計劃、投資計劃、成本計劃、質量計劃、財務計劃、采購計劃、施工計劃、供應計劃等本身既是協調的重要手段，又是被協調的對象。計劃是項目相關方匯報工程項目建設情況和協商各項工作的渠道。良好的計劃協調能有效增進項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標，正確地理解自己工作的意義。此外，建設項目是一個非常復雜的項目組織系統，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調和。組織是工程項目協調的載體，組織協調是項目協調最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協調才能實現項目各個系統全面協調的目的。再者，建設工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負責人還是項目管理者都要進行各種決策活動。決策是工程項目協調最重要的工作，項目負責人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質量高低以及實行的可能性，往往關系到項目組織的協調成果。

2.4 組織行為協調建設工程項目中的組織行為復雜多樣，我們可從四個建設階段分別進行分析：其一，決策階段的組織行為協調。項目要經過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學科專家組成的專家組來完成。在經濟全球化、科學化發展的環境下，應多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進行決策，使之能夠適應環境超系統的快速影響；其二，準備階段的組織行為協調。一般按照項目的規模和重要性來確定、分配角色、任務、職責和報告關系。應針對不同項目干系人的信息需求進行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協調。項目的目標定義明確，項目組織應按照計劃去開展工作，一般需要戰術型或戰略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結階段的項目協調。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協調和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。

2.5 文化協調建設工程項目管理的核心是調動參與者的積極性和創造性，現代項目管理中，文化對項目執行方式以及要達到的目標的影響越來越大。文化協調的目標是實現和諧的項目或團隊文化。項目團隊中成員們的情感方式，包括感覺、態度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們如何思考和感受，如何反應和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進行項目組織的文化協調時，應該重點把握以下四個方面的內容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責任領域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學習型的組織，明確認識到所有的組織成員必須重新培訓和重新學習新的技術；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉移到能夠更好的保證項目實施過程的目標上，通過項目的管理過程來積極的發展團隊文化。

3總結

我國每年大大小小的建設項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設施等具有生產經營功能的項目，又包括辦公樓、醫院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設過程中，由于管理人員素質和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設的步伐設曼了各種阻礙。除了項目進度、成本、質量以及外界環境諸多因素外，建設工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術的具體應用中，也存在著項目管理未達到應有的先進水平和項目管理的實際應用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協調等這些關鍵方面還沒有真正解決好。

現今，大量的建設工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應用科學、有效、先進的項目管理技術來實現各自的目標。本文在介紹建設工程項目動態管理協調技術的基礎之上，構建了一般化的建設工程項目動態管理協調機制。從而為介紹和推廣先進的項目管理技術在我國建設工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設工程項目質量的前提下大大地節約投資、縮短工期提供實踐指導。

參考文獻：

[1]吳濤.工程項目管理研究與應用[M]．北京：中國建筑工業出版社，2004.

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[4]梁世連．工程項目管理[M]．北京：清華大學出版社；北京交通大學出版社，2006.

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［關鍵詞］ 項目管理 溝通 協調

在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協調可使矛盾著的各個方面處于一個系統中，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。

一、項目經理與技術專家的溝通

項目經理應積極引導，發揮技術人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業，應形成比較穩定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之問相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。

二、項目經理部與企業管理層關系的協調

項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行領導管理目標責任書。項目經理部受企業有關職能部門、科室的指導，兩者既是上下級行政關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置，同時項目生產要素的動態管理要服從于企業主管部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理部要按照與企業簽定的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

三、項目經理部與發包人之間的協調

發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。

項目經理首先要理解總目標工作和發包人的意圖，反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標工作設計和決策背景，否則可能對目標工作及完成任務有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同，發包人將會干預，將要改變這種狀態。所以，項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖，研究項目目標工作。

讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果一竣工的工程。盡管有預定的目標工作，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是：使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所而臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點；尊重發包人，隨時向發包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。

項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地頃聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應當讓他們直接指導實施和指揮有關組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。

四、項目經理部與監理機構關系的協調

項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成書面材料。盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避兔在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。

五、項目經理部與設計單位關系的協調

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關鍵詞：施工項目管理；目標控制；經驗介紹總結

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

施工項目管理是建筑施工企業運用系統的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程、全面的管理。

一、施工項目管理的內容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現，在進行各項活動中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經理為首的項目經理部，即作業管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關生產要素。

1、建立施工項目管理組織——項目經理部。

由企業采取適當的方式選聘稱職的施工項目經理，明確項目經理部各組織機構的責權利和義務，制定項目管理制度。

2、進行施工項目管理規劃

2.1進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體，進行施工活動和施工項目管理。

2.2建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

2.3編制施工組織設計，確定管理點，以利執行。

3、進行施工項目的目標控制。

施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現各項目標施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：進度控制目標、質量控制目標、成本控制目標、安全控制目標、施工現場控制目標。

由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發生的可能性，所以應經過組織協調和風險管理，對施工項目目標進行動態控制。

4、對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理。

施工項目的生產要素是施工項目目標得以實現的保證，主要包括勞動力、材料、設備、資金和技術以及信息、環境、資源。生產要素管理的內容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價。③對各生產要素進行動態管理。

5、施工項目的合同管理。

從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經濟效益。

6、施工項目的信息管理。

施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動，更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應用電子計算機進行輔助。

7、組織協調

組織協調指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產生困難，這就必須協調。協調為順利“控制”服務，協調與控制的目的都是保證目標實現。

二、施工項目管理的實施

1 建立現代企業制度

現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。

1.1建立現代企業制度為施工項目管理創造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業制度，可以搞活企業，規范企業行為，使企業按市場法則運行，讓市場在企業資源配置上起基礎作用。

1.2建立現代企業制度，確立企業法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。企業可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

1.3建立現代企業制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性。

2 確立項目經理的地位

2.1建立施工項目經理部。

項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優化和動態管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

2.2選擇稱職的項目經理。

項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

①項目經理應具有良好的政治、領導、知識素質和實踐經驗。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

②項目經理一經任命產生后，項目經理與企業法人代表之間的關系是委托與被委托，授權和被授權的關系，直接對企業經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業法定代表人授權的時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

3 項目經理責任制

隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面，由于施工企業和建設單位（業主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立由項目經理全面組織生產諸要素的、優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：

（1）企業層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。

（2）項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系。

篇5

（中鐵十一局集團電務工程有限公司 湖北 武漢 430074）

摘 要：隨著我國跨國建設步伐的推進，總結吸收經驗是開拓國際市場的關鍵。文章以新加坡大士西地鐵項目機電工程為基礎，探討了跨國建設項目的協調管理難點，分析了跨國地鐵建設項目協調管理的不足及其原因，并根據實踐經驗提出了改進的建議。

關鍵詞 ：跨國；地鐵機電；施工協調；SWC；

中圖分類號：TN805 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．01．020

在國際競爭舞臺上，跨國建設項目具有重要的戰略意義。我國擁有成熟的鐵路技術以及大量技術人才，地鐵交通是城市現代化建設重要基礎設施，而地鐵施工是一項復雜工程，其中機電安裝工程涉及內容較多，工程質量影響因素較多，為保證地鐵建設項目安全而高效，需要加強地鐵建設項目的機電工程協調管理。

1 新加坡大士西項目及機電工程簡介

1．1 新加坡大士西項目簡介

中鐵十一局新加坡大士西項目部擔負新加坡軌道交通大士西延長線（TWE）C1686項目和C1687項目兩個標段的施工。項目位于新加坡西海岸PIONEER RD和TUAS WEST RD、TUAS WEST DRIVE附近，工程涵蓋鐵路和公路高架橋、鐵路車站、交通道改、公路修復、建筑物拆遷及大型臨時設施等主要內容。項目主要采用英國標準，工藝和設計嚴格按照LTA設計標準及材料和工藝規范（M＆W）。

1．2 新加坡大士西項目機電工程主要工作內容

機電工程（E＆M，Electrical and Mechanical）所涉及的工作是為建筑物達到實用和能夠投入使用的目的，同時為項目的運行增值奠定基礎。機電工程貫穿于建設工程項目實施階段。新加坡項目機電工程涵蓋信號系統、牽引供電系統、監控系統 、通信系統、車旅信息系統等多達18個系統。其中給排水系統、接地網系統 、接地電壓保護系統由總包方負責設計、施工、測試，由總包方的機電部負責執行，其他專業由業主的13個不同分包商也即系統集成商（SWC，System Wide Contractor）分別負責設計、采購、安裝、測試和試運行。除了三個專業的設計施工測試任務外，機電部還負責機電施工圖設計及竣工圖、與業主及各SWC協調接口事宜、主導協調各個SWC和建筑與機電施工的安裝計劃（CIP，Coordinated Installation Programme、監督檢查現場工作、提交各類報告等?？砂床煌A段細分如下：

設計階段最主要工作內容是繪制綜合服務圖（CSD， Combined Service Drawing）和機電結構圖（SEM，Structural Electrical ＆ Mechanical Drawing）。CSD反映各專業的設備設施布置、電纜及管道路由，SEM反映結構上的預留孔洞、預埋管件。設計方提供的結構圖、建筑圖、CSD／SEM以及其他各類圖紙，需要機電部負責仔細審核設計圖紙，重新優化繪制CSD／SEM。施工階段按里程碑時間BSC（Basic Structural Completion）分為BSC前和BSC后兩階段（車站的BSC 與鐵路高架的BSC有所不同，機電安裝主要集中在車站，本文以車站的機電安裝為例）。BSC前機電部主要工作是制作安裝各類預留孔預埋件，土壤電阻、管道漏水測試、拉通測試等，并邀請各SWC和業主進行現場檢查，SWC和業主簽字認可后才可進行下一道澆筑或裝飾作業。施工照片和檢查簽字表等資料需保管好。此外，為保證各個SWC和總包方的建筑、機電部門在BSC之后施工任務有序開展，順利進行，需在BSC三個月之前協調好CIP。BSC之后各SWC可以進場正式施工，此時機電部的工作重心轉向監督現場SWC的施工，同時組織所屬范圍的專業工程施工，記錄實際施工與設計圖的差異，為竣工圖做準備。動用前準備階段主要工作是提交各類測試報告，提交CSD／SEM竣工圖及所屬專業竣工圖。

2 跨國地鐵機電工程協調管理

新加坡大士西項目的大部分機電任務分包給各SWC來實施，由總承包方負責總體協調。因此總承包方的協調任務相當艱巨，在協調中占主導地位。

2．1 跨國地鐵機電工程協調管理難點

（1）各類報批程序嚴謹。發達國家對工程的質量要求相當嚴格， 新加坡也是如此。大士西項目需要向業主報批大量的施工圖紙、方案、材料樣品、風險評估等，并且每一次報批需要多個部門來協商決策。大多數情況下，業主會給出很多修改意見， 往往需要提交3次以上才可能獲得批復認可， 從報批到批復周期漫長。很多圖紙方案等還需要向其他政府部門或機構提交， 如車站最后一個檢查井連接至污水管網人孔部分陶土管施工需將由專業工程師簽章的圖紙方案提交至新加坡公用事業局（PUB）批準。

（2）各類交叉接口眾多。大士西項目機電工程包含18個不同專業的系統，有的系統還細分為不同的子系統。各SWC不同專業之間，SWC與機電部設施之間以及SWC與建筑部設施之間的接口協調任務相當繁雜。如安裝在SERVICE BOOM（懸掛式管線槽道）里的燈具、監視器、控制箱、喇叭等需要和建筑部協調好安裝位置，開孔尺寸，荷載重量等，還要考慮美觀、散熱、可維護性等，這些協調需LTA、各SWC、CR11建筑部及機電部參與，各方達成一致后方可出正式圖紙。

（3）施工順序協調困難。在協調CIP時，各個SWC進場施工順序需考慮以下因素：電纜或管道的位置及標高、主設備到場的時間、建筑裝修計劃、各類機房節點工期等。此外，LTA有關規范要求，同一機房內最多允許三個不同SWC同時施工。而各SWC工期緊，任務重，加上現場作業空間有限，導致CIP協調相當困難。

（4）人員變動相當頻繁。從開工至今3年來，大量的人員離職造成協調不暢。包括總包方、業主、各SWC、設計方都存在人員跳槽、調離等情況。業主的機電協調人員或辭職或調離，主管人員和協調人員至今已換了3回，甚至有段時間無人管理。各個SWC的協調員、總包方的協調員也有大半都換人了。兩個設計單位的原主要協調員也換了。這些人員變動嚴重影響到機電協調工作的連續性和穩定性。比如前期協商好的某個問題，后來的人不知道又需要解釋一遍。

2．2 跨國地鐵機電工程協調管理主要問題

通過三年的實踐，大士西項目機電工程施工取得了一定成效，但也存在一些問題。就內部協調而言，內部協調問題主要反映在初期項目各單位、部門溝通不暢，信息傳遞較慢，造成彼此脫節，影響工程進展。如施工部曾經未通知機電部現場檢查就澆筑混凝土，漏掉預埋管件；機電污水管與建筑雨水管在交越處施工未協商而沖突。

就外部協調而言，外部協調包括兩個方面：一是與業主和SWC等外單位的協調，二是與分包商的協調。第一類協調問題包括各SWC設計圖紙更新不及時、差錯多、太保守，SWC在CIP計劃安排時施工持續時間冗長，SWC承諾的事項不能按時兌現，業主對我方上報的圖紙、方案、設計問題咨詢函（RFI）回復慢、評論不合理等。第二類協調問題包括少數分包商與我方對合同內容理解不一致，個別分包商不服從現場工程師指令，不能及時為分包商提供施工作業條件等。

3 原因分析

造成種種問題的原因是多個層面的，主要可從以下幾個方面剖析：

3．1 人員與組織因素

新加坡大士西項目部組織機構經歷過多次調整，有關規章制度建立較晚。從2011年底開工，直到2013年初，項目組織機構才基本穩定下來。組織機構穩定后才建立健全有關規章制度。組織機構動蕩導致人心不穩，各部門推諉扯皮，辦事效率低下，內外協調困難重重，也嚴重影響了現場施工進度。此外，有關管理制度不健全，職能分工不明確等也對項目造成了很多管理上的麻煩。

項目初期招聘人員時把關不嚴，少數能力不足工作不積極的人員濫竽充數，渾水摸魚，包括一些中高層管理人員。有些部門負責人缺乏中長期規劃，走一步看一步是常態，越往后問題越多任務越重，進展緩慢。而機電協調需要其他部門互相配合，如果其他部門的步伐跟不上機電部的節奏，協調工作開展無疑寸步難行。此外，部分協調員工程師繪圖員跳槽，也不利于協調工作的進展。

3．2 設計因素

國內的圖紙都是經過批準的施工圖設計， 基本可以直接用于施工，而新加坡大士西項目的設計方所出的圖紙只相當于國內的初步設計甚至僅相當于概念設計，有大量問題存在?？偝邪瘫仨殞υO計方的圖紙進行優化細化再重新提交報業主審批，還要報多個相關政府部門審批，程序嚴謹而復雜，周期較長。此外，業主或SWC多次變更設計，新的要求也層出不窮。而CSD／SEM是與結構圖建筑圖緊密相關，往往結構圖建筑圖一處小小的變化會引起導致 CSD／SEM 整體或局部都需要重新協調。

3．3 環境因素

新加坡自然環境和社會環境與國內相比差別巨大。新加坡大士西項目是中鐵十一局在發達國家承建的第一個地鐵項目， 國內人員對新加坡的水文地質、氣候、法律法規、標準規范、文化習俗等都不熟悉，需要一個逐步了解和適應的過程。在了解適應的過程中，難免會有一些摩擦，甚至差錯。

4 幾點建議

跨國建設項目的協調管理較國內建設項目更為復雜，本文結合具體的跨國建設項目進行了剖析，探究了跨國地鐵機電工程的特點、難點以及問題，認為跨國地鐵機電工程的協調管理應在以下幾個方面加強和提高：

4．1 加強組織建設與人員管理

組織是項目目標能否實現的決定性因素。項目上級機構應高度重視項目的組織建設， 組建一個精簡高效的團隊。組織機構確立后，應立即做好管理職能分工和工作任務分工，制定相關規章制度、員工守則等。協調工作要靠每一個具體的人來完成，項目人員的素質對項目的協調管理至關重要。因此，應對招聘人員嚴格。招聘時要有針對性地選擇身體好、經驗足、能力強、思維靈活的人員，確保能勝任給定的工作。應當采取適當的激勵與責任機制，對有能力有責任心的員工予以嘉獎，對那些工作懶散不積極的、 想混資歷跳槽的、能力有限的應盡早辭退。此外，還要做好員工培訓。國外的很多安全、技術、質量等方面的管理與國內差別很大，很多崗位必須培訓考核合格后才能上崗。

4．2 加強內外溝通聯系

對于內部溝通，應建立有效的溝通渠道，確保各部門之間信息暢通，及時發現問題解決問題。 一般每周至少召集一次內部協調會，討論各部門的計劃、存在的問題和困難，協商解決辦法，指定執行部門和相關責任人，在一定期限內處理。對于外部溝通，應定期或不定期召開有關SWC協調會、建筑協調會、技術討論會、CIP協調會等，邀請業主、設計方、SWC等參加。不同類型的會議側重點不同，會前需準備好相關資料，并將會議日程和上次的會議紀要發送給參會各方。此外，對分包商要加強管控，確保分包商服從指令，遵守有關規章制度，按時完成施工任務。

4．3 加強圖紙協同設計

不同專業、不同類別的圖紙都是息息相關，往往牽一發而動全身，因此需加強圖紙的協同設計，盡量避免和減少沖突。在報批圖之前，各部門都要全面地審核圖紙，要考慮其他部門的設施，要考慮后序施工和將來維護檢修的便利。只有協同設計做得好，業主才會認可，施工過程才會順利。

5 典型工作流程

經過實踐檢驗，新加坡大士西項目較為有效的機電與建筑、結構的工作流程如圖2所示。

6 結語

軌道交通是城市現代化建設的重要標志，是一項重要的民生工程。隨著我國國力的增加，跨國建設項目日益增多，而保障地鐵建設項目的保質保期完成，需要有關各方的共同協作。地鐵機電工程貫穿整個建設過程，必須重視施工過程中的協調管理工作。

參考文獻

1 王善龍． 影響建設項目進度的主要因素及對策［J］． 中國建設教育，2014（1）

2 張笑星．論建設項目進度控制與管理［J］．北京建筑工程學院學報，2009（1）

3 張隴軍，趙曉華．工程項目進度控制與管理研究［J］． 經濟研究導刊，2009（30）

4 王運峰．地鐵機電安裝工程的施工協調管理［J］．城市軌道交通研究，2012（5）

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關鍵詞：工程項目 組織 協調風險 原因

1、引言

近年來，我國的水電站、住宅小區、鐵路、公路及橋梁等各種各樣的工程項目日益增多。同時，由于處在復雜的內外環境之中，工程項目建設涉及的因素也越來越多，并且越來越復雜，工程項目面臨著各種風險的影響。

在工程項目組織中，參與方之間、職能部門與職能部門之間、人與人之間等容易在任務、人際關系等方面存在著組織協調風險。例如，政府對工程項目干預過多；業主人不負責任，或者不熟悉工程項目管理的有關程序、方法，與承包商發生矛盾；承包商在工程項目施工中有缺乏誠信的行為；業主自行選擇的分包商不滿足相應的資質要求，或其他原因從而分包商履約不力；材料供應商缺乏與承包商的溝通，其供應材料或者設備不及時，或者其他的違約行為；監理工程師與承包商合謀，損害業主的利益等。由這些組織協調風險因素引發的風險在工程項目中比較常見，而這些風險也影響著工程項目組織的正常運作，不利于其組織運行效率的提高，也不利于工程項目各個目標的實現。

正因為如此，對工程項目組織的協調風險進行研究，尤其是分析工程項目組織的協調風險產生的原因，這是十分必要的，這能夠使我們更深入地認識和掌握工程項目組織的協調風險，為進行有效的風險應對提供依據和思路，從而使整個工程項目組織有序而高效地運行，提高工程項目的管理水平與效率。

2、工程項目組織的協調風險的概念及特點

工程項目處于復雜的內外環境之中，在工程項目建設的各個方面都存在著一些不確定性。這些不確定性變化會影響到原定的各項計劃和方案，從而對既定的各個目標的實現產生影響。人們將這些事先不能確定的內部和外部的干擾因素稱之為風險。從本質上來說，風險來源于不確定性。

工程項目組織的協調風險是工程項目組織中面對的風險種類之一，它是指影響工程項目組織中各個參與方、各個職能部門以及各個組織成員之間的協調，對工程項目組織的正常運作產生干擾，甚至造成障礙的風險。也就是說，工程項目組織的協調風險就是影響工程項目組織的協調的各種不確定性。

通過分析，工程項目組織的協調風險的特點有：

（1）對人的影響比較敏感。工程項目組織是由人所組成的，無論是工程項目中的各個參與方，還是各個職能部門，它們都要依靠各個組織成員之間的協作來保證組織的正常運行。由于人對待協調的態度不同，工程項目組織的協調風險變化會很大，因此工程項目組織的協調風險對于人的影響比較敏感。

（2）多樣性。在一個工程項目組織中，工程項目組織的協調風險不止一個，具有多樣性。

（3）客觀性。在任何一個工程項目組織中，都不可避免地存在著各種各樣的協調風險，這不以人的意志為轉移，具有客觀性。

（4）可變性。任何事物都是在不斷地發展變化的，對于工程項目組織的協調風險，當其性質、風險量在一定條件下發生變化時，風險本身也會隨之發生變化。

（5）規律性。由于工程項目的實施具有規律性，所以工程項目組織的協調風險的發生具有一定的規律性。正是因為這個原因，才能依據經驗和分析對工程項目組織的協調風險采取相應的應對措施。

3、產生的原因分析

對工程項目組織的協調風險進行研究，就必須要分析工程項目組織的協調風險產生的原因。只有掌握在什么情況下會導致工程項目組織的協調風險，才能有針對性的采取風險應對措施。工程項目組織的協調風險產生的原因分析如下。

3.1 利益不一致

利益是工程項目組織得以運行的根本動力[1]。在工程建設實踐中，由于工程項目各個參與方（如業主、設計單位、承包商等）來自不同的企業，隸屬于不同的部門，承擔著不同的工程項目任務，有著各自不同的利益，對工程項目有不同的期望和要求，因此工程項目中各個參與方的利益要求和目標是不可能完全一致的，它們都試圖采取措施以使其最大化地符合自己的利益。而工程項目中關于最終利益的分配以及責任、權力的設置等，會因為現有組織管理方式、各參與方評價標準的差異等因素的存在而導致各參與方之間的糾紛，因此在工程項目中會由于利益的不一致而產生工程項目組織的協調風險。

由于利益的不一致而產生協調風險的現象，在業主、承包商、監理單位、設計單位等與工程項目目標直接相關聯的參與方之間最為常見。比如承包單位向業主提出索賠，雙方就此而相互產生的協調風險；承包商和供應商之間的協調風險；因自然災害的發生而產生的緊急應急救援風險等。利益不一致是產生工程項目組織的協調風險的最主要的原因，這就要求在應對風險時不僅要關注工程項目的總目標，而且要顧及到參與者的利益，推動不同參與者之間的利益平衡，從而使工程項目各參與方都獲得滿意。

3.2 不同組織成員的性格、工作態度、認知水平、文化等的差異

工程項目組織是由人組成的?，F在，人在項目中的作用已被認同為項目組織成功運作的關鍵因素之一[2][3]。理論家們大量地研究了結構，卻忽視了行為[4]。參與者行為的研究還沒有引起人們的足夠重視。在工程項目組織中，每個人的性格、愛好、工作態度、認知水平以及文化背景等都不盡相同，這些個人特性的差異甚至在某些方面的不和會導致工程項目組織的協調風險產生和變化。

（1）性格的差異性。根據組織行為學的相關理論，組織成員的一些行為與其個人性格、愛好等有關，通常熱情開朗的性格有利于協調工作的進行。如果工程項目組織中成員之間的性格差異比較大，一個內向、一個外向，他們在協調過程中可能會彼此不適，從而導致一些協調風險。

（2）工作態度、價值觀、認知水平方面的差異性。人們總是喜歡那些與自己的工作態度、價值觀相近的人進行交流。這樣，彼此之間易于溝通，情感上容易產生共鳴，相互之間的協調風險也就相對減少。工程項目中的成員由多種專業人員組成，他們之間既有分工又有協作，但是由于專業不同，各個成員會在認識上產生分歧，也會產生協調風險。

（3）文化背景的差異性。工程項目組織各參與方來自不同的企業，其行為方式必然具有不同的文化特征，在合作初期，這些各具特色的文化往往會引起組織各參與方的隔閡。

3.3 參與方內部的組織結構形式、組織管理制度不合理

參與方內部的組織結構形式及其組織管理制度不合理，這是產生工程項目組織的協調風險的一個重要的原因。

3.3.1 組織結構形式不合理

工程項目組織基本是直線型、職能型、矩陣型三種結構形式，不同的工程項目組織結構形式有其各自不同的使用范圍、使用條件以及特點。組織結構確定后，就決定了工程項目組織中指令下達的程序，各級部門及成員的職責和權利也得到了確定。如果組織結構形式與整個組織的實際運作要求不合理，就會影響到承包商、業主等工程項目參與方的協調工作，進而導致協調風險的產生。

比如，一個承包商針對一個工程項目所建立的組織結構是直線型組織結構，然而這個工程項目規模比較大，且比較復雜，按照直線型組織結構建立組織后，組織層次比較多，信息在這樣的組織內流動時可能出現信息遺漏或者信息曲解，從而導致組織協調風險的產生，這說明在這個工程項目中采用直線型組織結構是不合理的；如果采用了矩陣型的組織結構形式，就能夠有效地減少組織層次，使組織扁平化，有利于信息的流動，從而可以減少組織協調風險的發生。

3.3.2 組織管理制度不合理

與組織結構相配合的組織管理制度不合理也可能導致組織協調風險的產生。組織管理制度涉及到責任和權力的劃分、管理規程的制定、利益分配制度的制定等。如果在工程項目組織中責任和權力劃分界限不清晰，工程項目組織成員對各自在工程項目中的職責和作用不明確，協調雙方就會在承擔某項責任時互相扯皮、互相推諉，或者執行某項權力時雙方各自按照自己的理解執行，或者導致項目負責人在獎懲等方面權力有限，這些都可能導致協調風險的產生。例如當工程項目的管理規程不清晰時，組織成員會因為疑惑而感覺茫然無從，協調風險就可能出現，并且會降低組織運作效率。

3.4 信息不對稱

在工程項目組織中，進行協調的基礎是協調雙方都能充分或者比較充分地了解所協調事情的有關信息，否則，協調雙方之間就會形成信息不對稱，從而導致工程項目組織的協調風險的產生。工程項目組織中引起信息不對稱的因素有兩個方面。

3.4.1 工程項目組織間信息傳遞不暢

在工程項目管理組織機構的設置上，大多數工程項目部門都采用的是傳統的直線型、職能型、直線職能型等形式的組織結構。這類傳統的工程組織形式，其信息流通，一方面是在縱向方向上，由上至下，在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題。另一方面是在橫向方向上，信息收發雙方的協調溝通能力不高[5]。由于信息傳遞不暢，工程項目組織中各成員對特殊規定的項目缺乏了解而引起協調風險。

3.4.2 協調雙方對信息存在表達障礙、理解差異

（1）語言表達障礙。例如，在某工程項目中，參加人員來自不同的國家，他們之間有不同的語言，彼此之間的翻譯有時容易造成理解的惜亂；或者是工程項目參加人員來自不同的地區，他們有不同的方言，在交流、溝通協調中因為方言的差異而難以溝通協調，這都可能導致協調風險的發生。

（2）由于工程項目各參與方隸屬于不同的單位，有著不同的利益、動機，不同的目標期望，導致雙方對同一信息的理解有所差異。

由于組織間信息傳遞不暢，或者是協調雙方對信息存在表達障礙、理解差異，這都會造成雙方的信息不對稱，進而導致協調風險的產生。

3.5 承發包模式不適宜

工程項目承發包模式決定了與業主簽約的承包商的數量，決定著工程項目的組織結構的基本形式及管理模式，從根本上決定了工程項目的組織關系。業主通過發包和合同委托工程項目任務，形成工程的合同體系結構，并通過合同實現對工程項目目標的控制。只有正確的承發包和合同策劃才能擺正工程實施過程中各方面的重大關系，也就是業主、承包商等管理主體（工程項目中的參與方）之間的相互關系，才能保證圓滿地履行各個合同，減少組織協調風險，避免組織矛盾和爭執，順利地實現工程項目的整體目標。

目前工程項目中主要的承發包模式有：建設全過程承包（EPC承發包模式）、分階段分專業工程平行分包、BOT方式（建造—運營—移交方式）、CM模式及MC模式。不同的承發包模式有其各自的優缺點，當所采用的承發包模式對工程項目不適宜時，就會影響到業主、承包商等工程項目參與方之間的關系，從而引起組織協調風險。

3.6 違背了社會法規、相關強制性規定等

工程項目與建設行政主管部門、工程項目周邊居民以及環境保護、水利、林業、文物、消防和公安等相關聯單位或個人之間協調風險的產生，與工程項目違背了社會法規、相關強制性規定等因素也有關。比如建設行政主管部門依據有關法規的相關規定對工程項目的建設進行監督管理，但工程項目的有關人員不予配合，就可能導致與建設行政主管部門之間的矛盾；工程項目如不按照相關防火、環保等強制性規定做好施工現場的防火、環境保護等措施，就可能與當地消防、環保部門矛盾。這些都可能使工程組織中產生協調風險。

4、結語

本文在概述工程項目組織的協調風險的概念和特點的基礎上，主要分析指出工程項目組織的協調風險產生的主要原因有利益不一致、不同組織成員的性格、工作態度、認知水平、文化等的差異等六個方面。在對工程項目組織的協調風險采取應對措施時，可以把這些產生原因的分析作為依據，并且從中尋找應對風險的思路，就會增加風險應對措施的針對性，最終實現對工程項目組織的協調風險的有效控制。

參考文獻

[1]豐靜.大型工程項目組織運行機制研究[D].長沙：中南大學，2009.

[2]R.Martin skitmorea，S.Thomas Ngb，Forecast models of actual construction time and cost[J].Building and Environrnent，2003（38）：1075-1083.

[3]Bromilow FJ.Contract time Performance expectations and the reality[J].Building Forum，1989，l（3）：70-80.

篇7

關鍵詞：建筑工程，項目管理，任務

Abstract: building engineering project management is an organization of systems engineering point of view, using the theory and method of construction project cycle of all work, including project proposal, feasibility study, project decision-making, design, equipment inquiry, procurement, construction, visa, acceptance, evaluation system such as the movement process planning, organizing, directing, coordination, and control of the process. Construction project management of the core task is to control the project goals, and finally achieve the function of the project to meet the needs of users. And the goal of the system management is the whole building project tasks and goals as a complete system to plan as a whole, control, make the whole system conformity, orderly, so as to ensure the realization of the total target.

Keywords: building engineering, project management, a task

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A文章編號：

一、建筑建筑工程項目管理的任務

建筑建筑工程項目管理的任務是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對建筑工程項目建設周期內的所有工作進行計劃、組織、指揮、協調和控制，保證建筑工程項目進度、造價、質量目標得到最佳匹配的實現。

1、目標控制

建筑工程項目目標控制的主要任務就是在項目前期策劃、勘察設計、施工、竣工交付等各個階段采用規劃、組織、協調等手段，從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施，確保項目總目標的順利實現。目標控制是建筑工程項目管理的重要職能，要求項目管理人員在不斷變化的動態環境中為保證既定計劃目標的實現而進行的一系列檢查和調整活動，也就是項目控制機構按預先設定的目標值，對被控對象在實施過程中不斷進行調查和分析，將實際狀況與計劃目標進行比較，通過比較找出偏差，并采取措施加以調節和糾正，以使其滿足預定目標的要求。

2、成本控制

現階段建筑工程管理越來越受到人們的重視,項目成本管理是工程管理不可或缺的內容。工程管理本質特征可以由項目成本管理體現出來。首先,建立項目成本管理責任制。項目管理人員的成本責任，不同于工作責任,工作責任完成不等于成本責任完成。在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識,做到精打細算。其次,對施工隊實行分包成本控制。項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理標準進行監督管理，同時按合同支付勞務費用。再次,施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應該過多干預。

3、質量管理

加強施工質量管理，建立合理可行的質量保證體系，將工程的質量工作落到實處。工程施工企業要根據質量保證體系，形成行之有效的質量保證系統,樹立質量方針，從而讓其更加有指令性、系統性及可操作性。要將人、材料和機械各個要素有效結合起來。首先，人是質量控制的核心，要把人作為控制的推動力，充分調動人的積極性，樹立工程質量第一的觀念。其次，施工材料作為建筑產品的主體,對材料質量的控制是工程質量控制的關鍵。最后，工程施工的機械是進行施工機械化的主要標志，對現代化項目施工起到不可缺少的作用，它直接影響了施工項目的進度和質量，所以，選好用好工程機械設備非常重要。所以,應該根據建筑工程項目的具體特點，綜合考慮各種環境因素，實施有效的施工現場控制，為保證施工質量及安全創造良好的外部條件。

4、合同管理

建筑工程項目合同是業主與參與項目實施各主體之間明確權利義務關系的具有法律效力的協議文件，也是市場經濟體制下組織項目實施的基本手段。合同管理包括合同文本的選擇，合同條件的協商、談判，合同書的簽署；合同履行、檢查，變更和違約、糾紛的處理；總結評價等。由于工程業主和參與建設實施的有關單位在合同關系中所處的地位、責任、利益不同，因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業主方的合同管理，服務于項目實施的總目標控制，視點在合同結構的策劃，以便通過科學合理的合同結構，理順項目內部的管理關系，避免產生相互矛盾、脫節和混亂失控的項目組織狀態。其著力點在于支付條件、質量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質量標準及驗收辦法，不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則，設計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則，其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識，學會應用法律和合同手段，指導項目管理工作，正確處理好相關的經濟合同關系。

5、信息管理

隨著信息技術的發展，信息管理已經成為了建筑工程項目管理不可缺少的一部分。信息管理是項目目標控制的基礎，其主要任務就是及時、準確地向各級領導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息，以便在項目進展的全過程中，動態地進行項目規劃，迅速正確地進行各種決策，并及時檢查決策執行結果，反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務。為了做好信息管理工作，需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息；做好信息編目分類和流程設計工作，擬定科學的查找方法和手段；充分利用現有信息資源。這對于建筑工程項目的質量以及成本進行分析和控制有很大的幫助。

6、組織協調

建筑工程項目組織協調是項目管理的職能，是管理技能和藝術，既屬于溝通管理，又屬于控制過程，也是實現項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中，各個項目參與單位根據建筑工程項目的特點和主要矛盾，動態地、有針對性地通過組織溝通協調，排除障礙，化解矛盾，充分調動有關人員的積極性，發揮各方面的能動作用，協同努力，提高建筑工程項目組織的運轉效率。為保證建筑工程項目活動順利進行，需要處理和調整眾多復雜的業務組織關系，主要包括：(1)外部環境協調,如與政府管理部門之間的協調、資源供應方面的協調、生產要素方面的協調和社區環境方面的協調等；(2)項目參與單位之間的協調；(3)項目參與單位內部各部門、各層次之間及個人之間的協調。

7、風險管理

隨著建筑工程項目規模的大型化和技術的復雜化，業主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設客觀現實告訴人們，要保證建筑工程項目的投資效益，就必須對項目風險進行定量分析和系統評價，以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。在許多單位的項目管理中存在著對風險認識的差異、判斷風險發展趨勢的不同、管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經驗與水平、現場處置能力、協調關系能力、責任心及利益分配干擾等客觀情況的影響，許多項目部的管理人員對風險的識別與認識不到位，造成錯誤地認識，甚至認識不到潛在風險，或者麻痹大意，疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰機，從而錯過了風險控制的最佳時機，擴大了經濟損失。因此，要準確、及時地發現風險并進行實地評估、分析，通過系統的監控方法和組織內部的有效管理，把風險縮減到最小的程度。

8、安全管理

安全管理是一門科學，是一項專業性、政策性、群眾性、綜合性非常強的工作。人的不安全行為和物的不安全狀態是事故發生的直接原因，都與管理有直接的關系，因此，管理不善是造成安全事故的間接原因。人的不安全行為可以通過安全教育、安全生產責任制以及安全獎懲機制等措施減少甚至杜絕。物的不安全狀態可以通過提高安全生產的科技含量、建立完善的設備保養制度、推行文明施工和安全達標等活動予以控制。對作業現場加強安全檢查，就可以發現并制止人的不安全行為和物的不安全狀態，從而避免事故的發生。安全管理的目的就是保證良好的施工環境，保證人和物的安全狀態，這些都需要通過建立科學、合理的安全管理模式，并通過安全管理模式的正常運行來達到目的。

9、環境保護

工程建設可以改造環境、為人類造福,優秀的設計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個建筑工程項目的實施過程和結果,同時也存在著影響甚至惡化環境的種種因素。因此,應在建筑工程項目建設中強化環保意識,切實有效地將環境保護和克服損害自然環境、破壞生態平衡、污染空氣和水質、擾動周圍建筑物和地下管網等現象的發生,作為項目管理的重要任務之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區的有關環保法規和規定,對于環境方面有要求的建筑工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設程序向環境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環保措施工程同步設計、同步施工、同步投入運行。

二、建筑建筑工程項目目標的系統管理

建筑工程項目目標的系統管理包括兩個方面:一方面首先確定建筑工程項目總目標,采用工作分解結構方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標,將其落實到建筑工程項目建設周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統。另一方面要做好整個系統中各類目標的協調平衡和各分項目標的銜接與協作工作,使整個系統步調一致、有序進行。

1、建筑工程項目目標的確定

建筑工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業主、承包商之間達成一致。確定了建筑工程項目目標,實際上也就明確了業主努力的方向。通常不允許在建筑工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則建筑工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內容達成一致意見。因此項目的投資者和執行者,都必須重視并加強對建筑工程項目目標的探索和目標系統的建立。

2、建筑工程項目目標系統的建立

建筑工程項目目標系統建立過程包括建筑工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。任何一個建筑工程項目都是從構思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些建筑工程項目,這就是建筑工程項目的構思。在項目構思的基礎上,需要對建筑工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對建筑工程項目本身和建筑工程項目環境的分析,確定符合實際情況的需求目標。建筑工程項目目標系統是一種層次結構,是將建筑工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。建筑工程項目目標系統可采用工作分解結構 (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結構,是將建筑工程項目劃分為可以管理的建筑工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個建筑工程項目的目的。

3、建筑工程項目目標管理

建筑工程項目目標管理要求目標系統中的各級目標與實現目標的具體計劃相聯系,各級目標對應建筑工程項目組織機構中相應級別的職能部門。高級管理人員制定建筑工程項目總目標,建筑工程項目組織中的各級職能部門根據總目標的要求制定相應的目標和實現目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。建筑工程項目是一個多目標系統,而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現建筑工程項目的過程就是多個目標協調一致的過程,這種協調包括同一層次的多個目標之間的橫向協調,總目標與子目標之間的縱向協調,以及建筑工程項目目標與組織目標之間的協調等。

在目標系統控制過程中,要求項目管理人員根據建筑工程項目的客觀情況,協調目標間的關系,制定實現工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態控制。在執行計劃過程中針對出現的新情況,不斷調整計劃,糾正偏差,使建筑工程項目目標始終保持最優狀態,從而實現“計劃―執行―檢查―糾偏―新計劃”的動態控制過程,使項目的實施結果逐步向最終目標逼近。

篇8

關鍵詞：工程項目管理；工程監理；建設市場

中圖分類號：U412.36+6 文章編碼

一、工程項目管理的目的是項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。工工程項目管理是指從事工程項目管理的企業,針對工程項目建設的要求,接受業主的委托,按照雙方合約的規定,代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務.工程程建設監理是指監理單位受項目法人的委托,根據國家批準的工程項目建設文件,有關工程建設的法律,建設法規和工程建設監理合同及其它工程建設合同,對工程建設實施的監督管理。

二、工程項目管理的主要工作有：

l、工程項目計劃管理和綜合協調。主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2、工程項目各階段任務劃分及目標確定。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

3、工程項目進度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。

4、投資控制及費用管理。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5、質量管理。確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。

6、人力資源管理和信息管理。

7、采購管理和項目風險管理。

三、工程監理的主要工作是：“三控”、“兩管”、“一協調”

1、工程進度控制是指項目實施階段(包括設計準備、設計、施工、使用前準備各階段)的進度控制。其控制的目的是：通過采用控制措施，確保項目交付使用時間目標的實現。

2、工程質量的控制，實際上是指監理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設，并對形成質量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調整、糾正措施的監督管理過程，這是監理工程師的一項重要職責。在履行這一職責的過程中，監理工程師不僅代表了建設單位的利益，同時也要對國家和社會負責。

3、工程投資控制不是指投資越省越好，而是指在工程項目投資范圍內得到合理控制。項目投資目標的控制是使該項目的實際投資小于或等于該項目的計劃投資(業主所確定的投資目標值)?？傊?，要在計劃投資范圍內，通過控制的手段，以實現項目的功能、建筑的造型和質量的優化。

4、合同管理。建設項目監理的合同貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程，目的是保證合同得到全面認真地履行。

5、信息管理。建設項目的監理工作是圍繞著動態目標控制展開的，而信息則是目標控制的基礎。信息管理就是以電子計算機為輔助手段對有關信息的收集、儲存、處理等。信息管理的內容是：信息流程結構圖(反應各參加單位間的信息關系)；信息目錄表(包括信息名稱、信息提供者、提供時間、信息接受者、信息的形式)；會議制度(包括會議的名稱、主持人、參加人、會議舉行的時間)；信息的編碼系統；信息的收集、整理及保存制度。

6、協調是建設監理能否成功的關鍵。協調的范圍可分為內部的協調和外部的協調。內部的協調主要是工程項目系統內部人員、組織關系、各種需求關系的協調。外部的協調包括與業主有合同關系的施工單位、設計單位的協調和與業主沒有合同關系的政府有關部門、社會團體及人員的協調。

四、工程項目管理和工程監理之間的區別

工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責. 而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式,但由于在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行. 國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。

五、工程項目管理的意義

工程項目管理是建設市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建筑市場的規范也得到大大提升. 目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法對比的. 對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業,則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發展的基礎. 而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業,就勢必要向工程項目管理轉型和發展。

六、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

根據工程項目管理公司管理內涵及特點，針對當前工程監理企業現狀，差距是明顯的。雖有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。大多數監理企業距工程項目管理相差很遠。主要原因有：

1、監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷。監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，在計劃經濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作"政府監督、社會監理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質量負責。近期因安全問題十分突出，各地發文要求監理負責安全監管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級，那么到底雞和蛋是什么關系？一個大型工程項目要涉及各種資質。只能有一項資質承接一業監理，所謂甲級資質可跨行業往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監理，招投標，造價咨詢，審價、設備制造監理，采購招標，加上前期工程咨詢資質等各種要求。雖然我們辦了幾年資質，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件。目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協調"，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監理企業定位影響和企業間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業。

4、千軍萬馬齊擠獨木橋。工程項目管理企業是很有發展前途的，與國際慣例接軌的行業，國內與建設有關的行業正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構、設計勘察單位、施工企業、大專院校、監理企業、甚至某些與政府相關的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監理企業由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權力、有后臺的行業相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關系、實力擠進項目管理企業，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

七、結束語

雖然工程建設監理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發展,建設監理勢必要向項目管理企業轉型. 除此之外為了滿足業主方獲得最大效益,工程監理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設監理更上一個新的臺階。

參考文獻:

[1] 謝堅勛. 淺談工程監理與項目管理接軌[J ] . 建設監理,2004 (2)

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關鍵詞：建筑工程項目；業主方；項目管理；措施

近年來，我國建筑行業快速發展，工程項目投資源更加多樣化，投資規模不斷擴大，這對于建筑工程項目管理控制提出了更高的要求，業主作為建筑工程項目的主要使用者，業主的意見和建議對于建筑工程項目施工建設非常重要，因此應高度重視業主方對于建筑工程項目的管理控制，從建筑工程項目決策立項階段到竣工驗收、交付使用的整個過程中都應該有業主方的參與，通過科學合理的管理措施，充分發揮業主方項目管理的重要作用，不斷提高建筑工程項目質量。

一、業主方的建筑工程項目管理任務和目標

1、管理任務

對于建筑工程項目而言，業主方項目管理的任務主要包括協調和組織、信息管理、風險管理、合同管理、質量控制、進度控制、投資控制、安全管理、人力資源管理[1]。

2、管理目標

建筑工程項目業主方項目管理目標包括質量目標、進度目標和投資目標，質量目標是指業主方通過采取有效管理措施，加強建筑工程項目施工的設備質量、材料質量、設計質量和施工質量管理，使工程項目符合先關技術標準、技術規范和環境質量要求；進度目標是指加強各個環節和階段的施工進度管理，確保建筑工程項目在合同規定期限內完工；投資目標是指在保障建筑工程項目質量的基礎上，盡量減少項目成本，實現良好的經濟效益。質量目標、進度目標和投資目標三者之間相互影響，通過采取科學合理的管理措施，實現三者的協調統一。

二、當前建筑工程項目業主方項目管理存在的問題

我國建筑工程項目業主方項目管理推行較晚，在很多方面發揮了重要作用，但是業主方建筑工程項目管理仍然存在一些問題，如業主方對于建筑工程項目的驗收不規范、項目招標流于形式、決策規劃階段論證不全面盲目進行施工建設，并且一些建筑工程項目由非專業人員或者非穩定法人參與管理，經常出現以命令方式而不是科學管理方式為準的現象[2]，給建筑工程項目造成巨大損失，造成大量資源和能源的浪費，不利于建筑工程項目的快速發展。

三、建筑工程項目業主方的項目管理措施

1、縱向項目管理措施

縱向項目管理是指業主方參與整個建筑工程項目的管理，從建筑工程項目的籌劃立項到竣工驗收、投入使用、回收投資的整個過程，在規劃設計、施工建設、竣工使用階段等各個環節的有效管理。將建筑工程項目各個施工階段的內容作為業主方項目管理目標，在施工建設階段應做好生產準備、建設實施、施工準備和規劃設計，仔細分析建筑工程項目的可行性報告和項目建議書?；趧討B的目標控制管理，分階段進行控制和管理，首先，做好準備工作，分解建筑工程項目各個階段的管理目標，編制科學合理的目標控制計劃方案；其次，密切關注建筑工程項目各個階段的實際施工質量、施工進度和資金消耗情況[3]，和建筑工程項目目標作比較，分析差距，找出原因，采取有效的糾偏措施，確保建筑工程項目的順利進行。最后，根據工程項目實際情況，適當調整建筑工程項目各個階段管理計劃，更好的實現建筑工程項目管理目標。

2、橫向項目管理

（1）人力資源管理

建筑工程項目人力資源管理可結合職責分配圖和組織結構圖，分析人員需求，落實各個崗位的職責，構建科學合理的激勵機制，充分調動全體工作人員的積極性和主動性，保障建筑工程項目的順利施工建設。

（2）安全管理

安全管理是建筑工程項目管理的重要內容，建筑工程項目施工建設應始終堅持預防為主、安全第一的原則，嚴格貫徹《建筑工程項目安全管理條例》，在建筑工程施工現場配置完善的安全防護設施，保障人員安全和工程安全。

（3）投資管理

投資管理關系著建筑工程項目的經濟效益，業主方項目投資管理主要是在保障建筑工程項目的工期、質量等合同要求條件下，對工程項目各個階段的成本消耗和投資管理通過協調、控制、組織、計劃等方式實現預定的建筑工程項目管理目標，盡量降低建筑工程項目的投資費用。

（4）質量管理

質量管理是業主方參與建筑工程項目管理最重要的內容，業主方應積極參與到建筑工程的各個環節，在規劃設計階段，結合建筑工程項目的實際情況，對施工設計提出意見，采用有效的管理方法，確保施工設計的合理性和科學性；在施工建設階段，根據建筑工程項目管理目標和現場實際情況，仔細檢查建筑材料質量是否滿足建筑工程項目施工要求，并且參考相關施工工藝和施工技術，做好建筑工程項目各道施工工序的質量管理和檢查工作，有針對性地采取有效控制盒防范措施，保障建筑工程項目質量，消除安全隱患，提高人力、物力和財力等資源利用率。

（5）進度管理

業主方項目進度管理主要是指根據建筑工程項目各個階段的銜接關系、持續時間、工作程序和工作內容，編制科學合理的施工進度計劃，仔細分析建筑工程項目實際施工進度和計劃進度之間的差距，采取有效的調整措施，在保障建筑工程項目施工質量的基礎上，合理調整進度管理計劃，并且在建筑工程項目施工建設過程中，應正確處理質量管理、投資管理和進度管理之間的關系[4]。

（6）合同管理

建筑工程項目合同是約定建設方、施工方、業主方等各參與方之間義務和權利的協議，業主方應做好合同管理保障自身的合法權益，提高建筑工程項目的經濟效益，降低施工成本。業主方應從合同談判到合同執行結束采取有效的管理措施，密切關注建筑工程項目合同履行情況，減少合同風險，確保按量、按質、按期的完成建筑工程項目合同目標。

（7）協調管理

協調管理在建筑工程項目施工建設中發揮著重要作用，通過協調各個施工班組之間的配合，提高建筑工程項目施工效率和施工質量，以信息溝通交流為基礎，通過反饋、處理、辨別和取得有效信息，協調建筑工程各個環節。

結束語：

隨著現代化建筑工程項目的蓬勃發展，工程項目建設規模越來越龐大，業主方項目管理在建筑工程項目管理中發揮著非常重要的作用，作為工程項目的組織者，應結合建筑工程項目實際情況，做好縱向和橫向項目管理，采取科學合理的管理措施，在實踐中積極總結經驗，不斷創新，進行綜合、全面的項目管理，使建筑工程項目符合市場經濟需求。

參考文獻：

[1]陳志偉. 工程項目業主方全面合同管理研究[D].中國海洋大學，2012.

[2]林. 建設工程業主方多項目管理研究[D].北京交通大學，2013.

篇10

關鍵詞：項目；項目管理的內容；施工階段

Abstract:The construction phase of the project management, through the construction factor of production optimize configuration and trends management, in order to achieve the construction project quality, schedule, cost, time limit for a project management objectives.

Keywords: ProjectThe content of project managementConstruction stage

中圖分類號:TU27文獻標識碼:A 文章編號：

前言

一個項目的完整的管理過程包括三個階段： 項目的決策階段、項目的實施階段和項目的生產運營階段。實施階段的項目管理可定義為：在工程的實施階段，項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工全過程的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

1 建立項目管理組織、制定規章制度

項目管理的主體是以項目經理為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。項目部的建立包括以下內容：采用適當方式選聘稱職的項目經理，應從接受過正規培訓、具有項目管理經驗和資歷的人員中選拔；根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構，明確各部門分工和責任；根據工作需要選配合格的項目管理人員；制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準；編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限；根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法，建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作，將各項工作落實到人，項目管理需要由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規定。

2 “三控、兩管、一協調”的管理

“三控、兩管、一協調”指的是施工過程中的質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、現場管理、協調管理。其中工程項目的質量、進度和投資三大控制是一個相互關聯的整體，它們之間是對立統一的關系，必須注意統籌兼顧、合理確定三大目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現象。合同管理、現場管理也是貫穿施工階段中的全過程管理的重點對象，這兩者的管理在施工階段能夠反映一個企業的管理水平，樹立良好的企業形象。一協調重點是指對內協調開發項目中各項目部之間，各工種之間，各協作單位之間的關系，避免工作沖突及延誤工期的現象發生。

2.1 工程項目質量控制

工程項目實施階段，項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，經常性地召開質量專題會議來對質量問題進行強調，始終把質量在整個工程中進行滲透。對于影響工程質量的因素來說，主要有五個方面，也就是人、機械、材料、方法以及環境。對于工程項目來說，必須要實行全過程的控制，所以，管理人員要采取有效的措施來對這五方面的因素進行控制，從而使工程質量得到保證。項目管理人員還應該隨時到施工現場進行抽查，一旦發現有質量問題，找出影響質量問題的關鍵因素，從而制定有效的預防措施加以實施，防止質量問題的再次產生。

2.2 工程項目進度控制

在進度控制計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。項目管理單位要依據監理和本單位共同審定的網絡圖來對施工進度進行檢查，并提醒監理工程師對施工單位采取相應的加快進度的措施繼續督促，從而保證實際進度和計劃進度相一致。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案，制定一整套制度來規范管理以提高工作效率。

2.3工程項目投資控制

項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。

(1)加強合同管理，認真落實合同有關涉及施工階段條款的約定，做到合同條款的真正履約。

(2)在施工階段加大了對工程變更的審查力度，尤其對其經濟評價和施工方案的選擇上，通過一系列流程來實現。同時監督審核通過的變更的真正落實情況。

(3)對施工階段的工程經濟簽證，要制訂嚴格的流程，并要求所有簽證必須按期進行，這樣就保證了各種簽證的有效性和真實性，并避免了因此而產生的更多的經濟支出。

2.4 工程項目合同管理

合同管理是整個項目管理的核心，是建設工程項目管理的重要內容之一。一個建設工程項目的實施，往往有很多單位共同參與，參與各方通過合同履約，達到工程項目建設的目的。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。對施工過程中出現的各種變更、簽證，及時簽署補充協議，并檢查變更、簽證的實際履約情況，確保合同的完整性，為工程結算提供合同依據。

2.5 協調管理

對于組織協調管理來說，注重的不僅是管理技能，也是管理藝術，這是項目目標實現的不可缺少的一種方法。對于項目管理單位來說，不單單要把外部的環境協調好，更要把監理單位、設計單位、施工單位以及供貨單位之間的協調工作做好，同時，還要把自己的部門和部門之間，各個層次和個人之間的協調工作做好。

施工階段的項目管理對于一個工程建設項目而言是極其重要的，項目管理水品的高低直接影響到工程項目質量的優劣以及效益的高低，作為一個項目管理者要搞好施工階段的項目管理控必須明確其相應的職責，要嚴格按規范管理，要嚴格實行獎懲制度，要嚴格檢查檢測手段，這樣才能有效地發揮“工程項目管理”的作用。

參考文獻：

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[2]劉鐘瑩.建設工程施工管理[M].東南大學出版社,2005,(3).

[3]何家健.談施工現場項目管理[J].山西建筑，2007，33(9).