工程項目代建管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目代建管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】工程項目代建；存在問題；對策

1.前言

我國傳統的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經濟的發展、經濟體制改革和我國政府職能的轉變，弊端日益暴露。為了適應時展的需求，我國于2004年7月頒布了《國務院關于投資體制改革的決定》，決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進“代建制”管理[1]。代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理；也可以根據項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。目的在于實現項目的“建、管、用”分離，使責任追究更明確和具體，建立相互約制的保障體系，三權分離，杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚，管理系統本身相對復雜，使得工程項目代建管理制度不斷發展的同時，也暴露出不少問題。筆者個人認為，要想使工程項目代建管理取得更進一步的發展，必須在客觀評價它現有優勢和存在問題的前提下，探討符合代建管理發展要求的針對性對策。

2 代建管理在工程項目管理中的促進作用

探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用，要建立在對代建管理正確定位的基礎上，相對于工程項目管理而言，工程代建管理服務對象更加明確，屬項目定的非經營性政府投資項目，導致其性質、地位、管理權限、管控機制都更具特殊性、針對性。

2.1 工程項目管理更具專業性、合理性、科學性

代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關標準和流程。完成通過審批后不會輕易修改，過程更顯專業性和嚴肅性，科學指導整個工程建設的實施[2]。同時，在代建委托合同中，對管理目標進行明確規定，并在代建合同中標明未能按時按質完成工程的處罰措施，規避合同風險。

2.2項目建設和管理更具效率性

代建工作包括設計管理、招標管理、合同管理、現場管理等，工程建設全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統的建設工作量相當大，相關專業人員及管理成本很高，代建項目管理單位相對更具備專業操作能力。

2.3杜絕腐敗

代建制將建設項目的投資、建設、管理、使用四個環節各自分開，打破傳統模式，使工程承包、各種原材料供應、機器設備采購等方面的招投標活動更透明。代建單位有權行使自主決定權，同時接受政府有關單位監督，真正做到了公開、公正、公平。

3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題

3.1代建責任界定不明確導致代建單位工作存在極大束縛

在代建單位的眾多外在阻力中，最大的部分來自建設單位。由于建設單位掌握著工程項目代建費用的最終支付決定權和相關工作的最終確認決定權，因此，即使有代建合同或者是相關的政策法律明確規定了建設單位只是工程項目完成后的使用者，建設過程只起著監督的作用，對代建責任不明確，不能明確回答承擔代建方應是專業的工程企業還是其它事業單位也可參與；代建單位只能是獨立一方還是可以委托其它企業或被控制單位；代建權力的委托權是屬于政府部門還是企業法人等問題，因此出現管理混亂，也無法控制建設單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮，代建單位不得不處處顧及建設單位的“參考意見”，導致出現代建單位聽指揮、當參謀，建設單位施管理、做決定的無奈局面。

3.2項目代建過程管理工作不夠明確，代建專業水平有待進一步加強

代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題，管理涉及到建設目標的建立、工程項目招標、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內容的控制都關系到代建工作的順利進行，如各項工作不夠明確，就會出現整體施工內容、標準、投資出現混亂或錯誤，阻礙工程進度，影響代建單位的工作被認可度和形象等問題。

3.3項目代建起步晚，管理經驗明顯不足

該制度在美國等發達國家，已經有近百年的歷史，但在我國起步較晚，各個地方的項目代建管理辦法又各不相同，自身的管理經驗未得到積累，與其他地區的經驗又得不到交流和借鑒，阻礙“代建制”的發展。

3.4“代建制”推行力度不強，覆蓋面小

由于我國代建制仍處于探索發展的階段，推行力度較小，目前只是在國內較大的城市得到實踐，覆蓋面廣泛性不夠，同時缺乏與之相符合的管理手段和方法，管理機制有待進一步的建立和完善[3]。

3.5傳統履約保函在代建制實施困難

我國傳統的履約保函制度隨著項目施工市場的發展不斷完善，代建制作為一項創新的制度，傳統模式發展起來的履約保函制度對其并不適用，阻礙了代建管理的發展。

4.工程項目代建管理中主要問題的對策

4.1完善工程項目代建管理辦法方案，營造優良的代建制發展環境

明確相關的制度并嚴格執行，從細處著手，在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關系，特別是代建單位和建設單位之間的責任和權力，避免出現角色混亂的情況。從代建單位上來講，要明確自身問題處理的的權力，清楚哪些代建工程問題有權自行處理，哪些問題需要和建設部門溝通、匯報請示，明確建設主導地位。從建設單位上來說，要明確它對工程建設的監督任務，設立專門的監督考核，在建設經費審批過程中，構建第三方支付審核，起到代建方、建設單位、第三方相互監督、相互牽制的作用。促進代建單位工作高效、公開，建設單位監督積極到位不越權。加強各方監督，除了上述提到的三方外，還要充分發揮審計、財政、質檢、專業審價機構的監督作用，全方位規范代建市場。此外，國家應加大對代建制的重視程度，加大對各個地方代建制的建設力度，牽頭經驗較豐富的地區多進行“代建制”技術交流，取長補短，相互促進，為“代建制”的推廣創造優良的環境。

4.2明確界定代建管理中各方的責任

為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展，才有了代建制的推行，實現工程項目招標、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機構或政府專門委托機構之間的關系，明確它們之間只屬于平等的法律合作主體，不屬于上下級，工程代建企業單位不存在被領導和被控制。政府或其委托機構在整個施工過程中，扮演著對代建單位工程投資、進度、質量有效監督的角色，并非以往對代建單位的直接權力干預。保證工程代建單位、政府或委托機構之間規范地履行自身的職責。

4.3嚴格控制項目代建過程管理

一是控制好建設技術目標，通過專業的機構確定前期工作后，不得隨便更改，以避免過多變更，切實體現前期工作計劃在代建建設管理中的重要性、指導性和科學性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風險進行識別和分解，預先對通脹可能造成的影響進行評估，科學設定風險分擔比例，嚴格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴格控制工程進度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作，現在很多合同中并沒有這一工作的明確規定，代建單位應注意與建設單位就相關事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。

4.4制定人才引進計劃，優化代建單位素質結構

工程項目代建行業的專業性和特殊性，對從事項目管理人員提出了專業知識、專業技能、溝通能力、工作經驗、協調能力、領導能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據業務需要，明確制定人才招聘計劃，有的放矢，特別要注重招標工作、建設設計、審價工作、機電安裝、代建項目管理等專業性較強的高素質人才的招聘及安置。

4.5建立長效的員工激勵、培訓機制

代建單位當下的發展，容易讓已經加盟的高級人才沒有歸屬感，人才流失率大。人才聘用后，要重視員工的具體需求，根據員工需求設定個性工作計劃，計劃除了有長期目標、中期目標外，還要細分到近期具體崗位的目標，用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓，制定與公司發展相適應的培訓體制，完善薪酬制度，激發員工主動學習的積極性，保障團隊的整體實力和工作水平。

4.6深入推廣“代建制”，實施必要引導扶持

工程項目代建管理專業性較強，它在低費用支出的基礎上，能盡可能地保障工程的高質量和效率，“低投入、高產出”的健康科學模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此，為了實現提高工程建設總體水平的共同目標。各地方部門機關都應有義務、有意識地推廣“代建制”，加強對代建管理的宣傳和普及，進行正確的引導和必要扶持，促進工程項目代建管理制度的廣泛實施。

4.7完善代建制履約保函制度的制定

履約保函是保障合同內容順利進行的一種有力方式，合理科學的履約保函能促進代建制的健康發展。履約保函的制定要以避免重復擔保，避免資源浪費為前提，設置時要充分考慮業主所賦予的權力、項目額度、項目時限、代建管理費、履約擔保等各方面的因素。

5.結束語

政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分，而投資項目的管理模式又關系著投資項目效果的優劣，進而影響政府職能的執行和政府形象，其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題，但隨著制度的完善和實踐的擴大，工程項目代建制度定能健康發展，為科學管理工程項目創造更大的價值。

參考文獻：

[1]李 靜，淺議代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設，2007，6 （16）：19-20.

[3]區鈺珍，論工程項目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

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【關鍵詞】 代建制 取費模式 項目管理 激勵機制

一、引言

在我國經濟的高速發展過程中，政府投資對經濟增長的刺激效應十分顯著，尤其在基本建設領域，政府對公共基礎設施項目和社會公益項目等的投資數量與規模相當巨大。但傳統的“建設單位自營型”、“基建處型”、“臨時機構型”和“工程指揮部型”等項目管理模式已明顯不能適應市場經濟的要求，“投資、建設、管理、使用”多位一體的體制使得政府投資項目“三超”現象嚴重，投資效益低下，工程質量不高，社會資源浪費，滋生。在此情況下，部分城市率先開始了對政府投資項目管理模式的改革與探索，代建制應運而生。

代建制是我國政府投資項目管理制度的創新，它同時包含了政府投資體制和工程建設管理制度的創新。2004年7月國務院頒發的《國務院關于投資體制改革的決定》（國發〔2004〕20號文）中明確提出，“對非經營性政府投資項目加快推行‘代建制’，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交使用單位”。

代建制推行以來，工程項目的管理更趨專業化，“三超”現象得到控制，管理成本降低，遏制了權利尋租與腐敗問題。但實踐過程中代建制也暴露出一些問題，其中代建制的取費標準成為比較突出且亟待解決的問題之一。

二、現行代建制取費標準的不合理性

目前代建制的推行還處于初級階段，國家對于代建取費標準無統一規定，各地在實際操作中基本都是按照2004年《財政部關于切實加強政府投資項目代建制財政財務管理有關問題的指導意見》（財建〔2004〕300號文）的相關規定執行：代建管理費“按不高于基建財務制度規定的項目建設單位管理費標準嚴格核定，并計入項目建設成本”。其中，“建設單位管理費是指建設單位從項目開工之日起至辦理竣工財務決算之日止發生的管理性質的開支”。但是，在理論和實踐中，以建設單位管理費作為代建管理取費的標準和上限都是不合理的。

通過表1的對比可以看出，傳統的建設單位管理費和代建管理費在工作內容、費用構成和所承擔的責任風險方面都是不同的。若簡單地將代建行為理解為代建單位代替建設單位履行部分職責，而就此按照分蛋糕的方式將代建工作所對應的部分建設單位管理費作為代建費用的話，就忽視了代建單位作為“以盈利為目的的企業法人”同事業單位兩者性質上的區別，此計算方式下的代建費用既無法對代建單位在代建過程中的所有必要資源消耗予以補償，更沒有利潤、風險和稅金方面的考量。

另一方面，以建設單位管理費為上限使得代建管理取費標準過低。通過將建設單位管理費取費標準與我國現行的幾種專業服務及美國、德國的項目管理服務取費標準對比可以看出（見表2），建設單位管理費的費率明顯較低。對于成本和時間投入都相對較多、工作內容與風險責任都相對較大的代建單位而言，如此低費率的收費標準遠低于其正常管理成本，不僅無法吸引高素質人才、不利于代建單位的發展，更會對代建制的推行產生影響。

國家推行代建制的目的就是通過市場化的手段改革傳統政府投資項目管理模式，借助專業化的技術力量實現建設工程項目管理的提升。從等價交換的角度講，要獲得比原管理體制下更好的項目管理服務，就需付出比建設單位管理費更高的價格來購買服務。合理的代建管理費也將吸引更多優秀的人才和企業進入代建行業，推動代建業的成長與發展。

三、代建制合理取費模式探析

如何科學合理地計算代建費一直是困擾我國工程咨詢業的難題。結合國內外項目管理及咨詢服務的實踐，常見的計費方式有“工程造價百分比法”、“固定總價法”、“薪金乘以系數法”、“按時計算法”、“成本加利潤法”和“激勵制度”等。

1、工程造價百分比法

工程造價百分比法即按照工程項目工程投資總概算的某一百分比進行計費，如建設單位管理費。這種計費方法在我國應用較多，操作簡便，但如何科學測算出合理的費率是其難點。

工程造價百分比法不適用于代建費的計算。如前所述，代建單位在項目前期就已經介入，從工程概預算到竣工決算的確定都需經過代建單位的認可。當代建費以工程總投資為計費基數時，節約投資勢必牽連到代建單位的經濟利益，這將影響代建單位對投資控制、方案優化的積極性，使其可能無法充分代表并維護業主方的利益。

2、固定總價法

固定總價法是由代建單位根據工作內容、難度和風險等進行綜合分析后對交鑰匙工程測算出的代建管理服務費的閉口包干價，由固定總價和可調整新增加工作量而引起的管理費用增加部分組成。此種計費方式下業主方的風險較小，通常適用于有明確的項目目標及服務范圍、規模小、工期短、相對簡單的工程項目。

3、薪金乘以系數法

薪金乘以系數法，即按所有參與項目管理的工作人員的實際工資為基數乘以一個系數，該系數包括了公司的管理費和稅金、利潤等。此方法中工作人員數量及薪金標準較難確定，常用于項目前期服務，對項目目標、服務范圍沒有明確要求的情況下，在我國應用尚不廣泛。

4、按時計算法

對一些管理類的咨詢項目常采用這種按時間收費的方式，比如，美國大型咨詢公司每小時收費約300―350美元，我國《建設工程監理與相關服務收費管理規定》中高級專家的工日費用標準為1000―1200元。此方法多用于臨時性、短期的服務項目。

5、成本加利潤法

成本加利潤法中的成本即指項目管理單位在該工程所投入的全部管理成本，包括直接成本（人員工資、福利等）和間接費用（行政費、稅等），利潤（酬金）部分通常在合同確定前預先確定。此種計費方式可以使雙方風險分擔、利潤共享，在國外應用較普遍，但實際操作中管理成本的確定是難點。

6、激勵制度

在我國各地試點過程中，為了對代建單位產生激勵，多采用將項目投資節余的一部分作為對代建單位的獎勵，例如浙江省規定，“按節余資金的10%―30%提取獎勵”。這樣代建單位的收益就由部分建設單位管理費和獎勵兩部分構成。但是單純以投資節余分成的方式作為獎勵會帶來一定的負面影響，代建單位有可能為片面追求投資節余而降低工程質量、忽視使用單位的合理需求。而且，從實踐結果看，代建單位基本享受不到投資節余的成果，無法參與分成的使用單位也會竭力將其辛苦爭取來的投資全部投入到項目中去。因此，將代建單位的收益與項目投資掛鉤的方式不妥。如果要采取激勵制度，則應將項目管理的質量、進度等與投資節余一并納入考核體系，同時，更多地采用非物質獎勵的方法對代建單位予以鼓勵，培養更多高素質的代建服務公司。

代建制是一種管理制度的創新，它不是一種具體的工程項目管理模式，代建制可以通過多種工程項目管理模式予以實施。通過對上述常用項目管理計費方式的比較分析，筆者認為，代建項目的取費模式應是根據項目類型、內容、風險的不同來選擇不同的計費方式，甚至是多種計費方式的組合。代建管理費的取費方式和標準宜更多地借用市場化的手段，依靠市場進行調節。同時為了避免惡性競爭，國家宜出臺相應的配套政策，以政府指導價的形式確定代建取費的下限。

四、結束語

合理的代建取費不僅直接影響到代建單位的工作積極性和代建項目的管理質量，更關系到代建市場的培育與發展，決定我國政府投資項目管理制度改革的成敗。目前我國的代建制探索尚處于起步階段，政策配套還不完善，過低的取費標準會影響代建行業的發展。我們應放寬思路，在政府的監管下充分借助市場的調節作用使代建管理費用更趨合理化，同時不拘泥于某種特定的計費方式，根據項目的特點，因時制宜、因事制宜地加以選擇，以促進代建管理服務市場更健康穩定地向前發展。

【參考文獻】

[1] 蘭定筠：政府投資項目代建制制度設計研究[D].重慶大學，2008.

[2] 鄭曉冰：政府項目代建管理模式下代建費費率研究――以昆明市為例[D].浙江大學，2010.

[3] 湯海英：項目代建費收費標準芻議[N].建筑時報，2011-02-03.

[4] 王滿良：建設項目代建制費用確定問題研究[J].山西建筑，2010（12）.

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[關鍵字]建筑工程 現場管理 效益

[中圖分類號] TU761.6 [文獻碼] C [文章編號] 1000-405X（2013）-5-280-1

1 建筑工程不同現場管理模式的特征

建筑工程不同的現場管理模式，產生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差異性。這些管理模式的基本特征如下：

（1）指揮部管理模式的

這種模式最大的特點是大跨度“扁平組織”管理，對于管理層次要求不高，能夠縮小上級與下級之間的距離，有利于信息的縱向傳遞，而且不需要高昂的管理費用。也就是說，這種模式能夠以最低的成本獲取最為可觀的效益，高效率的利益是該模式追求的最大目標。目前我國很多建筑工程采用這種管理模式，尤其是在人員編制不變的情況下，繁冗的行政手續和重疊的行政機構，嚴重制約效益獲取的速度，為此采用指揮部管理模式，對各個部門積極性的調動，以及工作流程體系的盤活，具有耐人尋味的促進作用。

（2）項目代價模式

建筑工程通常涉及到三種收益，分別為派駐團隊基本管理費用、委托開發管理費用、項目業績獎勵。第一種收益是負責工程建設的企業，根據所委托港口工程項目的規模大小，對工程的開發計劃進行擬定，然后派駐一定數量的管理團隊，以包干制的方式約定工資、保險、福利等基本管理費用，列支于項目工程。第二種收益是根據工程的類型和收益總額等，確定具體的委托開發管理費用。第三種收益根據工程的實際情況，譬如結合工程的施工進度和關鍵工程的質量等，協商確定項目建設的業績獎勵，通常以分批的方式支付。

（3）建設集團模式

所謂的建設集團模式，是政府獨資背景下，組建具有較高專業水平的建設集團，這些集團通過高水準的管理，科學組合整個工程的投資資金，利用最少的投資成本，追求最大的工程效益，這種模式類似于我們常見的建設管理一體化模式，對于工程綜合效益水平的提高，具有明顯的優勢。

2 建筑工程不同現場管理模式的效益獲取

工程在采取不同管理模式的時候，需要采取科學合理的管理措施，確定利益的獲取目標方法，進而通過管理的細節，逐步實現工程的效益。

（1）指揮部管理模式下的效益獲取

這種模式主要針對超大規模的工程項目，采用這種模式需要組建具有全權指揮權力的精干型工程指揮隊伍，尤其是是涉及到工程審批手續的工程管理能力，可以通過指揮部第一時間解決。一方面需要建立高效的組織機構，采用集中、統一、協調、分工的管理方式，由各個職能部門抽調精干人員組成。指揮部連接各個部門的管理服務優勢，有機協調工程業主、施工單位、監理單位等之間的工作，從而形成強有力的工作機制，快速促進工程效益水平的提高。另一方面是工程管理機制的健全，需要盡快建立一套銜接緊密、健全的封閉式管理機制，分別為決策機制、服務機制、監督機制，決策機制是通過指揮部的日常會議和臨時會議，對工程建設過程中遇到的各種問題，進行研究協調，并制定解決的具體辦法；服務機制則是在日常工作當中，由工程管理辦公室牽頭，協調決策和服務對象的利益；監督機制是根據工程建設過程中施工人員、管理人員、監理人員的廉政情況，實現同步預防的工程管理，是確保工程效益不會受損的有效方式。

（2）項目代建管理模式下的效益獲取

項目代建管理模式，指的是工程項目委托代建工程全權建設，通過于合作對象的對接，將工程的所有資金承擔責任轉移到對方身上，而工程的建設單位，同步承擔所有的建設任務，這種方式類似于總承包方式，主要根據工程委托單位的具體施工管理要求，并結合工程建設全過程管理的基本要求，對整個工程施工的效益進行控制。在管理的過程中，委托單位需要籌集項目開發的所有建設資金，并控制整個工程施工建設的投資權、決策權、監督權、建議權、知情權等，同時享有工程投資后所獲得的收益和承擔項目投資的效益風險，具體來說，就是工程投資建設的成功，所獲得的收益全部歸屬于委托單位，而工程投資建設失敗，不能夠獲取預期的效益，該風險同樣需要委托單位承擔。項目代建管理模式要求工程的業主單位，組建項目現場管理的團隊，通常是由項目總經理主抓工程建設，同時由業主單位派遣專業的施工負責人和財務負責人，根據合同的規定和工程董事會的授權，形成整個港口工程建設運行的管理權力，并履行規定的義務，為工程效益水平的實現，創造良好的現場管理環境。

（3）建設集團模式下的效益獲取

這種模式的工程現場管理，首先需要獲得當地政府和相關部門的審核批準，并授權工程的管理，此時通常需要結合工程的建設目標，結合當地經濟對該工程的預期效益，確定具體的投資方案，其中包括工程的投資和融資管理工作，主要由建設集團負責，以及其他建設管理工作，也需要建設集團一手操辦。這種模式的現場管理，需要建立具體的投資控制方案，在了解工程施工分部工程所需資金數額的基礎上，投入足夠的資金，并爭取通過工程的建設，獲取預期的最大化經濟效益和社會效益，而集團在現場管理過程中，需要嚴格履行企業的職責，并接受其他單位的監督管理。也就是說，建設集團模式的工程項目現場管理，能夠有效減少指揮混亂的管理情況，以及避免工程業績的片面追求，對于整個工程的科學化管理，具有很大的幫助，是目前常見的工程現場管理模式之一。

3 結束語

綜上所述，建筑工程的現場管理模式，常見的有指揮部管理模式、項目代建模式、建設集團模式三種，不同的模式，產生效益的方法各不相同，而且效益水平的高低也具有一定的差異性。譬如指揮部管理模式，這種模式能夠以最低的成本獲取最為可觀的效益，高效率的利益是該模式追求的最大目標。為了獲取不同現場管理模式下的效益，工程在采取不同管理模式的時候，需要采取科學合理的管理措施，組建具有全權指揮權力的精干型工程指揮隊伍，明確利益的獲取目標方法，結合工程建設全過程管理的基本要求，對整個工程施工的效益進行控制，進而通過管理的細節，逐步實現工程的效益。

參考文獻

[1]鄒才東.加強項目現場管理提高項目管理效益[J]華東科技，2013，（2）：112.

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【關鍵字】政府投資建設工程，項目全過程代建

中圖分類號：F540.34文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

近幾十年來，在黨的正確領導、人民群眾的共同努力下，我國的經濟、文化、教育事業突飛猛進，中國作為世界經濟強國的地位得到進一步的加強、鞏固。隨著我國經濟的快速發展建筑工程猶如雨后春筍般的在神州大地上興起，建筑工程行業逐漸成為了我國重要的經濟增長行業，不僅僅關系到國民經濟的快速發展，也關系到人們生活質量的提高，其中政府投資建設工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強政府投資建設工程項目質量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。

二、項目全過程代建概念

項目全過程代建是指代建單位根據批準的項目建議書要求，從初步設計、工程的可行性研究報告、建設實施至竣工驗收實行全過程管理。在項目開始階段編制可行性研究報告，業主（投資人）通過一定的標準和方式選定代建人，代建開始的節點既可以安排在編制項目建議書這一點上，也可以視建設工程的特殊性安排在項目前期的其他節點上。在這種模式下，代建人承擔項目建設工期、質量和投資風險，以批準的設計概算為標準，節獎超罰。

三、代建單位的工作

代建單位作為項目建設期的業主，應對委托方負責，承擔起工程項目的全面協調和管理工作同時要承擔項目業主的責任，而委托方主要負責提出項目使用功能配置，參與、配合并監督代建單位管理項目。委托方還應通過相應法律法規和代建合同調動代建單位的積極性和責任感。然而，由于目前我國代建制還在初級階段，發展不夠完善，有小部分代建單位的全面能力還有所欠缺同時沒有那種切身的主人翁態度。由于委托方因權利利益的驅動或認識的滯后，傳統上過多的插手和習慣性的干預（當然指超出合同約定的職責），尤其在招投標、資金撥付以及建設標準、規模、投資等方面。

四、代管理的意義

1.有利于實現建設工程投資效益最大化

充分考慮各方面因素，使最低的成本獲得最大的效益，能充分體現工程投資效益與環境、社會效益的綜合效益最大化，促使我國國民經濟高效快速的發展。

2.有利于促使工程建設參與各方提高建設的工程質量和使用安全

工程建設建成的公共工程是不僅關系到人民的生命財產安全、健康和生活環境而且還使用壽命長、價值大，所以在建設過程中不允許有絲毫的疏忽。因此為了保證工程質量和使用安全，代建企業的作用也尤為重要，它充分利用其專業人士或者人才資源，全方位及全過程的參與工程建設，及時發現工程實施過程中出現的問題，并盡早糾正決策、設計中錯誤，同時避免工程留下工程隱患，因此代建制的實施有利于促使工程建設參與各方保證建設的工程質量和使用安全，并有重要的意義。

3.有利于規范和約束工程建設參與者各方的建設行為

政府對工程建設的各方的行為進行全面的監督管理，這是對工程建設參與者各方最基本的約束，也是政府必須履行的基本義務。但由于客觀條件的限制，政府監督管理不可能深入到每一項建設工程的實施過程中，而此時代建企業的作用就顯而易見了，它可以對工程建設參與各方進行監督管理，這種監督和約束貫串于建設的全過程，而且能全方位的進行管理。同時又能提醒和約束建設單位的不當建設行為，避免危害結果的發生，這大大彌補了政府對此監督的不足。但工程建設的各方都還是要遵守國家相應的法律、規章和市場準則，進行自我約束。

4.有利于提高政府建設工程投資決策的科學化

政府對工程建設代管過程中為了有利于提高項目投資決策的科學化水平，避免項目投資決策失誤，同時使項目投資更加符合國家經濟發展投資方向、產業政策，項目代建單位或者與代建單位有上下隸屬關系的法人不得擔任代建項目的設計、勘察或施工者。從而也為實現建設工程投資效益最大化建立了堅實的基礎，使投資更加滿足市場需求。

五、實行全過程代建模式的幾點建議

上面我們介紹了幾點全過程代建優點，但由于全過程代建管理模式是現在發展的一個新興的模式，仍處于初級探索階段，為了使其更趨完善和更具有可操作性，那就需要在不斷的探索和實踐，下面是幾點具體的建議：1.首先要有一個雙向的思想觀念的轉變。在全過程代建模式的實際操作中，業主和投資方都是期望用最少的成本做出質量最好的工程，但業主最關心的除了工程投資的成本外還關注使用情況，他希望自己出的錢使用合理，使用到位。而投資方對成本的進行嚴格控制，追求花最少的錢辦最大的事，并在最后能剩余更多的錢使自己獲利，代建單位也應積極適應這種變化。

因此，代建單位不僅把好設計變更及聯系單的簽證關，按聯系單實現測算成本，嚴防投資失控要及時做好每個月的工程進度、資金計劃及使用情況等報表外，同時為調動代建單位、監理單位等的積極性，在協議中明確節約成本合理化的建議被采納實施以后，讓代建單位和監理單位參與適當比例分成。

2.完善和健全代建市場的法律法規，使代建模式的進一步推廣施行能夠有一個良好的市場管理體制，有法可依，從而使其能夠步入良性發展。這具體是通過健全與代建制相關的配套制度來實現的，主要包括統一代建費用取費標準、工程擔保與保險制度、專業人士管理制度政府監管制度、建立獎懲措施、建立市場準入和清出制度。這些制度都是必不可少的。

3.規范代建制合同，加強政府監管。規范的代建合同應該包含各方在合同中的責任與風險，但政府投資建設項目必須實行特殊的合同條件，合同中給予政府解除合同的特權，并規定支付的一些特殊程序。 基本代建管理內容應該貫穿于項目全過程，主要是代建費用的約定、獎懲辦法、代建單位的職責以及其他約定等。代建項目合同的管理除了委托人和代建人的自身管理外，政府有關部門（如工商部門、建設部門等）應依據職權劃分，加強對代建項目合同的監督管理。使代建制合同更加合法有效。

4.強化項目的實施程序和內容，調整必要的管理架構。一般包括代建單位組織項目全程代建的實施流程和內容。 使全程代建的實施流程和內容更加明確具體，雙方都明確自己的任務。5.建立現代化的代建企業制度。政府投資建設項目的代管會形成行業的壟斷限制了競爭，如何解決這一問題我們應該借鑒國外的經驗，采用合伙人形式或股份制的形式對企業的原有體制改革，企業的人事制度改革和分配制度改革應運用代企業管理的理念，加強企業員工之間的凝聚力，以適應未來社會不斷變化和發展的需要。

六、結束語

隨著我國經濟的快速發展，建筑工程行業逐漸成為了我國重要的經濟增長行業，不僅僅關系到國民經濟的快速發展，也關系到人們生活質量的提高，政府投資建設工程項目是建筑工程中較為重要的部分，因此，加強政府投資建設工程項目質量的控制和代管控制，探討其中存在的問題，具有十分重要的意義。本文通過對項目全過程代建概念、代管理的意義、代管單位的選定和項目全過程代建的方案的討論、分析，希望能夠為以后的政府投資建設工程項目全過程代建管理提供參考。

參考文獻：

[1]鄭和，分建生活、消防水池的建議[J]，中州煤炭，1999．

[2]GB 50015―2003，建筑給水排水設計規范．

[3]《建設工程工程量清單計價規范》宣貫輔導材（GB50500-2008），2008年9月第一版，中國計劃出版社

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電力是國家的基礎產業，電力工程與國計民生息息相關。電力工程項目建設具有規模大、建設周期長、結構復雜、專業性強、涉及面廣及相關單位多等特點，是一個多因素、多環節、多階段的復雜過程，科學管理對工程的成功實施起關鍵性的作用。工程項目管理是以進度管理為主線，通過計劃、組織、控制與協調等管理手段，有序推動工程建設，全面實現項目建設目標的過程。在項目管理的進度、安全、質量、投資4方面控制中，進度控制是導向旗幟的管理觀念，是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。建設工程進度控制是指對工程項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系根據進度總目標及資源優化配置的原則編制計劃并付諸實施，然后在進度計劃的實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現偏差的情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施，如此循環，直到建設工程竣工驗收交付使用。電力建設工程進度管理應遵循項目建設的客觀規律和基本程序，科學編制工程建設進度計劃，開展進度計劃全過程管理，采取有效的管理措施，實現基建工程依法開工、有序推進、合理工期、均衡投產的總體控制目標。業主是工程建設的主體，是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。業主方的項目進度管理是工程項目進度管理的核心，涉及項目實施階段的全過程。電力建設工程中基建部門行使管理職能，業主項目部負責具體工程項目建設過程管理和參建隊伍管控，實現工程建設的進度、安全、質量、造價、技術管控目標。

2電網建設進度計劃的編制

電網建設進度計劃是指各級基建管理部門組織，相關管理部門協同，根據職責分工，對輸變電工程項目前期、工程前期、工程建設、總結評價4個階段關鍵節點的時間安排。

2.1進度計劃的編制要點及措施

編制進度計劃時，基建管理部門需掌握所有可能影響工程進度的如土地許可、穿跨重要設施許可、停電計劃、物資供應等項目信息，從項目實施難度、地方支持程度、負荷緊急程度等方面提出計劃安排的建議，合理制定節點計劃，確保計劃的可實施性。建設管理單位應積極同政府相關部門和單位溝通，了解電網建設項目依托的市政配套工程、遠景規劃工程、政府承諾事項的進展和后續建設計劃；重點關注處于政策處理敏感區的變電站站址和線路通道，提前明確政策導向；土地性質不符或用地指標未落實的，要積極同國土部門溝通，明確土地手續辦理時間；站址及附屬物存在拆遷的，要考慮相關手續和費用情況。建立橫向溝通機制，基建管理部門要與發展、財務、物資、運檢、調控、營銷等部門建立定期溝通機制，及時掌握可研批復、項目核準、項目預算安排、采購供應計劃、電網運行方式、停電計劃安排、業擴工程進度等情況，及時通報工程前期進展、可研批復方案復核、站址路徑落實，以及對電網方式影響較大的停電方案和工程過渡方案等情況，涉及電網安全運行、迎峰度夏、用戶接入受限等項目要安排好開工、投產時序，協同做好進度計劃編制工作。

2.2重點工程的進度要求及計劃編制

對于電網加強工程、新增城農網工程、“低電壓”治理等配電網工程，要會同物資、運檢部門，進一步細化物資供應計劃、調度停電計劃；對于電鐵配套工程，要深入掌握鐵路調試、通車用電時間要求，及時了解有關動態，合理安排投產計劃；對于重要電廠送出、新能源送出工程，要加強與電源建設方溝通，掌握送電計劃需求，加強建設協調，確保送出工程先期投產，滿足電源送出需求。重點工程的開工、投產時間計劃，要盡量滿足外部需要（社會需要、電網需要、客戶需要）；抓好工程建設進度計劃與投資計劃、年度預算安排的緊密銜接，抓好工程前期計劃與項目前期計劃、招標采購計劃的緊密銜接，抓好工程建設進度計劃與物資供應計劃、停送電計劃的緊密銜接，做到工程前期各環節有效銜接，計劃編制嚴絲合縫；配套工程進展緩慢的，要提高關注，及時溝通，了解對側項目建設難點及推進情況；民事問題復雜、跨越協調困難的，要合理安排協調時間。

3電力建設工程進度計劃的執行

建設管理單位細化下發工程建設進度計劃，業主項目部編制工程進度實施計劃，確定關鍵節點計劃并嚴格執行，建設管理單位負責監督實施。

3.1落實標準化開工條件，履行相關開工手續，依法開工建設

工程開工前必須完成項目核準等相關手續辦理。已下達投資計劃；已取得初步設計批復，完成施工招標，與中標單位簽訂合同；已組建施工項目部，項目管理實施規劃已審批；施工圖已交底與會檢；變電工程已完成“四通一平”、線路工程已完成復測及滿足連續施工條件；施工人力和機械設備已進場。基建管理部門應嚴格執行工程建設進度計劃，推進工程前期工作，督促發展部門盡早取得國家有關部門核準電網建設項目所需的用地預審、水保、環保、規劃選址及項目建設等方面的支持性文件，并做好項目前期成果移交接收。在開工之前，業主要切實做好自己應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利條件，保證施工活動得以順利進行。如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續，請城市規劃部門現場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準點交給施工單位進行測量放線，準備開工。

3.2建立“一口對外”“統籌資源、屬地協調”工作機制，營造良好外部環境

成立以公司領導任組長的“一口對外”協調領導小組，充分發揮公司整體優勢，統籌協調電網前期、建設中的涉外相關事宜，與地方政府重點部門（發改委）、鐵路局、高速管理局建立協商機制，積極爭取政府支持，協調電網建設的受阻情況，優化外部環境。統籌資源，建立工程建設外部協調屬地化工作機制，充分發揮基層供電公司及供電所的作用，提高建設協調效率，確保工程按計劃實施。

3.3強化專業部門協同，實現橫向專業無縫銜接

加強基建管理部門與各相關專業部門的協調溝通與工作銜接。建設部門應與物資部門開展物資招標、非物資招標計劃上報協調工作，聯系物資部門與物資供應商開展設計確認、物資交貨等協調工作，特別是對于影響項目進度的物資催交工作協調；與調度部門開展停電計劃協調工作，統籌合理安排基建工程停電計劃；與運檢部門開展項目驗收安排等協調工作，對于進度安排較緊的項目，與運檢部門協調開展隨工驗收。利用基建月度協調會機制，加強內部協調，重點解決工程建設共性問題和重點工程協調問題。對內部協調存在困難的工程提前梳理、預警，在協調會上及時反映，確保公司各部門間協調暢通，問題得到及時解決。

3.4以工程為中心，推進不同計劃、不同專業、不同階段之間有序銜接

根據工程建設進度計劃，業主項目部組織有關參建單位編制施工進度計劃、招標需求計劃、設計進度計劃、物資到貨計劃、停電計劃等，實現各項計劃有效銜接，按計劃有序推進工程建設。業主項目部重點審查施工單位編制的施工進度計劃，審查施工工期與合同、施工順序與施工工藝，保證資源供應均衡，各單位工程施工進度計劃相互協調，專業分工與計劃銜接、業主負責提供的施工條件（包括資金、施工圖紙、施工場地、供應的物資等）在施工進度計劃中有明確合理的安排。工程項目建設是一個多專業、多方面協調合作的復雜過程，業主項目部應做好日常協調工作，及時解決施工過程中出現的各類問題。對電力基建工程中土建、電氣等各施工專業交叉作業、各工序交接的管理，可采用行政干預法，它更多地強調對設計、施工、監理各參建單位的協作管理。業主方在工程整體的立場上，本著公正合理的原則，利用各種行政方式對不同單位、不同專業、不同工序間的問題、矛盾予以協調、解決，實現不同專業之間的有序銜接，保證工程整體的順利進行。業主項目部應加強工程現場過程管理，將進度計劃執行的責任落實到各參建單位，加強各階段和節點的進度管控，推進不同階段工作的有序銜接。明確設計工代，做好設計交底和施工圖會審；物資協調聯系人動態跟蹤設備、材料的生產進度和供貨情況；授權監理“四控二管一協調”；施工項目經理加強施工組織設計，嚴格落實施工進度計劃；業主方加強關鍵節點管控，如投產送電前倒排工期時間節點，督促各參建單位嚴格參照執行，確保順利啟動投產送電。

3.5分析進度偏差，采取有效的糾偏措施

業主方通過收集進度報表資料、現場實地檢查工程進度、定期如開現場會議，及時統計分析所轄工程的建設進度計劃執行情況，當項目進度偏離計劃進度時，分析進度偏差是否影響到其后續工作和總工期，采取調整工作順序、縮短某些工作的持續時間等有效的糾偏措施。

4結語

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1.1設計主導性

第一，規劃階段。工程項目總承包商需對政策性規定、施工質量要求等深入的分析，從而為日后的施工圖設計以及成本管理打下堅實的基礎。同時，還要全面了解該工程業主的意圖及其下發的資料，基于對投標競爭優勢的應用，全面考慮該工程項目中標后的風險和問題，并且嚴格按照經濟性、合理性原則設計方案。EPC總承包模式下，規劃設計是總承包商的任務，承包商對其不可索賠。在前期設計過程中，應當嚴格按照設計程序和周期進行操作。為了能夠不斷優化工程整體施工建設方案，總承包商應當要求規劃設計單位提供各個階段的圖紙，以便于對其進行及時的審核以及跟蹤測算，根據具體情況對規劃方案的實際可操作性以及經濟性等綜合權衡，然后對方案進行優化調整，從而使方案能夠有效滿足業主的需求，減小工程施工和成本控制難度。比如，在EPC工程項目的設計過程中，應當根據擬建工程所在地的地質條件，結合施工經驗和實踐，提出六種施工建設方案，設計院對其承重進行嚴格核算，既要滿足業主要求，又要確保該方案的經濟合理性。

第二，實施階段。在這一階段，可采用兩種措施，即限額設計與優化設計。在限額設計過程中，設計伊始，項目總承包商就必須全面了解擬建工程項目的內容以及業主的意圖，并且對整個方案全面梳理，其中包括設備選型、總圖布置以及施工工藝等，按投資限額設計，控制好初設以及施工圖設計中的不合理變更環節，確?？偼顿Y限額在控制范圍之內。對超預算的相關費用需進行全面的分析，及時補充限額設計外的變更項。在優化設計過程中，EPC項目下的工程總承包商可將設計、施工優勢結合起來，其中設計方案時需借鑒施工實踐經驗來有效降低風險系數，并以此來提高施工作業效率，有利于成本的合理控制。

1.2采購管理抓關鍵

第一，采購與設計管理融合在一起。對于一個工程項目而言，其工藝流程以及設備和材料等，均需進行可行性研究，施工過程中的現場簽證以及設計修改等，如考慮不全面、設計深度不足以及文件比較粗糙等，容易出現問題。在EPC管理模式下，需對工程建設進度進行統籌安排，尤其要將采購工作納入到整個設計程序之中，在設計過程中積極開展設備和材料采購工作，這有利于對工程項目建設成本以及施工工期進行有效控制。

第二，投標過程中的采購管理。EPC項下總價合同，前期沒有施工圖以及投標時間，方案設計時應全面了解材料和設備的功能要求，對設備材料進行全面的詢價，以免投標漏項、設計無法達到技術要求而增加投入和成本。

第三，工程項目施工環節的采購管理。在此過程中，應當嚴格把控設備和材料采購質量關、進度關以及重要材料的采購數量管控關，以免出現積壓或者浪費現象。同時，還要明確工程項目設計單位的具體責任，分擔風險。對于因設計變更而造成的采購變更，應當嚴格按照變更程序進行相關事務的辦理，設計單位負總責。與此同時，還要加強項目建設資金管理，嚴格按照資金情況以及匯率和利率等，優選付款方式以及貨幣類型。

2EPC工程項目管理模式的探討

2.1繪制設計進度曲線方法

首先，根據項目總承包合同中設計部分的合同約定，設計經理會同項目經理、采購經理、施工經理編制項目設計部分的設計進度計劃。設計進度計劃編制完成后，繪制設計計劃進度曲線的方法可以通過在Project或P6中輸入設計進度基準計劃，并將各子項各專業各階段的人工時輸入Project或P6的進度計劃中后。軟件就會自動生成項目整體設計進度基準曲線和各專業設計進度基準曲線。在項目設計開展過程中可以采取每周根據各專業各子項各階段完成比例，統計和匯總項目設計的實際進度，形成項目整體設計進度實際曲線和各專業設計進度實際曲線。

2.2風險應急管理

風險應急管理在EPC總承包項目中，發揮重要的作用，用于處理運營中的應急事件。比如以自然災害風險和突發性經濟風險為例，分析風險應急管理的措施。自然災害風險，具備突發性、不可預測的特點，風險應急方面，要根據當地區域常見的自然災害，提前設計好應急方案，發生應急事件時，立即提交信息，啟動風險應對方案，快速疏散的人群，隨時監督自然災害對總承包的影響，提供可用的處理方案，減少人員傷亡的同時，最大程度的保障EPC總承包項目的穩定性。突發性經濟危機的風險應急措施，總承包企業要仔細的檢查運營中的子項目，部分有風險的子項目，采取暫緩的處理方法，必要時可以停工處理，用于降低資金風險，防止過度投入資金項目，保護好總承包企業的經濟效益，滿足的運營需求。

2.3加強初步設計，做好項目設計的科學管理

必須做好項目設計的科學管理工作。首先，確保項目設計的科學性和合理性，為此，要強化設計人員對項目設計重要性的認識程度，確保設計人員認真對待，項目方案設計中要結合項目建設實際環境、行業準則以及業主方建設要求等進行科學規劃，確保項目設計能夠順利實施；其次，項目設計過程必須做好風險評估，考慮風險因素的影響，一方面項目設計時要和業主方多溝通交流，確保設計達到業主滿意標準，另一方面對后期實施過程中可能遇到的影響因素進行綜合分析考慮，并在設計中要做好風險防御措施；再次，相關部門應建立健全對工程總承包中項目設計階段的監管機制，督促承包方在設計階段做好設計管理，保證設計方案質量。

2.4高度重視，實施安全管理系統化

EPC承包商管理層通過調配人力資源，在項目部組建管理能力強、執行能力硬的安全管理組織機構，同時，要求施工承包商完善安全管理體系和機構，確保安全動態管控有效實施。EPC承包商以建設單位及本公司安全管理體系為出發點，充分考慮項目特點、施工環境、工期進度等因素，修訂項目安全管理體系、實施計劃、管理制度，明確項目各崗位及各施工承包商安全職責，簽訂協議并上墻明示；重點加強安全監管人員隊伍，并根據人員專業對專職安全管理人進行職責范圍劃分，設置腳手架作業、臨時用電作業、機械及起重作業、高空作業及安全培訓教育等6個方向，進行專業化管理，既保證專職安全管理員精細管理，又能促使各項安全措施符合建設單位安全管理要求，并最終實現項目安全管理目標。

參考文獻：

[1]駱云.EPC總承包模式的工程項目管理探討[J].民營科技，2015（10）：89～89.

[2]李代國.EPC總承包模式下的工程項目管理模式的探討[J].工業b，2016（3）：00028～00028.

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建設工程的代建制度俗稱“交鑰匙工程”，是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。在我國，“代建制”是指政府投資主管部門對政府投資的非經營性項目，按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求，采用招投標方式選定專業工程項目管理單位（代建人），委托其進行項目建設，建成竣工驗收后移交給建設（使用）單位的項目管理制度。

近年來，“代建制”受到全國許多省市的歡迎?？偟膩碚f，“代建制”是科學合理的，能夠避免項目超標準、超規模、超投資，一定程度上防止了工程建設領域滋生腐敗。但如果在實際操作過程中走了樣，同樣會出現各種各樣的問題。

玩轉“代建制”：

3億元工程背后的大串通

2005年，投資近3億的江蘇省老年公寓項目立項后不久，就被別有用心的人盯上了，兩個先后負責該項目的省民政廳干部鄭際明和王鳳亭，和鎮江市一家裝飾公司經理章鐸、南京建設工程招標投標專家劉少華等人沆瀣一氣，共同謀劃、上演了一出串通招投標的把戲。

鄭標明和王鳳亭利用職務便利，確定了章鐸介紹的江蘇某咨詢公司為招標單位。隨后，一連串的串標、圍標等違法行為在鄭際明的直接參與下開始上演：在代建單位邀請招標的過程中，招標公司經鄭際明默許，違規將參與競標的公司名單提供給競標單位之一的南通某建筑公司。同時，鄭際明不僅將正在草擬的代建招標文件提供給該建筑公司，還在以推薦方式決定招標評委時，將劉少華放入評委名單，而且由劉少華推薦了三名他熟悉的專家進入評委名單。結果，南通這家建筑公司順利地成為老年公寓項目的代建單位。在此期間，該公司先后送給鄭際明5萬元，送給王鳳亭10萬元。據查，在老年公寓項目樁基工程的招投標中，鄭際明還“關照”了江蘇某樁基公司經理徐榮，幫助徐榮得到了樁基工程項目。事后，徐榮送給鄭際明12萬元。

從違規確定投標人、串通修改招投標文件、代建單位的選擇，到串通確定評委，最后到招標人、投標人和評委串通確定招標總，一連串的非法運作讓人觸目驚心。2009年，法院先后以分別判處王鳳亭有期徒刑十一年、鄭際明有期徒刑十年。

問題癥結：

“代建制”改變了政府投資非經營性項目的利益格局，堵死了某些人發財的路子，因此，它在一些地區、一些部門推行不時會受到一些阻力。當前“代建制”在推行過程中存在的主要問題表現為：一是部分省、市政府在工程建設領域的做法上沒有實質改變，不敢放手，整個招投標政府仍然在參與、干涉。二是政府同代建商簽署的各種條款操作性不強，不能真正對代建單位實施有效監督。三是“代建制”運行無制度規范作保障，相關法律、法規未明確規范以“代建制”形式進行管理的投資項目各方利益主體的地位和行為，無法實現 “政府監管、業主投資、代建管理、各負其責”的目標。

預防對策：

為治理工程建設領域腐敗問題，2007年，廣東省在全國率先成立首個專業的管理機構——廣東省代建項目管理局（以下簡稱代建局）的基礎上，進一步推行“代建制”，從縱向上延伸到了工程建設的全過程，為工程建設穿上了“防彈衣”。根據項目資金和規模的重要節點，全程設立五道關卡，力遏“概算超估算、預算超概算、決算超預算”的“三超”現象。以廣州亞運會省屬場館的建設為例。

第一關：代建單位招標。 據廣東省代建局監察室主任彭俊明介紹，近年來廣東省建立了一個招標機構庫，根據信譽良好、業績較優的篩選標準，已經積累了近百家招標機構。工程項目一經批準實施代建，省代建局即在庫中隨機抽出招標機構，并通過《南方日報》、廣東省招標投標監管網等平臺信息。

在廣州亞運會游泳跳水館的代建單位工程招標書上，總投資2.56億元，招標各環節，約定代建的合同條款，項目造價、質量、工期、安全及資金使用的全程控制管理等，一目了然。

第二關：設計變更。 根據游泳跳水館項目負責人張強的經驗，在建設過程中，亞組委、亞奧理事會、有關體育單項組織、場館運行團隊以及使用單位，均從比賽要求出發，不同程度地提出了設計變更需求。

省代建局按照代建項目工程量管理辦法，依據代建前批準的可研、初設及概算，對新增需求進行了技術和經濟評估：屬剛性需求的，督促代建單位和設計單位及時完善變更手續，組織實施；屬因講排場而提高標準或增加經營性內容的，本著“節儉辦亞運”的原則，與使用單位進一步協商。

涉及施工現場的工程變更，一旦手續不完善，省代建局則堅持不予辦理結算、不支付工程款，控制住了項目設計變更中“超標準、超規模、超內容”的現象。

第三關：報建程序。 辦理建設項目選址意見書——申請建設用地批準書——總平面規劃方案審查——修建性詳細規劃審批……一直到開工建設，場館建設工程前期必須經過嚴格、規范的報建報批程序。

其間，省代建局根據報建流程和節點工期，定期檢查代建項目各項報建報批工作，督促代建單位按基建程序辦理，杜絕了不按程序的違規施工。

第四關：資金撥付。 廣東省代建局與省財政廳聯合出臺的《廣東省代建局代建項目建設資金支付管理辦法》，對請款所需資料、流程、時限、預付款和進度款支付比例、局機關內審查流程及核定原則，作出了明確規定。

廣州亞運會省屬場館廣東重競技綜合館項目第二期工程款涉及基坑支護隱蔽工程。省代建局派員現場抽量核實：資料不齊備、程序不規范的，當場退回要求重報；重復申請、虛報或超出合同約定工程量的，退回不予或暫不予以支付；涉及隱蔽工程或復雜工程的，深入施工現場察看，檢查施工、監理日志，委托中介機構和專家復核后再予以支付。最后，款項由申請的227萬元核減到142萬元，核減了85萬元，核減率達37%。

第五關：全過程審計。 代建前、代建中、代建后三步審計法，嚴格地把住了審計關。2009年3月至7月，省代建局組織審計小組，并邀請社會審計機構對省屬四個場館項目的投資控制、施工現場和設計變更、財務管理和會計核算制度等環節進行了審計，對于發現的問題，當場要求代建單位進行整改。

2010年6月至9月，由廣東省審計廳派出的審計組再次赴亞運場館進行審計，范圍涵蓋項目從立項到建設的全過程，延伸到了場館代建單位及部分與項目相關的設計、施工、監理單位。

“代建制”的實施為廣東省非經營性政府投資項目工程吹來了一股清廉之風。目前，代建項目已覆蓋廣東全省21個省轄市，其中，18個市專門設立了代建管理機構，其余各市也在積極醞釀試行。廣州、深圳等市已在逐步推進代建制向縣區延伸。

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【關鍵詞】 小型水庫 除險加固 質量管理

1 舒城縣小型水庫除險加固工程施工特點及加固原則

舒城縣位于安徽省中部、大別山東麓、巢湖之濱，江淮之間。全縣地理概貌西高東低，人口分布西疏東密，自然格局呈現為“五山一水二分田，二分道路和莊園”，是一個山、丘、圩兼備的縣份?？偯娣e2100平方公里，人口102萬，現有耕地67萬畝。

舒城縣屬長江流域巢湖水系，境內有大小水庫149座，總容量為10億立米，有效攔蓄7.2億立米。其中大型水庫1座，總庫容9.2億立米；?。?）型水庫8座，?。?）型水庫140座。

全縣水庫大多修建于上個世紀五十至七十年代，限于當時的技術經濟條件，加上年久失修等因素，水庫都存在不同程度的病險問題，不僅效益難以充分發揮，而且已成為防洪的重大安全隱患。做好小型水庫的除險加固工作不僅可以提高區域防洪安全標準，保證廣大人民群眾生命和財產安全，也是加強農業基礎設施建設和推進新農村建設的重大舉措。

1.1 舒城縣小型水庫除險加固工程施工主要特點

（1）舒城縣集山、丘、圩于一起，造成水庫加固設計及施工的多樣性和復雜性，既有山丘區水庫的特點，也有丘陵、平原濱海區的特色。這就增加了建設管理的難度。（2）水庫雖小，“五臟俱全”。小水庫的施工點多、面廣、工程量不大，按照工程項目劃分，原則上是一個小水庫為一個單位工程。（3）由于歷史的原因，大多數小水庫樞紐工程是既沒有勘測，也沒有設計；是在群眾運動中修建而成，無原始地質資料及施工資料，壩體土方未壓實或壓實不到位、內部空虛。（4）工程施工的地區差異大。全縣各鄉鎮、村存在不同的社會經濟環境，一個鄉鎮、一個村都存在不同的社會經濟環境。通常人們說的施工環境好壞，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理難度大，就包含了不同的社會經濟環境這一因素。

1.2 舒城縣小水庫加固遵循三個基本原則

（1）以安全加固，消除病險為主。（2）充分合理利用原有工程設施，節約投資。（3）盡量減少新增占地，提高資源的利用率。

2 舒城縣小型水庫加固建設管理過程中曾遇見的問題

2.1 按建設管理程序管理的意識不強

（1）對設計、施工、監理的干預較多，設計方案變更較多。設計方案變更將導致施工方案的調整和設備配置的變化，牽一發而動全身，倉促決策，可能對質量控制造成重大影響。因此，沒有明顯的錯誤，或者缺乏優化的可靠論證，不宜過多變更設計方案。（2）違反建設管理程序和合同的現象時有發生。

2.2 施工隊伍設備投入少， 技術力量單薄

（1）小型水庫除險加固工作施工企業項目部的施工設備投人普遍不足，保養差，項目部僅有少量的技術干部和技工組成，主要進行管理工作及設備使用、維修。（2）第一線施工多由未經專業培訓的民工進行。（3）由于長期處于基層工作， 致使部分施工技術人員不學習，整體技術水平徘徊不前，有的還出現下降趨勢；另一方面很少有時間進行深造，技術水平提高的速度慢，更缺乏基層的實踐經驗，難于承擔有一定深度的工作。

2.3 民工的使用與管理不當

（1）對小型水利工程，現狀是多數施工企業召募的是無建制、無專業技術、無配套設備的零散民工。這是質量事故的根源之一。當然，成建制的民工隊伍與施工企業以勞務合作的模式參與工程建設時，可以形成戰斗力較強的施工隊伍；（2）具有承包資質的公司中標， 簽訂施工合同之后，由項目部把部分工程分包給包工隊，把質量控制的主動權交給包工頭， “以包代管”。

2.4 小水庫加固工程不可預見因素較多

小水庫工程通常處于交通不便的偏遠山區，工程復雜，技術工種多，施工強度大，環境干擾嚴重，在工程進展中往往難以避免會產生設計變更，增加或減少相應項目，從而改變初始的工程投資額；施工過程中一些不可預見的因素也會導致工程質量、進度和投資控制不能達到預期目標。

2.5 監理力量配備不足

?。?）型水庫除險加固工程大多為打捆招標項目，水庫數量多，但投資總量小，監理費用也少，監理專業人員的配備明顯不足，重視程度不夠，導致質量監控能力下降。我國監理工作目前主要是施工現場的質量監理工作，而忽視了其他階段的監理工作。再加上當前水利工程監理人員供不應求的現象，有的監理公司為了追求經濟效益，在監理班子組成時東拼西湊，人員素質較差，有些根本沒有施工監理經驗，勢必造成工程質量控制達不到預期目標。

3 加強小型水庫工程建設管理的措施

3.1 加強組織領導，落實項目法人責任制，各負其責

項目法人責任制是“三項制度”的龍頭和核心，是實現水利工程建設項目現代化管理的綱領，項目法人責任制是全面實行工程招標投標制、建設監理制的可靠保證，是建立完善的工程項目管理體制的根本前提。一個工程項目建設管理的組織體系主要由當地政府、項目主管部門、項目法人、監理單位、勘察設計單位、施工單位等組成。項目法人是主體，具有協調其他各方對工程質量進行全面監督檢查和管理的責任和權利，對工程建設的全過程負責，對工程質量負總責，對安全生產、創建文明工地進行組織管理，并落實；對工程進度和投資進行控制，確保投資效益。因此，加強工程建設的組織領導和協調工作至關重要。

3.2 科學精神和責任意識，確保工程建設規范化、程序化

要有高度的科學精神和責任意識。嚴格按科學規律辦事，把修水庫當成百年基業盡心盡責地來做。我們應思考在今天的社會條件下，如何通過有效制度和嚴格監管，把科學精神、責任意識等融入從設計到施工再到運營維護的每一個環節，只有這樣，我們才有可能復制高質量的工程，為子孫后代留下我們這一代人創造的百年基業。

工程建設基本程序是科學精神和責任意識的體現，始終貫穿其中。而每一項建設程序都有工程建設管理的法律、法規或規范、規定去約束。因此，只有嚴格按照基建程序辦事，才能確保工程建設管理的規范化、程序化。切實加強工程建設規范化、程序化管理，嚴格按照建設程序的規定組織實施工程建設，使工程建設管理工作逐步走人正軌。

3.3 委托招標，抓好招標投標環節，確保招標質量

委托招標不僅克服了項目單位專門人才技能缺乏、經驗不足等困難，還防止了一此項目單位借自行招標之機，行招標之名而無招標之實等違法事件的發生。同時選擇一家施工實力強、信譽度高的施工企業對于工程建設的質量安全極其關鍵。施工隊伍一旦選擇不好，必將導致工程質量、安全不能保證，進度不能按期完成、投資追加，工程效益不能充分發揮。

3.4 加強項目法人對工程質量控制

3.4.1 項目法人對設計質量的控制

（1）根據項目建設有關批復文件，編制出設計大綱， 組織設計招投標，評定設計方案， 選定好的設計單位。（2）審查設計方案， 以保證項目設計符合設計大綱和國家現行設計規范、規定、標準， 并符合國情、材料、技術等條件， 能使建設的工程項目充分發揮社會效益、經濟效益、環境效益。（3）審核設計圖紙。初步設計定工程采取何種技術方案， 審點是所采用的技術方案是否符合總體方案的要求，是否達到了項目立項階段的質量標準。施工圖的審點是能否滿足項目功能質量目標。（4）施工設計的變更和竣工驗收。項目法人要組織設計單位進行施工配合， 及時發現和解決施工過程中的問題， 及時變更施工設計和修改工程預算。驗收期發現的設計或施工質量問題，限定設計與施工單位消除質量問題的期限， 限期完成。

3.4.2 項目法人對監理的質量控制監督

項目法人應將委托監理工作內容具體化，并賦于監理相應權力。項目法人對監理的監督控制， 主要通過監理工作月報和進行現場監督。根據監理月報反映的質量情況，通過現場勘察， 來督促監理和承包商對有關質量問題采取相應措施， 共同搞好質量控制，達到質量控制的預期目標。

3.4.3 項目法人對施工質量控制

項目法人對施工的具體質量控制主要是委托監理進行，但通過近年實踐發現， 有些問題不是監理和施工單位就能徹底解決的，還需要項目法人做大量工作。

（1）確定控制流程中影響質量的因素。工程質量控制流程明確后，進一步完善質量監督組織，如項目法人可設質量管理部門，直接負責監督監理和施工單位的質量行為，并協調二者關系。（2）抓好質量檢驗，落實檢驗方法，督促施工單位，嚴格落實三檢制以及業主監理、設計及政府質量監督部門的檢查。（3）應嚴格按照國家標準和部頒標準及行業標準組織單元分部工程、隱蔽工程驗收。（4）參與現場質量監理會議。對施工中出現的質量問題應引起重視，防止誘發重大的質量事故。

4 充分利用現代網絡優勢，對工程質量實行網上公開，接受社會監督

為加強水利工程質量管理，對我縣范圍內實施的水利工程，在現場管理和監理上實行公開公示，網上記錄，接受社會各界的監督，并開展逆向責任追究。

4.1 公開內容及時間

包括工程地點、資金來源、總投資、設計單位、建管單位及質量責任人、監督單位及質量責任人、承建單位及施工現場負責人、項目經理和技術負責人、監理單位及總監和現場監理、計劃開竣工日期，實際開完工日期、工程主要建設內容及工程月質量報告。

縣水利局按月工程質量報告。

4.2 公開方式及質量報告內容

凡在舒城縣實施的水利工程，其現場管理月評價、監理月評價、監督月評價在縣水利局網站公開，長期保存。建管單位現場管理人員、監理單位的監理人員、縣水利工程質量安全監督站人員，每月分別出據工程建管理月評價報告、監理月評價報告、質監月評價報告。報告應記錄現場組織情況、施工人員及設備到位情況、原材料質量情況、原材料檢驗檢測情況、工程外觀感觀質量情況、問題與建議。

4.3 監督方式及獎懲措施

按工程進度開展工程質量評比，結果網上公示，接受社會監督?？h水利局組織工程質量評比小組，在合同工程完成一半、工程全部完工及完工后一年，分三次進行評比。所有工程按照優良、合格、不合格三個格次進行定性。對前二次評比不合格的工程，責令承建單位返工到工程合格后，方可驗收。對最后一次評比不合格的工程，責令承建單位或業主指定單位返工到工程合格為止。返工后仍不合格或拒不返工的，其承建單位將納入黑名單，上報省市水利部門，取消其參與水利工程的投標資格。對三次均評為優良工程的，建管單位現場管理人員和水利工程質量安全監督站人員將得到精神和物質獎勵。對舉報屬實的有功人員，給精神和物質獎勵。

5 結語

舒城縣小型水庫眾多，除險加固工作任務繁重，針對具體工程施工特點，針對性的解決建設管理過程中遇見的問題，特別是充分利用現代網絡技術，加強小型水庫工程質量管理，實行網上公開，接受社會監督，在我縣尚屬首次，取得了收效，值得推廣。

參考文獻：

[1]傅忠友，吳雪雄編著.病險水庫除險加固項目管理.中國水利水電出版社.

[2]王文毅編著.病險水庫除險加固工程項目法人工作指南.中國水利水電出版社.

篇9

關鍵詞：基建工程；項目管理模式；高校建設；教育事業；工程質量

當前，高等學校的發展水平在不斷提高，已經由大規模擴張逐漸轉化為內涵建設，而高校的基建工程已經成為內涵建設的一個前提條件，所以在我國的很多高校當中都會面臨著這個基建問題，在未來怎樣擴建、怎樣新建等都會影響著學校在未來的發展。高?；ㄊ且粋€系統性的管理模式，無論是從項目的設計、報建，還是從招投標以及施工管理等方面都需要認真仔細地研究對待，因此，作為基建項目的負責部門如何管理到位都會對基建工作起到決定性的作用，它是貫穿整個項目的關鍵，也是高校在未來發展成敗的一個基礎。作為高校管理者就需要不斷研究和探索，找出更適合本校發展的基建項目管理措施，實現社會經濟效益的最終目的，同時也達到管理效果。

1基建管理模式的特點

在我國的現階段，高等教育事業在突飛猛進的快速發展，然而基建項目在很大程度上卻制約了高校在未來的發展，正處于瓶頸期，由此我們可以看出，高校的基建管理正面臨著重新的定位以及革新?；椖吭诟咝９芾砉ぷ鳟斨杏兄陨淼奶攸c和規律性，它要服務于科研教學工作，雖然沒有經濟效益，但要確保管理功能的正常使用以及它的基本質量。此外，在高校的各個部門當中都要發揮出主要的作用，由于在使用功能上存在很大的差異，又有著很強的專業性，對此，在管理上也是存在一定困難的，也是需要我們不斷完善的。第一，一般投資高校基建項目的方式有多種，其中包括有銀行貸款、國家撥款、社會捐建以及學校自籌等融資途徑，雖然方式是多種多樣的，但最終的目的都是為了給高校的基建獻出一份力量。但是投資的形式不同，這也就決定了在管理模式的方法上也存在一定的多樣性。第二，在高?；ü芾懋斨?，最基本的一種屬性就是非盈利性的，這種方式主要是服務于高校的公共教育，也是最為基礎的一種基礎設施。通常情況下，高校的基建項目一般是由政府投資修建的，其目的就是為了更好地滿足社會效益以及完善辦學條件，所以更多的是關注了是否合法、工程質量以及各個監控是否到位等，并不會考慮到項目管理當中的一些其他問題，這在管理模式當中也是一個弊端。第三，由于在高?；ǘ际窃谛@內進行的，為了不影響學生的生活秩序以及校園內的正常教學環境，所以很多基建項目都是在放假期間完成的，這對于在施工期間的環境影響、安全性以及施工措施等方面都提出了一定的要求，如果我們只是按照傳統的模式進行管理，就不可能完成建設任務。

2管理模式的主要類型

2.1集中式的管理模式

為了提高基建的速度，作為學?？梢园鸦椖康脑O計以及施工全部的承包給一個施工企業完成，從征地、手續、材料以及設備等方面都交給施工企業來完成，這種承包方式不僅可以節約時間，而且可以通過施工企業的專業技術達到施工質量要求，提高建設速度，應用這種方法有利于控制和協調基建目標。同時，作為承包單位無論是從管理技術還是人才等方面都必須要具備專業的素質，從建筑設計、財務管理、專業知識以及施工組織等方面都應有豐富的管理經驗，這樣施工企業才能更有效地減少成本支出，提高工期效率，從而達到理想的建設目標。

2.2分散式的管理模式

作為學校的基建管理部門可以把工程當中的每個項目進行分散式的委托，可以將征地、設計、設備材料以及施工等方面的保個環節分散式委托承包，同時與多個施工企業與提供設備材料供應商相合作、簽合同。各個單位之間的合作關系是平等的也是平行的，在應用這種管理模式時，通常都是用于單位較多、技術較復雜、規模非常大以及時間緊的工程項目當中，但是在應用這種模式時必須要依托于法律的支持，并且有一個良好的合作環境才能應用。只有在法制配合下，參與的施工單位才能有法可依，具有較強的合同意識，自覺有效地對其履行合同，行進正常的施工項目軌道當中。

3高?；椖抗芾硌芯?/p>

在我國近些年以來，由于高校在基建方面的投資都在日益增加，無論是從管理模式上還是從應用模式上都有了很大的變化，所發揮的作用也大同小異，所以在新形勢下，完善的管理模式可以緩解資源緊張，也可以減少矛盾間的壓力，這對于提高高校的基建建設提供了一定的幫助。第一，所謂項目部的管理模式也就是根據施工建設的要求，并且全面負責建設的管理過程，應用這種管理模式一般是以項目作為根據基礎，項目不同要由不同的管理部門進行監管。在確定項目方案時，這個環節必須要由責任人提出，當一切決定后再由校方最后拍案。在一般條件下，負責人一般是高校當中選取出來的內部人員，但也有部分是外來人員負責的，這種情況一般會存在風險，所以不建議選用校外人員進行擔當負責人。在基建項目當中，基本建設的責任制作為項目的一個流程，并且要進行全面的管理，這對于提高工作效率有著一定的作用?；椖吭诮⒅氨仨氁M成一個指揮部，其中的人員配備要從各個部門當中選取出來，再分配成各個管理小組，而不能只通過一人來負責。指揮小組的工作應該是全面的，無論是從立項、研究報告、征地、建設施工以及規劃設計等方面均由整個管理小組進行確立，當項目結束后，再解散工作小組。通常情況下，應用這種模式一般是在具有建設任務繁雜、規模較大以及建設集中的學校當中。我們在應用這種模式時，就是為了可以提高它的工作效率以及明確責任，可以更好地協調各部門之間的關系，便于銜接，此外，也可以在有限的時間內集中人力物力完成建設任務，確保項目質量。然而，在這種項目管理當中，很多管理成員都是外來的，體現出沒有成熟的管理經驗、管理意識不強、水平有好有差等的特點，仍然是需要我們進一步解決的，在選用負責人時也存在很大的風險，其個人素質都會影響到整個項目質量，對此，在選擇這種模式時只適用具有較大彈性的投資建設當中。第二，高校的基建建設是屬于計劃經濟體制下的一種管理模式，它的核心內容就是需要根據業務來設置和劃分職能部門，在當前的高校建設當中也是最常見的。在學校的基建處會設有很多的職能科室，其中包括基建處、發展計劃處、資產處以及招標辦等部門，而這些部門所代表的職能也是不同的，其中包括有招標采購、報建、合同管理、采購、設計以及維護等相關職能。例如，在招標采購當中所負責的項目是非常重要的，不管在基建的報建方面還是在招標工作等方面都需要全面的掌握。雖然這種模式是較為單一的，但可以提高業務水平、積累經驗等，適用于穩定的高校建設。第三，在基建項目當中還有一種模式是以項目為主導的，可以更好地協調各職能部門之間的關系，也就是說管理與職能并存的一種模式。項目制主要是履行了管理的職能，所以可以更好地發揮出它的制約作用。此外，還可以合理地利用人力資源，在各個部門之間相互溝通、信息交流，在項目管理中實現一協調和三控制的方針。在應用這種管理模式時，它的人員管理是較多的，所以較適用于較大的投資以及具有較大規模的基建項目當中，但這種模式也是相對較為理想的。

4選擇管理模式的原則

第一，在基建管理模式中，不管是應用哪種，都存在一些利弊點。雖然缺點是不能避免的，然而也優化了它的一些管理模式。我們在選用基建管理模式時，要審視它所存在的利弊關系，并且留下它的優勢，控制它的缺點進行改進，對此在工程項目當中如果是涉及到了相關部門時必須要及時地溝通解決，把管理模式不斷進行優化，從而為順利開展基建工程項目打下良好的基礎。第二，學校不同，所以在環境方面也存在一定的差異，在基建管理時就必須要根據不同差異做出不同選擇。在基建管理時無論是從文化，還是從管理思路方面各個學校都有不同的概念，這就給管理隊伍上留有差異性。所以對于基建管理應用統一的模式并不能達到理想的效果，為了可以更好地促使基建項目的發展，就必須要從實際出發，結合基建項目的需求，選用科學的管理模式進行管理，從而達到理想的管理目的。此外，一個完善的管理模式不僅有利于教育工作，還可以不斷提高師資隊伍，促進工作積極性，在未來工作中奠定良好的基礎。第三，在我國近些年以來，基建項目的管理式又產生了一種代建式，在這種模式當中我們可以看出，所有的管理模式都不是永恒的，隨著時代的變化而變化，市場隨著需求的變化在不斷發展進程，所以我們在選用基建管理模式時必須要具有一定的創新性以及時效性，這不僅可以確?；椖吭谖磥淼陌l展越來越好，同時也符合根據市場要求，在模式上的應用可以不斷創新、與時俱進。

5結語

基建工作在高校的發展當中有著非常重要的作用，所以作為基建項目的負責部門如何管理到位，這對于基建工作起到決定性的作用，它是貫穿整個項目的關鍵，也是高校在未來發展成敗的一個基礎。作為高校管理者就需要不斷研究和探索，找出更適合本校發展的基建項目管理措施，實現社會經濟效益的最終目的，同時也達到管理效果。

作者:道杰 單位:青海民族大學

參考文獻:

[1]潘翔．高?；椖抗芾砟Ｊ絻炦x的影響因素分析[J]．建筑設計管理，2009，（2）.

[2]吳福燕．談高?；ü芾砟Ｊ絒J]．山西建筑，2015，（15）.

篇10

關鍵詞：工程合同；合同風險；風險管理

天津市南水北調中線濱海新區供水工程(簡稱南干線)是天津市內輸配水工程的重要組成部分。工程起自天津干線末端本工程的曹莊泵站，終點為北塘水庫和大港區水廠，工程線路總長約100km。工程遠期設計流量22.3m3/s，由二級加壓供水，供水泵站由三座組成，曹莊泵站是設于南干線首端的一級泵站。曹莊泵站工程位于天津市西青區外環線六號橋附近，由調節池、溢流堰、進水池、主、副廠房、綜合樓及變電站等組成。天津普澤工程咨詢有限責任公司作為建設管理單位參與曹莊泵站工程。

為了更好地做好建設管理工作，天津普澤工程咨詢有限責任公司專門成立了強有力的工程項目建設管理部，建管部根據專業分工和工作性質，設立五個職能部門，分別是綜合辦公室、計劃合同部、工程管理部、質量與安全部和財務部。

一、項目合同風險識別

1.由計劃合同部牽頭，從計劃合同部、工程管理部、質量與安全部、財務部以及綜合辦公室等與項目合同有關系的部門抽調經驗豐富、權威、業務水平高的人員(其中計劃合同部、工程管理部可根據人員情況抽調2名，其余部門可抽調1名)，并從公司總部和公司外部各邀請2名合同風險管理方面的專家顧問，共11名人員組成合同風險識別小組。計劃合同部整理好本項目的相關資料以及以往類似已完項目的合同風險管理風險的資料，交給小組成員，并設計以下表格(表1)，讓各個組員填寫。

表1 工程項目合同風險因素調查表(業主方)

注：如上表不能全部寫完，可自行增加。

2.根據收集上來的合同風險識別小組成員填寫的合同風險調查表，對列出的風險進行整理，同一風險因素但個人叫法不同的按照相關規范、標準統一命名。按照出現的頻次高低的順序，對合同風險調查表中所有風險因素進行排序，取前6位基本可以代表本項目主要的合同風險，如下表2所示：

表2 主要合同風險因素表(業主方)

二、工程項目合同風險評估

1.根據上述識別出來的合同風險，確定風險因素集合：U=(u1,u2,u3,u4,u5,u6)。其中，u1為合同風險因素A；u2為合同風險因素B；u3為合同風險因素C；u4為合同風險因素D；u5為合同風險因素E；u6為不合同風險因素F。見下表3：

表3 風險因素集合表

2.劃分風險等級，分別用vi表示各風險等級，并且建立集合：V=(v1,v2,v3,v4)=(風險較大，風險中等，風險不大，風險較小)。見下表4：

3.對風險要素進行單獨評價，構建風險因素評價矩陣。運用專家打分法對各風險因素進行獨立評價，從風險識別小組選出7至9名，邀請一定數量的合同風險管理專家，組成有10名成員的風險因素評估小組，由各位成員對各風險因素進行評估，并匯總收集評價結論，整理構建評估矩陣。例如：對風險因素u1的打分情況見表5：

表5專家打分表

在所有成員針對j風險因素的評價中，把評價結果為某風險等級的成員數量占風險評估小組中總成員數量的比率，按照v1、v2、v3、v4的順序排列起來，組成對該風險因素評價的向量，用Rj表示。rji表示針對j風險因素，評價該因素為vi風險等級的成員數量占評估小組中總成員數量的比率。

例如，根據上表5，評估小組對u1單因素評價的向量為

R1=(r11,r12,r13,r14)=(0.4,0.4,0.2,0)

用同樣的方法可以得到另外5個因素的單因素評價向量如下：

R2=(r21,r22,r23,r24)=(0.4,0.3,0.3,0)

R3=(r31,r32,r33,r34)=(0.3,0.4,0.3,0)

R4=(r41,r42,r43,r44)=(0.3,0.3,0.3,0.1)

R5=(r51,r52,r53,r54)=(0.2,0.4,0.3,0.1)

R6=(r61,r62,r63,r64)=(0.2,0.4,0.2,0.2)

匯總以上6個單因素評價向量，并按順序寫為矩陣，便得到關系矩陣R，即

R1      0.4  0.4  0.2  0

R2      0.4  0.3  0.3  0

R = R3  =  0.3  0.4  0.3  0

R4      0.3  0.3  0.3  0.1

R5      0.2  0.4  0.3  0.1

R6      0.2  0.4  0.2  0.2 

4．確定評估模型中的因素向量的權重集合Q：

              Q=(a11,a12,a13,a14,a15,a16) = (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)

5．運用模糊矩陣乘法的運算規則，得出綜合評價矩陣P：

                   

0.4  0.4  0.2  0

                   

0.4  0.3  0.3  0

P =Q·R= (0.2,0,15,0.15,0.1,0.15,0.25)×0.3  0.4  0.3  0

                   

0.3  0.3  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.3  0.1

                   

0.2  0.4  0.2  0.2 

按照模糊運算法則對P向量(矩陣)進行復合運算就能計算出P中的每個元素，例如，對于p1的計算：

p1=(0.2∩0.4)∪(0.15∩0.4)∪(0.15∩0.3)∪(0.1∩0.3)∪(0.15∩0.2)∪(0.25∩0.2)=0.2∪0.15∪0.15∪0.1∪0.15∪0.2=0.2

同理可以得：      p2=0.25,  p3=0.2 ,  p4=0.2

所以：  P=(p1,p2,p3,p4)=(0.2,0.25,0.2,0.2)

6．合同風險評估整體結論的定位。本工程項目合同的風險評價有4種不同的風險等級結果，因為各專家所得的評估值都不相同，按照大隸屬原則從而有P集合中取最大值對應的評估等級，就是本工程項目合同的評價結論。從上可以看出，“風險較大”、“風險中等”，“風險不大”，“風險較小”所對應P集合的結果依次是0.2，0.25，0.2，0.2，按照最大隸屬原則，v2最接近于1，則意味著該工程項目合同風險屬于風險等級(v2)的程度最高，故本工程項目合同風險評價等級為中等風險。   

三、工程項目合同風險對策

與合同風險識別及合同風險評估的方法一樣，分別由各個組員寫出每個合同風險的對策，匯總整理，選出最有代表性的對策作為合同風險的對策，如下表6：

表6 合同風險對策表

四、結論：

建筑市場有許多方面待完善，建設管理單位(代建公司)管理水平參差不齊；企業項目管理水平需要提高，舊的管理模式不能適應市場發展要求；而施工企業合同法律意識、證據意識、違約意識越來越強，建設管理的合同風險逐步加大。

針對上述目前建設管理單位(代建公司)在工程項目合同風險管理方面的現狀，建議建設管理單位應加強以下幾點：

(1)單位高層領導重視，這樣合同風險管理的方法、制度及規定才能很好的建立，才能很好的落實，并且能夠很好的反饋，使合同風險管理水平不斷提高。

(2)單位 成立專門的合同管理部門，促使合同風險管理工作日常化、制度化。建立各項規章制度和程序，包括合同簽訂程序、履行程序等。

(3)合同談判及訂立階段要有該項業務履行人員的參與，他們能提出比較切合實際的意見和建議，既可以避免損失，也為履行提供方便。

(4)做好合同交底工作，合同談判和訂立人員要詳細地對合同履行人員進行交底，對合同各條款的意圖和背景進行解釋和說明。

(5)合同履行過程中不斷反饋，對出現的新情況、新問題及時地和合同談判、簽訂、履行等各方人員溝通，及時地采取對策。

(6)每履行完畢一個合同，認真地總結經驗和吸取教訓，為后續的合同風險管理提供參考和知識積累。

為了更好地應對市場及法制環境的變化，建議建設管理單位(代建公司)做到如下幾點：

(1)慎簽合同。合同談判、起草人員應區別對待每一個項目風險的控制，具備識別、化解風險的能力，提出合同風險控制方案時應當依照合同另一方的資金狀況、合同要求及管理現狀等。為確保項目法人的經濟利益需要對合同另一方的資質信譽和社會信譽進行綜合評價，仔細審查其提出的合作條件。在合同中有針對性地添加防范風險條款。

(2)落實合同管理人員的責任。合同審查人員對合同條款的嚴密性、合法性認真審查；談判人員對合同履行的可行性、可操作性負責；批準人員對合同的經濟性、風險性把關。

(3)加強履約過程風險控制。合同簽訂后，建設管理單位(代建公司)應立即由建管部牽頭制定包括工期、質量、安全、索賠、造價、工程款支付與結算及違約責任的預防等內容的合同履行的風險控制方案。針對不同的合同，采取不同的措施。

(4)注重專家指導。在招標階段及簽約階段，咨詢專業的咨詢機構或人員，避免合同中出現漏洞和防止承包商索賠。在招標、合同談判時、簽訂合同時虛心征求專家的意見，預防合同風險，簽署合同時，文字準確恰當無漏洞；條款嚴密完整。

(5)注重時效。及時處理工程項目中已經出現的風險結果，風險發生時立即啟動風險處理應急預案，可以減少風險造成的損失。針對承包商的違約行為，注意收集證據，在一定的失效內，在必要時，進行反索賠。

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