工程項目勞務管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目勞務管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

0     引 言

我國自2016年5月1日在全國范圍內全面推行“營改增”試點至今已經歷了兩年多的時間。建筑行業中的施工單位按照“營改增”要求修訂了相關制度，建立了完整的進項稅、銷項稅登記抵扣鏈條，細化了工程項目成本管理環節中的預控方案、勞務分包等具體管理措施，減少了稅制改革帶來的影響，取得了一定的成效。但從這兩年執行一般計稅法的工程項目施工情況來看，如何利用此次稅制改革推動工程項目的成本管理向科技化、專業化方向升級，提升自身在建筑行業的競爭力，還需要施工單位在成本管理方面將各項改革制度及管理理念深入到具體工程項目的基層各級管理人員中，從基層提升成本動態管理水平，進而提升整個企業的成本管理水平。

1     “營改增”后工程項目采取的成本管控措施

1.1   制訂工程項目的成本預控方案

成本預控方案作為工程項目施工前的總體方案，與“營改增”前的內容相比，增加了稅務籌劃項目，最顯著的區別是實行“價稅分離”計算成本，在具體操作上更貼近實用性與可操作性，不再以指導性意見為主。在稅賦方面，為降低稅制改革影響，在方案中詳細計算了銷項稅、進項稅，提前謀劃了每一份可能發生的合同，特別是物資采購合同，精確到每一項材料的采購成本與稅額計算，為降低工程項目成本在開工前制訂了可操作的具體方案。

1.2   “營改增”后進行勞務分包管理

“營改增”后的勞務分包管理已不能通過勞務公司發放民工工資進行避稅，所有勞務費用均需辦理驗工并開具發票進行結算支付?；诖?，施工單位在選擇勞務分包單位時需要優先選擇擁有完整財稅管理的一般納稅人作為勞務分包方，通過降低稅賦成本來降低勞務成本。但是，目前擁有完整財稅管理、建有稅賦抵扣鏈條的勞務分包單位較少，沒有稅賦抵扣鏈條的小規模納稅人的勞務分包單位短時間內還不能被完全淘汰。對于這些勞務分包單位，在不增加總成本的前提下將這些勞務分包單位施工所需的五金電料、大型機具交給甲方單位采購（簡稱：甲供料），以此減少項目的可抵扣材料稅額，降低工程項目的總成本，例如砼澆筑、鋼筋集中加工等施工項目模板、五金料等材料由施工單位采購，所得材料增值稅額就可以放入項目抵扣鏈條中降低成本，同時也減少勞務分包單位在材料采購中取得的利潤。

1.3   “營改增”后進行稅賦成本管理

1.3.1   工程項目稅金成本的構成

“營改增”后采用一般計稅法工程項目的稅賦成本組成如下。①稅賦成本=銷項稅額-可抵扣進項稅額+進項稅額;

②銷項稅額=增值稅額+附加稅（由城建及教育附加稅、企業所得稅和印花稅組成）;③可抵扣進項稅額=開具勞務、材料、設備采購等增值稅專用發票的票面稅額合計;④進項稅額=可抵扣進項稅額+開具設備租賃、房屋租賃等增值稅普通發票產生的稅額;⑤稅金收益=增值稅稅額（由建設單位或投資方承擔）-稅賦成本。

1.3.2   工程項目稅賦成本的具體操作

“營改增”后采用一般計稅法的工程項目稅率為10%（2018年5月1日調整），在項目所在地預繳2%的增值稅與附加稅（地稅、印花稅），同時將繳稅憑證與增值稅抵扣聯交給法人單位在單位所在地繳納剩余的增值稅后開具增值稅發票，對目前工程項目而言，稅賦成本的最低方案是取得與8%增值稅等額的可抵扣進項稅額。理論上超出部分則要通過法人單位在公司層面進行抵扣，可實際操作中卻無法進行有效抵扣。因此，在成本預控方案中對整個項目稅額進行精細化計算，精確到可能發生的每一份合同或費用產生的稅額，并在工程項目施工過程中建立臺賬隨時登記并定期匯總核算進項、銷項稅額與抵扣情況，杜絕出現重復繳稅的情況。

1.3.3   建筑市場的稅賦情況

目前，鋼材、水泥、錨具、鋼絞線等材料均可開具增值稅專用發票，稅額可形成有效抵扣，而地材采購、設備租賃可以從個體經營戶中采購或租賃，很難取得發票，需要中介公司代購并開具增值稅專用發票。使用中介公司無疑是花錢買發票，還可能流失收益。因此，如無特殊情況，企業應杜絕由中介公司代購材料或代租設備，應盡可能地將無法開具發票的材料采購或設備租賃放入勞務分包或專業分包的合同清單內容中，以此降低中介成本，規避稅金風險。

1.4   “營改增”后進行合同管理

“營改增”后各工程項目在與勞務（專業）分包方、物資供應商及設備供應方等單位簽訂合同時，除明確合同單價與總價外，還要對基礎信息、稅率、增值稅發票情況及結算情況做出規范性要求，規定開具可抵扣的增值稅專用發票。在合同價款中實行價稅分離，分別計算合同額與稅金，明確不同稅率的納稅人稅賦情況?！盃I改增”后的合同管理涉及安全質量控制、會計核算、工程計量、物資供應各方面，因此，在簽訂合同前需經過財務人員、工程技術人員、經營（成本）管理人員審批，在合同確定并簽訂后要給各方及時進行合同交底，同時利用合同交底的機會及時普及會計核算制度、成本管理等知識，以利于合同執行過程中的具體操作。

1.5   “營改增”后進行材料采購管理

物資材料成本在工程項目總成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的環節，也是“營改增”后一般計稅法施工項目可抵扣進項稅的主要來源。材料有效管理確保采購成本最低是工程項目成本管理的核心，因此，“營改增”后一般計稅法的工程項目在材料管理上采取了以下措施。①發揮大宗物資集團采購優勢，利用大宗物資集團采購優勢在工程項目開工前或開工后一個月內先簽訂工程項目所需的材料采購合同，購入部分前期施工所需的鋼材、水泥等材料，取得一定的進項稅額，避免工程項目前期用現金繳稅。②充分利用供應商信息庫、網絡平臺對物資供應單價進行合理估價，以此預估供應商報價的合理性，確保材料采購成本最低。及時對比信息庫中各類物資不同時期、不同供應商的銷售單價情況，并結合施工項目庫存能力進行綜合分析，以此確定所屬工程項目的材料采購價格，避免出現供應商圍標、串標、不合理低價中標等情況，避免給工程項目成本帶來隱患。③在滿足現行法律和相關制度的前提下，合理將不能取得有效增值稅專用發票的地材等物資材料劃入分包單價中。目前，建筑行業內的砂石料、商品砼（自建攪拌站除外）等工程材料由個體經營戶供應，不能提供增值稅專用發票，采購這些材料在滿足有關規定的前提下納入分包合同的清單單價中，由分包單位按照物資采購與質檢要求購入，雖然有部分進項稅額損失但只要不對整個工程項目稅賦抵扣鏈產生較大影響，就能降低部分不含稅的材料成本。④加強工程項目物資管人員培訓與人才隊伍建設，提升物資管理人員的成本管控水平，將人為因素造成的效益流失降到最低。物資材料從詢價、招標采購、點收、質檢到最終結算涉及會計核算、資金使用、工程技術、成本管理等多方面的知識，物資管理人員雖然了解相關法制，但是短期內在具體操作中難免會出現教條主義或經驗主義，進而會造成工程材料浪費、誤用問題?；诖?，企業要充分利用工程項目，物資管理人員要理論結合實際，切實做好物資材料的成本管控工作。

2     “營改增”后施工項目成本管理工作的動態管理

目前，國內建筑市場產能過剩，建筑市場的競爭日趨激烈，“營改增”后的兩年多來，大多數施工企業調整了工程項目的成本管理工作。隨著“營改增”工作的不斷深入，國家在稅賦政策方面的調整會越來越頻繁，從而要求施工單位在工程項目的成本管理方面實行動態管理，將制度調整上升為應對不同環境、不同政策的動態管理，特別是工程項目的成本管理，要在現有成本管理措施上引入動態管理理念，以提升工程項目成本管理水平，確保施工企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.1   在分包管理方面擴大勞務輸出使用范圍

“營改增”后的工程項目分包管理大多是采用勞務分包或專業分包，優點是減輕工程項目管理層負擔，降低成本管控風險，但不利于施工單位進行“精細化、專業化”管理，容易出現“扯皮”現象，工期長的施工項目容易回到過去“以包代管”的情況。對于砼攪拌站、鋼筋集中加工場等內容單一的工作可使用勞務輸出模式，這種管理模式可根據施工任務調整勞務人員數量，從而實行勞務成本的動態管理，并確保施工質量，減少利潤流失。施工企業應建立健全勞務輸出模式下的各項管理制度，提升現場管理人員的“精細化、專業化”管理水平，從而從源頭上提升施工單位的成本動態管理能力。

2.2   細化分包單價建立分包單價計算的動態機制

“營改增”后實行的價稅分離對分包單價的影響很大，近年來，施工企業在確定分包單價時大多是參考近期已完工項目的勞務分包單價或由分包單位自行報價，沒有針對所屬工程項目的具體情況對分包項目的工作內容、費用包含情況進行對比及拆分，這是分包單價難以確定的重要原因。拆分已完工程分包清單項目的工作內容及費用，再借鑒所屬工程項目的分包清單，從而能有效避免因分包單價造成糾紛。以常用的“鋼筋制安”分包項目為例，在引用已完工項目單價時應先將鋼筋制安拆分為鋼筋制作、鋼筋場內運輸、鋼筋現場綁扎3項，并按照加工100 t以內、100～300 t等不同重量級別分別折算單價，再根據項目施工情況分部位計算，最后進行匯總后計算加權平均單價。雖然過程比較復雜，但在實際操作中，只要利用好電腦軟件預先設立好模板，很快就能計算出加權平均單價。拆分后的單價是各工序的基礎單價，不同工程項目偏差小，計算結果也最接近實際成本。因此，根據已完工程的分包單價建立一套基礎單價計算制度，并以此作為分包單價的計算依據，是今后企業需要完善的工作。

2.3   跨項目間的進項稅與銷項稅進行抵扣

通過單位法人抵扣跨項目間的進項稅額，能夠擴大進項稅與銷項稅的抵扣范圍，站在單位法人角度動態管理增值稅抵扣鏈，以此降低施工項目的稅賦成本。由于不同工程項目在施工進度、施工內容方面存在差異，不同項目會存在進項稅不足或富余的情況，例如橋涵、房建工程可抵扣進項稅額容易出現富余，路基土石方工程則容易出現可抵扣進項稅額不足，通過跨項目間的稅額抵扣可有效降低兩個施工項目的稅額成本，并緩解流動資金壓力，減少“花錢買稅額”的情況。

2.4   增加合同的動態管理

“營改增”后的施工單位在工程項目的合同管理上出臺了不同的合同范本，主要包括勞務（專業）分包合同范本、物資（設備）采購合同范本、設備租賃合同范本等。隨著“營改增”稅制改革工作的深入，企業出現了各種不同的管理形式，對合同簽訂提出了新的要求，將包含在合同單價中的成本作為獨立項目來簽訂合同的情況越來越多，例如將材料采購單價運費分離出來，單獨簽訂合同，從而降低成本。制定一套通用合同模板與配套的合同修訂制度，對合同實行動態管理是今后的發展方向。

2.5   根據工程項目的具體情況拆分材料采購單價降低價差風險

目前，材料采購不含稅單價包含了材料原價、運輸費用及臨時倉儲保管費用，稅率都是13%，工期長的項目在不同時間的材料原價、運價波動幅度不一樣，材料采購稅率、運輸稅率、臨時倉儲保管稅率均不同，因此在材料采購合同中應對不同稅率的費用進行單獨計算，并明確不同費用的稅率，同時約定價格波動引起的調價，以此降低價差風險，減少因材料價格波動帶來的合同糾紛。

3     結 語

篇2

關鍵詞:項目;控制;開源;節支

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A

工程項目實施過程中通常強調三大控制:質量控制,工期控制,成本控制。其中成本控制是項目建設過程中的一個比較重要的環節。成本控制效果如何,不僅關系到項目能否順利完成,而且還直接影響到施工企業的經濟效益。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。一個工程項目的成本控制,概括的講就是“開源節流、增收節支”。作為施工企業的項目管理部,對上要認真履行和業主的施工合同,完成合同規定的工作內容,在此基礎上爭取最大收益,是為開源;對下,要嚴格進行物資設備費用管理和勞務分包費用的管理,提高施工質量,降低物資消耗,節約開支,是為節流。

1. 開源、增收

1.1 合理利用優勢單價。優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。合理的利用優勢單價,就是在施工的過程中,盡量利用設計變更,增加優勢單價的工程數量,從而謀取更大的利潤。合理利用優勢單價,特別要注意抓住設計變更的有利機會,利用不同的施工工藝的特點,盡力說服業主,增加優勢單價項目工程數量,增 加贏利。

1.2 合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據,是規范業主和施工企業行為的準則,也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。合同的基本原則是平等和公正,在合同有利條款基礎上進行的變更索賠,依據充分,最據說服力,索賠成功的可能性也比較大。,缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來利潤,甚至會造成利潤流失。 成本控制人員必須充分認識到合同的重要性,相關條款要反復研究,仔細推敲,發現漏洞,有效利用。

1.3 技術人員與造價控制人員緊密配合。技術與經濟的合理配合一直是成本控制領域重點強調的問題,但這個問題在實際的過程中也存在嚴重的脫節。技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段,但確定項目施工方案的時候尤為重要。技術人員因本身工作特點的限制,對施工成本方面的了解不足,編寫施工方案的時候,偏重于考慮方案的安全性和可操作性,對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。最優化的方案提出后,技術人員應充分利用施工工藝的特點,全力強調該方案的優點和對工程項目的適用性,提高業主單位通過的可能性。這種技術與經濟的結合效果是最為顯著的。

2.節流、節支

節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。其中,成本控制人員對材料費用的控制是難點。

2.1 材料費用控制。材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進行數量和價格控制,將物資材料費用控制在合理的范圍內。材料費用控制有兩個重點,一個是材料購買價格的控制。材料購買價格的控制是物資部門的工作內容,成本控制人員是參與性質,無法起到主導作用。一個是材料消耗數量的控制,施工企業現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領料”。作為一個成本控制人員,應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況,參考定額數量,合理確定材料消耗額度,進行成本控制。

2.2 勞務分包費用的控制。施工企業進行勞務分包的時候,除了勞務談判確定分包隊伍外,勞務招標也是經常采用的方式。本人認為招標方式確定勞務隊伍,這樣對施工企業以合理低價選擇優秀的勞務隊伍是有利的。勞務市場發育不成熟,勞務隊伍水平能力也參差不齊,許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去,許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標,中標后,為完成合同,或者盡力壓低勞務人員工資,造成勞務人員勞動積極性低下,或者與施工單位盡力糾纏,利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下,勞務隊伍只能消極怠工,拖延進度,甚至停止施工,逼迫施工企業滿足自己的要求。出現這種情況,對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業項目進度滯后,無法保證工程進度,對自身形象造成惡劣影響,將承受來自業主的巨大壓力;勞務隊伍出現虧損,無法兌現對施工企業的承諾,生存空間被進一步縮小,成為社會不安定因素。為避免出現這種情況,筆者建議:施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工;不要無原則壓低勞務分包單價,要對勞務分包的成本做到心里有數,避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工;可能的情況下,拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍,規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下,勞務隊伍可獲得獎勵,以提高勞務隊伍施工積極性,施工企業、勞務隊伍達到雙贏。

3 結束語

施工項目的成本控制,牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案,還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調,項目管理費用的控制,機械使用費用的控制,甚至包括與地方的關系處理,這些方面,很多不是以成本控制人員為主導作用的。項目管理費用中,項目管理人員特別是技術人員的工資費用,控制要適度,不能控制過緊。要盡量找到即能充分調動技術人員工作積極性,又能滿足項目成本控制需要的結合點。原因很簡單,再好的項目管理制度,也需要具體的管理人員執行。技術人員工作積極性低下,不利于項目的順利實施。

參考文獻:

[1]全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會.公路工程管理與實務[M],北京.中國建筑工業出版社.

[2]曹建亮.公路工程施工項目成本的管理與控制[J],科技資訊.2007(23):201.

[3]饒軍.公路施工企業成本管理研究[J],科技資訊.2007(27):175.

[4]逯群,張志科,孫克新.項目建設施工階段的成本控制[J].科技信息,2008.16

篇3

關鍵詞：勞務分包；工程項目管理；項目成本

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0146-03

隨著工程項目建設規模的不斷擴大，建筑市場的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。作為施工總承包企業，如何有效地降低項目成本，提高企業的核心競爭力，是我們所要考慮的首當其沖的問題。加強對項目的管控、防范工程分包風險、降低施工的成本、在市場開發中保持優勢，采用勞務分包尤其重要。勞務分包指勞務單位承擔包含人工費、周轉材料、消耗材料、小型工機具、調遣費用、現場食宿費用的分包模式。

1 勞務分包資源的建設與積累

全面推行勞務分包管理首先面臨著勞務分包隊伍的選擇，勞務分包隊伍的水平直接影響著工程項目管理的運行好壞。根據建筑市場的特點，除防水工程、防腐保溫、門窗安裝、消防工程等業主指定的分包外，砌筑工程、鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、水電暖安裝工程等勞務隊伍和其他土石方工程、施工機械設備等專業承包隊伍都是項目部所需要的分包資源。根據工程項目的需求，公司逐步建立起包括勞務、專業承包、物資采購、機械設備的《合格供方名錄》。嚴把合格供方的準入、建立跟蹤評價和考核機制以保證分包資源的質量。

2 勞務分包的準入與招標

健全招標機構，加強對分包招標的管理。公司各部門應對工程和勞務分包的招標工作包括項目的分包申請、分包考察、招標文件編制、簽訂合同的規范要求等起到指導、管理和監督職能。在編制招標文件時要對工程的工期、質量、技術、資金、材料價格、暫估價材料等做深入細致的分析，對其進行明確的描述。在確定分包隊伍承包價格時應在詳細成本測算的基礎上，合理地編制項目成本預算。勞務分包的價格多數采用平米包干價，采用此種方式，勞務合同價款的結算和支付也相對簡單，重點放在對建筑面積的計算即可，這種方式也方便工程勞務分包招標的價格比較。

3 勞務分包的現場管理

應系統地進行計劃、控制、核算、考核等一系列的科學管理工作來加強勞務分包的現場管理。

3.1 人員管理

項目部設置勞資員具體負責分包勞務人員的管理，定期核查勞務用工的合同簽訂及執行情況，對勞務管理人員、技術工人、輔助工人、特種作業人員進行培訓、考評，必須持國家認可的崗位資格證件方可上崗，建立勞務人員花名冊及用工臺賬，監督勞務用工單位對工資的發放，負責勞務人員工資的清欠工作。

3.2 進度管理

以合同竣工日期為最終目標，以業主確定的工程總進度計劃為依據，根據工藝關系、組織關系、施工資源配置條件等因素合理進行項目進度計劃的編制。勞務分包、工程分包的施工內容均加入進度計劃的編制范圍并且滿足總進度計劃的要求。

3.3 質量管理

將勞務分包的質量管理納入到項目總體質量控制體系中去管理。項目部的質量管理人員應深入勞務單位，對現場的質量管理進行交底、指導工作，勞務單位的質量員也應按照總體質量控制體系的要求服從管理、做好現場質量工作。

3.4 安全管理

項目部制定總的安全管理責任目標，編制安全施工方案，對重大危險源的識別。勞務單位的安全員嚴格貫徹并執行項目部的安全管理要求，配合項目部安全管理人員做好項目安全工作。

4 勞務分包的施工材料管理

材料管理是勞務分包管理的重要環節，做好材料管理可以加快施工進度、保證工程質量、降低施工成本。

4.1 編制材料預算、確定采購計劃

根據施工圖紙、設計文件編制好施工圖材料預算，列出各分部分項的材料的品種、規格、數量。根據施工方案、進度計劃編制好材料采購計劃，列出各種材料的采購范圍、采購時間。

4.2 實行集中采購、簽訂采購合同

公司物資部門根據各項目的材料采購計劃實行集中采購，材料采購招標文件，對材料市場進行調研選擇材料質量優良、價格較低的供應商。對供應商的考察需要在生產規模、產品質量、經營誠信度、近期與客戶合作的滿意度等進行全面的了解，以確定供貨商納入《材料合格供方》中。

4.3 把關材料進場、做好現場保管

對進場的材料的進貨清單（包括規格、數量、用處）、質保文件、檢測報告、材料合格證等一一核查。材料入庫應分類保管，材料按施工進度按計劃采購、控制庫存量。

4.4 實行限額領料、定期材料盤點

對勞務單位實行限額領料制，并制定材料使用獎懲制度以加強現場材料的管理工作。對現場材料定期進行盤點，合理使用以節約材料。

5 勞務分包的機械設備管理

隨著施工機械設備機械化程度的不斷提高，合理正確、科學有效地使用機械設備能夠促進整個工程項目的科學管理，確保工程的進度和質量，有效地降低成本。

5.1 制定機械使用方案，配套效率化

施工機械使用方案依據工程量大小、工期決定設備的規格、型號、數量以及進出場時間，以達到工程進度與設備使用的協調一致與有效控制。解決好施工機械內部的合理配套關系，得到機械使用效率最大化。

5.2 現場布局合理，管理人員到位

機械設備進場后的合理布局盡量做到一次性布局到位，避免來回搬運。機械設備要盡量遠離其他工種作業區及生活區，減少噪聲和環境污染及其他影響。機械設備布局要考慮通風和照明情況，以提高工作效率，減少事故隱患。機械設備要設置所需的管理崗位配備相應的專業人員專門管理，保證設備正常有序的運轉、防范施工機械的故障和設備對突發事故的處理。

5.3 定期檢查維修，完善管理體制

定期對施工機械設備進行檢查，為消除一切對機械設備安全不利因素，避免事故發生，以各種形式進行安全教育，增強對事故的預見、防范和應急能力。建立并完善機械設備管理機構，實行統一規劃，專人負責，進行全面的綜合管理。努力做到對現場施工機械設備的全員管理。

6 施工新技術、新工藝的推廣

勞務分包模式下的工程項目比較好推行公司科技創新產品的使用率，可以將公司以及建筑行業的新技術、新工藝很好地運用在工程項目中。在保證進度、質量和安全的前提下，推行新技術、新工藝能夠降低人工費、材料費的使用，從而達到降低項目成本、提高效益的目的。同時也使公司逐步從勞動密集型企業向科技創新型企業轉型，提高了企業在同行業的核心競爭力。

7 公司對勞務分包的管理

公司各職能部門按照其部門職責及公司規定，對勞務分包進行勞務合格供方的準入、過程評價及管理，勞務分包合同標準文本的編制，勞務分包控制指導價格的制定，勞務分包招標、預算管理的控制，勞務分包用工管理、工人工資發放的管控以及對勞務分包在施工進度、工程質量、安全管理上的要求。通過公司的規范管理加強項目部對勞務分包的管控以提高工程項目的品質、降低工程成本，進一步增強企業核心競爭力。

8 結語

工程勞務分包是建筑市場經濟背景下分工的必然結果，今后工程項目更趨向專業化、規范化，總承包向管理方向分化，勞務分包則向專業施工分化。因此做好工作項目的勞務分包的管理工作是提高企業核心競爭力的工作

篇4

[關鍵詞]海外工程 科學化組織管理 控制成本

我國跨國建設企業在國內的建設經驗已經比較成熟,我相當一部分成功經驗可以用在海外工程施工上來,但是決不能生搬硬套,要從實際出發考慮可行的成本控制方法。由于地處國外,我國跨國建設企業還沒有建立起一套全球的采購體系,物流成本在成本占比中比較大,相當一部分的原材料和機械設備都得從國內運輸這就要考慮采購運輸成本的控制。同時海外施工人員有國內的施工人員也有施工地現聘人員,勞務成本也是很大一部分支出。怎么樣穩定施工隊伍降低勞務成本也是一個需要考慮的問題。由于時間和工程進度的問題,做好物資計劃和施工組織也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎樣加強工程本身內部控制制度,從施工第一線上控制成本。對于工程成本的控制也非常有建設性。

比較國內工程成本海外工程成本構成的差異及特點:由于所在地的國家政治、經濟、文化、宗教等差異的存在,需要在當地尋找機構,費用是很大一筆支出大約5%的工程總費用。同時還有所在地的承包管理費占5%-8%的總費用。國內融資進行海外工程施工需要有出口信貸保險,同時融資的這部分需要進過買貸和賣貸,這兩項占比達到工程總成本的20%左右。同時海外工程物料的運輸費是國內的2-3倍。還有兩國間的匯率變動,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本費用,如保險費、保函費、海外工程財務費、員工培訓費、管理費、國內人員派遣到國外的往來差旅費、出國津貼等,都比國內工程開支要大。這些都是相較與國內工程承包額外需要支付的費用。所以在核定成本時應當將其加進去,這樣才能有效控制成本在預算范圍內。下面是作者本人對于海外工程成本控制的一些見解。

一、 建立科學化的組織管理機構,降低管理成本

項目管理費用雖然在總成本的占比中不高,但是通過科學的管理能夠降低其他各項成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我國的海外工程項目常見的三級管理機構:國內總部,海外駐地分支機構,項目部。在國內總部的領導下,海外駐地分支機構應該是項目的發起人,一般的海外項目都應該是通過總部設立在海外的分支機構牽頭承包的,這樣機構就應該在簽訂合同的源頭上把握成本控制。要充分考慮匯率變動情況對工程成本的影響,以及國際材料運輸對于工程成本的影響,還要考慮當地政策因素對于項目的影響。這里國內總部不能僅僅只是領導作用,也要配合機構做好國內材料采購以及機械設備運輸的準備。由于海運的時間一般都比較長,單程一個月的時間應該從資金的時間價值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主動性在具體負責施工的項目部,這里重點介紹項目部的控制機構。

根據海外工程的特點,具體工作應該按專項專責的原則進行細分。項目經理部下轄土建公司、機運公司和外部勞務隊。成立質量、安全、進度、文明施工、環境保護、水土保持、勞動保護、外部勞務管理、治安保衛、后勤保障等領導小組。國外項目經理部選派具有類似工程施工經驗,專業技術和管理能力強、政治素質好的人員承擔主要工程技術和施工管理工作,其余人員的配備本著年輕,具有較高學歷,外語水平高,敬業愛崗,可塑性強,吃苦耐勞,愿意在海外接受挑戰,崗位成材的原則補充。項目經理部人員必須按規定的職責熟悉并了解業主的要求、國外施工的特殊性和有關的制度及規范,按照集中指揮、統一協調、各負其責的原則對本工程進行管理。項目經理部把創建學習型組織,保持項目可持續發展當作項目部的重點工作來抓,項目經理要對項目的合同、方案、質量、安全、財務、勞務管理和進度等進行全面負責,在本項目實施全過程中,進行高效的計劃、組織、指揮、協調、控制,并建立國內、外有效的聯系溝通渠道。合理地安排工程進度也能夠控制成本支出,因為如果工程進度滯后的話也會造成管理費用的增加,同時還會增加一些設備租賃費用的增加。

改革促發展,管理創效益。但在海外這種特殊的環境下,對于土木工程施工這樣的低技術行業,提升管理水平,創造良好效益,筆者認為,對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制才是一條切實可行的途徑,同時也必須充分認識到,實行項目成本管理也只是提高項目管理水平創造效益的一個方面。這種認識和理念更多的是從海外工程項目的具體操作層面上來講的,實際上,從比項目本身更高一級的層面上來講,亦有幾個與項目實施比較直接和關鍵的支持因素制約和影響著項目的成本控制與管理實際實施效果。

二、 合理組織勞務,控制勞務成本

海外施工人員組成有兩部分組成。一部分是從國內組織到施工地的勞務人員,另一部分是聘用的施工地當地的勞務人員。國內的勞務在施工期間需要支付勞務工資、生活費、國際差旅費等一般成本是國內勞務的2.5倍。而在當地聘用的勞務人員一般需要支付當地政策規定的勞務費和保險費用成本相對要低。但是一定得考慮勞務隊伍的穩定。因為同樣的勞務可能國內的勞務工資要高于當地聘用的勞務工資,由于勞務價差可能導致當地聘用勞務心理的不平衡而不履行勞務合約,影響工程進度,進而造成違約損失。這就需要合理地進行勞務配比。對于技術含量低的勞務應當盡可能分包給當地的施工組織,這樣就可以降低勞務人工費用支出控制工程成本。

三、 建立完善的國際采購網絡,科學組織物流,控制材料成本和運輸成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%――70%。由于我國的海外工程一般是在物料生產部發達的第三世界國家。除了一小部分物料可以現地采購外大部分的物料是要經過國際海運從其他國家采購的?？紤]到成本問題,這就需要我們建立一個全球范圍內的原料采購體系。不能僅僅依賴本國出口,可能有時候由于海程較遠導致從我國采購的低價原料加上高額運輸成本后相較施工地臨近國價格更高。例如:如果我們的海外施工地在巴基斯坦,我們施工需要一種特殊的鋼材,而巴基斯坦本國又不能生產。有幾種選擇,一種是從國內海運過去,這種鋼材國內成本是10000元/噸,從國內運輸到目的地運費價格是5000元/噸。另外一種是印度也生產同種型號的鋼材,售價是13000元/噸,運費是3000元/噸。同時臺灣也生產這種鋼材,它的售價是12000元/噸,運費是2000元/噸。通過計算,每噸這種鋼材到巴基斯坦施工地的成本=鋼材售價+運輸費用(售價包括除運輸費外的關稅等其他費用)。國內采購成本為15000元/噸,印度為16000元/噸,臺灣為14000元/噸。很容易比較發現從臺灣采購這種鋼材相對來說成本最低。一個完善的國際采購網絡,可以讓我們貨比三家,充分計算比較,進而采購到既物美價廉又能及時運到的工程所需物資。

四、 加強工程項目業內管理,控制工程施工成本

施工費用是僅次于設備材料費用的另一大筆支出,占到總成本的35%以上,因此降低施工費用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊環境,諸多的不確定性因素。這就需要我們從工程開始前最初的設計圖紙開始就要選擇最優的設計圖紙,在工程進行中優化管理加強協調組織,工程完工后的結算和其他應獲賠款上充分發揮控制成本的主觀能動性。

4.1 施工前進行多方會審,選擇最優的設計圖紙。好的工程設計可以讓施工更加簡便,更加有利于加快工程的進度,而且還能夠保證工程質量,最大程度地降低施工費用。在不影響工程質量的前提下,任何有利于節省工程開支的建議都應該得到肯定。優化施工組織設計。

4.2 施工方案的優化設計能夠很有效地控制成本。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案,均衡地安排各分項工程的進度,選擇最適合項目施工的施工機械,在最大可能地滿足施工要求的同時,著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用,同時嚴格控制進退場時間;合理調度周轉材料,杜絕積壓、閑置、浪費;現場精心布置,避免材料二次搬運和水電重復布線,臨設要考慮生產高峰時需求,一步到位。在制定方案時,進行適當的“文字處理”,為今后的結算和造價調整打下伏筆。應該把設計選材和設計接口作為主要考核目標避免工程量超過預算成本。

4.3 強化施工現場的協調組織工作。現場施工的各個施工隊伍應該相互協調相互配合做到有序執行施工任務。要從整體考慮整個工程的進度利益,保障有序的施工能夠減少不必要的人力物力支出進而起到有效的成本控制。

4.4 充分運用合同簽訂的質量偏差,確定工程的質量級。在不影響工程整體質量的情況下,可以適當地下調工程質量級別,節約工程材料達到控制成本的目的。但是這是建立在不影響工程質量的原則上的,絕不能夠因小失大,節約不該節約的材料,造成工程質量問題。這就要考慮各方面的因素,要讓這種方法既具經濟性又具有可操作性在方法和度的選擇上要經過充分的計量。

4.5 根據與建設方簽訂的合同規定,按時到建設方結轉工程款。這樣就可以在分散資金風險的同時也控制自身的資金使用成本。由于在海外施工一旦有違約行為發生的話對于工程建設企業來說是不利的,一是因為拖延工程進度帶來的管理成本的增加,二是異地原因海外施工單位和當地建設單位耗不起時間。按照進度分開核算可以分散風險不至于給工程企業帶來巨大的損失。

4.6 要提高索賠意識,運用國際法和施工地法律保護自身的利益。決不能因為自身的外來性而害怕與建設單位發生糾紛,忍受其對于正當權益的侵占。這樣能保證收入的不減少,也是另一種意義上的收入的增加。

五、結束語

以上是從技術管理層面上,通過科學化的管理來控制海外工程企業的成本。同時要利用當地的政策達到增加收入降低成本的目的,比如有些國家為了引進外資在稅收政策上有很大的靈活性,海外工程企業應當充分利用這些有利政策來控制成本。同時海外工程企業要融入到當地的文化氛圍中去,通過交流學習在施工進程中不斷改進施工方法,滿足當地建設文化需求,力求一次驗收完成避免反復修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程項目管理的一個方面,還可以通過與其他管理方面的配合做到種植成本的目的。分析海外工程項目的成本構成和特點,總結項目成本控制的策略與方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促進我國海外工程項目管理水平的提高。

參考文獻:

[1]李強. 淺談工程項目管理及合同管理. 山西建筑,2008 ;34

[2]吳靈生.淺談安哥拉海外工程項目管理.山西建筑,2009;6

[3]人事部人事考試中心建設部人事教育司組.建筑經濟專業知識與實務,2001

[4]吳平.工程項目的成本管理方法探討.工程技術,2009;.24

篇5

關鍵詞:鐵路工程 ， 施工項目 ，成本管理

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一. 項目成本控制的新特點

1成本控制，技術先行，合理和優化的方案是完成本目標的保證

高鐵項目具有規模大、標準高、環境復雜等特點。工程項目開工后，應對標書中的施工組織設計進行優化，或者重新編制實施性的施工組織設計。對于費用較大、具有較高難度、重點工程項目等情況，應組織力量集中編制優選施工方案，合理配置資源，實施重點控制，將價值分析方法運用到施工方案的優選中去。施工方案是工程成本的決定性因素，方案對項目成本的影響是直接的，也是至關重要的。有了優選的施工方案，成本的目標控制就有了保證。

2架子隊核算已成為成本控制的基礎

在國內，高鐵項目無不推廣（倡導）架子隊的管理模式。架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工作業隊伍，是以施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與監控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統稱勞務作業人員）為主要作業人員的工程隊。架子隊已經成為高鐵項目施工的基本作業組織形式。在施工企業內部經過幾年的治理整頓，架子隊組織形式正在逐步建立，對加強勞務管理，預防和減少決勞務糾紛，防止效益流失起到了一定作用。推行架子隊管理模式，消滅包工頭，避免勞資糾紛，提高了項目經濟效益。由于架子隊模式的普遍推行，架子核算也成為成本控制的重要一環。

3拌合站核算是高鐵項目成本管理的新亮點

鐵路客運專線與其他工程相比，一個突出的特點就是橋梁、隧道比例較高，橋隧一般要占到總規模的70%以上。除橋隧外，路基工程還需要完成大量CFG樁進行地質改造，以達到防止路基沉降的技術要求，大量高強度、高耐久性的混凝土在工程中使用。目前，在國內高鐵施工現場，混凝土都是在現場集中拌合，每一鐵路項目都要建設多座大型的混凝土拌合站。國內在建高鐵項目的混凝土拌合站實現了標準化生產。拌合站的投入產出及產品質量已經成為現場成本控制的重要一環?，F場生產要及時分析拌合站投料與產出的配比關系，分析各項材料實際投入與理論配合比、施工配合比差異，及時發現偏差，適時調整，既是保證混凝土產品質量的需要，也是成本控制的需要。

二、鐵路工程項目施工成本管理的應對措施

1.開工前的醞釀準備階段

（1）選定先進的施工方案

在鐵路工程開工前,項目管理者要首先選定一個先進的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工機具也就不一樣,在鐵路工程中的活勞動和物耗勞動就不一樣。換言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一樣。因此,優選施工方案是鐵路施工企業降低工程成本的第一步。在方案選定以后,就應該測算并制定相應的成本目標,做到目標明確和心中有數。

（2）確定合適的材料物資供應商

由于材料物資在鐵路工程中占有相當大的比重,材料價格的高低,對鐵路工程成本起著舉足輕重的作用。為防止出現購貨回扣和購買劣質材料等情況的發生,施工單位必須制定嚴格的物資采購制度,并設立監督機構,通過實行貨比三家、公開招標的方式,確定材料物資供應商,實現物資采購程序的公開、公正和透明,才能真正降低鐵路工程成本。

（3）實行預算制度,制定全面的責任目標成本

鐵路工程項目施工任務周期長、風險大、容易受自然條件影響,機械常發生季節性停用或高強度使用,大型設備要根據需要在各個項目之間調動,人員也存在不確定性。因此,施工項目部或成本核算中心,應根據承包合同,測算并確定目標總成本,并將目標總成本按勞材機的消耗量及其它成本,分解落實到各個環節和各個職能部門,要具體核算到班組、人頭,實行”獎節罰超“,使項目負責人及各部門施工人員無論工程進行到何種進度,都能事前清楚知道自己的目標成本,以便采取相應的手段對目標成本加以管理。實行預算制度對人工、機械等費用成本管理有明顯的優越性。實行預算制度可使項目管理者能更好地掌握整個工程項目、年度乃至當期的收入和支出的情況,做到收支心中有底,以收定支。

2.施工中的嚴格管控階段

在鐵路工程項目施工過程中,項目主管要根據財務、材料和各相關部門提供的資料,嚴格檢查各部門的目標成本落實情況,及時發現和解決現場問題,隨時監督工程成本的管理內容。

（1）降低材料成本

在鐵路工程建設中,材料成本占整個工程成本的比重最大,而且有較大的節約潛力,在其他成本出現虧損時,往往要靠材料成本的節約來彌補。因此,材料成本的節約,也是降低工程成本的關鍵。對施工的主要材料實行限額發料,按理論用量加合理損耗的辦法與作業班組結算,節約時給予獎勵,超支時在作業班組結算金額中扣除。推行限額發料,實行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節,所謂三級收料,就是首先由門衛的收料員清點數量,記錄簽字,然后由材料部門的收料員清點數量,驗收登記,最后再由施工作業隊清點并確認,如發現數量不足或過剩時,由材料部門解決。通過限額發料和三級收料的辦法,不僅杜絕了收發料中的缺斤短兩現象,而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）組織材料合理進場

一個鐵路施工項目往往有上百種材料,如果進場太早,就會因早付款而增加公司成本或貸款利息,還可能增加二次搬運費,有些易受潮的材料更可能因堆放過久導致損毀;若材料進場太晚,不但影響施工進度,還可能造成延誤工期或增加趕工費或支付罰款。因此,合理組織材料進場,對降低整個工程的材料成本有一定的積極作用。

（3）節約現場管理費

鐵路施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場花費兩項內容。建設工期長的項目,少則幾個月,多則三五年,其臨時設施的支出是一個不小的數字。所以在對臨時設施建設時,應本著易于拆遷,最好是可以周轉使用的成品或半成品來考慮。對于現場管理費,應抓好如下工作。一是人員精簡,要對工資實行總額包干,減少不必要的工資支出;二是要加強對工程程序、工程質量的精細管理。

制定責任成本控制目標，并將其分解落實到項目部各責任部門，各責任部門依據分解后的責任成本編制成本支出計劃，嚴格按計劃進行控制；加強項目成本分析，根據項目成本收支情況，通過合同額、責任成本預算與實際發生費用之間的對比，掌握項目的真實盈虧狀況，查找費用節超所在；通過優化設計和施工方案，降低支出，增加收入；完善內部的成本激勵機制，推行績效結構工資獎金分配制，實行工效掛鉤分配制，即按成本支出、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，通過建立激勵機制，促使企業各級管理者主動參與成本管理，關心企業效益。嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則，在項目建立責任成本的記錄、歸集、核算臺賬和報表制度，使公司成本管理部門能夠通過這些賬表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現；實行責任成本管理否決制，發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

3.竣工后的及時分析階段

事后分析總結是成本管理工作的繼續,在堅持每月、每季度綜合分析的基礎上,及時對已完的工程,進行檢查、分析、修正、補充,對照目標成本查找原因,以達到追蹤管理責任成本和提高生產效益的最終目標。工程完工后項目部應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械,清退不需要的人員,并支付其應付的費用,以防止工程竣工后,仍然發生包括管理費在內的各種費用。同時,由于施工人員的調離,各種成本資料容易丟失,因此,應根據施工過程中的成本核算情況,做好竣工總成本的結算,并根據其結果,評價工程項目的成本管理工作,總結其得與失,及時對項目管理者及有關人員進行獎罰,做好書面資料總結,以備下個項目參照使用。

結束語

總之,鐵路施工企業的項目成本管理,就是要關注經營的每個環節,作到精細化管理,通過有效的制度方法促使每個環節及每個員工都處于受控狀態,使鐵路施工企業的資源無論是在占用、耗費還是所取得的財務成果分配處置方面,都納入有效的管理軌道,使鐵路施工企業的工程成本真正得到有效控制。

參考文獻

[1]程紅.談大型鐵路工程施工項目的成本管理[J].企業科技與發展.2013(10)

篇6

關鍵詞：建筑裝飾公司；工程項目；成本控制

一、建筑裝飾公司工程項目成本的分類及特征

按照成本控制的功能來分，可分為預算成本、計劃成本以及實際成本。預算成本指的是建筑裝飾公司預算人員根據預算定額以及統一的工程量標準，結合工程項目的業務特點及要求所編制的項目預算成本，該成本是工程項目成本控制以及各公司投標報價定價的重要依據，主要包括人工及材料直接費用、間接費用、管理費用等。計劃成本指的是在工程項目中標后，工程項目成本部門同公司采購部、施工部等對項目成本所作出的具體的計劃安排，該成本是各部門在開展成本控制工作時應達到的目標，通過該成本與實際成本的比對能夠幫助公司領導更直觀、清晰地了解成本狀況，并相應作出控制決策。實際成本指的是實際所發生的的成本投入及應支付的各種費用支出，是工程項目成本核算的主要根據，按照工程量以及成本耗費的關聯來看，可分為固定成本以及變動成本。固定成本指的是在一定期間內成本總額不變的成本類型，如人員工資、公司辦公費用、資產折舊費用等。變動成本是指隨著項目工程量變化而不斷變化的成本，包括材料費用、工程人工費用等。建筑裝飾公司所承接的工程項目通常施工周期較短，成本計劃進度要與項目施工進度保持一致，時間上較為緊迫。項目地點流動性大，由于地域差異造價計價差距也較大。相對于一般的建筑工程項目來說，其成本的內容更多，成本構成更為繁雜，過程中由于設計變更及工程量變更更為頻繁，其成本控制的難度更大。建筑裝飾風格與裝修形式標準不一，成本控制的側重點也各有不同，對成本控制體系的靈活度要求較高，加上建筑裝飾材料品種繁多，價格差異大，成本占比高，對于公司的供應鏈上下游管理能力要求較高。公司業務波動較大，工程項目業務會受到市場環境、稅收政策、季節氣候等外界因素以及人員業務能力、素質水平、項目管理水平等內部因素等影響，不同的項目對人員安排及技術要求也有所不同，這就要求建筑裝飾公司在開展工程項目時要具體問題具體分析，切實地指導和規范工程項目成本管理行為，強化成本控制約束。

二、建筑裝飾公司工程項目成本控制優化策略

(一)制定成本控制目標，健全成本控制體系工程項目成本控制目標主要是依據項目預算成本進行確定，其計算公式一般為工程項目目標成本=預算成本*（1-成本降低率），成本降低率要綜合公司相同項目成本數據以及市場及政策環境變動趨勢數據等進行確定，一般在3%-7%左右。確定目標成本后，將目標成本逐級分解，橫向按照總額控制與分項控制相結合的基本原則劃分責任成本目標，責任成本承擔對象包括項目經理、設計人員、技術施工人員、勞務分工人員、材料員等?？v向將成本目標分項目按月分解，以便定期地將其同實際成本對比分析和監管控制。公司項目部人員要以成本目標為導向開展各項工作，包括施工組織計劃的編制、資源的分配、施工進度計劃的安排、施工材料的準備等，落實成本目標責任，確保項目工程活動有序開展。建筑裝飾公司要建立健全成本控制體系。公司項目部人員要對工程項目施工圖數量進行測量和審核，清查審核項目工程業務量，在全面調查和收集材料價格、機械臺班單價、運費、現場核定其他經費等數據的基礎上編制總預算成本。按照項目施工的經濟責任要求對項目預算成本進行細化分解，建立相應的責任成本中心，確?！皺嘭熋鞔_、各司其職、各負其責”。編制責任成本預算，包括業務預算以及資金預算，通過業務量與資金支出的雙重控制強化成本控制剛性約束，以書面文件形式逐級規定各級成本責任中心權責義務，要求各級人員嚴格履職，加強對其履職過程的動態監督管理，確保成本目標責任有效落實。進行責任成本核算，劃分不同的成本類別，建立作業成本庫，明確劃分成本界限，通過資源動因與成本動因歸集和分配成本費用，準確計量各個責任中心的成本控制效果。綜合項目統計數據以及會計核算數據分析成本相關影響因素及產生的成本偏差，通過結構分析法計算各分項成本占總成本的比例，找出成本控制的關鍵環節及控制難點。

(二)改進成本控制方法，落實成本目標責任建筑裝飾公司要改進成本控制方法，進一步落實成本目標責任。目前，應用較為廣泛的成本控制方法包括ABC因素分類法、工作分解結構法、預算控制法、進度跟進法等。ABC分類法又叫主次因子分析法，是將成本控制的因子按照重點因子A、一般因子B以及其他因子C進行分類，編制相應的ABC因子分析表，進行預算成本、目標成本以及實際成本的統計分析。其中A類因子包括關鍵成本損耗、施工監督管控機制等；B類因子包括質量管理、進度管理等；C類因子包括流動資金管理、施工方案優化以及安全管理等。通過該方法搭建起成本控制的主要架構，建立起基本的成本管控模式。工作分解結構法是通過將工程項目細化分解成一個個獨立的成本核算單元，給每一個單元唯一的標識碼，建立項目成本編號系統，每一個編碼都有與之對應的成本控制內容、目標、工程計劃、進度安排、施工情況、成本消耗狀況等信息，借助先進的信息化系統技術手段實時監督和管控工程施工狀況，有效防范項目風險隱患。預算控制法與進度跟進法都是基于對預算成本與實際成本、計劃進度與實際進度的對比，基于各個工序要求及任務安排進行工程的調整和管控，確保各項工程活動與成本控制工作高效、有序開展。

(三)加強過程成本控制，構建動態監管機制1、投標階段在項目投標階段，要結合工程周期以及總體成本預估制定成本控制方案。在全面了解工程概況以及招標文件要求后，成立投標工作小組，合理預估預算成本，在保障公司利益的基礎上確保順利中標。中標后，根據工程項目的規模以及公司現有的資源成立項目部門，依據中標的成本額度，確定材料、人工以及機械等相關預算成本，制定成本控制的目標。2、施工準備階段在施工準備階段，根據施工圖紙及各種技術文件，編制施工計劃，制定組織方案。按照公司下達的成本目標，基于實際的項目工程量，確定材料消耗定額以及人工消耗標準，細化工作任務分工，制定成本明細計劃，明確項目部各成員責任成本。根據工程項目工期長短及項目組人員數量編制間接費用預算，將間接費用同樣以責任成本的形式分解落實到各個具體的部門及崗位個人。3、施工階段施工階段要加強對關鍵成本及重要環節的控制約束，具體包括：勞務費用。施工單位要結合項目工程的特點及業務范圍以招投標方式確定勞務隊伍，與勞務隊提供方簽訂勞務分包合同，通過工程面積包干或者定額工作日單價法將勞務費用一次性包死，以便施工進程管理。在施工過程中，要求勞務隊嚴格按照合同要求完成施工建設，按照工程進度支付勞務費用，同時定期進行成本核算，及時發現異常偏差并進行調整控制。要加強對施工現場質量的動態監管，避免因為質量不合格造成大面積的返工或者返修，同時合理規劃施工程序，減少重復或冗余工時，采用新技術工藝節省勞動力成本。材料費用。公司一方面基于工程施工要求及進度規劃編制材料需求計劃，明確材料的需求量及規格標準，根據需求計劃制定采購方案，確保材料采購的適時性、精準性，避免重復采購或材料浪費的現象。加強對材料的出入庫管理，強化領料控制，通過限額領料的方式確定領料標準及數額，防止無效的損耗或者浪費。另一方面加強對材料價格的控制，公司采購人員要在全面收集市場價格信息的基礎上，把握價格的變動趨勢，確保在項目投標報價以內，選擇采購符合施工要求且成本費用更低的材料。機械使用費用。公司要通過成本效益分析選擇購買或者租賃機械設備及工具，建立施工工具設備臺賬登記制度，定期檢修和維護設備工具，延長其使用周期。規范施工人員設備操作行為，防止操作不當造成設備損壞增加購買成本。施工進度控制。項目施工成本會隨著工期的延長而增加，因此，公司要在保證工程質量的前提下，嚴格控制施工進度，按照工程合同要求完成施工計劃，有效控制項目成本。設計變更控制。在進行設計變更時，必須要及時得到業務及監理方的確認，要簽訂相應的書面文件，以便日后確認相應的工程增項收入。4、竣工驗收階段該階段企業要做好施工現場的收尾處理工作，確保項目交接時不會存在質量問題，盡量節約掃尾時間，準時清算財務款項。同時整理好驗收所需的各種書面材料，交付給甲方備查，加大應收工程款項的回收力度，減少差旅費、公關費用支出。項目人員要及時辦理工程結算，認真核對工程信息，防止遺漏或出現差錯。

(四)做好基礎保障措施，全面提升成本效益建筑裝飾公司要建立健全項目工程成本控制體系，完善項目成本控制組織結構，成立專門的成本控制中心，負責全面統籌管控公司的項目成本控制工作；制定以項目經理為中心的成本責任制度，構建責權利于一體的成本控制體系，細化成本管理辦法，切實指導和規范公司人員的成本工作行為；搭建成本監管與考察機制，制定相應的成本考核評價方法，確定相應的激勵獎懲措施，有效調動公司員工參與和配合成本控制工作的積極性和主動性；加快公司業財一體化信息系統建設，促進業務系統與財務系統的數據對接，更好地發揮財務對企業的經營指導和決策支持作用，提升財務工作效率和工作水平，提高成本控制綜合效益。

篇7

關鍵詞：工程項目；成本控制；管理

Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.

Keywords: engineering projects; Cost control; management

中圖分類號： F406.72文獻標識碼：A文章編號：

引言

工程項目成本控制是一項非常復雜的系統工程，也涉及很多方面，同時也對企業有著重要的意義。成本控制是一項系統工作，應有整體的成本管理計劃和工作安排，并緊抓落實，環環相扣，方能保證成本管理處于可控狀態。成本控制應是事前控制、事中控制、事后控制的有機結合，即成本控制貫穿于工程項目前期策劃、施工過程管控、后期概算清理及審計等每一個階段中，由于各個階段都有不同的目標和要求，因此成本管理的重點也有所不同。

1 項目管理的策劃及前期實施階段

1.1 項目前期策劃

項目策劃是一個項目實施的指導性綱領，決定著項目實施過程的平順與否，因此項目策劃要在資源配置不浪費的前提下，盡量按高項目實施標準，大容量準備。特別是項目的基本配置，直接制約著以后的現場施工，一定要充分考慮，爭取能在經驗基礎上提升一個級別，防止后續施工過程中的產能不足。

1.2 征地拆遷

征地拆遷進度是影響施工進度的重要因素。因此，一定要最大程度的重視征地拆遷工作。上級機關要制定嚴格的獎懲措施，多獎、重獎、重罰，監控、督導項目部征地拆遷進度。項目部要根據施工組織、節點工期，提前制定征地拆遷計劃，并加大人力物力配置，必要時要加大投入力度，通過動態測算因征拆不到位會造成的成本增加，以此作為增加征地成本決策依據或參考，必須定期清理征地遺留問題，對比是否滿足節點工期要求。

1.3 制定成本計劃和二次經營計劃目標

項目部應組織項目主要成員進行主動、系統的學習研討，將工作思路和計劃安排都統一起來，充分利用并落實使用有利條款和條件，盡量規避不利條款或改變不利條款生成的條件。對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，分工號核算原則測算每個部位的預計收入和制造成本。制定二次經營的計劃和目標。通過對合同文本的學習和研讀，對設計圖紙、工程量清單進行認真分析，確定重點難點方案，制定項目實施全過程二次經營的目標和計劃，并落實到確切崗位去執行各方面的具體工作。

2 項目管理過程的監控和管理

這一階段是影響成本的最主要階段，而且控制起來相對容易，只要嚴格執行、落實各方面的規定即可獲得較好效果。主要有以下幾方面的工作需要加強。

2.1 嚴格技術管理

技術管理是項目管理的龍頭，是成本管理的重點和核心，是安全質量的保障和基礎，技術管理主要分三個方面：

1) 完善、改進施工組織設計，制定合理方案，有序施工。

2) 現場施工。均衡地組織施工作業，使施工現場始終處于正常有序的可控狀態，實現標準化作業管理。

3) 計算工程數量。

2.2 加強勞務分包管理

勞務分包是否全過程受控是一個項目成本效益好壞的關鍵，凡是成本效益不好的項目，肯定有勞務分包混亂原因。所以要通過勞務的選用、管理和控制加強勞務分包管理。

1) 制定可行的勞務使用計劃。

2) 選擇勞務隊伍，要通盤考慮、平衡選擇，必須嚴格按照規定執行集團公司、各子分公司制定的關于隊伍選用制度和流程。

3) 要制定科學、公平、合理、責權利分明的承包合同，且必須在隊伍入場前簽訂承包合同，不能企圖將風險轉嫁于分包商。

4) 加強勞務隊伍過程管理。注重管理與服務相結合，克服以包代管思想，主要樹立監控和服務意識，努力做到四管四到位。四管： 管資金、管成本、管安質、管文明施工，四到位，可以理解為服務四到位： 技術服務到位、物資材料供應到位、協調到位、結算到位。要完全克服“業主”心態，防止以包代管，對勞協隊伍生產中產生的困難和問題，及時、主動的給予解決，勞協隊伍的困難就是項目的困難，如不及時解決因此造成的損失基本都轉嫁給了項目。

5) 建立健全勞務單價調整控制制度。

6) 加強架子隊建設，逐漸抗衡、取代勞務分包。

2.3 加強物資設備管理

物資設備管理也是項目成本管理的核心之一，物資管理主要做三點工作：

1) 抓價格。目標是項目所購材料在當地每一個時期價格水平的平均線以下;

2) 抓數量。購買數量和實際到貨數量一定要一致，可以過磅的一定要過磅;

3) 抓損耗。也算是抓數量的延伸，設計數量與實用數量要基本平衡，并爭取通過節流、優化設計，做到節省材料。

設備管理一定要做到通盤考慮，必須要核算項目部機械( 包括自有和租賃) 的使用效率和費用( 消耗和維修) ，特別是吊車、裝載機等常用機械，各工區、各作業面間要充分調配，避免數量不足引起停工待機，更要避免設備空置浪費，要充分挖掘設備的使用效率。

2.4 架子隊建設

從施工企業發展的層面來說，架子隊作業層建設是企業順應市場環境發展，滿足企業規模擴張的客觀要求，是逐步實現作業層勞動組織形式和項目施工形式的變革，努力提升企業競爭力的重要舉措，可以作為企業發展中的一項長期的戰略任務。

實施架子隊管理可以嘗試進行的幾項工作：

1) 大力推動勞務輸送基地建設;

2) 制定組建和培育專業化隊伍計劃和措施。各單位應根據架子隊建設計劃及企業施工專長，有目的的組建和培育路基軟基施工、橋梁施工、隧道施工、專業防護施工等專業化隊伍，并要求勞務輸出公司代培、輸送合格工人;

3) 固定建制與臨時性建制相結合，人員彈性編制、動態化管理。以固定建制的、自有員工和勞務混編的或純勞務人員組成的架子隊為主，以臨時性建制、勞務分包資質承包的架子隊為輔，作業人員保持一定的流動性，互補有無，互相制約;

4) 對架子隊建立獨立核算、責任承包制度。重點加強勞務效率管理，建立健全勞務定額，努力提高勞動效率;

5) 嘗試轉變部分勞務工身份。各項目部一線需加強人力資源管理人員配置，設置項目專業的人力資源管理部門，加強對勞務工的各項管理。勞務工身份以勞務輸出公司員工為主，但對部分表現優異的勞務工特別是班組長，應嘗試招聘至用工單位，并給予良好的發展平臺。

2.5 加強成本梳理、歸集和分析工作

篇8

關鍵詞：工程項目；成本控制；降本增效

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：

在當今競爭日益激烈的市場環境下,如何加強工程項目的成本控制和管理，向管理要效益，提高項目經營效益，從而實現企業利潤最大化，已日益成為廣大施工企業管理者的關注重點。本文結合工作實例，就工程項目施工成本控制的目標、方法及主要控制措施進行分析探討。

一、工程項目施工成本控制的目標

效益是企業生存的根本，而建筑施工企業的效益主要來自工程項目，工程項目施工成本的控制好壞，是決定項目成本高低、經濟效益優劣的關鍵，在項目施工現場，要堅持項目經理為第一責任人的原則，堅持現場受控的原則，確保全員、全過程、全要素的項目成本控制，對影響施工項目成本的工、料、機消耗和費用開支加強管理，并采取各種有效措施，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，把施工成本降下來，在施工質量得到確保的同時，實現合理的最低成本的目標。

二、工程項目施工成本控制的方法

成本管理是一項系統工程，涉及企業管理的方方面面，而成本管理的核心工作就是項目成本控制。成本控制的主體是人，因此，在工程項目施工過程中，首先要樹立全員參與成本控制的理念，即以項目經理為第一責任人，各個管理部門和施工班組等全員參與。要做到人盡其責的控制成本，要形成人人管理，人人過問的局面，隨著工程施工的各個階段有序地開展，人人知道自己管理、控制的內容是什么，要達到什么的控制目標以及如何控制，實現動態控制，及時進行調整、糾偏、控制，以充分控制項目施工成本的發生。

其次，運用技術與經濟相結合的手段，將成本控制目標予以分解、落實到每個部門、每個人，即工程中標后開工之前，項目經理部應根據目標責任成本編制項目施工成本控制計劃，并進行施工總體策劃。根據本工程的施工合同、實行性施工組織設計、工程概況及所處環境、人材機的配備及市場發展趨勢，以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

三、舉例

本文以橋梁工程項目施工為例對項目施工成本控制方法進行介紹。

1.工程概況

某高墩公跨鐵高架橋，采用整幅式斷面（分幅設置），雙向8車道，橋梁總寬32m；該橋前后無引橋，且橋高達40m，橋梁跨越11條既有、在建和規劃鐵路，位于最高第4層，跨越所有鐵路線路，且所有橋墩基本處于某河道中，屬于孤立的高墩高架橋，運營鐵路、在建鐵路、既有河道等對施工的干擾非常大；工程范圍內無地面道路，施工場地狹小。

2.重視施工組織設計優化和預控

實施性施工組織設計優化和預控是項目施工成本控制的靈魂，其中施工組織、施工工法、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、安全質量保證、臨時過渡工程的布置等均對項目施工成本產生直接的重大影響。本工程中，在項目經理、項目總工程師的領導下，根據工程結構、地形地貌、地質情況、電力交通、水文氣象、物資供應以及公司現有的物資、設備資源，綜合考慮工程安全、質量、工期、技術、成本等因素，按照“技術可行，經濟適用”的原則，反復研究、討論、比選，最后確定，優化全橋梁工程的標準化施工，全橋統一墩身、蓋梁的形式與尺寸，這樣不僅能加快施工進程，均衡生產，利用時間差巧排工期，還可以通用鋼模板代替異型鋼模板，減少鋼模板投入的套數和數量，增加模板倒用次數。僅此一項就減少了鋼模板投入130萬元。優化的施工組織設計還可合理的組織施工、合理的安排施工進度、提早計劃材料供應等，確保施工中各工序轉換時銜接緊湊，有效提高工效，節省大量的人工、機械租賃等費用的開支。讓技術與經濟相結合，降低項目施工成本，提高經濟效益。

3. 推行勞務招標和材料物資集中采購制度

勞務和材料成本是項目施工成本控制的主要要素。項目經理部一成立，就根據公司有關規定組織了勞務招標及會審。在項目實施過程中，嚴格執行施工方案經濟論證制度，合理安排施工隊伍的進場，分事前控制和事中控制，以及事后控制三步，對橋梁工程施工的勞務成本進行精確的掌握，保證勞務費用，不隨便超出成本計劃。

一般橋梁工程材料費占的比重可達60%～70%。本工程主材均由公司集中招標采購，不但有效控制了采購價格，并將主材損耗的量價明確由材料供應商承擔等。控制材料費是控制項目施工成本的關鍵，同時也是最容易規避監管、出漏洞的環節，因此，在施工過程中，項目經理部對材料管理進行有效的控制與管理，對材料實行物資消耗“日清月結”制度，把好收料關、發料關、盤點關、合理確定核算對象，準確計算消耗限額，對作業層實行限額領料，實行材料臺賬管理，并進行節超分析，材料費節余將極大地降低項目施工成本。

高架橋所用主材――鋼筋、鋼絞線、商品混凝土等，公司通過物資設備集中采購平臺集中招標采購，吸引了更多廠家的參與，最大幅度的降低了項目的施工成本。在本工程中，選定上海南本鋼鐵有限公司為鋼筋供應商，供應單價以“西本鋼鐵每日報價” 為基礎，每噸下浮60元，含運輸費及裝卸費，此項節約成本約200萬元。

4.機械成本控制

在建設橋梁工程項目的過程中，使用大型吊裝、鋪架等機械是必不可少的。如何在保證有效合理使用工程機械同時，有效控制機械成本的減少？這就需要一個合理、行之有效的實施性施工組織設計，優化施工方案及平面布置，合理選型配置機械設備，提高機械設備的利用率、完好率，減少能源消耗，進而降低機械使用費。

本工程橋長442m，跨鐵路段采用鋼箱梁，其余采用跨徑約30m的預應力混凝土小箱梁，前后均無連接的引橋，屬于孤立的高墩高架橋，且8個墩柱位于既有鐵路線、在建鐵路線、規劃線交叉的三角地區，施工場地非常狹窄，機械設備無法正常發揮作用。項目經理部聘請多名專家現場論證，制定出最佳的架梁施工方案，確定架梁時采用DF55/200III雙導梁架橋機配合450T履帶吊機、400T履帶吊機等機械設備完成梁體的提升及架設。最初提（架）梁費用預算要到1300萬元，施工中，項目經理部嚴格按照既定方案，并圍繞工期狠抓機械合理配置和方案再優化，制定了機械設備使用計劃，吊機放在什么位置，什么時候進場、退場等均細化到天，摸清社會上可利用的設備資源，通過約談、對比、協商等，最后根據現場實際情況對集中架梁期間，所用到的DF55/200III雙導梁架橋機、450T履帶吊機、400T履帶吊機采取包月租賃；蓋梁及超高墩柱部分的提升及架設用的400T履帶吊機、150 T汽車吊機等采取日租方式，及時組織租賃機械的上場與退場，此項節約成本300多萬元。

5.輔助工程費用控制

在橋梁工程的施工成本控制當中，也包含工程技術措施項和臨時工程的施工成本，它們做為輔助工程，要本著經濟適用的原則，把輔助工程當做正式工程來做，每一項技術措施及臨時工程都要做施工組織方案比選、進行經濟分析對比、統一審批。

某橋梁工程，按照鐵路部門意見，基坑防護（8個靠近鐵路區域）根據《上海鐵路局營業線施工工務安全監督管理辦法》（暫行）的通知（上鐵工發〔2010〕117號）文件中第21條距路堤坡腳3m內的鋼板樁禁止拔除。僅打入不拔除的鋼板樁就需1300T，合理安排施工組織，自購1300T鋼板樁，在現場充分利用后打入不拔除，節約了其他幾個基坑防護的鋼板樁租賃費用。

6.動態的成本控制

項目經理部以抓過程控制實現降本增效的理念，堅持項目施工成本全員參與、動態控制的原則，建立每月經濟活動分析制度，按項目剛開工時分解的目標責任成本，各部門根據歸集的勞務費、主材消耗費、周轉材料攤銷及回收費、機械設備使用費和間接費等基礎數據，對比實際發生的結算數量與結算單價，全面細致剖析影響成本、造成偏差的主要原因，并對下步工作進行認真細致的安排部署，界定責任，針對性制定糾偏整改措施、并落實，讓成本隱患無處可藏，遏制項目成本管理失控的發生。

四、結束語:全面實施項目責任成本的控制是企業持續經營發展的根本保證，我們必須重看問題，重看責任，重看結果，真抓實做，極力推進責任成本管理的根本轉變，通過不斷加強項目成本控制，提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1] 莊尚標建筑企業工程項目責任成本管理人民出版社2012年

[2] 柯洪工程造價計價與控制 中國計劃出版社 2009年

[3] 戚安邦 孫賢偉建設項目全過程造價管理與方法 天津人民出版社2004年

[4] 徐蓉工程造價管理同濟大學出版社2005 年

篇9

關鍵詞：公路工程；項目；施工成本；管理；問題；措施

中圖分類號：F275文獻標識碼： A

引言

公路工程項目成本管理是一項對整個公路工程建設中人力資源、物力資源以及費用開支進行全面籌劃、監督、調控和限制的重要工作，有著較強的系統性和復雜性。在公路建設市場競爭日趨激烈的今天，做好工程項目成本管理是提升項目經濟效益，維持施工企業可持續發展的重要前提。

一、公路工程施工項目成本管理概述

公路工程施工項目成本管理的內容主要是以如何實現高效益的項目目標為目的，基于項目經理負責制的基礎上，對項目按照一定的程序進行有效的計劃、組織、協調以及控制，以適應影響項目的內外部因素，同時組織高效益的施工。

二、公路工程施工項目成本管理原則

1、最低成本原則

公路工程施工項目成本管理的最根本目的就是運用各種成本管理手段，促進施工項目成本的不斷降低，以達到目標成本最低化的要求，從而達到效益最大化。在實行這一原則時，要注意成本降低的可能性和合理性。

2、成本全面控制原則

這一原則體現的是成本管理是全企業、全過程和全員的管理。全過程控制是指成本控制工作伴隨著項目施工的進展而有序進行，要時刻保持警惕，不能有緊有松，應使項目施工的全過程都處于有效的成本控制之下。而全員控制要注意的是切實落實成本控制責任，做到人人有責，工作內容要有實質性。

3、動態控制原則

施工項目的成本控制應著重關注的是中間控制，既動態控制。因為在施工初始的準備階段只是依據施工方案設計的內容確定成本目標，制定成本控制方案。而竣工階段，成本盈虧已經定局，無法更改。因此，整個施工項目成本控制的著眼點應放在施工過程，既中間控制。

4、開源節流原則

施工項目成本控制的最終目的就是提高企業的經濟效益，達到這一目的的方法包括降低成本開支和增加預算收入。因此，在成本形成過程中，要定期進行成本核算和分析，及時發現成本的超支情況，并改正。同時還要強化對合同的管理，降低工程變更索賠的風險，從而提高施工項目成本管理水平。

5、責、權、利結合原則

在整個公路工程項目施工的過程中，項目經理下屬各部門、各施工組在承擔成本控制責任時，也享有成本控制的相應權利。在成本過程中，要定期進行績效考評和檢查，獎懲嚴明，調動所有員工參與到成本控制中的積極性。真正做到責任、權、利的有效結合，有效發揮成本控制。

三、公路工程項目成本管理中存在的主要問題

1、經營思想落后，成本管理意識不強

有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。

2、對工程項目成本管理認識上存在誤區

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。

3、成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

四、公路工程項目的施工成本管理措施

1、投標階段成本控制

工程投標階段依據的是業主發的招標文件、設計文件及各種現行的合同文件。在這個階段當中，工程造價是最重要的內容，它決定了能否中標和中標后是否贏利的關鍵。此時應認真查看設計圖紙了解設計意圖，并前往施工現場進行實地勘察，了解地形地貌，各種地質條件，地上地下管線，周邊的人文景觀等，做到心里有數，還要做好當地的人工、材料、機械價格的考察，與自己所現有的勞務合作公司、原有的材料供應商及原有的機械租賃公司作比較，以確定出合適的工程價格。工程量是最重要的內容，一定要對圖紙進行詳細審核，如果有出入一定要及時與業主溝通。在工程造價過程中有的輔助工程如果沒有列入是不會有價款的，所以一定要把該項目工作也要列入子目中。在此階段中還有一項重要的內容就是施工組織設計。施工組織設計對于施工成本來說也是至關重要的。選擇合適的施工方案、匹配的設備、合理的施工順序、合理的工期安排等都對成本有著密不可分的聯系。合理的施工組織設計對整個工程成本來說是有重大影響的。

2、動工前的成本測算

在公路工程項目正式動工前，施工單位需要對整個工程項目施工階段的成本進行科學測算、分析和籌劃，尤其是準確測算出公路工程項目施工的總成本，以此作為成本控制工作的重要依據和目標。除此之外，在工程施工準備階段，項目管理人員還應通過妥善籌劃工程施工，確保人員、機械、材料到位，為成本控制與管理工作打下良好的基礎。具體包括：研究并制訂施工方案，確保所采用的方案和相應的技術具有良好的經濟性和可行性；篩選出資質良好、信譽高、價格合理的材料供應廠商，確保其能夠及時提供材料質量均一、穩定的施工材料，同時就施工機械的租賃、購置做好成本籌劃；結合施工條件和技術方案制定合理的施工進度計劃和質量控制方案，同時制定出可行的成本控制計劃。

3、施工階段成本控制

3.1施工成本計劃的編制

成本計劃的編制過程，實際上也是工程成本的事前預控過程，必須認真對待，做好每一個環節的工作。首先確定責任目標成本，是成本計劃的核心，是成本管理所要達到的目標，成本目標通常以項目成本總降低額和降低率來定量表示，確定責任目標的過程應按照一定的程序進行：

（1）企業組織項目經理及有關部門負責人分析研究工程承包合同。

（2）企業提出項目責任目標成本及其實施的指導意見，并與項目經理協商。

（3）在企業項目經理雙方認同的基礎上，正式書面下達項目經理責任目標成本，簽訂《項目管理目標責任書》。

其次是施工成本計劃的編制。工程項目成本計劃應在項目經理的組織和主持下，根據合同文件、企業下達的責任目標成本、企業施工定額、經優化選擇的施工方案以及生產要素成本預測住處等進行編制。

具體的工作程序是：

1）按照施工方案，計算各分項工程的計劃工程量。

2）按照企業施工定額，計算各分部分項工程的計劃人工、材料、機械使用量。

3）按照企業內部或市場生產要素價格信息計算各分部分項工程的施工預算成本。

4）將各項施工預算成本與相應項的責任目標成本進行比較，計算其計劃成本偏差。

5）當計劃預控偏差總和為正值時，應進一步改善施工方案，尋找有潛力的分部分項工程，挖掘降低施工預算成本的途徑和措施，保證現場計劃總成本控制在責任目標總成本的范圍內。只有這樣才能動態地控制整個工程項目成本，為企業創造更大的效益或者提前減少損失。

2.2施工成本目標的控制

施工成本控制的方法很多，在施工過程中簡要分為以下幾種：

（1）以目標成本控制成本支出

1）人工費的控制；項目經理部要根據工程特點和施工范圍來選擇施工隊伍，簽訂勞務合同。施工過程中，嚴格按合同核定勞務分世費用控制支出，并每月底結算一次，發現超支及時分析原因，并防止合同外用工現象的發生。

2）材料費的控制；對材料成本控制，一是要以預算價格控制材料的采購成本，二是對材料的數量控制，每月應根據施工進度計劃，編制材料需用量計劃，建立材料消耗臺賬，同時通過實行“限額領料”來控制材料領用數量，并控制施工質量，爭取一次合格，避免因返工而增加材料損耗。

3）周轉工具使用費的控制；合理安排施工進度，采用先進的施工方案和先進的周轉工具，控制周轉工具使用費計劃數低于目標成本的要求?？刂谱赓U數量和進出場次數，減少租賃數量和時間，選擇質優價廉的租賃單位，降低租賃費用。建立規章制度，控制周轉工具的損壞和丟失。

4）施工機械使用費的控制；盡量充分利用現有機械設備，內部合理高度，力求提高主要機械的利用率；對于租賃機械，應按照使用數量、時間、單價逐項進行控制。小型機械可采取由勞務隊伍包干使用的方法進行控制。

5）現場管理費的控制。內容多，人為因素多，宜采用全面預算管理來控制。

（2）以施工方案控制資源消耗

1）在項目開工以前，根據施工圖紙和工程現場的實際情況，制定實施性施工方案，以此作為指導和管理施工的依據。

2）組織實施。針對施工方案，對生產班級進行任務安排，向班組進行技術交底，組織實施。

3）采用價值工程，優化施工方案，把提高功能和降低成本統一在施工方案中。

（3）用凈值法進行工期成本的同步控制

（4）運用目標管理控制工程成本

1）施工前認真組織圖紙會審和技術交底，組織學習操作規程和技術標準，編制質量保證措施、安全保證措施。

2）根據施工圖等有關資料，制定出具體明確的施工方案。

3）材料臺賬應對預算數與料耗數差異進行分析，為成本分析提供詳細數據。

4）設計合同管理機構配備合同管理專職人員，建立合同臺賬統計、檢查和報告制度。

（5）尋求降低公路工程項目施工成本的方法和途徑也是我們一直追尋的目標。

1）進行合同交底，使項目經理部全面了解投標報價、合同談判、合同簽訂過程中的情況。

2）項目經理部應認真研讀合同文件，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款技術規范進行精讀，結合現場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數。

3）企業根據項目編制的實施性施工組織設計、材料的市場單價、項目的資源配置編制，并下達標后預算項目經理部應根據標后預算核定的成本控制批標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃，并分解到各個部門班組和個人。

4）制定先進、經濟合理的施工方案。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

5）落實技術組織措施，是技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。

6）組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。

7)降低材料成本。應做好材料的采購計劃，采取招標采購的形式，降低材料的采購單價，同時，做好配合比的優化設計，加強施工過程控制，降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。

8)提高機械利用率。建立單機核算制度，明確和量化機械成本的控制指標和控制責任，并落實到部門和個人。

4、工程竣工階段

工程完工之后，就進入了成本核算工作。工程核算的內容包括施工過程中發生的各項目施工費用。凡是能夠直接計入有關工程成本核算對象的，直接計入各工程核算對象的成本項目中；不能直接計入的應先計入工程施工間接費用賬戶，然后再采用一定方法分配計入各工程成本核算對象的成本項目，最后計算出各工程的實際成本。工程竣工后的核算工作具有非常重大的意義，它不僅是真實反應的該項目的成本，也為以后的工程提供了現實依據。

結束語

公路工程建設項目通常建設周期較長，建設成本較大，其成本管理是一項復雜性較強、涉及因素較多的工作。對此，施工企業應結合實際工作認真分析每個工程項目的成本控制要點，強化施工成本的全過程控制和全面化控制，以提升工程項目的經濟收益，促使企業盈利能力不斷提高。

參考文獻：

[1]王緒龍.降低公路工程成本的若干措施淺析[J].中國新技術新產品，2013，（2）.

[2]石紹春.公路工程施工項目成本控制原則[J].交通世界，2013，（2）.

[3]左向農.公路工程施工項目的成本控制與管理[J].交通界，2013，（2）.

篇10

關鍵詞：機制改革；提高以及加強管理；控制進度

改革開放以來，我國建筑工程的施工技術在發展的同時其項目工程經濟管理也越來越重要，其直接關系到工程成本。無論是項目建設方或是工程承包方控制成本都必須依靠工程項目的管理，因此要對工程項目的經濟方面進行全面的管理?，F如今，我國的基礎建設力度加大，使得建筑行業一直處于火熱狀態，但各個企業的資金管理卻是差異巨大的，究其原因都是因為在經濟管理中存在巨大的漏洞。

1．更新觀念，轉換機制

從機構上，設立合同控制部、施工管理部、設計管理部、采購管理部等。合同控制部集合同管理、計劃管理、進度管理、成本管理和結算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現場施工進度、技術、質量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協調管理職能，有利于形成現場施工管理與合同管理、成本管理協調一致的管理機制，解決現場調度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業經濟效益。專設工程技術部，以適應工程技術新、設備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術問題的超前研究和科研攻關，為建設一流工程和創造最佳效益提供有力的技術支持。實踐證明，機關報的機構設置和職能界定，與我們預期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現轉換，并顯示出強大的生機與活力。

2．制定科學的、經濟合理的方案

制定施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也會不同，因而發生的費用也不同。因此，選擇科學合理的施工方案是降低工程成本，保證工程項目目標實現的前提。要根據具體的工程項目的確定合理的施工方法，合理安排工程流水施工，合理確定人員、機械的進場時間和數量，進行材料使用的比選等。針對不同工程的特點，工程管理人員應首先樹立價值工程理念，并以此確定合理方案，做到了成本與質量、進度同步控制，同步協調，真正體現成本控制的意義。

3．提升項目管理水平

工程建設本來就是粗放型的建設模式，因此工程經濟的管理必須依靠與之相適應的管理模式，制定一套切實可行的管理制度，才能取得可觀的經濟效益。任何一種管理制度都有正反兩個方面的，激勵制度和約束制度。工程現場管理制度的訂立因該涉及現場物資管理、機械設備管理、質量管理、進度管理、成本管理、合同管理、索賠管理等。這些制度的訂立技能提高項目管理的約束性，同時也能起到激勵的政策，正好和公司的制度相吻合，這些管理制度的訂立明確了管理人的責任、權利和義務，規范了現場項目管理的紀律，有效的促進了項目的生產和經濟管理的合理性。

4．加強合同和成本的管理

建設方項目部與承包方之間簡單說是處于控制與被控制的地位，但是就經濟活動的商業層面來說，其實也是對等的合同與協議關系，尤其是EPC總承包方，具有更大的獨立性。而建設方項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其管理控制活動的趨利性與臨時性。因此，必須根據這些性質，制定適合企業發展與項目管理的責任承包合同，明確規定雙方的權利、義務與責任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內順利實施。作為承包方在模范履行合同、協議的同時，還要反過來加強對建設方項目部以及分包方合同執行情況的管理與監督。

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡，確定內部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業層成本運行與管理進行指導和監督；二級單位作業層負責執行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內部核算單價控制成本消耗，自負盈虧。總工程師負責組織技術人員優化施工方案，改進技術措施，鼓勵能工巧匠開展技術革新和工藝創新，為有效實施成本控制提供技術支持。總經濟師以合同為依據，組織編制施工成本預算計劃，確定項目目標成本，并負責層層分解和監督成本執行情況。總會計師對項目成本運行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現，并總結成本控制的經驗教訓。

5．對承包方加強施工勞務管理，作為工程項目管理的重點

規范承包方勞務使用制度。堅持勞務使用“為我所用，合理有序，考核業績，注重實力，總量控制”的方針；堅持勞務使用“固定化、彈性化”的制度。同時，在保證承包方自有隊伍有活干前提下，提倡“自有人員混帶當地等外部勞務人員形式”，“重要崗位嚴禁用外部勞務制度”。嚴格資審與分包。嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件和證明；嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力。必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以承包方自有隊伍為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。加強施工勞務動態管理。堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。做好技術監理人員選派工作，實行工程施工全過程“旁站”制度，確保項目施工的安全、質量的合格和工期進度的符合要求；加強承包方工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道。

6．嚴格控制工程質量、安全、工期進度

施工承包方要想從工程項目的建設中獲得利潤，必然實行嚴格的成本控制，建設方項目部必須在保證安全、質量和工期的前提下，監督敦促承包方正確有效的實行成本控制。要每時每刻提醒承包方：“質量是企業的生命”，產品質量的好壞決定著企業業務量的多少，要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求將導致質量事故的發生，影響企業的信譽，但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業的信譽度，出現“質量過?！爆F象，這也會直接影響承包方的經濟效益。

安全是職工的生命，也是工程項目效益的生命。建設方項目部應要求施工承包方，首先要加強防患意識，保證工程項目建設的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。必須配備專職安全管理人員，制定嚴格的安全生產制度，定期進行安全教育和技術培訓。在保證質量和安全的前提下，加快進度，提前完工可以降低成本，增加工程收益。一般來說，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術措施費用，導致工期成本超支，還會出現質量、安全事故，直接影響經濟效益。