人力資源管理類別范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理類別，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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油田企業作為國有骨干企業，肩負著保障國家能源安全的重大責任，面對經濟新常態和快速發展的能源產業結構調整以及轉型升級，如何實現“發展質量提高”和“經濟效益增加”，歸根到底要依靠人，只有人才能將企業發展建設必需的“資源流”、“資金流”和“信息流”優化結合在一起，創造出最大的效益。充分調動人的積極性、創造性，合理配置人力資源，是企業有效益有質量可持續發展的關鍵，也是人力資源管理的核心內容。

傳統的人力資源管理側重定性管理，有管理靈活性和回旋余地，但也存在受人力資源管理者本身經驗水平、工作能力影響，以及缺乏定量標準等局限，不能準確衡量人力資源管理者的工作績效，沒有令人信服的數據證據來全面準確地反映出人力資源管理在企業生產、經營中的實際價值和貢獻。

二、汕田企業人力資源鋅現視狀

作為典型的資源型企業，油田企業依據國家相關法律法規，結合業務性質、工作特點、地域環境、組織結構等因素，建立了依法合規的人力資源管理體系，各項人力資源管理工作分工明確、職責清楚、政策依據充分，操作流程固定，管理比較規范。但是，面對復雜多變的能源市場，油田企業急切需要拓展發展空間、提升核心競爭力、講求投資回報，在低成本發展、發展質量和經濟效益等方面取得突破。所有這一切，都需要一支具有深厚專業知識、豐富工作經驗的人才隊伍來實現。油田企業的人力資源管理也需要站在“戰略性人力資源管理”的角度來全盤謀劃，為企業的發展戰略服務。目前，人力資源管理還存在以下不足：

1. 組織機構較多

油田企業一般都實行“公司一二級單位一基層部門”三級管理模式，組織機構設置規模、類別差異較大，管理層次相對較多，增加了人力資源管理成本，一定程度上影響了機構運行效率和管理效率。

2. 員工隊伍結構不合理

員工隊伍平均年齡較大，逐步進人員工退休高峰期，管理崗位員工接續問題凸顯；少數民族員工比例和女員工比例大；新員工參加工作時間集中，還需要工作經驗積累和技能技術鍛煉，形成合理勞動組合比較困難；管理、技術、操作三支隊伍結構，一線與二三線人員結構以及主營業務人員專業結構需進一步調整完善。

3. 用工總量過大，勞動效率不高

勞動用工總量較大，崗位設置較多，勞動效率不高，后勤服務崗位人員冗余，一線高技能崗位人員和專業技術崗位人員不足，存在結構性缺員。人工成本過高，已經影響油田的經濟效益和發展質量。

4. 人力資源管理水平不高

人力資源管理缺乏定量標準，沒有可靠的分析研究體系，人力資源管理和科學配置的效果效益不能準確的定量反映。

三、量化評價在人力資源管理工作中的重要作用

量化評價是現代企業進行人力資源管理工作的一種方法，它主要運用管理學、組織行為學、統計學等理論和工具，對企業人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，幫助提升人力資源管理和開發水平。結合實際情況，在油田的人力資源管理工作中開展系統性、周期性的量化評價，有助于油田探索既符合時代特點又適合油田特殊情況的人力資源管理模式，提升人力資源管理和開發水平，為油田企業提供人力資源戰略性支撐。量化評價在油田人力資源管理工作中的重要作用如下：

1. 能夠用數據形式體現量化評價結果

通過準確、全面的定量數據整理、分析、評價，能夠清楚地用數據表明油田的人力資源現狀，存在的問題以及發展趨勢，量化評價結果作為油田企業機構調整、人員配備、崗位競聘、績效考核的重要依據，能夠促進人力資源管理要素和企業生產經營要素結合得更加緊密，提升油田的核心競爭力。

2. 能夠提升人力資源開發水平

全面、系統的量化評價，能夠為油田實施有效管理提供科學依據和理論支持，更有針對性的制定措施政策，科學合理配置資源，提升人力資源開發水平，最終使得油田效益增加，勞動力效率提高，保證企業發展戰略的實施。

3. 能夠提高人力資源管理水平

準確、全面的量化評價，有助于改變以往人力資源管理缺乏定量標準的缺陷，引導正確的管理行為，監控人力資源管理的過程和結果，對人力資源管理者的績效考核也能更加準確、公正、透明，凸顯出人力資源管理在油田經營效益中的價值貢獻，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變。

四、油田企業開展人力資源管理量化評價的工作思路

1. 結合油田實際情況確定量化評價內容

要利用現有油田人力資源管理基礎數據，統一數據統計口徑，規范數據信息量化處理技術，結合油田發展定位和戰略目標，收集出能全面、客觀反映油田人力資源現狀和趨勢的信息，提煉出需要進行人力資源管理量化評價的內容和方面。

2. 根據不同需求選設不同類別的量化評價指標要根據不同層面管理者的需求，注重量化評價

指標的篩選和優化，設立的主要量化評價指標應該有決策分析類指標、管理類指標和效益效率類指標。決策分析類指標圍繞油田發展戰略目標設置，為油田決策層提供決策支持；管理類指標圍繞人力資源管理過程和結果設置，為規范管理和人力資源管理工作者績效考核提供依據；效益效率類指標圍繞油田經濟效益目標設置，凸顯人力資源管理在油田生產經營中的價值貢獻。

3. 系統性、周期性地進行量化評價

利用統計工具和手段，周期性、系統性地對油田人力資源及其管理活動過程的數量表現與數量關系進行觀察分析，揭示客觀現象的現狀、發展、態勢和規律性，找出提升人力資源管理和開發的可靠依據，促使人力資源管理由傳統經驗型向科學化管理轉變，助力油田有質量、有效益、可持續發展。

4. 抓住關鍵評價指標動態優化調整

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關鍵詞：地質勘查；人力資源管理；存在的問題；開發戰略

1現代企業人力資源管理發展趨勢

人力資源是進行社會生產最基本和最重要的資源，是國民經濟殊的部分，在社會組織中處于首要的地位。因此在企業發展的所有資源活動中，人力資源占據主導地位和關鍵地位，只有擁有豐富的人力資源的企業在未來的發展中，才具備堅實的基礎和巨大的上升空間。根據全球社會和經濟的發展，當前企業人力資源管理具有以下發展趨勢：（1）人力資源管理和開發成為企業戰略規劃及戰略管理中的不可或缺的組成部分，對企業的總體發展戰略有巨大的支持和推動作用；（2）人力資源管理中的人力資源的身份化將轉向職業化，人才競爭將以能力取勝，人才將具有充分的流動性；（3）隨著人力資源管理與開發的法規不斷完善，因此，人力資源的素質和績效提升將進一步得到重視；（4）知識經濟的到來促進了人力資源發展的專業性和創新性，因此企業對人才潛能的挖掘和對人才的培養成為人力資源管理的重要任務。（5）人力資源管理與開發在對人力資源進行調配時，將更加注重人力本身的內在需求，以人為本，注重員工的職業發展。

2當前地質勘查行業人力資源管理現狀和存在的問題

從人力資源結構分析，當前地勘行業人力資源管理多為以下幾個機構：（1）知識結構；主要指技術人員的學歷水平。然而在大部分勘查單位，職工的學歷水平仍然較低，整體處于較低水平，在人力資源再配置和開發方面，成本是比較大的；（2）專業結構；在專業的地質勘查單位，地質專業的人才是技術人員群體中的主要部分。隨著產業的多元化發展，其他專業如：管理類、經濟類、營銷類、工程類以及計算機類的人才正在增加，因此，在人力資源調配的過程中，出現了地質人才不足的現象；（3）性別結構；地質勘查行業類的工作具有特殊性，大多艱苦、體力繁重，因此，在職工隊伍中，男性職工為主體，男、女比例有所調整，約為3:1的水平，后期將會持續拉大的趨勢。（4）年齡結構；根據相關統計發現，地質勘查行業中職工的年齡多集中在36-45歲，年輕群體如26-35歲和較老年群體46-55歲呈現劇減的趨勢，總體上來說，地質勘查隊伍職工正呈現老化的趨勢。（5）工資結構；隨著地質勘查行業向企業化管理的進程推進，地質勘查單位的工資結構也發生較大的變化。工資制度正轉向以崗位效益工資為主題的多種分配方式，整體上來說，職工的工資將更多的與項目掛鉤，任務越飽滿，工資越高。然而因為企業競爭性不強，職工工資也隨著企業的效益波動出現較大的起伏，部分超出平均水平，部分卻長期處于低工資水平。

總結現狀來說，地質勘查行業人力資源管理存在以下問題：（1）人力資源培訓體系不健全。在地質勘查單位的人力資源管理中，大部分單位對人力資源的裴玄缺乏調研和溝通，培訓的計劃是不完善的。其中主要因為人力資源管理部門沒有承擔起培訓的組織職責，造成培訓資源的浪費和計劃的失控。（2）人才資源規劃的缺失。地質勘查單位面臨的共同問題便是對人才資源的規劃不到位，缺乏一個科學合理的人才培養規劃，從而導致在內部各崗位的人才缺少儲備，尤其是地質人才，導致人才梯度缺失，出現青黃不接的狀況。（3）績效考評體系不夠科學，工資分配不合理。大部分地質勘查單位未建立科學有效的職工績效考評體系，僅流于形式，因此對職工的績效衡量不清晰，進而導致工資分配不合理，大多仍未平均分配的形式，在關鍵崗位、工作骨干崗位的工資激勵上不到位。（4）人才管理不到位。大部分地勘單位對人才的錄用和任命為終身制，職工在各個崗位的調動靈活性不高，因此造成人才不能合理分配的弊端，在管理機制上，也存在漏洞，造成化大量人力物力培養的人才流向其他單位的現象。

3地質勘查行業人力資源管理與開發戰略

3.1人力資源規劃的制訂

從問題可知，大部分地質勘查單位缺乏人力資源規劃，而人力資源開發規劃是使企業的資源和實力與不斷變化的環境之間保持適應性的過程，因此在制訂人力資源規劃的過程中，需要具備適時性和應變性的特點。首先通過對地勘單位的人力資源狀況進行盤點，對人力資源組成結構進行梳理和統計，做出人力資源狀況分析報告。其次，通過對當前經濟發展規劃和產業動態發展趨勢，對未來的組織規模和模式進行預測，進而編制崗位計劃。再者，通過對各崗位和各專業的人才需求，確定各崗位的名稱、數量、工作時間、技能要求、專業類別，形成具體的崗位計劃。第四，則需要確定人員供給計劃，如單位內部招聘和外部招聘；最后需要制定人力資源調整計劃，提升人力資源調配的靈活性。

3.2實施人力資源的開發性管理

為了極大程度發揮地勘單位職工的主觀能動性和潛能，需要建立嶄新的人才資源管理機制，建立以人為本、以能力為基準的管理體系，因此可以從以下方面完善整個人力資源管理機制。（1）激勵機制。為了有效提高地勘單位的工作效率和業績，提高員工的工作積極性，最大限度發揮員工的能力，人力資源的激勵機制是很有必要的，主要可以從績效管理、薪酬設計、獎金激勵、福利計劃、植物晉升等方面進行完善，建立科學有效的方式方法。（2）人才牽引機制、約束機制、競爭淘汰機制。為了加強對地勘單位人才的管理，提升職工的責任感、危機感和緊迫感，建立人才牽引機制、約束機制、競爭淘汰機制，優化人力資源機構，合理調配人力資源，進而更好地挖掘職工的潛力，體現人才的價值，最終提升單位的市場競爭力。

3.3實施人力資本投資開發人力資源

無論哪個企業，都需要加強對人力資源的開發和投資，這樣才能找到企業所需的合格人員。因此地勘行業在人才管理中，需注重對人力資本的投資和開發。主要可以通過以下方式實現：（1）地勘教育事業的發展。國家需要加大對地勘教育事業的支持，推進高等院校該類人才的培養和教學，促進企業和學校的合作和共建。（2）全員培訓開發人才。地勘企業需要加強對企業職工的培訓，通過內部培訓和送出培養的方式進行人才的培養。同時也可通過崗位實踐最大化程度實現人才的激活和利用。

4結束語

地質勘查行業人力資源具有普遍特性，但從資源現狀、管理開發以及動態變化過程中，也表現出與該行業特點相對應的個性化特征。地質勘查行業的人力資源管理需要建立有效的人才管理規劃，制定相關的人才管理機制，完善人力資源培養體系。

作者:賈曉 單位:河南省有色金屬地質礦產局第二地質大隊

參考文獻：

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“人力資源管理”(HR)的定義為:“運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才,事得其人,人事相宜,以實現組織的目標”。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發與管理投資于人力,實現人力資本的升值,進而為企業創造更好的價值。

人力資源部門的作用主要體現在:1)創造適當的組織文化氛圍;2)保留組織所需的人才;3)明確員工培訓的指導方向和內容;4)緩解員工工作壓力,維護并提高士氣;5)培養員工對組織的認同感和獻身精神。

由此可見,人力資源對于企業來說,具有舉足輕重的作用,具體的房地產行業也是如此,所以,我們必須認清房地產行業人力資源管理存在的問題,來進一步提高房地產行業的人力資源管理。

2房地產行業人力資源管理的現狀及其問題

2.1房地產行業人力資源管理的現狀

研究資料表明,目前,我國大多數房地產從業人員受性別、年齡、婚姻狀況、童年生活狀況等因素的影響,其人格特征較為內向,個人主觀意識起決定作用,情緒穩定性較差。在具體的企業行為中,從業者能夠依據客觀和理智作出判斷,決策比較果斷,但領導者過于主觀和獨斷,缺少組織和計劃,總體上偏向于獨斷型和安逸型的領導行為。在工作中,從業者普遍存在業務素質不高,缺少政策和理論學習,有一定的盲目性,人與人之間存在戒備心理,缺少民主氣氛和凝聚力,缺乏對人才的培養和選拔。受外界因素的影響,男性的成功比率高于女性;年長者較年輕者決策更為理智和果斷,但缺乏競爭意識;文化程度高的從業者更利于企業的決策和發展。

2.2存在的問題

(1)企業機制中存在問題

企業的重大決策權集中在政府行政部門,企業在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自不夠。更多的人動時因為企業制度存在問題。由于制度的原因,員工在工作崗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的遠景目標。

(2)人才短缺

對于現階段的房地產企業而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特質是具備綜合型經營能力,既要具有一定的工程建筑、規劃設計專業知識和項目統籌管理能力,又要具有開闊的思維視野和經營決斷、市場把握、社會關系協調、資金運作等綜合能力,而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養起來。因此,很多企業都不惜重金四處獵取這類人才。同時,隨著房地產產業鏈分工的日趨專業化,企業對細分的“專業化經營人才”的需求也顯著增大。包括項目經營人才、物業經營人才、金融投資運作人才、跨區域經營人才、國際化地產經營人才等。

(3)人才匱乏制約組織管理模式建設

中國大多數的房地產企業仍處于項目運作階段,人員規模小,公司的組織模式基本圍繞項目展開,組織機構靈活,組織管理相對簡單。而較大的房地產企業,則是從區域公司或項目公司擴張發展而來。隨著規模的擴大,組織管理與運營模式越來越復雜,組織管理能力成為大型房地產企業發展的主要瓶頸。同時,囿于關鍵人才的缺乏,科學理想的組織架構很難真正有效運行。因此,大型房地產企業集團的組織模式普遍處于探索實踐中。

3強化房地產行業人力資源管理的對策

針對以上提到的房地產行業人力資源管理的現狀以及存在的問題,提出了以下強化房地產行業人力資源管理的對策:

3.1堅持企業領導要高度重視的原則

企業的主管領導要把人才問題當成一種戰略來考慮,授權人力資源管理部門成立由高層管理人員、資深技術專家、企業優秀骨干和技術人員代表組成的專門評選機構,根據企業發展的需要,制定出嚴格的評選標準和要求,由人力資源部門負責。把權力交給人力資源部門的相關人員,使其感受到自己的重要性,從而提高自己的工作熱情,將給企業帶來更大的匯報。

3.2提高房地產企業人力資源的整體素質,特別要加強管理人員隊伍的建設

培養選拔優秀的房地產職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養,使一般的企業經營者上升為知識型領導。也可以招聘引進知識型領導,為他們創造寬松的工作和生活環境,以便充分發揮他們的智慧和才干。同時,注意對決策層人員實行目標責任制,規定年度或項目利潤指標,適度激勵,獎懲分明。這樣做既增加了他們的壓力,也增強了他們的活力。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要,增加了滿意程度。

3.3房地產企業應對決策層人員實行目標責任制

規定年度或項目利潤指標,完成指標,有獎;反之,則罰。這樣做既增加了他們的壓力,也增強了他們的活力。這種外在壓力轉化為內在動力,可成為激發他們活力的源泉。使他們在實現企業目標的同時也實現了自身需要,增加了滿意程度。

3.4采用“適

才原則”

把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進只論適用一樣,適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上,那是強人所難,被用人也不必受寵若驚,這決不是件好事,經受了不適應的折磨,才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上,那是對人力資源的浪費,沒有哪個公司可以經得起這種浪費,杰出人才最終也只會棄你而去。

3.5注重科學有效的培訓,開發人力資源

當下房地產業的新技術、新理念、新的管理模式層出不窮。要注意提高現有人才的素質,特別是要重點培養房地產專業技術人才與中高級管理人才,并通過多種途徑和手段,對新員工、工程技術類人員、管理類人員、主要客戶進行相應的培訓課程設計,分層次地對專業知識、技能、企業制度文化等內容進行深度培訓。要依據組織的戰略,在與員工全面溝通的基礎上,為員工設計富有彈性的職業生涯,同時結合企業的發展需要和員工工作內容、職業生涯,為其設計培訓和開發的系統計劃,提供員工開發技能和自我管理的機會。

3.6加大人才培養力度,致力于創建學習型組織

內部培養人才,有利于企業文化的傳承,有利于組織的穩定發展,有利于打造配合默契的管理團隊。因此,一些地產企業集團構建了系統的人才培養體系,針對不同類別和層次的人員,采取不同的培養方式,營造學習氛圍,致力于創造學習型企業,孕育企業核心能力。

4總結

隨著行業競爭的加劇和企業的加速擴張,房地產企業的高管激勵與約束、規?；l展遭遇的人才瓶頸、國企改制中人力資源管理的和諧轉型等成為行業人力資源管理的焦點問題。因此,房地產企業要想在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動,求得經濟效益的提高,必須在企業人力資源管理工作上下功夫,只有這樣,房地產行業才能保持持久的發展。

參考文獻

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一、員工招聘外包A公司主要將大中專學生的招聘、高級經營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學生的招聘。每年人力資源部根據公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發展、組織機構的調整、現有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業的特點,重點注意招聘化工機械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業外語等專業的男性學生。并要求外包商通過科學的甄選方法把那些愿意獻身我國化學工程事業、能夠適應艱苦的流動作業環境需要、動手能力強的人才招聘進來。2·高級經營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業,國內國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經營、善管理的高級經營管理人才來開發、經營、管理國際國內工程項目。當然,開發工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發承攬工程項目的高級經營人才、項目經理等高級管理人才等就成了公司重點考慮的問題。3·臨時勞務人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應市場發展的需要,對職工人數進行了大量的精簡,只保留精干的管理技術人員和技術工人。而隨著市場的擴展,工程項目的增多,施工戰線的拉長,現有職工遠遠不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續開工,因而需要招聘大量的臨時勞務人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務人員主要是具有較熟練技術和施工安全知識的能適應艱苦的流動作業環境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關鍵技術工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務人員的招聘特別適合于進行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當地工資水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質量;從東道國招聘的人員,他們了解當地的實際情況,可以幫助避免那些官僚機構的繁瑣手續,提高工作效率;也有利于幫助解決當地的就業問題,從而與東道國建立良好的合作關系。

二、員工培訓外包

A公司員工培訓外包主要包括項目管理培訓、施工管理專業培訓、國際經營管理培訓和文化敏感性培訓等三個外包項目。1·項目管理培訓。項目管理是對工程項目建設進行管理的一種方法,是對項目建設進行高效率計劃、組織、指揮、協調和控制。項目管理可以幫助企業控制項目費用和實施時間,保證項目實施質量等。項目施工管理重要內容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設項目責任制度;認真履行項目承包合同;對項目的施工準備、施工生產、費用結算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業,A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術、管理和掌握法律、合同、公共關系等知識的項目經理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術人才、設計人才、經營人才、管理人才等,以適應項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴展,A公司需要加強項目施工管理培訓,尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經理們進行持續不斷的項目管理知識培訓,讓他們學會項目動態管理法和項目建設管理優化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓需要借助專業機構的力量才能完成。2·施工管理專業培訓。一般情況下,企業內部規章制度、員工守則、產品和技術知識、業務流程、工作知識等,大都以自主培訓為主,而對于提高員工素質、技能和具有較強專業性的職業訓練,自主培訓就顯得無能為力了。專業管理因為專業性強,企業自己內部培訓不好把握,所以適宜由專門培訓機構來進行。結合化工施工企業的特點,A公司應重點考慮的外包專業培訓為:計量定額管理、標準化管理、現代管理信息系統等基礎管理;經營管理、理財管理、施工技術管理、質量安全管理、設備材料管理、戰略性人力資源管理等專業管理;全面質量管理、方針目標管理等綜合管理等。當前,尤其需要加強對公司各級預決算人員、管理多工種大規模交叉施工的技術和安全人員、直接使用外文圖紙的技術人員、人力資源管理戰略轉型人員以及從事現代管理信息系統和全面質量管理人員的專業培訓。3·國際經營管理培訓和文化敏感性培訓。公司作為國家大型綜合性化工施工企業,面對著世界經濟企業集團化、資本國際化、經營跨國化、市場區域化和產品多元化發展的客觀需要,必須建立和完善國際經營管理的運行機制,面向國際,逐步發展和擴大自己的國外市場。根據A公司發展國際市場的目標和定位,要著重加強下述幾方面的外包培訓:國外承包工程,包括工程的招投標、合同談判簽約、施工前的準備和施工管理等;勞務輸出和勞務管理;國際援助、成套設備出口、技術進出口等;對外貿易業務;跨國公司和跨國經營;文化敏感性培訓。目前重點是加強經營人員國外承包工程的招投標、合同談判簽約,項目經理和施工技術管理人員國外施工準備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓。

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前言

項目管理信息化，目前是國內外以項目管理為主導性業務的企業，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。項目管理信息化系統，是依據行業認可的項目管理方法和經驗，通過計算機技術開發出來的信息化軟件，以此幫助項目型企業及項目領導管理、控制項目。

P6軟件是世界上應用最為廣泛的項目管理軟件，是以項目計劃為主導來管控項目的各個階段的過程，以控制各個階段過程達到控制最終項目目標。此軟件在國際大中型項目中應用廣泛，在國內多個大型項目中也得到成熟的應用。

本文作者以實際工作中的經驗對項目人力資源計劃的編制、管理以及如何在P6中進行分配進行探討說明。由于理解上的淺顯，不足之處，請廣大讀者指正。

實現功能

功能描述

企業/項目所擁有的職員是有限的，但在經營過程中，不斷有新的項目開始，實施項目完成，每一個職員都有可能同時參與多個項目；另一方面，隨著社會的發展，職員的休假、節假日加班等越來越受到社會關注。

P6軟件采用統籌技術，充分將企業/項目職員在多項目工作上進行合理配置，并考慮了每個員工、每個項目及項目的每道作業（或工作）的工作日歷，這將大大提高項目管理的效益，減少由于人力資源分配的沖突造成的加班、誤工等，降低項目成本。

人力資源分配計劃有兩種主要的功能：一是解決企業/項目現有職員的工作負荷及成本測評；二是提出項目合理的人力資源需求計劃，供企業/項目人力資源管理部門組織項目團隊。

人力資源的成本費用可以按五種價格及多幣種核算，給定單位時間價格（年薪、月薪、周薪或小時工資）及日歷（考勤），P6軟件就可以按項目實際工作準確核算出該人力資源的成本費用。

功能展示

某集團公司余總經理，在集團內重要工作安排中，根據所有項目負責人的請求，由總經理工作組得到的關于張總的工作負責圖

某集團公司，在集團內所有項目管理工作中，根據各項目計劃工程師的人力資源配置方案，由企業人力資源部從軟件得到的2007年人力資源需求計劃表：

具體一個項目，如某工廠收購工作，對財務人員的需求詳情，包括工作起始時間、技能要求、工作時間等等，人力資源部門可以直接進行該項目人力資源配置工作。

實現方法

方法原則

對企業現有人力資源進行工作負荷分配及成本測評。這要求理解下面幾個概念：

建立企業/項目資源庫及資源層狀結構：

人力資源庫，登錄了企業/項目內所有人力資源的詳細情況，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企業人力資源部門負責維護；這個人力資源庫與企業實際的人力資源管理有一點區別，即此資源庫是為了企業項目管理的人力資源投入準備的，對企業其它人力資源的管理需求，如干部升遷，調動、職稱評定等，不具有管理能力，因此可以說，它是企業總人力資源庫的一個子庫；

資源庫的層狀結構：是軟件的權限管理及資源組合；對于企業所有人力資源來說，軟件的一個用戶，只能訪問及管理一組資源（資源組合），只有對企業人力資源合理分組，才可以由多個軟件用戶，分別管理自己的職員。

還有一種情況，就是項目在配置資源時，不具體到一個人，而是指定由一組資源來完成，如某工廠收購項目，其前期準備項目由集團計劃發展部完成，則配置計劃發展部做為該工作的資源就可以了。注意的是，資源組合的相關記錄，必須是針對組合全體的。如計劃發展部共有6個，則每天的工作時間總量應為 8*6=48小時。而不是一個人的每天8小時。成本也一樣，當然可以定義平均小時成本。從另一個角度計劃，某項目工作的人力資源工作小時數，實際上是該工作的人力資源工作量。

資源分類碼

資源分類碼是指對現有人力資源的多角度分類分析，如按省份、年齡段、退休人員等等，主要用于對資源庫的過濾、分組及匯總分析。

區別與資源的層狀結構，資源分類碼是企業級分類碼，對所有資源有效，但它不具備軟件用戶權限管理及組合資源的工作分配。雖然，在企業的實際管理過程中，有時只從文字上看，資源分類碼與資源層狀結構有相似的地方。如部門資源分類碼。而由于資源的權限管理也是按部門的，這就有可能是相同的。

從項目的配置要求提出企業資源的需求計劃

在項目進度計劃編制完成后，項目經理或計劃師可以根據項目工作的需求及自己所能管理的企業人力資源，直接配置具體的人力資源或是人力資源組合。但有兩種情況會導致無法分配具體的人力資源及期組合：一是沒有滿足項目工作需要的人；二是項目的工作還不夠明細，只能提出一個資源的工作要求，等以后項目工作條件具備了再派相關的人來完成工作。這就引入了企業/項目角色庫的概念；

角色庫

企業/項目角色庫，是企業/項目人力資源技能要求及平均成本的分類登記；它只是描述企業/項目在自己所有項目的管理及實施過程中，可能會用到的相關人力資源崗位要求及崗位工作標準及平均成本；與企業人力資源庫不同，角色庫對所有軟件用戶開放。在實際工作中，一般是企業的工作崗位及崗位工作標準。也有的企業以職稱來組建角色庫。見下圖：

項目經理在配置項目的人力資源計劃過程中，當不能直接分配資源時，可以向高級資源經理提出資源請求或是直接分配角色，等以后再配置具體的人去完成工作。關于資源請求及資源計劃，見相關章節內容；

資料準備

為了有效管理與分配企業項目人力資源，在軟件應用規劃時，就充分搜集及分析如下資料：

企業可以用于項目管理或實施的職工個人詳細情況，包括工資水平、聯系方式、電話等；

企業人力資源管理部門及管理分工；

企業人力資源工作崗位設置及工作標準、平均成本；

項目的進度計劃及人力資源管理深度需求；

人力資源分配的工作負責人及其接受軟件培訓的水平；

實現步驟

要求角色及權限

企業人力資經理，可不只一個人，主要負責企業人力資源庫、角色庫的建立與維護，根據所負責的資源職責進行權限劃分。以便于對企業資源數據庫的管理維護。

要求的管理設置及管理類別

在軟件管理設置中，根據企業資源價格的類型，定義核算單價及幣種。一個資源根據定義為內部價格、市場價格、計劃價格、成本價格等。此五種單價可以根據企業費用成本測算而靈活選擇。

資源統計及測算定義

每種資源在企業中以及在項目上有不同的定義。如在企業中的工作時間為每周5天工作制，但如果這個資源調到項目上，工作時間就由5天工作制變為7天工作制，每天的工作時間也略有不同。這就需要定義企業和項目中的常用工作日歷。

對于資源的統計，在企業中和在項目中也有所不同，在P6系統中可以定義多種統計方式，以便不同的管理要求。

P6系統中的操作步驟

由企業資源經理定義企業的人力資源庫、角色庫及資源分類碼；

以企業資源經理用戶身份登陸PM，在“企業”菜單下定義資源、角色及資源分類碼。

企業資源經理根據項目的情況，制定項目的資源配置計劃；

項目人力資源經理參考資源的配置計劃，將項目所需的人力資源配置給項目進度計劃的具體作業；

當項目人力資源經理管理的資源不能滿足要求時，向企業資源經理提出資源請求；

企業資源經理根據項目經理的資源請求，調配資源給項目經理或直接分配給項目進度計劃；

運行項目進度計算及匯總，對資源配置的合理性進行分析；

出版項目人力資源計劃，并保存目標計劃；

相關功能及軟件模塊

相關功能

實現企業/項目人力資源計劃時，會用到ProjectManager模塊的資源管理、資源分配、MyPrimavera模塊的資源計劃、資源請求、資源使用、角色使用、作業列表、資源分析 等功能；

相關軟件模塊

本文中的圖片使用P6軟件中的ProjectMannager模塊、 MyPrimavera模塊；

參考資料：《ORACLE PRIMAVERA系統用戶手冊》

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關鍵詞：勝任特征 培訓體系 案例研究

一、勝任模型的內涵及在S電力企業的應用背景

勝任特征評價技術興起于美國， 20世紀80年代，以勝任特征為基點，構建企業人力資源管理系統成為現代人力資源管理的主流思想。McClelland將勝任特征定義為：勝任特征是指能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。它可以是動機、人格特質、自我形象、態度或價值觀、社會角色、某領域知識、認知或行為技能―――任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。20年來的商業運作使得此方法已形成一個全球范圍的勝任特征模型數據庫和通用勝任特征詞典。當前，勝任特征模型已成為人力資源開發中的主流實踐活動。企業培訓活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關注，全球性的企業收購和兼并浪潮也對企業員工培訓工作提出了越來越高的要求。

近年來，隨著電力體制深入改革以及市場競爭日益激烈，無論是外部環境還是內部管理都對S電力企業提出了巨大的挑戰。企業的快速發展，對員工的勝任特征提出了極高的要求。如何保證與業務發展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過有效的培訓體系全面提升員工的用勝任能力。S電力企業意識到，企業的價值和發展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發展所需要的一系列素質，因而如何進行基于勝任特征的培訓日益成為企業構建核心競爭能力的關鍵要素之一。

二、勝任特征模型構建的總體框架

勝任特征模型又叫素質模型，是指驅動員工產生優秀工作績效的個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表達出員工的知識、技能、個性與內驅力等，是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定并區別績效差異的個人特征。勝任特征模型的構建方法比較有代表性的有行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法和觀察法。其中使用最廣泛也最有效的是工作勝任特征測評法（The Job Compe-tenceAssessmentMethod， JCAM）。本文根據JCAM方法，運用關鍵事件訪談和問卷調查方法構建S電力企業的勝任特征模型。

關鍵事件訪談法是工作才能評斷的重要方法，而且關鍵事件訪談所獲得的資料，對于預測杰出的工作績效表現及有關的才能假設，提供豐富的來源，而就勝任特征模型構建來說，關鍵事件訪談法是提取勝任能力要素的重要一步，是非常有必要的一項工作。S電力企業的關鍵事件訪談步驟如下：

第一步，組建專家小組。針對每一個目標工作或工作家族，可由人力資源專家、主管與現任的杰出工作者擔任小組成員。他們需要確認重要職責、目標崗位上的杰出工作者、取得該份工作的職業生涯發展路徑和員工從事該工作所需要的能力等事項。

第二步，挑選訪談對象。為了避免集中取樣所帶來的偏差，本研究采取了分層抽樣的方式來選擇訪談人員。在考慮績效表現和直屬上司意見的前提下，結合性別、年齡、以及技術崗位等因素確定20人作為訪談對象，并分為優秀組和普通組，以結構化的方式進行一對一的訪談。為便于訪談的進行，我們編制了《行為事件訪談步驟》、《行為事件訪談提綱》和《行為事件訪談記錄》。同時，為保證訪談記錄的準確性，經被訪談人同意并簽名，進行了錄音筆同步錄音。

第三步，勝任特征編碼

首先對訪談結果進行初步整理，然后對照文獻研評的結果進行系統分析，篩選出優秀人員的勝任特征30項。在此基礎上再另請相關領域的6位資深專家對這些勝任特征進行專家評定，并在保持與訪談內容相吻合的基礎上進行修正，綜合分析得出勝任力18項。組織專家對18項能力項進行類別分別、能力定義、劃分能力級別以及描述行為指針，建立勝任能力詞典。

第四步，勝任特征問卷調查

根據18項勝任特征，我們編制了較為完整的《勝任特征調查問卷》。根據S電力企業員的學歷、工作能力等的特點，通過360度評估和自我評估找出每位員工的勝任特征現狀，作為培訓需求分析的依據。

三、基于勝任特征的培訓體系

1.基于勝任特征的培訓原則

為保證企業培訓質量，S電力企業在基于勝任特征的培訓中遵循以下原則：

（1）戰略性原則。 員工的勝任特征只有與企業戰略緊密結合才能發揮其在人力資源管理過程中的作用。 S電力企業的勝任特征模型是依據企業戰略確定的，這種培訓克服了傳統培訓中頭痛醫頭、腳痛醫腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任能力模型中關注的能力項進行有針對性的培訓，使得員工勝任特征的提升服務于企業戰略。

（2）效用性原則。 員工的培訓投資屬于智力投資， 其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應該將機會成本納入進去；而培訓產出不能純粹以傳統經濟核算方式來評價，它包括潛在的或發展的因素， 另外還會受社會因素等外部環境影響。 因此，S電力企業堅持效用性原則，綜合考慮培訓的投入產出效應。

（3）激勵原則。 S電力企業認為，基于勝任特征的培訓是一種激勵，而不是“要我學”的被迫行為。 首先，S電力企業把培訓與員工的職業生涯規劃結合起來，通過培訓有計劃地引導員工個人發展與企業發展相協調；其次，把培訓與薪酬、晉升緊密結合，員工通過培訓求得自身發展，并帶來相關益處；最后，針對員工終身學習與發展的需求，培訓成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓需求分析

培訓需求分析是培訓工作的首要環節。 S電力企業借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓需求分析模型。 首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎上建立的職位勝任能力模型為此項工作的進行提供了基礎，它描述的是“應該是怎樣”的問題；其次，依據前面的評價得出的員工的勝任特征現狀，并與職位所需勝任特征與員工勝任特征現狀的比較，發現員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓實施的邏輯起點。 為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓計劃。需要說明的是，組織戰略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓需求也是不斷變化的，因此培訓需求的分析不是一次性完成而是一個循環往復的過程。 S電力企業通常以年度為單位進行培訓需求分析，依據分析結果制定培訓計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓體系

一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合?！⑴嘤栒n程體系培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎之上，將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。固定培訓課程設置的工作量最大。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路：從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。分析支持這些職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從兩個層次上進行分析。企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并以此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，根據由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員。中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求?；鶎庸芾碚吆推胀▎T工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

培訓講師隊伍建設。講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂“講師資格認證制度”，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間和經費從事教材的開發。最后，企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。

培訓效果評估。培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察：反應層面?？己藢W員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。學習層面。檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。行為層。學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。結果層。通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。

參考文獻：

1.賈建鋒，趙希男，盧紀華：基于勝任特征的培訓體系，中國人力資源開發，2010年第7期

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1.調研對象

本次調研對象全面廣泛，一是黑龍江省A高校公共事業管理專業8屆畢業生；二是本專業學生就業的主要用人單位，包括政府部門、事業單位、企業等；三是就業中介機構，主要為招聘網站。

2.調研結果及分析

（1）黑龍江省A高校公共事業管理

專業畢業生的調研結果及分析。A高校為黑龍江省省屬普通本科院校，2003年開始招收第一屆公共事業管理專業本科生，目前已有8屆畢業生，共377人。本次調查采用問卷調查法，通過網絡及電話的方式，共發放問卷330份，收回有效問卷310份，樣本包括了各屆畢業生且均勻分布，調研數據經分析具有代表性。一是，畢業生就業單位情況。整體來看，畢業生工作單位性質多樣，包括政府、事業單位、企業、自治組織等。從統計結果來看，8屆畢業生中，符合公共事業管理專業人才培養方向的就業比例較低，僅占總人數的22%；各類企業占就業主要地位，達到69%；自主創業及其他工作性質占總人數的9%。二是，畢業生就業崗位情況。畢業生的就業崗位按職能可劃分為行政管理、人力資源管理、市場營銷、財務、生產業務等。在各類組織中從事行政管理類工作的畢業生人數最多，約占30%，其中，企業行政管理占多數；從事企業生產或政府、事業單位具體業務的約占21%，這部分學生通過考取公務員、事業單位編制或輔修二學歷/二學位取得的上崗機會；從事人力資源管理的人員約占總人數的13%，從事營銷類工作的人數約占總人數的9%，這兩部分學生主要通過用人單位的再培訓或通過考取相關從業資格證書取得上崗機會；從事財務類工作的人員約占總人數的11%，這部分同學主要是輔修了會計或財務管理專業的二學歷/二學位取得上崗機會；其他類別如自主創業、社區工作者等，約占總人數的16%。三是，畢業生工資收入情況。收入水平是反映大學生就業質量的重要指標。本次調研把收入水平劃分成了6個區間。調查對象收入水平差別較大，月收入3000元以下的占總人數的31%，多為近兩年參加工作的學生，職位較低；月收入6000元以上的占18%，多為工作年限在4年以上，目前處于中高層領導崗位，且工作地點位于一、二線城市，8屆畢業生總體平均收入按中位數平均估算在3700元左右。收入差異產生的原因主要是由于學生工作年限不同、擔任職務不同、工作城市發展水平不同等因素造成。上述數據與《2014年度麥可思———大學生就業年度指標》中顯示的全國本科畢業生畢業3年后平均月收入5962元相比，該專業畢業生的收入水平處于中等偏下水平。四是，畢業生的就業滿意度。就業滿意度也是反映高校人才培養水平的一個重要標志。調查表明，對就業現狀非常滿意和比較滿意的約占63%，不太滿意和不滿意的占37%，對就業現狀不滿意的約占總人數的37%。調研對象對目前工作感到滿意的主要因素依次為工作環境好、人際關系好、事業上有發展前途等；對工作感到不滿意的因素依次為經濟收入少、事業上沒有發展前途、工作環境不好、人際關系不好等。五是，畢業生對各類證書的作用評價。上學期間考取各類證書是學生普遍關心的問題，涉及到求職成功幾率、就業質量、工作能力等問題。調研中以開放問題的形式，讓調研對象真實反饋各類證書對其個人求職就業的影響。通過整理發現，有幾種證書學生普遍提及或著重強調，認為在個人求職就業乃至職位升遷等過程中發揮了重要作用，包括各類英語水平等級證書、全國計算機等級考試證書、人力資源管理師證書、會計從業資格證書、機動車駕駛證等。六是畢業生對本專業就業情況反饋。一是公共事業管理專業就業局限性大。這是由于公共事業管理專業的專業特性決定的，按照該專業的人才培養目標，畢業生應該到具備公共管理性質的部門就業，但目前此類組織發展不完善，現有的一些崗位“逢進必考”，競爭激烈；二是公共事業管理專業社會認知度、認可度均很低。很多用人單位根本不了解該專業，在招聘計劃中很少涉及該專業的招聘計劃。

（2）用人單位的調研結果與分析

本次調研主要涉及各類企業、政府和事業單位等共20多家。調研主要針對管理類人才的需求數量、能力要求、人才培養建議等方面內容。調研對象以從事人力資源管理的人員為主。一是，用人單位對人才的素質要求方面。主要體現在以下幾方面:思想素質方面，要求具有良好的個人品德，集體榮譽感和奉獻精神強，事業心強，有較高的自我成功期待；心理素質方面，要求意志堅定，包容性強，樂觀進?。荒芰λ刭|方面，要求有較強的文字表達能力、溝通協調能力、公關社交能力，富于創造性思考，策劃和研究能力強，發現問題和處理危機的能力強，具有一定的決策能力，熟練使用辦公軟件；業務素質方面，要求有較寬的知識面和較高的理論水平、政策水平、業務水平，自我學習能力強，做到理論聯系實際；身體素質方面，要求身體健康，精力充沛。二是，用人單位對資格證書的要求方面。公務員考試、事業單位招考有固定報考條件。企業一般要求如下證書：畢業證、學位證、英語等級證書、計算機資格證書、所從事崗位相關資格證書，參與校內外社會實踐活動的相關證明或證書、文章獲獎方面的證書等。

（3）就業中介機構調研情況

本次調研主要了解了智聯招聘和前程無憂兩家國內知名招聘公司的地區分公司對管理類人才的需求和能力素質要求。從企業需求狀況來看，公共管理類人才主要的需求部門是企業行政辦公室、人力資源部、后勤保障部以及政府與公共關系部等。從個人素質方面來看，要求應聘人才具有良好的個人品德、集體榮譽感和事業心強；要具有勇于創新、富有遠見、意志堅定、靈活應變、包容性強等方面能力；要有較強的文字表達能力、溝通協調能力，社交能力、危機應對能力；要有較寬的知識面和較高的理論水平、政策水平、業務水平，具有較強的學習能力。

二、高校本科公共事業管理專業發展建議

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關鍵詞：開放式運營管理 石油企業 員工隊伍管理

一、引言

開放式創新理論認為，企業可以同時利用企業內部和外部的技術資源從事產品和技術研發，并可以通過技術外溢和技術許可獲得收益，從而形成新的商業運行的模式。相應地，開放式創新要求企業的運行方式也必須是開放式的，即開放式運營管理。

面對復雜與高度不確定的內外部環境，我國石油企業在管理模式上一直在不斷探索。蘇里格氣田的成功開發，標志著我國在非常規油氣資源勘探開發領域取得了重大突破。蘇里格氣田的“5+1”組織模式，本質上是開放式運營管理的具體體現?；陂_放式創新的開放式運營管理打破了長期以來一直困擾我國油氣資源勘探開發過程中遭遇的僵局，成為經濟有效開發非常規油氣資源的一個重要突破口。然而，在實現開放式運營的基礎上，員工隊伍如何適應新的組織運營方式成為函待解決的一個問題。

二、開放式運營與石油企業員工隊伍管理

開放式運營過程中，企業可以利用的資源既包括企業自身的資源，也包括引入企業外部資源參與到企業的生產、經營和管理活動中。此時，企業管理的內容除了涵蓋企業內部的各種資源外，還必須將外部資源納入其中，進行全方位的統一管理。關于外部資源參與企業運營過程的方式，包括相互協作、組建企業聯盟或采用業務或服務外包等。近些年來，通過市場方式，將企業非核心業務外包出去已經成為越來越多企業重塑管理流程，實現高效管理的主要選擇。開放式運營要求企業必須從各個方面做出相應的調整與變革，這其中包括對員工隊伍管理提出了全新的、更高的要求。

1.石油企業開放式運營管理的技術特征及其影響

石油企業推行開放式運營管理是建立在數字化管理基礎之上的。數字化管理，一方面完善了油氣田勘探、評價、開發、生產等各個環節的有機結合，實現信息化技術與傳統油氣生產工業相融合，另一方面，在企業管理上推進了企業信息化管理、企業組織結構和企業經營戰略的變革。

長期以來，我國油氣資源勘探開發無法取得重大進展的原因主要受制于兩個方面：一是高成本下的低效益。我國石油企業由于受到地質條件的束縛，單井產量較低，噸油人員費用遠遠高出世界平均水平;二是我國油田作業面積極為分散，且地處人口稀疏地區，管理幅度和難度進一步加大。在蘇里格氣田開發過程中，決策者打破封閉保守的行業常規，引入市場化競爭機制，充分調配企業內外先進互補的創新資源，構建基于開放式創新的研發體系與商業模式。以數字化管理為基礎的知識與信息共享平臺，有效地解決了制約蘇里格氣田開發面臨的困境。

數字化管理的逐步實現推動了石油企業組織結構進一步呈現扁平化趨勢。蘇里格氣田開發過程中，借助交互式高清視頻會議系統等技術手段，建立起了“西安-烏審旗”兩地辦公模式。其中廠機關位于西安，作為決策中心，同時在烏審旗設前指生產指揮中心，作為整個氣田生產管理和運營中心。烏審旗前指接受西安決策中心的指令，并將生產運營的各項信息及時反饋給西安決策中心。西安決策中心一方面下達生產指令給烏審旗前指，同時對前指及下屬作業區生產運行的狀況進行實時監控。這樣一種管理模式必然要求管理權限適度下放和提高員工自我管理的能力。

2.開放式運營要求創新石油企業員工隊伍管理方式

隨著以數字化管理為特征的石油企業開放式運營管理的積極實踐，越來越多的油氣資源勘探開發項目不再依賴單獨一家石油企業自身資源投入，而是整合各類企業的技術、人力等多種生產要素的合作展開。不同企業和員工之間必然存在著文化的差異與交融，知識的交流與補充。石油企業不僅應當關注本企業員工適應開放式運營環境的能力，而且隨著越來越多的非核心業務的外包，與石油企業相關的外包人員的職業能力也對石油企業的發展具有一定影響。實施開放式運營管理，石油企業應當加強對社會化隊伍企業勝任素質能力的評價，實現業務承包的專業化外包、市場化運作、規范化監管。同時，也需要對社會化用工進行一定的崗前培訓，以適應石油企業文化和經營戰略調整的要求。因此，開放式運營環境下石油企業員工隊伍管理的內涵和外延都會發生相應的變化。

三、基于勝任素質模型管理石油企業員工隊伍

目前人力資源管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使崗位與人達到最佳的匹配。

勝任素質模型的運用必須界定崗位勝任特征。它是根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。

1.運用員工勝任素質模型管理內部員工隊伍

員工勝任素質能力模型的建立，為石油企業內部人力資源管理提供了一個有效的工具，也成為不斷加強員工隊伍建設的一個重要管理手段。

員工勝任素質能力模型在石油企業內部的應用，主要體現在崗位聘任、崗位培訓、績效管理、薪酬獎懲、員工職業發展、員工隊伍建設等六個方面。根據員工勝任素質能力模型，可以針對不同的崗位對員工素質能力提出不同的要求，從員工在基本符合崗位要求但在某方面能力有待改進的崗位最低要求，到員工在某方面表現出獨特的能力的最高要求，并根據勝任素質能力評價結果將員工劃分為新手、熟手到精通專家、卓越者等不同等級，在職稱評定、薪酬獎懲、以及培訓和職業發展方面采取不同的人力資源管理手段。

勝任素質能力模型在石油企業內部的應用還包括以下幾個方面：

首先是員工轉崗。所謂員工轉崗是指員工脫離原來的工作崗位，轉移到新的工作崗位的過程。員工轉崗可能涉及到工作內容和工作性質的改變，也包括崗位級別的升降。員工轉崗的前提條件就是員工必須具備新的工作崗位所要求的素質和能力，必須接受相應的素質和能力培訓。因此，勝任素質能力模型的建立和員工勝任素質能力評估，為員工轉崗提供了有力的支撐，也為石油企業操作、技術和管理等不同崗位系列之間的人員交流提供了保障。

其次是員工的分級管理和激勵機制。員工分級管理是有效的人力資源管理必不可少的工作機制，它實現了員工能上能下的動態調整，與績效考核、薪酬、職業生涯規劃等人力資源管理手段有效配合可以大大提高員工管理的有效性和針對性。對于素質能力和績效考核結果良好的員工予以升級具有極強的正向激勵和導向作用，可以促使該員工進一步努力工作，不斷提高其素質能力和工作績效，而對于素質能力和績效考核結果不佳的員工，通過降級可以給予警示和懲戒，具有極強的負向激勵和導向作用，促使該員工覺醒，通過提高素質能力和改進工作來滿足所在崗位的要求。同時員工分級管理也為員工培訓管理提供了參考依據，既可以通過培訓來不斷提高員工的素質能力，為員工進一步升級奠定基礎，也可以通過培訓來幫助后進員工，避免其在競爭過程中被淘汰。

開放式運營環境下石油企業內部員工隊伍管理，應該打破管理、技術和操作等不同崗位人員之間的界限，實現員工全方位職業生涯發展規劃，通過崗位競聘實現員工在不同崗位之間的流轉。即人力資源管理部門定期公布管理類和技術類崗位空缺，凡是具備相應崗位勝任素質能力要求的員工，均可以申請參與該崗位競聘，通過公開、公平和公正的選拔過程，確定該崗位最終人選，此時該員工原來所屬崗位類別并不會形成阻礙。通過崗位競聘，實現管理、技術和操作等不同類別崗位之間人員的有序流動，即操作崗員工可以競聘技術崗和管理崗，技術崗員工可以競聘管理崗，而管理崗和技術崗員工如果勝任素質和績效無法滿足相應崗位要求，也可能會被流轉到操作崗，從而真正實現優勝劣汰和能上能下。一方面對技術和管理崗現有在崗人員形成了一定的競爭壓力，另一方面也完全打通了員工全方位職業生涯發展通道，促使員工不斷提高其勝任素質能力，帶來整個員工隊伍素質和能力的不斷提高。

2.運用企業勝任素質模型管理外部員工隊伍

社會化外包企業勝任素質能力模型的建立，其關鍵在于如何針對不同的企業類型界定該類型企業的必備能力。將界定出來的必備能力與石油企業核心能力相結合，便能夠建立起針對不同類型企業的勝任素質能力模型，并據此建立起針對不同類型企業的素質能力評價體系，從而實現對同一類型的外包企業進行素質能力的評價，并根據評價結果確定該類企業的信用等級、合同規模、合作方式、結算方式等，每年根據評價結果實行優勝劣汰，通過市場機制的作用，不斷提高外包企業的勝任素質能力水平。

勝任素質能力模型在企業外部的應用，主要是通過對社會化隊伍企業勝任素質能力模型的評價考核，在市場準入/淘汰機制、信用評級、合同簽訂、業績評估、合同結算和培訓等方面加強管理，真正實現業務承包的專業化外包、市場化運作、規范化監管，通過加強外部員工隊伍建設，建立起具有長期戰略伙伴關系的外包合作企業群。

在市場準入方面選擇外包服務企業時，應首先對該企業進行勝任素質能力評價，只有各方面達到最低標準的社會化企業才允許進入。尤其是進入的外包企業應當具有一定的數字化水平和管理能力，要確保外包企業所有與承包業務相關的數據能夠實時進入核心石油企業生產作業系統，其工程進度、項目管理、質量控制、交付狀態、結算水平的關鍵數據始終處于受控狀態。與市場準入相對應，每年應根據外包企業素質能力評價結果，實行優勝劣汰制度，對于素質能力無法滿足準入標準的企業應取消其市場準入資格，以此保持對所有外包企業的市場壓力。其次，通過勝任素質能力評價結果給外包企業信用評級，隨著勝任素質能力不斷升級，該外包企業的信用評級也不斷上升，在合同簽訂、合同結算和企業培訓方面將會獲得更多的優惠和支持。再次，勝任素質能力評價結果與該企業能夠簽訂的項目合同金額密切相關。評價結果越好，信用等級越高，該企業可以簽訂的合同金額越高，業績評估的結果也越高。

四、結論

以數字化管理為特征的石油企業開放式運營管理，是經濟有效開發我國大量存在的非常規油氣資源的根本出路。這種運營模式突破了傳統企業管理的邊界。作為一種運營管理組織方式的創新，對傳統的石油企業員工隊伍管理方式提出了挑戰。一方面，數字化管理引起的組織結構扁平化要求企業內部員工不斷提高自身素質適應新環境并增強開展工作的主觀能動性;另一方面，開放式運營管理要求石油企業關注外部合作單位的員工隊伍管理問題并納入本企業員工隊伍管理的范疇。創造性地把勝任素質模型應用于石油企業開放式運營管理情境中，是解決石油企業員工隊伍管理面臨的新問題的一個有效途徑。

參考文獻

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篇9

【關鍵詞】企業；人力資源管理；特質

一、企業背景及崗位設置

人力資源經理在企業中對人力資源管理現狀及發展趨勢負有直接責任，甄選、選拔出能夠勝任崗位的人力資源經理，對后備的人員隊伍進行有針對性的培訓，能夠有效地提高人力資源經理的績效表現，幫助推進企業整體的人力資源工作順利地開展，使企業人力資源工作更好地貼近企業戰略和發展方向。在一個企業中，人力資源經理所承擔的崗位職責、工作權限亦因企業規模的大小、組織結構和管理理念、管理模式的不同而有很大的差異。本文以規模以上企業，員工人數在100～500人，人力資源部門3～4人的工作環境為前提背景，討論人力資源經理所應當具備的行為和個性特質。在這樣的企業背景下，人力資源部門的整體人員配置并不是很多，人力資源經理需要對部門的工作進行全面地協調，對直接下屬的工作進行指導和管理，對公司下設公司的人力資源情況進行整體地監督管理。按照工作對象的不同，可以將人力資源經理的崗位職責劃分為面向事件、面向人員兩個類別。面向事件的工作主要是針對事務性的管理工作，需要人力資源經理具備專業的業務工作技能，面向人員的工作主要是協調、管理類的工作，需要人力資源經理具有相當的社交能力和領導力。稱職的人力資源經理應當能夠同時兼顧面向事件和面向人員的工作，相對應的，人力資源經理需要具備一些特定的特質來完成崗位職責。這里主要從能力特質、個性特質以及態度來做探討。

二、人力資源經理必備能力特質因素

（一）智力

同樣的工作負荷，相對聰明的人工作的效率更高一些，在同樣的標準工時制下能完成更多的工作，也意味著能給企業省下更多的人力成本支出。人力資源經理應當具備一定程度的智力水平去掌握業務知識，具備較好的學習能力和一定的抽象思維、推理能力，能迅速地學習和掌握和運用不斷出臺的新的政策、規范，特別是需要對數字具有一定的敏感度，才能做到時刻掌握企業的人力資源管理狀況，分析其內涵及發展趨勢，智力方面總體來說主要包括學習力、洞察力、理解力。

1．學習力。每年都會有不少人力資源相關的政策陸續出臺，尤其在《勞動合同法》頒布實施以來的近些年，從國務院到地方各級政府和行政機構，以及行業協會等單位，對人力資源相關政策，甚至工作辦事流程都進行了較大幅度的調整。作為一名人力資源經理，應當在最短的時間內知曉、了解并掌握這些不斷出臺的新規則，以及時地制訂、修訂完善企業的制度規章、規程，完善本部門的工作流程和工作方法。如果因為政策學習的延遲而使企業規章制度與上行規范性文件相悖，可能會給企業帶來許多不必要的損失。同時，一名勝任崗位的人力資源經理應當對于企業業務及產品、企業的基本業務流程具備基本的了解和掌握，才能與業務部門合作，配置出合適的人員到業務崗位中，以及制訂出與之相匹配的制度體系。

2．洞察力。人力資源經理應當能有敏銳的觀察力，洞察識別出可造之才，及時地開展培訓、選拔，為企業的長遠發展和人才隊伍的建設保駕護航。同時，也需要人力資源經理能隨時洞悉企業中已經發生的人力資源方面的問題，或者可能即將發生問題的隱患環節，以便能及時地采取措施，作出相應的調整，制訂相應的對策，作好疏導，進行及時的溝通等等。人力資源經理良好的洞察力會減少企業發生問題事后維護所花費的成本，事先把預防工作做好，未雨綢繆，這對于企業保留員工，尤其是減少核心員工流失率，及時發現和完善企業制度，具有非常重要的幫助。

3．理解力。在大部分情況下，人力資源經理的工作是面對員工的，離不開對人本身的理解。身為人力資源經理，對人的理解尤為重要，應能時常換位思考，理解員工的所思所想，理解不同中層管理人員的管理風格和處事態度。其次，身為企業的中高層管理人員，人力資源經理應當對企業的組織架構、運行模式和管理理念有非常深刻地理解，十分深刻地把握企業的管理理念和深入員工的企業文化，分析理解企業各類問題和現象背后所涵蓋的內在聯系。

（二）社交力

優秀的社交能力是人力資源經理的必備特質。在任何一個企業之中，人力資源經理經常需要與公司內的不同部門、公司外部不同機構之間的不同層面的人員進行溝通和交流。通過溝通，收集和傳達信息，上通下達，特別是在存在跨文化、交叉文化的企業內部，需要人力資源經理花更多的事件和精力去了解員工心中的真實想法，以跨文化的“語言”，把企業的管理理念灌輸到員工當中，得到員工的認同和接受，讓盡可能多的人理解并支持公司制度、政策的推行。

1．溝通力。溝通不僅僅在于傳遞信息，更是通過這種方式進行徹底的全面的交流。招聘錄用、培訓開發、績效管理，甚至是離職面談等等人力資源各模塊的工作中，非常需要經常性的，不定期地溝通環節，來反饋不同工作的進展環節、了解需要改進和提高的部分。人力資源經理應通曉各種溝通技巧，具備優秀的溝通能力，樂于交談、擅長交談和說服他人，語言表達流暢且有組織性、有說服力，善于聆聽，才能使溝通、交流的環節在各個模塊中發揮出最大的作用，使得面試不僅僅是選拔、培訓不是單向交流的、績效管理不僅僅是考核，才能使得員工績效、部門績效、企業整體績效都能做到最好。

2．適應力。在現今這個瞬息萬變的時代，傳統的理念和模式正在接受新趨勢的巨大挑戰，舊的想法、理念會不斷被新的潮流所取代，舊的模式會不斷被新的模式所，人力資源經理應具備相當的人際關系適應能力和環境適應能力，能夠迅速地、融洽地融入不斷變化的環境中，與不斷變化的員工相適應，適應在不同的工作環境和氛圍中，與不同年齡層面、文化層面的員工，共同開展工作。

3．自我控制力。與人打交道的工作并不輕松，在人力資源的工作當中有時會遇到不順利的境遇，特別是在推行新的政策或者對原有模式進行大幅度的改革的關頭，經常遭遇險阻，這要求人力資源經理能很好地進行自我控制，控制住自己的情緒和狀態，包括語氣和語速，以盡量地保持對話的方向和事態的發展在自己的控制范圍以內。

（三）領導力

領導力是能掌握管理技巧，合理分配、控制、檢查、評估所負責管理的各項工作，及時指導、檢查和影響下屬的工作，公平客觀地對待下屬，能在工作團隊中營造出穩定、和諧的工作氛圍，保持團隊的協調，激勵團隊成員發揮出最大的能量。領導力是包括人力資源經理在內的每一位企業管理人員都必須具備的特質。領導力主要包括決策力、協調配置力、影響力激勵力。

1．決策力。管理人員之所以為管理人員，所不同于一般員工的特點，最為重要的素質在于在企業工作中，能夠均衡、綜合、全面地考慮各方面因素，并且有膽識和魄力在關鍵場合和關鍵時刻做出決策、決定，并為之承擔起相應的責任。對于人力資源經理而言同樣如此，尤其在遇到突發狀況時，應能夠果斷、及時地做出正確的抉擇。

2．協調配置力。每項工作的開展總是由各類不同但又緊密聯系交織在一起的因素共同合力而推進，其中需要到對各種各樣的資源，時間、人員、財物等等資源的統籌地掌握和協調，才能把握好總體形勢向既定的目標發展。在人力資源工作各項工作開展的整個過程中，不論是前期策劃，還是后期的調整，需要經常性地調整資源的分配。當不同的因素彼此之間發生沖突時，當資源利用的程度超出預期的判斷時，需要人力資源經理能夠迅速、果斷地在合理地情況和允許的情況下，作出衡量和抉擇，協調處理矛盾沖突等困難、復雜局面的解決，把握好最為關鍵的資源。

3．影響力激勵力。在企業戰略得以實現，部門工作目標得以完成的過程中，許多工作需要通過整個團隊的共同努力來完成，需要團隊每一位成員都朝著共同的一個工作目標，為之付出自己的努力。作為人力資源經理，應能做到適時地鼓勵、激勵部門下屬和工作團隊，采取因人而異地激勵措施，使盡可能多的成員發揮出自己的能力、水平，挖掘出自身的潛力，不斷提高團隊成員的個人績效和團隊整體績效，通過提高績效來推動完成部門目標，有節奏地實現企業戰略目標。

三、人力資源經理個性特質因素

人格是個體內部身心系統的動力組織，它決定了個體對環境獨特的調節方式。從管理的角度上說，人格是個體所有的反應方式和與他人交往方式的總和。人格會很大程度地影響人在工作中對事物的看法、理解，影響人處理事物的方法，工作中與他人溝通的方式方法，獨特的表現方式等等。而人的個性、性格特征不容易隨環境以及時間的變化而變化，尤其對于成年人來說，個性特點相對于一個人的個人一般能力來說更為穩定，深刻地通過外在行為反應出來。

對于人力資源經理，具備成熟、穩定的心理素質，沉穩的性格較為合適，有較強的成就意識和抗壓意識，一定的合作意識，能夠承受在較高的壓力下與人合作開展工作，在工作中更多的樂于掌控而不是跟隨。

四、人力資源經理工作態度因素

每個人的性格是由不同的基因、生活環境、教育環境等等多種因素共同作用的結果。不同的性格所適合從事的工作略有不同。但相比性格而言，個人的工作態度在工作中具有更重要的意義，甚至一定程度能夠彌補能力、性格上的不足，更是在長期的工作中維持、不斷完善工作績效的關鍵。能力、性格、態度因人而異，可以通過培訓學習來改善個人和團隊能力上的不足，可以通過從事不同方向不同種類的工作來迎合性格上的不同，唯獨態度，只有通過主觀內在的因素產生作用。態度對于任何一個崗位而言是一項必備的，相較于工作能力、個性特質，工作態度對于人力資源經理工作績效的結果會產生更大的影響。對于人力資源經理，責任心、耐心、自省最為重要。責任，對于工作有責任心，勇于對自己的工作承擔全部責任。

在中小規模的企業中，人力資源經理承擔較多事務性、日常細節類的工作，同時也需要對人力資源管理承擔責任，尤其在企業發展過程中，對于企業戰略相對應的人力資源戰略做出決策。在人力資源經理必備的特質中，智力因素、社交能力特質以及領導能力特質是其必備因素，而人力資源經理的個性特質以及工作態度因素，則更是起到關鍵作用。

參考文獻

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[2]陳振明．公共管理學[M]．北京：中國人民大學出版社

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一、當前人員配置存在的問題

1.難預測

人員需求不能科學預測。對于人力資源需求，尚不能科學地根據企業戰略發展規劃和內外部環境，選擇適當的方法和技術，對人力資源需求的數量、結構等進行預測。造成人員流動導向性不強，與配置需求結合不緊密，造成人員無序流動，人力資源形不成有規律的流動態勢，內部市場配置效能低下。

2.總量大

用工總量偏大。該公司2014年末按照核定定員核算，超員率超過60%，呈現整體嚴重超員狀態。

3.不均衡

結構性超缺員依然存在。按單位層級劃分，呈現“縣公司超員配置，市公司和省公司支撐實施機構缺員或滿員配置”的格局?？h公司層面，整體超員85.4%，處于嚴重超員狀態。省公司業務支撐和實施機構層面，整體超員10.9%，處于滿員配置狀態；市公司本部層面，整體缺員9.1%，處于一般缺員狀態；按專業分類劃分，呈現“知識密集型高端業務缺員配置，勞動密集型低端業務超員配置”的格局。鄉鎮及農村配電與營業、物業后勤專業用工配置率最高，超員率分別為132.2%和117.7%，規劃、信息通信、大運行等專業均處于缺員配置，缺員率分別為38.2%、27.5%和6.4%。

4.難調劑

跨單位、跨專業調配人員難以實現。一方面人員調配機制不健全，工作中各有各的想法，各有各的規矩，工作不夠嚴謹，審批制度不健全，事前無管控，事后無考核，由此帶來的職工內部矛盾較多。另一方面激勵約束機制不健全，對于跨單位、跨專業調配人員激勵約束不夠，對于從超員向缺員的正向人員流動無激勵措施，對于逆向的人員流動亦無管控措施，造成了人員無序流動，后勤等專業超員情況愈發嚴重，公司整體人員配置情況更加不均衡。

二、解決方法

1.通過需求預測技術，量化內部人員配置矛盾和需求

首先根據各專業的業務發展需要，預測各專業的用工需求。一是依據專業需求預測設備臺帳對各專業結構用工數量進行科學預測；二是運用總量需求預測模型中的“效率提升調整系數”對各專業模型的預測結果進行調整，通過調整后得到的人員結構模型的匯總結果與總量模型預測結果基本一致；三是利用“專業彈性系數”對于二者之間的個別差異進行了小幅修正，做到差異率為零。

（1）數據收集與整理。數據收集模板包括輸電、變電運行、變電檢修、電力調控、電力通信、信息系統、城區配電、城區營銷、鄉鎮及農村配電與營業和送變電施工等專業內容。各年度數據統計口徑必須保持一致，數據整理操作包括數據修正、數據分類匯總、數據整合和統一數據量級。

（2）指標篩選與降維。在建立結構需求預測模型時，各專業關鍵驅動因素與用工總量的相關系數可酌情下調，但一般不低于0.85；然后通過公因子分析，進一步減少各專業建模過程中自變量的數量。

（3）專業結構建模。經營類、管理類、技術類、服務類模型設計：根據經營類、管理類、技術類和服務類人員的工作內容特點，不適用于采用關鍵驅動因素法建立需求預測模型。經營類采用定額標準法，管理類、技術類、服務類采用比例法（以技能類為基數）進行專業建模。業務指標選擇與公因子分析運用SPSS軟件分析，通過對公因子F與實際人數進行曲線擬合，得到各專業模型擬合曲線，進而預測出未來年度的用工人數。

（4）補員配置。綜合考慮各地市公司和下屬工區的專業配置率，將預測到的各年度用工增量額度分配至各市（縣）電公司及下屬工區和其他二級單位，逐步平衡各單位、工區用工配置結構。針對不同的專業類別，運用不同的補員辦法。一是經營類補員，由于經營類用工數量變動彈性較小，結合需求預測結果，保持用工數量不變，全數補充自然退出人員。二是管理類和技術類補員，總體原則向低于平均配置率水平的地市公司傾斜，以逐步平衡各地市公司的人員配置結構。

（5）技能類補員：補員配置公式如下

ΔYi=ΔY*Xi/（X1+X2+X3+...+Xn）

X=地市公司專業用工數量*（1-N）

其中，ΔYi：某地市公司分配至某工區補員總量；ΔY：某專業補員總量；N=地市公司總量配置率*專業配置率。限制條件：N>1，不補員，也不減員；專業配置率大于100%，不補員，也不減員。

最終，通過“人員結構需求預測模型”預測得到的專業人員用工總量之和與“人力資源需求總量預測模型”的預測結果一致，由此驗證結構預測模型科學合理。根據人力資源需求預測結果，明確年度人員配置導向。

2.全面建設內部人力資源市場，盤活人員存量

（1）建立內部市場配套制度體系。制定了公司十項配套實施細則，詳細規定了組織調配、崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、臨時借用、勞務協作等6種人員配置方式的適用范圍和實施流程規范，明確了薪酬待遇標準，同時對員工轉崗培訓和退出崗位提出了統一要求，全面規范公司內部人力資源市場運行規則。

（2）充分利用內部市場信息平臺。通過信息平臺，根據“三定”制度標準和人員配置現狀，各單位定期超缺員信息，主要包括超缺員情況、配置計劃、完成進度等內容，促使超員單位和專業自我嚴控用工總量，引導超編人員向缺員單位和專業流動。硬性規定所有人員流動必須通過信息平臺實現，全盤規劃、實時監控，有效避免逆向流動和無效流動。

（3）加大人力資源優化配置力度。按照“先內部優化、后跨單位調劑”原則，推進人力資源的優化配置。一是針對調控一體化、遠程集中抄表等公司發展新形勢，組織有關人員培訓合格后充實到新業務或缺員崗位。二是擇優從嚴控制員工向上級單位崗位流動，鼓勵超職超員人員到供電所、生產一線工作。三是員工由生產崗位向管理崗位、輔助崗位向關鍵崗位、本級單位向上級單位調整的，原則上實行內部公開競聘。四是嚴禁超計劃、超比例、超權限用工，缺員單位推廣非核心業務外包，超員單位加快推進長期職工置換主營業務核心崗位其他用工。

3.建立有效的激勵考核體系，激發內部市場運行活力

（1）與單位工資總額掛鉤。將職工工資總額直接與超缺員掛鉤，按人均工資的20%核減超員工資、30%核增缺員工資。

（2）與企業負責人年度業績考核掛鉤。在企業負責人年度業績考核關鍵指標中設置“人員配置到位率”指標，重點考核超員率降低成效。

（3）與同業對標掛鉤。在同業對標指標體系中設置“內部人力資源市場工作評價指數”指標，主要包含“超員優化率、專業間用工配置均衡率、專業間用工配置優化率和內部市場參與率”4個分項指標。重點考核結構性超缺員的優化情況、人員配置的均衡程度和內部市場的參與程度。

（4）建立內部市場運行看板，強化過程管控。圍繞內部市場關鍵指標，依托內部市場信息平臺數據源，月度將各單位的主要指標完成情況進行對比排名，并將對比結果采用柱狀圖、折線圖、餅圖等圖表形式直觀的進行展示，充分利用這一“曝光臺”將各單位通過內部市場解決超缺員問題的成效進行“比武打擂”，充分激發內部市場對于員工配置的調節和優化作用。

三、實施效果及發展前景

1.人力資源需求實現科學預測。一是為公司內部更高層次、更大范圍優化配置人力資源提供了科學性導向，為充分發揮內部人力資源市場的集約配置效能提供了堅實的基礎保障。二是通過結構模型預測得到未來5年各專業用工需求，統籌考慮不同單位的發展戰略和企業運營需求，按照補員優先級將不同專業補員總量科學合理地分解至各單位不同專業，進一步明確了內部人力資源市場工作導向。

2.用工總量實現連續負增長。公司通過嚴格勞動用工管控，持續盤活人員存量，勞動用工集約化管理的基本框架基本形成，實現了用工總量連續負增長。2015年末，較2014年末減少用工4818人，較2013年末減少用工7124人，整體超員率從2013年的72.4%下降為當前的55.7%。

3.跨單位、跨專業調劑更加合理。完善員工流動配套規章制度，充分發揮資源配置的杠桿作用（對單位）和政策激勵引導作用（對個人），依托信息平臺及員工流動運作方式，有效突破體制、地域、收入差異，實現公司系統員工跨區域、跨單位，由超員向缺員單位、由冗余專業向緊缺專業的正向有序流動，有效建立起與公司“三集五大”體系相適應的機構及人員配置，逐步實現人與業務的有效統一，切實提高勞動生產效率。

4.專業間、單位間用工配置更加均衡。專業層面，2015年末，實現了檢修、運行、營銷、物資4個專業的超缺員率控制在2%以內，實現基本配置到位目標。預計2016年末，實現除后勤和農電外其他專業的超缺員率均控制在3%以內，實現基本配置到位目標。單位層面，2015年末，縣公司層面超員率由2014年末的85.4%下降為68.5%，市公司缺員率控制在10%左右；預計2016年末實現省、市公司層面基本達到平衡配置，縣公司超員率下降為55%左右。

參考文獻：

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