企業管理制度的分級范文

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【關鍵詞】 人本管理；內部控制；人力資源管理

近年來，作為企業可持續發展的關鍵選擇，內部控制成為世界范圍關注的熱點。現實中，從中航油違規交易到法國興業銀行因交易員違規操作導致71億美元巨虧事件，諸多案例暴露出相似的問題，即企業內部控制的缺失或無效。進一步分析發現，無論中航油新加坡子公司還是法國興業銀行，都曾有著備受贊譽且表面上看來制定完備的內部控制制度，而人的因素是導致企業巨虧的重要原因，內部控制制度實施效果如何，關鍵在于人。因而，從人本管理的視角，對目前我國企業內部控制進行分析有著重要的現實意義。

一、人本管理與內部控制

人本管理思想形成于二十世紀五六十年代，其主要特點是把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，突破原有“物本管理”思想的局限性，尊重人格獨立和個人尊嚴，把組織全體成員作為管理的主體和客體，服務于組織內外的利益相關者，進而實現企業目標和個人目標的雙贏。

在傳統內部控制理論和實踐中，往往強調的是財和物的管理，沒有充分意識到對人管理的重要性，也未能將人、財、物等要素有效結合，影響了內部控制的實施效果。隨著內部控制理論的發展，人們逐漸開始重視人文因素。1992年的影響深遠的COSO報告在控制環境要素中強調人的重要性，認為內部控制是由人設計和實施的，企業每個員工都受內部控制的影響，并通過自身的工作影響其他員工的工作乃至整個內部控制系統。2004年，COSO委員會在以前內部控制報告的基礎上了《企業風險管理――整合框架》。值得肯定的是，在《企業風險管理――整合框架》中，COSO對人文的因素給予了特別的強調，指出：所有企業的核心都是人――他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力是內部環境中最重要的因素（王竹泉，2010）。事實上，內部控制的設計、運行、監督、改進都是由人來執行的，人是內部控制的根本。財和物的內部控制有效與否，根本上取決于對人的控制。因此，科學的內部控制制度，不僅應該包括各種強制性的約束制度，還應包括能夠發揮人的積極性和主動性的軟控制。企業應該把人本管理思想有機地融入到內部控制中，通過軟控制對員工價值觀念和行為規范潛移默化地影響，深層次地激發員工主動控制的動力，以彌補硬控制可能存在的缺陷，實現員工的自律和自控，從根本上提高內部控制的有效性。

二、人本管理視角下企業內部控制存在的問題分析

人的因素是內部控制實施的關鍵，但在目前內部控制實踐中卻常常被忽視，難以發揮應有的作用。以下基于人本管理視角，從三方面進行分析。

（一）高管人員內部控制理念亟待改進

根據道格拉斯?麥格雷戈提出的消極的X理論和積極的Y理論，有助于企業在內部控制過程中結合自身實際來決定采取的控制措施。若基于X理論，內部控制就會側重于授權審批、職責分離、資產和預算控制、內部審計等強制性約束手段；若基于Y理論，則會側重于關注情感、企業文化等軟約束對員工行為的內在激勵。羅伯特?西蒙斯認為，有效的控制既要求擁有創新的自由，又要確保員工為實現既定目標而努力工作。因此，兩種人性假設都存在局限性，只有根據企業自身情況，將兩種理論有機結合才是合理有效的選擇。

目前我國企業內部控制實踐中，最突出的問題之一就是內部控制制度執行效果沒有達到預期（德勤，2009），這和相當一部分企業高管人員落后的內部控制理念有很大關系。隨著《企業內部控制基本規范》及配套指引的頒布，企業內部控制規范體系基本建立。配套指引于2012年1月1日起在上海、深圳證券交易所主板上市公司施行。外部監管的壓力使得大多數企業尤其上市公司開始建立健全內部控制。然而實踐證明，如果高管人員對內部控制的認識不到位，會嚴重影響內部控制實施的效果。

出于成本收益的衡量，很多企業開展內部控制的最初動力是為了滿足外在監管的要求。這種被動的心態導致企業高管人員難以深入了解內部控制制度，往往只注重制度層面的硬控制，忽視軟控制的建設。很多企業在內部控制體系構建過程中，較少考慮軟控制的作用，一味強調強制性措施和程序，側重于從制度約束、程序控制及獎懲監督機制等層面去規范員工的行為，通過施加壓力來促使員工實現企業目標。但是僅僅依靠硬性的制度安排，往往難以調動員工的主觀能動性，尤其在控制程序和獎懲機制不完善的情況下，極易發生道德風險，從而導致當前內部控制實踐的突出問題――設計良好的內部控制制度往往流于形式，執行效果不佳。

在企業內部控制體系中，硬控制易于對員工執行內部控制的效果進行量化管理，通過嚴格的監督與控制程序，約束員工的非理；軟控制可以彌補硬控制的不足，從情感激勵、道德感化等方面激發員工的創造性和責任感，增強員工的自我約束力。因此，企業高管人員應轉變原有只注重剛性制度安排的內部控制理念，將人本管理思想貫徹到內部控制活動中，使軟控制和硬控制相輔相成、相互補充，進而形成內部控制的長效機制。

（二）人力資源風險管理機制亟需強化

根據馬斯洛的需要層次理論，人的需要按強度不同依次可分為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我實現的需要。需要理論中關于人的需要及動機等方面的研究，有助于企業完善人力資源風險管理機制。根據《企業內部控制配套指引》，人力資源管理的主要風險體現在三方面：一是人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發機制不健全，可能導致企業發展戰略難以實現；二是人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下；三是人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業聲譽受損的風險。德勤2010年對中國上市公司內部控制的調查結果顯示，68%的企業認為內部控制專業人才儲備不足，是內部控制建設方面存在的最普遍問題。現實中，大連證券、南方證券、華夏證券等幾十家證券公司的破產，東航、南航等航空公司燃油套期保值失利，四川長虹的壞賬風波，中國平安海外投資的巨額虧損……這些事件都表明了企業人力資源風險管理機制亟待加強。

企業應及時識別、全面分析人力資源管理的各種風險，確定重點關注和優先控制的風險，尤其重視可能發生重大風險的環節，采取合理的風險應對策略。相對而言，企業目前更加注重的是流程層面相應人員的風險控制，而對于決策層面高管人員的風險管理不到位。其實，決策層和執行層的高管人員對于企業發展戰略的實現更為關鍵。實踐證明，高管人員由于個人的風險偏好不當或素質水平有限導致的決策失誤風險，給企業帶來的損失往往是重大的，甚至是致命的。此外，關鍵崗位人員的風險管理機制也亟需健全。由于項目核心人員的必要能力、經驗缺乏或誠信缺失，可能導致重要項目失?。挥捎谥匾獚徫蝗藛T缺乏道德自律，盲目追求個人利益，則可能導致企業蒙受重大損失。因此，企業在實施內部控制過程中，應加強人力資源風險管理機制，根據不同層次員工的不同需要，合理實施相應的約束和激勵機制，促使員工根據企業目標自律、協調個人目標，降低人力資源管理風險，以促進企業價值最大化的實現。

（三）以人為本的企業文化亟待建設

COSO框架指出，正式的政策表明了董事會和管理當局希望發生的情況，企業文化決定著實際發生的情況，以及哪些規則被遵循、扭曲或忽視了。良好的企業文化是一種軟控制，可以滲透在內部控制的方方面面，充分調動員工支持內部控制的自覺性和積極性，克服內部控制中的隨意性，內在地影響員工的行為。

現實中諸多案例表明，良好企業文化的缺失會導致內部控制執行效果不佳。比如中航油事件中“人治大于法制”的企業文化使得原總裁陳久霖個人凌駕于內部控制之上，設計嚴密的規章制度流于形式，最終導致5.5億美元的巨額虧損。眾所周知，內部控制存在固有的局限性。從人的因素來看，一方面由于內部人員相互串通、管理越權等蓄意逃避行為會導致內部控制失效；另一方面，由于人員的疏忽、判斷失誤或能力不足等因素影響內部控制的執行效果。因此，企業應建設“以人為本”的企業文化，注重對人的道德品質的要求以及能力素質的提高，注重激發員工的潛能和責任感，從而彌補內部控制局限性帶來的不足，有利于全體員工明確自己的責任和權限，主動地維護企業內部控制的運行。

三、人本管理視角下企業內部控制完善的思路

（一）改進高管人員的內部控制理念

人的因素是內部控制的核心因素。企業內部控制不僅是針對物、事、流程的控制，更是針對人的行為的控制，一旦企業高管人員對內部控制的認識不正確，落后的內部控制理念會在一定程度上影響員工的行為，進而嚴重影響內部控制的成效。因此，應采取各種措施來提高企業高管人員對內部控制的認識，如有計劃地組織企業高管人員參加專業機構舉辦的內部控制培訓班、行業研討會，采取到內部控制實施良好的企業學習交流等形式，使其更加深入、系統地了解內部控制的相關知識，牢固樹立以人為本的內部控制理念，在綜合考慮企業性質、發展戰略及管理要求等因素的基礎上，合理平衡硬控制和軟控制，從而切實防范風險，促進內部控制的有效實施。

（二）強化人力資源風險管理機制

首先，結合企業實際，建立科學的人力資源風險識別、評估和控制的完整體系，合理確定不同層次人員行為可能帶來的風險性質和關鍵風險點，尤其及時評估決策層和執行層高管人員的素質水平及風險偏好是否與企業發展戰略相適應，并采取恰當的風險應對策略，將人力資源管理風險控制在企業風險承受度之內。

其次，完善人力資源的激勵約束機制。應了解不同層次人員的不同需要，有針對性地在允許的范圍內予以物質和精神上的滿足。同時，設置科學的業績考核指標體系，并將考核結果與薪酬、福利相掛鉤，激勵員工自覺遵守內部控制的相關要求。

最后，建立健全員工的引進和退出機制，明確引進和退出的條件和程序，確保員工引進和退出機制的有效實施，從而防范和化解相應的人力資源管理風險。

（三）建設“以人為本”的企業文化

企業應積極培育具有自身特色的企業文化，充分體現以人為本的理念，尊重知識、尊重人才，體現人文關懷。同時，應重視員工的職業道德水平和誠信行為，加強員工的素質教育和專業培訓，努力為員工提供發展機會，增強員工的責任感和使命感，使之主動參與企業文化建設，促進文化建設在內部各層級的有效溝通，引導員工自覺規范自身行為，自覺維護內部控制的貫徹實施，使員工自身價值在企業發展中得到充分體現。

【參考文獻】

［1］ 王竹泉，隋敏.控制結構+企業文化：內部控制要素新二元論［J］.會計研究，2010（3）.

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摘 要 市場經濟的高速發展，帶來了資金和人力資源的流動，如果對企業的監督不夠力度，就會造成國有資產的流失。為減少企業集團的資產流失，保障集團的整體利益，我國在借鑒外國財務人員管理經驗的基礎上，提出了集團內部財務人員的委派制度。本文主要針對現行的財務委派制度，據實指出其利弊。

關鍵詞 企業集團 財務委派 利弊

企業集團作為控股股東或投資者，肩負著集團的使命，務必謀取一定的經濟利益。那么如何管理好下屬企業是集團公司思考的主要問題，高效的管理方式是防范集團風險、提高經濟效益的前提，實施財務委派制度能夠在一定程度上解決集團的利益沖突，對集團公司的內部控制有著重要的意義，但是也存在一些問題。

一、財務委派制度簡介

所謂財務主管委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司的經營管理活動的財務控制與監督，通過行政任命的方式對子公司派出財務主管，進入子公司經營班子，主管子公司日常財務管理，參與子公司經營管理決策，并將其納入母公司財務部門人員編制，實行統一管理與考核獎懲的財務控制方式。

真實完整可靠的會計信息是建立高效市場機制的前提，而會計信息的質量主要依賴于企業內部財務人員的素質和合理的財務管理制度。企業集團內部的財務委派制度作為我國產權分離的現代企業制度在吸收國外經驗的產物，是我國會計人員管理體系改革的結果，這種委派制度是由集團公司總部的管理部門以所有者的身份，直接派遣財務主管對下屬企業的經營活動和財務收支情況進行監督的一項制度。其真實涵義應該是“所有者委派制”。集團公司委派的財務主管直接代表公司所有者的利益，是所有者權利的延伸。企業集團內部對控股子公司實行財務總監或者財務主管委派制、加強對子公司的財務監控和經營監督，已經成為了集團公司控制所屬子公司經營情況、財務狀況的有效手段。

企業集團內部財務委派制度所體現的是一種財務控制，是一種財務決策機制，在這種制度的引導下，集團公司委派的財務主管作為所屬子公司的經營管理者的助手及集團公司所有者權益的代表者，具有雙重身份和多重職責。財務主管作為子公司經營者的助手，既要接受子公司經營管理者的領導，又要負責子公司的財務制度制定和日常財務活動，并要建立起相應的財務內控制度和風險管理體系，通過自己的高業務水平來為子公司的經營管理者提供幫助，提高企業經濟效益，同時，財務主管代表著集團公司所有者的利益，必須從母公司的財務管理角度和經營利益角度出發，財務主管應該積極參與子公司的經營決策和財務決策，為其未來發展提供建議，一旦子公司管理層的決策有損集團公司的利益，應當及時向集團公司所有者匯報，并對子公司的行為加以阻止。從某個方面來說，實行財務主管委派制度一定程度上緩解了集團公司與子公司間的信息不對稱問題，集團公司通過派遣財務主管到子公司，通過與財務主管的溝通，能夠及時了解子公司目前的動態和財務狀況，一旦發生風險，即可及時援助，防止風險擴散，促進集團公司的可持續發展。

二、集團公司實行財務委派制的動因分析

面對激烈的市場競爭，企業賴以生存的微觀環境和宏觀環境都在不斷變化，越來越多的不確定因素影響著集團公司的經濟效益，制約著企業的未來發展。而且集團公司的資產規模大權利層次劃分明確，容易形成各自為政的局面，信息不對稱等都會影響集團的整體利益，隨時引發財務危機。正是因為如此，集團公司通過在下屬企業中委派財務總監，實施財務委派制度，以保證下屬企業的資產安全完整，防止隨意挪用資金和財務舞弊行為，以確保集團公司整體經濟發展的競爭力和可持續性。

財務委派制度是集團公司對下屬企業實施的財務控制，在企業集團中，各分子公司的財務機構具有相對獨立性，母公司通過對子公司財務人員的控制，來實現對子公司的整體控制。在該制度下，集團公司所屬的子公司的財務總監由母公司統一組織招聘、錄用、聘任、考核及解聘等工作。財務總監負責確保所在子公司財務會計制度設計上的合法合規性，在會計核算過程中，合理地運用會計準則；保證所在子公司的資產安全，防范財務風險；科學地編制所在子公司的財務預算和經營計劃；并要時刻保持與母公司財務部的溝通及聯系，按個規定上報財務會計報表和匯報財務信息，對子公司的重大事項和重大財務決策及時向集團公司總部財務部匯報。

財務委派制度作為集團公司對下屬企業實施財務控制的重要手段，是改善企業財務管理、提高企業經濟效益的一種手段，其本質特點主要有以下三點：（1）承擔著財務監督職能。目前，集團公司的下屬企業大多存在財務制度不規范、行為不合理、經營者行為不得當及缺乏風險管理意識等問題，而委派的財務總監具有一定的獨立性，能夠及時跟蹤下屬單位的資金收支情況，保障經營活動的正常進行，對下屬單位的財務發揮著監督的作用，并將所得到的信息及時反饋到總公司的財務部，防范財務風險。（2）財務總監是集團公司所有者利益的代表，是所有者職權在子公司內部的延伸。財務總監是由總公司統一招聘和派遣任用的，該制度的建立不僅能夠促使委派的財務人員代表集團公司利益對下屬企業進行管制，也能夠確保下屬企業在所有者的愿望下正常運轉，使總公司對下屬企業的重大財務決策和重大經營事項了如指掌，最大程度地維護了集團所有者的利益。（3）財務委派制度是集團公司強化總部實際控制力的內在要求。在企業集團內部實行委派制度，從總公司的內部控制體系來看，是集團主動完善自身財務管理體系的需要，目的是為了及時地掌握下屬企業的經營狀況和財務狀況，發揮對子公司的監督，切實防范財務風險。

三、財務委派制度的利弊分析

（一）企業實行財務委派制的積極意義

首先，在集團公司所屬企業中注入了監督者。在產權分離的企業制度下，雖然下屬企業的經營者也是由集團公司所有者任用的，但是由于受經營目標等因素的影響，經營者的利益與所有者的利益會產生沖突，此時就會產生逆向選擇和道德問題。而委派的財務主管一方面負責對下屬企業的會計核算工作，直接控制著下屬單位經濟運行的第一手資料，對經營者的管理行為具有監督作用，另一方面，委派財務人員的經濟利益獨立于經營管理者，有利于其站在一個客觀公正的角度對經營者行為做出合理地評價，及時反饋下屬企業的真實財務信息。

其次，能夠更加有效及時地監督經營管理者。委派的財務主管除了要確保下屬企業的財務制度合規合法之外，還負責審核經濟業務的入賬處理，在會計核算的同時及時發現不合理的費用支出，不合規的支票、憑證使用等，對下屬企業的經營管理者的行為進行跟蹤，及時發現存在的舞弊行為。同時，集團公司委派的財務主管可以隨時就重大問題向集團公司匯報，便于集團公司及時采取預防對策。

再次，財務委派制度有利于調動委派的財務主管的積極性。該制度一方面保障和監督下屬單位反映的會計信息的真實完整，保障委派的財務主管獨立地形式監督職能，另一方面又可以有效地解決其兩難境地的問題，即子公司的財務人員既要服從于子公司經營管理者的領導，又要通過披露真實信息對其行為進行約束。

最后，有利于加強集團內部會計隊伍的統一管理。實行會計委派制度，所派遣的財務主管不再完全受單位負責人的影響，通過建立、健全對會計工作和會計人員的管理，可以促使會計人員之間相互學習、提高會計隊伍的思想道德水平和業務操作能力，提高企業的會計管理水平。

（二）企業引入委派制的弊端

首先，財務委派制度造成了財務主管雙重身份的矛盾。作為子公司的決策管理階層，集團公司所委派的財務主管，既要接受子公司經營者的直接領導，參與子公司的日常經營活動；同時又要作為母公司經營者的代表入駐子公司，對子公司的經營決策進行再管理、再監督。就這看來，該制度把委派的財務主管置于“兩難”的局面，一旦受不住經濟利益的熏陶，就會違背集團公司所有者的利益，違背了所有者的初衷，例如：財務主管和子公司的經營管理者對某一決策問題上意見不統一，各執己見，必然會導致子公司經營管理的癱瘓，即使將問題及時上報到總部，也會在一段時間內影響子公司的正常運轉。

其次，財務主管會計職能的實現收到制約。集團企業子公司經營管理者的目標是實現利潤的最大化，而所委派的財務主管是為了監督子公司的經濟活動，兩者的目標不一致，容易導致利益上的沖突，此時，財務委派制容易帶來子公司經營管理者與委派人員的對立，反而導致了經營效率的低下。同時，財務委派制度會造成著重財務主管的監督職能而忽視會計的核算及管理職能。根據會計理論，會計本身既有反映會計信息與報告的職能，又有對內實現財務管理的職能，在實際工作中，若太過重視監督，反而會忽視管理。

再次，實施財務委派制度不利于發揮財務主管的積極性和能動性。委派的財務主管是為了保證集團的資產安全完整，其肩負的經濟責任與所屬子公司的經濟利益相互脫鉤，在不需要保證子公司的經濟利益的情況下，財務主管似乎以一種局外人的姿態入駐子公司，所以其積極性與能動性受到一定程度上的打壓。而且集團公司所委派的財務主管與所屬子公司的經營活動完全脫節，其經營業績好壞的直接負責人是子公司的經營管理者，委派的財務主管則是監督經營管理者是否違規。在經濟效益不好的情況下，委派的財務主管和子公司的員工待遇相差不多，反而是財務主管比較輕松，但是在經濟效益比較好的情況下，子公司的員工由于業績突出，薪酬可能會超過委派的財務主管，容易使委派人員心理不平衡，消極怠工，甚至與員工與企業發生利益沖突，影響會計職能的發揮，不利于企業的日常經營。

最后，產權關系不明晰所引發的問題。如果集團公司是由私營企業、外商投資企業共同出資成立的股份有限公司，集團公司雖然對其有資本控制權，但其經營項目的具體實施是由外方控制，總經理由外方或個人擔任，委派的財務主管也將受現行會計制度、經營體制的影響，從而使其監督職能也難以發揮。

簡而言之，企業集團內部財務委派制度是市場經濟的產物，在避免國有資產流失方面有一定的作用，該制度能夠強化集團公司對下屬子公司的管理和監督，制止子公司領導層的腐敗問題，增強會計信息的真實性和可靠性。但是財務委派制度本身就存在一些缺陷，例如委派的財務主管以雙重身份出現在下屬企業，其利益與下屬企業的經營管理者相沖突，具有一定的局限性，因此，要積極對現行的集團公司財務委派制度進行完善和充實，使得這一機制成為真正有利于集團管理體系構建的制度，有效地在經濟大潮中為國家資產的保值增值，為國企的健康發展發揮作用。

參考文獻：

[1]吳英.對企業集團財務委派制的思考.現代商業.2011.10.

[2]楊柏玉.財務委派制的利弊淺析.網絡與信息.2005.08.

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【關鍵詞】 中小企業 管理制度 制度建設

一、中小企業管理制度的局限性

1、中小企業管理制度落后

改革開放已經30多年了，但是國內的很多中小企業還存在相當比例的無制度或者制度落后的問題。據不完全統計，中小企業在發展過程中遇到的發展瓶頸，除了產品周期、技術因素等外，還有一個普遍制約的因素，那就是規章制度建設的缺失或者落后，未能跟上時代的步伐，成為發展中的障礙，這就是我們常說的短板（木桶原理）?！皼]有規矩，不成方圓”，企業的發展離不開管理制度。一套適用的企業管理制度，完全可以讓企業管理事半而功倍，有章可循，在一定程度上輔助企業快速發展，預防和控制企業的法律風險。

2、中小企業管理制度不完整

隨著企業的發展，很多企業管理制度需要即時修改完善增加，而在眾多的中小企業中存在這種制度跟不上發展的步伐，更有甚者是制度缺失，主要表現在企業出現了一些問題時沒有相應的管理制度去指導和解決，其次表現在制度內容有漏洞，會造成企業“法律”空白，最后表現在制度的體系缺失，有企業管理制度，但是沒有監督和考核制度。

3、中小企業有管理制度無執行

首先表現在制度擺在那里，但需要根據領導的態度來決定執行與否。這類制度本身質量不存在問題。人們會站在自己的角度假定領導的好惡，并且用實踐去小心求證。結果發現這樣的制度執行到后來，大家辦事都不依制度而依“慣例”。制度執行缺乏原動力，如無根之草，沒有生命力。

其次表現在制度擺在那里，執行按一定的規律。這種制度基本上也沒什么質量問題，主要是執行人的問題，誰被制度制裁了的叫做“撞槍眼上了”。這種制度在執行時常常表現出時間上分布的規律性，比如一段時間抓考勤、一段時間抓企業文化等等。這種制度的執行力不足，既有領導的問題，也有員工的問題。這類制度同樣沒有生命力。

最后表現在制度擺在那里，但人們視而不見，并不一定按制度辦事。這種制度存在以下可能性，一是人們知曉制度的內容，但是制度的規定不如經驗更有效。二是制度的規定顯然比經驗有效，但就是過于理論，執行起來難度過大。三是制度再常見不過，制度編寫目的看似清楚，但到了關鍵流程環節總是模糊化，比如關鍵時刻出現“據有關規定辦理”等簡單的詞句。

4、中小企業管理制度科學性低

企業規章制度的制定是一項專業性較強的工作，既要結合企業實際情況，又要考慮法律法規的相關規定。很多中小企業缺乏相應的專業人才，制定的制度沒有系統性和科學性，管理制度雖然是以一個個文件單體的形式存在，但是從企業整體角度來看，管理制度的集合是一個內在有機聯系的系統。這個系統基本可以劃分為管理制度管理體系和管理制度內容體系兩大部分，二者相輔相成，缺一不可，共同構成企業管理制度體系。其中，管理制度內容體系是制度建設的本體系統，管理制度管理體系是制度建設的保障系統。所以，管理制度建設首先要從體系入手，一方面要強化管理體系，另一方面要優化內容體系。

二、中小企業管理制度建設的原則

1、遵守國家法律法規

《勞動法》明確規定：“用人單位制定的勞動規章制度違反法律、法規規定的，由勞動行政部門給予警告，責令改正；對勞動者造成損害的，應承擔賠償責任?！币虼耍磺羞`背《勞動法》確立的基本原則的內容都是無效的。此外，違背勞動法律、法規和規章以及其他法律的內容，也都是無效的。《企業職工獎懲條例》規定：“企業實行獎懲制度，必須把思想政治工作同經濟手段結合起來”、“對違反紀律的職工要堅持以思想教育為主，懲罰為輔的原則”。因此，企業勞動規章制度的制定也要貫徹“以思想教育為主、懲罰為輔的原則”。企業管理制度的制定，不能超越法律、法規規定的范圍，只能在規定的范圍內，結合企業實際情況，將其具體化，使其具有可操作性。

2、堅持實用和民主的原則

企業管理制度一定要結合企業的實際情況，簡單實用，否則制度就沒有生命力；同時企業管理制度一定要征求企業員工的意見，要讓員工了解國家的有關法律、法規，發動職工認真學習討論，使得制度的產生于執行具有民主性，這有利于制度的制定、執行以及員工對制度的自覺遵守。

3、符合前瞻性原則

企業管理制度的制定既要滿足企業現階段的需要也要考慮企業的未來，不能目光短淺，還要考慮到國家的法律、法規都在不斷出臺或調整，對于國家新出臺或調整了的法律、法規，企業要及時對照學習，發現本企業管理制度有與之不相適應的條款，要及時修訂。同時，企業在修改管理制度時，也要充分發揚民主，使企業的管理制度更切合企業的實際，具有可操作性。

4、滿足系統性和科學性原則

根據企業的現狀，管理制度要涵蓋企業的方方面面，形成一部完整的制度體系，在制度體系下要分為監督體系、考核體系、管理體系三個分支，三者要緊密聯系，互相制約，要避免顧此失彼，各種體系之間既有相關性又有制衡性，進而保證企業穩步平衡向前發展；管理制度要符合現代科學的管理理念，要吸收先進的管理思想融入到企業管理制度中，讓制度有根可循。

三、中小企業管理制度建設的方向

1、加強企業管理理論的研究

從19世紀末到20世紀初，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論，20世紀20年代以后出現了行為科學。二戰以來，管理理論得到了豐富和發展，并形成了眾多的學派。科學管理理論發展到今天已經相對比較成熟，這些管理理論的發展為企業科學化管理提供了非常好的理論，企業要加強企業管理理論的研究，為企業科學化管理提供堅實的基礎。

2、進一步完善企業管理體系

企業在不同的階段需要不同的管理制度、不同的管理體系，首先要明確企業現在處在生命周期的哪個階段，然后采取相應的措施。企業生命周期的不同階段會有不同的挑戰。

在企業內部管理方面，一般會經歷如下五個階段：建立初期：“救火”，出現什么問題解決什么問題；發展中：“規范化”，完善與管理相關的各種制度，并培訓實施；發展高階：“理性化”，企業已能按照既有制度及流程自行運作；發展成熟階段：“文化化”，企業形成自有的企業文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰略共同努力；發展自由階段：“人性化”，企業超越理性的約束，更加注重“人性化”的管理。

根據企業的發展階段為自己的企業科學地構建一個管理體系，這個管理體系可以幫企業在方方面面實現科學化、制度化，讓企業良好運作。規章制度與企業發展之間的關系是從基本適應到基本不適應再到基本適應的過程，這就需要對規章制度進行管理。對規章制度的管理需要進行系統的思考。從系統論角度來看，一個系統可以由外部環境、宏觀系統、中觀系統和微觀系統組成。國家有關法律、法規和行業政策等是規章制度的外部大環境；而企業發展戰略、企業文化、管理控制模式和組織職能則構成了規章制度的外部小環境。

企業制度建設是各企業的基礎管理工作之一，涉及公司各個部門和各層管理人員。因此，在宏觀層面要做好規章制度的規劃工作，規章制度的規劃工作是公司層面的涉及全局性的一項工作，需要有專門的部門進行統籌規劃。而規劃工作則要滿足公司發展戰略的要求，兼顧企業現在和未來發展的需要，通過有系統的規劃，推動企業整體規章制度的建設。

職能部門在規章制度的中觀管理方面發揮重要作用，一個職能部門為行使職能管理，往往需要制定一系列各種關聯的規章制度集合。這些部門需要定期對本職能領域的各項規章制度進行監督、評估和修訂，不斷完善其管理職能。因此，在中觀管理層面，需要積極發揮職能部門的積極性。

在制度的微觀管理層面，涉及到對具體一個制度的生命周期管理。制度的生命周期要經歷申請立項、需求分析、起草、審核、頒布、實施、監督、評估、修訂完善等階段。制度生命周期管理就是要對構成制度生命過程各個環節實施全過程管理，并實現制度生命的更新或延續。

3、完善規章制度內容體系

制度管理體系與內容體系相對應同樣可以劃分為宏觀、中觀和微觀三個層面，每個層面的側重點有所不同，但是各層面之間又有著內在的必然聯系。對于內容體系的宏觀層面，主要考慮公司規章制度建設如何與公司的發展戰略和管理控制模式相匹配。不同發展戰略和管理控制模式，意味著公司管理模式和管理重點是不同的，必然會體現在不一樣的管理職能上，并最終落實的規章制度里面。例如對于戰略管理型的管理控制模式，集團公司管理的重點是戰略、財務、人力資源和投資等方面，制度建設必須要與管理重點相匹配，才能有效保障戰略目標的實現。

對于內容體系的中觀層面，主要考慮構建支持企業各項職能管理的全套制度，并進行有效分類。對于某一項職能，需要建立相互聯系、密切配合的若干制度組成一個完整的、系統的制度集合，即制度樹。因此，中觀層面的制度內容體系建設的重點是建立職能管理的制度樹體系，力求做到不遺漏、不重疊。若干項職能制度集合組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級的制度內容體系架構。

對于內容體系的微觀層面，主要是指構成制度內容體系的基本單位——單體規章制度。單體規章制度內容建設主要從兩個方向入手，一是從形式上對規章制度進行規范；二是從內容上對規章制度進行優化，使之更具有合理性和可執行性。形式可以從格式規范、結構清晰、文字準確等方面進行優化；內容可以從權責明確、內容完整、流程合理等方面進行優化。

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篇4

杭州前進齒輪箱集團有限公司(以下簡稱“杭齒集團”)創建于1960年，2001年經國家經貿委批準，改制成國有多法人投資的有限責任公司，由計劃經濟時期的工廠制向公司制、集團化發展。隨著規模的不斷擴大，生產經營與企業改革發展中的各種不確定因素增多，企業面臨的各種風險越來越大。因此，積極探索企業管理新模式，使企業持續、健康地發展，是擺在公司決策者面前的一項重大課題。

經過多年的努力和探索，杭齒集團形成了適合企業自身發展要求的財務管理模式――財務集中管理。

一、市場經濟一財務集中管理模式產生的根本原因

1　財務集中管理是企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段

在全球經濟一體化的國際大環境中，傳統工廠制下的會計管理體系已不適應現代企業法人治理結構下的經營環境。因此，財務集中管理便成為企業在市場經濟條件下實施企業管理的重要手段。

2　財務集中管理是企業做大、做強的必備條件

在市場經濟初期，杭齒集團經歷了一個較困難的轉型期。為了確保企業的生存和的發展，對各分廠和相關處室，采取“放水養魚”的做法，對企業的生存和發展，起到了一定的作用。但隨著企業的發展及競爭的加劇，該做法的不足之處便顯現出來，并制約了企業的發展。運用財務手段，強化財務集中管理，就成為一項十分重要的工作。

3　多法人投資法理結構的建立是實施財務集中管理的客觀要求

2001年，經國家經貿委批準，杭齒集團由原單一的國有企業改制成國有多法人投資的有限責任公司。按照《公司法》的要求，建立了規范的法人法理結構，法人法理結構包括股東大會，董事會以及以總經理為首的管理層，強調公司實行整體戰略管理，集中統一決策。因此，財務集中管理成為必然選擇。

二、財務集中管理的內涵及運作模式

杭齒集團財務集中管理的基本內涵是：會計分級核算、資金集中收付、全面預算控制、統一管理制度，財務人員統一配置，實現集中管理目標。

1　統一核算制度，實行會計分級核算

杭齒集團是一家專業生產傳動產品的公司，其產品生產的特點是小批量、多品種。為此，公司制定了統一的會計核算制度，實施了成本核算的平行結轉定額差異法，解決了在制品結存賬實相一致和半成品價值轉移與成本項目如何還原的問題，通過計算機軟件的參與，形成了科學的控制管理體系。杭齒集團在2002年通過實行企業會計制度的基礎上，2008年正式實行新企業會計準則，實現了規范化的企業財務核算管理。

2　資金集中管理

由過去單純為解決資金缺口而進行資金籌集，轉變為追求資金使用成本最低和優化資本結構為目的的資金籌集與運作管理。

3　全面預算控制

杭齒集團成立了以總經理為主任的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構。委員會由營銷，生產，采購、技術、財務，人事、內審等部門負責人組成，負責制定預算編制大綱，審定年度經營預算目標、制定動態調整預算，審批預算外費用，組織預算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預算管理制度》，每季召開預算執行分析會，以經濟責任制的嚴格考核作為預算執行的保障，使預算控制代替日常管理，成為了一種自動的管理機制。

4　統一財務管理制度

為了規范和強化公司財務管理的基礎工作，杭齒集團依照《會計法》，《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關行業財務管理制度的要求，結合公司生產經營管理的具體特點，制定了《杭州前進齒輪箱集團有限公司財務管理制度》，并對照建立現代企業管理制度進行了完善，形成了相對應的27個大項的財務管理制度，涵蓋了財務管理的方方面面。通過這些制度的實施，實現了對會計信息全程、全方位的閉環管理，使企業會計信息有了統一的度量標準。

5　財務人員統一配置、集中管理

杭齒集團制定了《財務人員考核實施辦法》，對財務人員的從業素質、工作能力、責任心等方面作了要求并進行嚴格考核，獎罰分明，對不能勝任工作的或連續考核處于末位的財務人員實行直接淘汰制度。財務人員每個崗位均有明確的崗位職責和工作目標說明。實現了財務人員的集中統一管理。同時，實施內部財務委派制，集團公司財務部向二級單位派駐財務人員，形成鏈式財務委派機制，使集團公司財務集中管理的要求在組織體制上得到落實。

6　統一材料采購，實行比價采購、大宗物資統一招標管理

杭齒集團下屬核算單位沒有對外采購權，所有對外材料采購歸口采購配套處采購，從而實現采購過程的統一管理。采購過程嚴格實行價格比較，并由專門的計算機控制軟件進行控制。比價采購并非傳統意義上簡單或孤立的商業行為，是具有嚴格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團財務部設立有專門的價格組。凡大宗物資的采購，總經理親自參與價格的監控。同時，建立起以財務、審計、采配、企管、紀檢、質檢等部門組成的既相互關聯、又相互制約的監控機構，從管理上杜絕了漏洞。

7　充分發揮審計控制的作用

多年來，杭齒集團內部審計部門始終堅持對下屬單位開展審計工作，每年安排大的審計項目均在二十個以上。內部審計包括經濟效益常規審計、單位負責人離任審計、專項審計等審計活動，使集團各部門、各單位負責人的經營業績、執行財經紀律情況，經濟環節的各項經營活動全部納入集團公司的監督之下。

三、財務集中管理的應用成效

1　集中財務權力，實現有效監督

財務集中管理實現了集團公司集中監控、會計核算分級管理，也能夠對各級核算單位進行全方位財務監督。集團公司出臺一系列財務制度，規范了會計工作秩序，理順了業務處理流程，通過系統性地將資金調配權、收益分配權的相對集中，有效地防止了財務管理的無序和混亂。同時，財務負責人委派制的實施，也為保障母公司利益最大化發揮了重要作用。

2　真實反映企業經營狀況，保證會計信息的真實有效

杭齒集團通過制定統一的財務管理制度，以及內外部審計，會計人員績效考核等手段，有效地防止了因利益驅動，應付考核而人為調整經營業績的情況發生。同時，也便于集團對各級核算單位財務的實時監控，從而真實地反映企業的經營狀況。

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關鍵詞：企業預算管理 對策 核心競爭力

近年來，隨著經濟全球化、社會主義市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭越來越激烈。為占據競爭優勢，很多企業加大了對企業預算管理的重視及投資力度，并取得了一定的成績。這固然令人欣喜，但企業預算管理暴露出來的問題日益增多，嚴重阻礙著企業的高效發展。如何加強預算管理，成為擺在我國企業面前的又一重要課題。

一、企業預算管理內涵的解讀

（一）企業預算管理的概念

企業預算管理指的是在進行企業管理時，從人力、物力、財力資源等方面全面分析企業，從而實現信息、數據的優化配置。企業預算管理的存在，對企業生產、發展具有重要的意義，企業生產經營以預算管理為中心，能夠提高企業工作效率、健全企業管理制度等。因此，加強企業預算管理成為我國各企業未來主攻的方向之一。

（二）企業預算管理的特點

經研究發現，企業預算管理存在以下特點：第一，企業預算管理并非一成不變，其主要以市場發展為參考標準，進行適宜的修正、調整。在施行企業預算管理時，企業首先掌握、總結市場變化規律，其次對企業的人力、物力等進行合理規劃，以提升企業績效、員工工作積極性，進而實現企業高效、有序發展的終極目標；第二，企業預算管理的主要表現形式是價值的量化，而非單一的制度，并與企業其他制度（會計制度、結算制度、物資管理制度等）存在著密切的聯系，共同發揮企業制度的作用；第三，企業預算管理具有綜合性特點，在各個發展環節、部門都有所體現，換句話說，將企業預算管理與各個生產經營環節有機結合，促使每個程序、環節都能得到規制、約束，進而確保企業的經濟效益。

二、企業預算管理存在的困境

（一）存在錯誤的企業預算管理觀念

根據調查結果顯示，我國企業在預算管理方面存在著錯誤的觀念，尚未正確認識預算管理所蘊藏的重要價值，從而導致其沒有得到應有的發展。大多數企業對預算管理的理解仍舊僅存于表面，殊不知，預算管理是以企業固有資產為基礎而進行的企業經營活動規劃，對企業未來的良性發展具有非凡的意義。實踐證明，企業領導對預算管理的重視度直接關乎著企業預算管理工作的質量。因此，企業在把握自身實際情況、經濟條件的前提下，應科學規劃企業未來發展方向，合理制定預算管理目標。然而，現實情況是很多企業并未依據自身實際情況、經濟條件，做出預算管理規劃、設置預算管理目標，進而影響到企業的長遠發展。

（二）不夠全面的企業預算管理

當前，我國企業預算管理存在不夠全面的困境。對于內容方面而言，企業預算管理不夠全面。在施行預算管理時，企業沒有將生產經營各方面因素納入考慮，致使預算管理未能滲透到企業生產、經營、發展的全過程；對于參與的部門而言，企業預算管理不夠全面。在實際調查過程中，筆者發現企業各部門并非完全參與到企業預算管理，導致企業預算管理工作無法取得預期效果。

（三）尚未完善的企業預算管理組織體系

從預算管理工作角度來看，完善的組織體系，是其重要的載體，為其實現自身目標提供了堅實保障。通常，企業預算管理組合體系由預算管理委員會、預算執行單位、預算管理工作機構三個部分構成。在預算管理組織體系中，其分別發揮著中樞、實施主體、負責機構的角色，進而確保預算管理工作平穩、有序進行?，F今，我國企業預算管理組織體系尚未健全，導致企業預算管理時常出現流于形式、工作責任不明確等問題。此外，大多數企業主要依托財務部門開展預算管理工作，并未設立相應的預算管理工作體制。在這種情況下，企業其他部門就會自然而然認為預算管理與其沒有太多關聯，屬于財務部門的工作范疇。如此，企業預算管理難以真正落實到企業經營各個過程，給企業發展帶來了消極影響。

（四）較為匱乏的企業預算管理監督、考核機制

監督、考核是預算管理不可或缺的重要組成部分，對企業健康發展具有不可替代的作用。嚴格意義上來講，科學的考核制度是達成準確考核預算管理指標、結果的必要條件。此外，對預算管理工作公開、公正的監督，有利于發揮預算管理的價值。經調查、統計發現，很多企業在預算管理監督、考核機制方面較為匱乏。這造成企業不能及時發現、解決預算管理存在的不足之處。很多企業雖然已經規劃、制定預算管理工作機制，但其忽視了監督、考核環節，導致預算管理工作沒有得到切實落實。

（五）欠缺科學性的預算方法

我國企業預算管理工作起步較晚，在預算方法方面存在著很多缺陷：缺乏科學性、合理性等?，F行的預算方法大都以傳統技術為基礎構建而成，通過追加來進行預算，致使預算編制嚴重欠缺科學性、合理性，進而不能準確、順利開展工作。此外，在實際預算時時常出現預算與實際情況不相符的現象，例如：對某些項目預算偏小，對某些項目預算偏大。這些現象會造成負面影響――企業資金流通不暢。最后也是最重要的一點，在預算過程中，企業提供的預算信息不夠全面，加之疏松的管理，致使預算不精準，從而無法體現預算的實際意義、作用。預算方法的不科學、合理，阻礙了企業預算管理工作的有效開展。

（六）較低綜合素養的預算管理工作人員

眾所周知，預算管理人才在預算管理工作中占據著舉足輕重的位置。近年來，社會經濟、電子信息技術迅猛發展，給預算管理人員帶來了嚴峻的挑戰。當前，預算管理工作人員除了掌握必備的預算編制、財務分析能力，還須具備會計電算、操作各種預算軟件能力。與此同時，預算管理工作人員必須從事財務工作多年，有著豐富的財務核算經驗和財務管理能力，并且能了解企業生產經營的各個環節?；诖朔N背景，企業在選擇預算管理人才方面存在以下困境：就年輕的預算管理工作人員而言，其具備扎實的理論基礎，但缺乏應用于實踐的能力，且缺乏一定的從業經驗。此外，其學習、操作軟件能力較強。對于年長的預算管理工作人員而言，其具備多年從業經驗，但其缺乏與時俱進的觀念，且學習、應用軟件能力較為薄弱。因此，滿足企業復合型需求的人才極度匱乏，嚴重影響了企業預算管理工作的進程。

三、提高企業預算管理的可行性策略

（一）加大企業對預算管理的重視、投資力度

實踐證明，企業預算管理在實現企業目標、促進企業平穩、高效發展等方面發揮著不可比擬的作用。因此，在開展預算管理時，企業應加大宣傳、重視投資力度，進而實現全體員工、部門、整個經營過程參與預算管理的目標。首先，應加強企業員工的預算管理意識；其次，對企業員工進行適宜的業務培訓；最后，對各部門、員工的責任、權力等予以詳細的規定。此外，在施行預算管理時，還需要對其進行科學、合理的監督，定期對預算執行差異度進行分析。與此同時，企業須定期對各部門、員工預算管理工作進行考核，將預算指標融合到績效考核指標中去，對部門和員工進行績效獎懲，以促使企業員工全身心投入工作，并推動企業預算管理工作的進程。管理層作為企業的核心，應積極轉變預算管理觀念、掌握市場動態、明晰企業自身實際發展狀況，從而規劃制定出最佳的預算管理目標。

（二）建立以企業戰略為目標的預算管理

預算管理是企業財務管理的重要組成部分，其工作重心主要是制約、管理企業的資金，以達到降本增效的戰略目標。因此，我國企業在規劃、確立預算目標時，應確保其與企業戰略目標統一，以促使企業更好地發展。實踐證明，倘若預算管理與企業戰略目標不相符，企業短期內可獲得一定的經濟效益，但不利于企業的長遠發展。因此，企業必須立足于自身實際情況、經濟條件規劃、制定切實可行的預算管理目標。此外，財務預算模式的選擇應以企業發展戰略導向、目標為參考依據。理論上，設立的預算管理應高于戰略目標，確立其主導地位，進而充分發揮其價值。

（三）優化企業預算管理制度

預算管理制度是順利開展預算管理工作的堅實基礎。在優化預算管理制度時，企業可從以下內容著手：企業須根據自身實際情況制定合理的預算管理制度，其應詳細規定財務預算管理原則、權限等。此外，企業須制定科學、合理的預算管理流程，以確保預算管理工作高效開展。與此同時，企業應完善預算管理機制，設立預算反饋機制，充分挖掘、利用其自身具備的職能，或者制定分級預算管理體系。值得注意的是，對于特定的部門，須制定二級預算管理體制。

（四）加強企業預算管理監督、激勵

毋庸置疑，優良的監督、激勵體系對調動員工參與工作的積極性、主動性具有重要的意義。因此，企業建設、完善監督、考核制度極為必要。除此之外，企業應定期給予員工培訓，提升員工的專業素質、職業道德素質等，以確保我國企業長期平穩發展。企業內部各部門須增強預算管理意識，并積極參與其中，全面實現企業預算管理，從而提高企業績效。與此同時，企業應及時發現、處理預算管理中存在的問題，以發揮其應有的應用價值。

總而言之，財務預算管理在企業平穩發展中占據著舉足輕重的位置，對激發企業員工工作積極性、提升企業經濟效益等具有積極的影響。近年來，隨著社會經濟、電子信息技術的高速發展，給財務預算管理工作提出了更高的要求。希冀，企業能夠正確認識預算管理，并根據自身實際情況、經濟條件制定科學、合理的預算管理制度、方法等。此外，企業應加強全體員工的預算管理意識，促使企業各個部門參與其中，以充分發揮出預算管理的價值。

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篇6

3.核算方式缺乏實效性對于企業而言，存在新購置的固定資產已然投入到相應的經濟活動當中，按照相關的規定，需要及時對其辦理入賬，并且要計算其中的折舊費用。但是當前的大部分企業，對于這一財務的處理，并沒有實際的重視與管理，使得企業利潤的增加都屬于虛擬狀況，企業需要提前繳納相當多的稅費，容易給整個企業形成大量的資產損失。4.企業內部固定資產監管弱化

一是個別企業生產管理部門在申請資產購置前，企業資產管理部門未在內部對擬采購資產是否可以調劑使用或資產重置條件進行調查、審批，最終致使企業資產重復采購，使企業資金造成極大的浪費。二是企業資產管理或審計部門未能定期對資產進行盤點，盤點過程僅為各生產車間或管理部門自行填列的資產清單，對于資產使用地點、實物數量是否與賬面相符則一概不予關注，資產管理制度形同虛設，無法真正發揮監管職能。

三、固定資產管理改善策略1.提升企業領導層的管理意識在新會計準則的完善過程中，企業領導必然需要加強對固定資產的科學管理，而在實際的改善過程中，企業領導需要積極加強基礎的固定資產管理宣傳力度，通過多種方式進行科學的宣傳教育，全面加強現有固定資產管理在整個企業經濟運行當中的地位，使得企業會計人員和其他人員都能夠深層次地認識到固定資產的重要作用。同時，在企業的發展過程中，企業領導還需要積極構建完善的固定資產監督管理組織機構，對固定資產的使用進行監督和管理，提高固定資產運用的科學有效性。2.對固定資產的分級管理

為了確保固定資產的管理的科學性，新會計準則規定，企業財務部門應當進行實時的調整，按照固定資產的不同類別，分別交由相應的單位部門負責對其進行管理。而由部門負責的固定資產管理，也可以落實到個人當中去，采取責任制的方式，實現人人負責的管理方式，使得不同部門和員工都能夠在實際的工作當中深層次理解自身的責任，進而提高自身的工作效率，確保固定資產得到科學完善的管理。

3.落實固定資產的盤點制度在新時期的固定資產管理當中，會計管理人員需要嚴格按照規定建立一個全新的資產核對賬簿，對相關的固定資產內容進行實時記錄，并在最后交給財務部門進行實時的審查與核對，及時辦新購建固定資產的相關手續，進而使得固定資產的管理可以變得較為準確合理。4.加強閑置資產資源優化配置

首先，企業應根據資產盤點結果或各生產車間自行申報資產使用狀態對現有資產進行分類，具體可根據資產是否可以使用將資產分為可正常使用、閑置可使用、不可使用待報廢等類型，并通過制定資產管理制度方式對每類資產規定處置方法，例如，對于閑置可繼續使用資產，企業應將其按生產車間、資產型號等指標進行分類、匯總，可將閑置資產在其他生產車間進行調劑使用，并將最終匯總結果由資產管理部門會同財務部門進行初步審定，待企業管理層最終審批后執行。再如，待報廢無法使用資產只有取得企業管理層審批后方可進行變賣、核銷資產卡片賬。

篇7

為進一步加強安全生產工作，切實防止重、特大事故發生，避免和減少各類事故，落實安全生產責任，根據《中華人民共和國安全生產法》、《中華人民共和國礦山安全法》等法律、法規的有關安全生產管理規定，制**全生產規劃：

一、指導思想

以黨的十七大精神為指導，深入學習實踐科學發展觀，貫徹落實“安全第一，預防為主、綜合治理”的方針，推動“平安企業”創建工作順利開展，全面落實企業安全生產主體責任，提高企業本質安全水平，夯實安全生產工作基礎，有效防范生產安全事故，構建安全生產長效機制。

二、工作目標

1、杜絕人身重傷以上(含重傷)事故；

2、輕傷事故不超過5起/年；

3、直接經濟損失不超過10萬/年

4、施工項目達標率為100%；

5、從業人員安全教育培訓率達100%；

6、主要負責人，安全生產管理人員，特種作業人員持證率達100%。

三、主要任務

為在實現安全生產與文明經營的前提下，全面完成公司下達的各項生產任務，今后，我礦主要在以下方面開展安全生產工作：

（一）、建立健全安全生產責任制

明確礦長（主要負責人），分管負責人、技術負責人、各部門負責人，各職能機構、生產單位、各崗位（工種）安全生產責任制。把安全生產責任逐項逐級分解，落實到各職能機構，生產單位和各崗位（工種）形成健全，完善的安全生產責任體系，并逐層簽訂安全生產責任書，全面落實安全生產責任制。

（二）、建立健全各項安全生產規章制度

建立健全和完善各項安全生產規章制度，促進企業管理制度化、規范化。建立和完善重點安全生產管理規章制度：

1、安全生產辦公會議制度

2、安全目標管理制度

3、安全投入保障制度

4、安全質量標準化管理制度

5、安全教育與培訓制度

6、安全隱患排查治理與報告制度

7、安全監督檢查制度

8、安全技術審批制度

9、礦用設備、器材使用管理制度

10、煤礦企業主要災害預防管理制度

11、事故應急救援制度

12、事故報告與調查處理制度

13、安全獎罰制度

14、入井檢身與出入井人員清點制度

15、安全操作規程管理制度

16、煤礦領導帶班下井制度

17、勞動定員管理制度

18、爆炸材料安全管理制度

19、職業衛生健康管理制度

（三）、建立、健全各崗位（工種）操作規程

建立、健全和完善各崗位（工種）操作規程，使各崗位（工種）作業有章可循，按章操作，杜絕和減少違章作業。

1、采煤各工種操作規程

2、掘進各工種操作規程

3、機電設備各運行工種操作規程

4、提升運輸各工種操作規程

5、通風、瓦檢工種操作規程

（四）、加強隱患排查和治理工作

    1、加**全生產投入。根據中華人民共和國國務院令375號《工傷保險條例》的要求，按規定為職工繳納工傷保險費；按財政部、國家安全監管總局《高危行業企業安全生產費用財務管理暫行辦法》（財企〔2006〕478號）的規定，每年制定年度安全生產資金提取和使用計劃，并設立專用賬戶，專用于安全技術措施和隱患治理;按國家的政策規定，足額存儲安全生產風險抵押金。

    2、加強隱患排查治理工作。建立安全生產隱患排查制度，明確日常排查、定期排查和分級管理的任務、范圍和責任。主要負責人（礦長）負責定期組織全面的、以隱患排查為主要內容的安全大檢查。對查出的各類隱患要進行登記，建立臺賬，落實整改措施和責任人員，限期進行整改。整改結束后，由主要負責人（礦長）組織驗收。

（五）、開展安全質量標準化工作

全面開展安全質量標準化工作。根據安全質量標準化工作要求，制定和安全質量標準或安全管理規范。制定、修訂、完善有關的安全質量標準或安全管理規范。重點加強高危行業和人員密集場所安全質量標準或安全管理規范的制定工作。鞏固開展安全質量標準化活動，促進煤礦企業全面達到安全質量標準。

（六）、加強安全技術管理工作

    1、建立安全技術管理體系。建立以技術負責人為首的技術管理體系，技術負責人對礦山安全生產技術工作負責。技術人員必須具備規定學歷，并取得相應的資質。

    2、加強井下現場管理。尤其要做好礦井防治水、一通三防、頂板管理等技術管理工作。技術負責人每季度組織一次重大災害調查，制定相應的專項防治措施。

    （七）、加強安全生產現場管理

1、加大現場安全督促檢查。建立主要負責人現場檢查制度，落實領導現場跟班制度，確保礦長每月現場檢查的次數不少于10次，副礦長每月下井次數不少于18次，技術人員不少于20次。礦井安監員每班巡查次數不少于2次，抓安全生產重點環節，督促加強現場管理。

2、以“三鐵”精神狠反“三違”。以鐵面孔、鐵心腸、鐵手腕。狠反違章指揮、違章作業、違反勞動紀律把事故隱患消滅在萌芽狀態。

3、強化現場事故隱患排查治理。對查出的事故隱患必須立即整改，不留后患，方可進行其他作業，做到不安全不生產。

（八）、深化重點領域專項整治

要深化防治水，一通三防，頂板以及爆炸器材等重點領域的專項治理工作，建立專項專治長效機制，明確專項治理的重點職責。把重點領域的安全專項治理工作常抓不懈，確保安全生產。

（九）、加強從業人員安全教育培訓工作

落實全員安全教育培訓工作，加強從業人員的安全培訓，提高從業人員的安全意識和防范能力。主要負責人，安全生產管理人員，特殊工種操作人員等三項崗位人員必須參加有關機構的培（復）訓，持證上崗，采掘工，設備運行操作工必須人人參加安全教育培訓，經考試合格后方準上崗。嚴禁無證上崗，無培訓作業。從源頭上杜絕“三違”現象。

（十）、加強應急管理和事故處理

    1、加強應急管理工作。制定應急預案和應急管理制度，完善應急救援體系，配備必要的應急救援器材和設備。除成立礦山輔助救護隊外，依托**區煤炭管理局礦山救護隊的救護力量，與其簽訂救護協議，確保在事故發生后救援力量得以保證。

2、及時報告生產安全事故。發生生產安全事故后，按《生產安全事故報告和調查處理條例》(國務院令第493號)的規定，及時報告有關部門并積極組織搶險，杜絕遲報、謊報、瞞報、漏報和事故后逃匿等事件發生；支持和配合事故調查工作，按照“四不放過”原則，認真吸取事故教訓，開展警示教育，制定實施切實可行的整改和防范措施，避免類似事故再次發生。

 

 

 

篇8

企業的資產是企業從事生產經營活動所必須的物質基礎，企業想要在激烈的市場經濟競爭中取得優勢就必須在增加企業經營效益的同時降低運營成本，實行資產管理是降低運營成本的有效途徑之一。企業的資產管理是企業經營管理的一個分支，是企業做好內部調控、應對外來競爭的一個重要支柱。隨著我國社會主義市場經濟的發展和完善，企業如何在既有的經營效益下提升其競爭力、取得更大規模經濟效益，需要企業的經營者和管理者立足于企業內外的發展現狀，制定出合理的經營藍圖。資產管理是可以充分利用的一個因素，企業良好的資產管理模式能夠為企業擴大規模、增加企業的經營價值提供更多的幫助。

1 企業資產管理的內涵

良好的資產管理制度能夠最大限度的避免資源浪費，認真把握企業運作中的資金流動性，減少因為管理問題而帶來的資金損失，避免資產的流動不明，并能夠確保每一份資產的安全、穩定長期地為企業服務。隨著我國加入WTO，企業不斷朝著現代化發展，建立完善的企業資產管理制度，能有效提高企業對資產的控制效率，而目前我們的企業面臨嚴重的資產管理問題，各種問題層出不窮，只有從根本上完善企業管理制度，才能控制好企業的資產問題，使得企業在未來的發展中適應國際市場競爭，更好的進行發展。

企業資產管理是為了提高資源利用率，減少資金損失，增加企業的經營價值。其主要內涵包括適當的固定資產投資、適當的存貨投資以及適當的現金投資。

1.1 適當的固定資產投資

固定資產是指超過一年期限的建筑物、房屋、機械以及企業經營生產的設備、工具等，其能長期持有使用并保持原有形態。一般固定資產在企業發展前期通過較多的資金購買并在占據企業資產較大的比例。企業在固定資產管理中應保持最小范圍的投資以保證企業有足夠的流動資金進行經營生產活動。在保證一定的固定資產投資的情況下，對固定資產的占用應盡量減少，提高固定資產的利用率。

1.2 適當的存貨投資

存貨是指企業存在沒有出售的貨物，或者還保存的將要用作生產的物資，包括原材料、產成品、半成品等等。在資產管理中，要將存貨量減小到最低，將存貨盡快轉變為流動資金。適當的存貨投資是指企業要有一定的存貨，來有效應對市場波動帶來的存貨需要。存貨投資應該根據市場供給和需求的實際情況進行考慮，較少的存貨可能失去客戶，較多的存貨可能占據大量的流動資金影響企業的后續生產。企業應該充分考慮市場情況，來保持最小的存貨量。

1.3 適當的現金投資

企業中的現金是指銀行存款、庫存現金以及現金等價物等可以在短期內變現的資本。如果企業現金類存款相對比較少，那么不能及時支付企業當前需要使用的現金，就會嚴重影響到企業的生產經營。但是，如果企業現有資產過多，則不能全部用到生產經營流通中去，資金限制導致企業經營利益不能達到最大化，也會給企業造成某種程度的損失。因此，企業要保持適當的現金投資，選擇好盈利性和流動性之間的最佳平衡點，企業才可以獲得最大化利潤。

2 我國企業資產管理中的問題

2.1 流動資金管理混亂

流動資產是企業非常重要的資產之一，直接影響企業正常的生產經營活動。流動資金在企業中的收付狀態變化頻繁，出錯幾率較大，管理好流動資金是企業較大的考驗。當前，我國企業的流動資金管理比較混亂。一方面是資金利用率比較低，閑置資金沒有很好的運作投資，造成大量資金沉淀，同時對于投資的資金管理不嚴，企業資金投資存在較大的風險，不能如數收回成本給企業帶來極大的損失；另一方面是出借、無償占有的資金比較多，包括無償占有原材料、產品的費用，應收賬款的催收不及時，以及給其他企業無償出借較多的流動資金等，都影響企業流動資金的管理，造成企業自身資金周轉不暢，影響企業投資發展。

2.2 固定資產管理問題

我國企業固定資產的管理存在購置隨意性、折舊計提不合理、管理不到位、處置不合理的問題。很多管理層在購買固定資產時，缺乏細致認真的調查研究，沒有充分考慮企業自身的實際需求，很多時候是出于個人動機，盲目添置購買，造成固定資產的利用率較低。對于固定資產的折舊上，缺乏充分詳實的考慮，很多設備沒有達到規定折舊年限就被淘汰，或者折舊價值不合理給企業帶來較大的損失。有些企業對于固定資產的管理也不到位，不能定期清查，或者與財務賬目比對，缺乏統一的管理制度，造成固定資產的流失。最后是不能合理處置固定資產，比如提前報廢設備，對于報廢設備沒有及時處理收回殘余價值等。

2.3 存貨管理松弛

一些企業的監管職能不明確，沒有專門的部門負責控制全盤的采購活動，使得采購業務比較混亂，容易出現材料重復或短缺的情況，影響生產的進行。同時，對于物資的管理也不嚴格，收入庫制度執行不嚴格，存貨的領用流程也不完善，存在著盤存不及時、嚴格，沒有與賬目記載相互比對，導致有少數人冒領物資，超額領用物資等情況。

2.4 無形資產管理存在的缺陷

無形資產也是企業資產當中重要的組成部分，但是當前我國企業對無形資產的還缺乏認識，沒有過多的關注企業無形資產的建設和管理，主要表現在以下幾方面：一是缺乏無形資產意識，企業管理者更多的是關注于企業的固定資產、流動資金等有形的資產管理；二是企業管理薄弱，缺乏對于無形資產的建設和管理，造成無形資產流失嚴重；三是缺乏自我保護無形資產的意識，使無形資產的利用效率較低；四是意識淡薄，導致公司的無形資產隨意被侵權；五是無形資產的確認范圍狹窄，輕視無形資產經營，對無形資產的整體化管理不夠。

3 加強企業資產管理的建議

3.1 加強流動資金管理

流動資金的管理對于企業的健康發展十分重要，企業加強流動資金的管理需要做到以下幾點。

（1）完善和健全企業內部資金管理制度。制定企業資金授權管理制度，明確資金分級管理權限，制度的執行要針對企業全體員工。

（2）推行資金的集中管理。資金的集中管理可以降低資金沉淀和使用風險，提高使用效率。

（3）要加強資金的集中度。對于回收賬款要及時收回，集中分散資金進行短期投資，不斷進行債務重組，從而優化債務結構。

（4）加強資金管理的培訓學習。針對企業員工和財務人員，要定期組織金融、財務等方面的學習和培訓，提高他們的金融意識和資金管理水平。

3.2 加強監督體系建設

完善的監督體系能夠確保企業資產管理的執行效果。加強企業監督要包括對企業法人代表的監督管理，建立重大決策的集體審批制度，杜絕個人的獨斷專行和盲目投資；對企業部門管理的監督控制，保持部門之間的相互制衡，杜絕某一部門權力過大的情況；對關鍵崗位的管理者的監督管理，建立崗位輪班和定期稽查支隊，杜絕關鍵崗位的失職和腐敗行為。除了內部監督外，企業也要適時的實行社會監督，通過外部審計人員來加強企業內部的了解、測試和評價，審計財務報表，為企業發展提出客觀、獨立、公正的建議。

3.3 正確進行投資決策

投資決策要充分權衡風險和回報。在項目投資中要合適選擇投資方向以及適當的投資時機，在進行投資決策時要詳細考察投資環境的變化，綜合考慮各方面因素的影響。在項目建成后，要科學管理經驗。因為投資涉及到多個方面的影響，任何問題都將導致投資增加、效益降低，甚至給企業造成巨大損失，使企業投資失敗，陷入困境。因此，企業對于投資決策要十分慎重，要考慮各種風險，判斷風險的類型和危害，做好風險管理，從而得到最大的利潤回報。

3.4 構建現代無形資產管理體系。

無形資產的管理需要企業及有關部門轉變觀念，重視無形資產知識的宣傳和無形資產管理意識的強化，提高企業對專利管理、商標管理、企業形象、名牌戰略等無形資產在企業經營上的管理。其次，企業管理者要增強法律意識，依法保護無形資產，加強對知識產權類無形資產的權益管理，充分認識到法律是維護企業權利的有效途徑，注重用法律武器來保護企業無形資產不受侵犯。然后是要強調品牌價值管理，弘揚企業文化，塑造企業形象，不斷引進高新技術人才，增加產品科研經費的比重，創立特有技術，使企業產品更具競爭力。最后是要構建無形資產管理體系，建立無形資產管理機構，完善相關管理制度，設立專門的無形資產管理負責人，統一規劃，建立起無形資產管理系統。采用科學先進的管理辦法，切實落實好各種無形資產的有效管理，將無形資產的管理同企業的運營相結合，不斷開發創新，使無形資產的建設發展同企業的發展相互聯系，相互促進。

3.5 實現企業預算管理戰略化

要將預算管理發展為企業長期發展戰略的基石。企業在認真調研了市場情況并分析企業資源之后，才能明確自己的發展的目標，在這個基礎上才能明確編制各期的預算，將各期的預算很好地進行結合，避免預算的盲目編制。預算的編制要在企業發展戰略的基礎上進行，長短期有機結合，依據年度戰略目標來設置企業年度預算，同時考慮下年度的資源和市場因素來制定下年度的預算指標，從而減少預算制定的盲目性和隨意性，提高企業發展的效率。

4 企業資產管理發展新趨勢

資產管理同預算統籌有機結合是新的資產管理模式，提升企業現有資源的利用率使資產管理得到有序實施。企業資產管理應該不斷突破和創新，正確把握現代市場的發展導向，增強改革意識，樹立新的資產管理理念。預算統籌中考慮資產和運作的各項費用，在保證企業資產安全、完整、配置優化、使用效率的基礎上，合理有效的制定新的投資計劃。并且通過新的投資計劃，將預算報表編制出來，從而實現資產管理和預算管理的一體化發展，使得企業管理由靜態逐漸變為動態過程。企業應當首先做好資產管理的工作，構建和完善內控控制管理制度，做好各方面基礎工作，才能實現與預算管理的相結合。資產管理和預算管理中資產圖和核定預算內容也穿插其中，預算中發揮的作用多大，預算的準確性和可操作性就會更有保證。同時，企業在采用資產管理和預算管理結合的資產管理模式時，要深入分析行業發展情況，找出本企業自身的特點和發展規律，根據發展的不斷變化，也要及時調整和改進企業的資產管理模式。

篇9

項目管理體系的要素是構成體系的基本單元，項目管理體系的要素包括組織機構、策劃活動、職責、管理、程序、過程和資源，各個要素有不同的內涵。而且要素間是相互關聯、相互作用的，表現為既相互支持、又相互制約的關系。施工企業在建立項目管理體系時，全部制度都要經過自上而下、自下而上、反復評審，確保有效銜接和無縫對接，形成一個閉環的體系。系統規范工程項目管理標準。工程項目是個“系統”，對“系統”的管理必須明確標準、制定規范、建立流程。系統化、流程化、表格化的規范項目管理，目的是確保管理制度的可操作性和有效運行。因此，施工企業在編制《項目管理手冊》時，就要按照系統化、流程化、表格化的管理要求，以項目管理為主線，將項目管理中的施工調查、組織管理、進度、安全質量、技術、物資設備、勞務分包、合同、資金、責任成本等重要環節聯為一體，建立一套管理脈絡清晰，內容明確具體的操作規則，作為加強項目管理的規范和標準。這樣形成的《手冊》才能具有生命力。注重加強管理制度學習宣貫。

企業管理制度出臺后，關鍵就在于落實，強化制度的學習宣貫是落實項目管理制度的重要手段。廣泛宣傳造勢。要充分利用企業的各種宣傳陣地，采取各種宣傳形式和手段，大造聲勢，全方位、多角度、深層次地宣傳學習制度、落實制度、規范管理對于促進企業發展的重要意義，形成正確的輿論導向。搞好培訓考試。要有計劃的組織企業各系統、分專業的舉辦各類專題培訓班，進行集中培訓，企業領導和各業務部門負責人親自授課。同時對培訓效果要組織考試，考試成績予以通報，獎優罰劣，營造氛圍，檢驗效果。選樹推廣典型。堅持全面推進和重點引導，積極培養和選樹項目管理的先進典型，發揮先進典型在企業管理中的示范作用。要通過調研及時發現和總結好的做法和經驗，不斷推出專業特色明確、制度落實有力、管理成果突出的先進典型，廣泛宣傳推廣，使企業和員工學有榜樣、趕有目標，推進管理制度的落實，提升項目管理的整體水平。

項目管理是一項系統工程，企業要抓住主要矛盾，突出重點，在關鍵處著力。在項目管理上要突出三項原則，即:突出流程管理，確保落實標準不走樣;突出問題管理，確保形成閉合不反復;突出安全質量管理，確保在建項目不失控。同時，在施工組織、安全質量和技術管理上，還應采取一系列行之有效的措施，促進項目管理水平的提升。在施工組織上，突出抓好監管落實。搞好項目前期策劃。項目策劃是工程項目成功的前提和基礎。施工調查是項目策劃的一項內容，搞好施工調查，首先要熟悉合同條款和設計文件，在此基礎上，才能編制出施工組織設計，合同、責任成本書的簽訂才能落實。同時要搞好項目管理交底，管理交底的內容應該延伸到施工方案、變更索賠、項目風險分析等方面，指導項目盡快走入正軌。實行項目直管人制度。企業可以根據工程項目的產值大小、難易程度、風險源高低，對重點項目實行項目直管人制度。

項目直管人可以由企業副職及三總師副職擔任，生產系統負責人等擔任協管人。實行項目狀態分級管理。施工企業可以根據項目現場管理情況及風險管控情況，定期公布在建項目狀態級別，對項目管理狀況進行動態管理，對隱患排查整治實施重點監控。在安全質量上，突出抓好責任落實。建立健全安全質量責任體系。通過層層簽訂安全質量責任書，使安全質量責任層層分解，逐級落實到項目的每名管理、作業人員，并根據工程的類別、規模、特點，約定向勞務隊伍收取安全質量風險抵押金，促使其責任落實。完善安全質量監督機制。針對工程項目流動、分散、管理跨度大的特點，施工企業要成立稽查大隊，分區域組建稽查隊，有效開展安全質量稽查。重點抓好對旁站監督、跟班作業的檢查督導，督促各項目將旁站監督、跟班作業作為加強安全質量監管的重點，將重點部位、關鍵工序、隱蔽工程全部置于監控之下。優化安全質量獎懲機制。要實行安全質量一票否決權，對各項目在安全生產、工程創優過程中涌現出的“安全標準化工地”和“精品工程”及時進行嘉獎;對達不到安全創優標準的工程堅決推倒重來，以此激發項目安全生產、追求精品工程的內在動力。要建立安質人員崗位津貼制度，以提高安質人員的榮譽感和責任意識。在技術管理上，突出抓好方案落實。技術管理是項目管理的基礎，是保障安全質量、提高管理效率、增強企業競爭力的重要途徑。

狠抓施組和技術方案的評審和執行。重大技術方案要邀請專家組織研討，施工組織設計要確定總體思路，按照項目風險等級，分級組織審批，征求多方面的意見，以達到優化方案的目的。施組和技術方案，一經確立，要求項目部必須嚴格執行。狠抓工程測量和試驗檢測工作。監控量測是地下工程安全管理的重要防線，要落實測量復核計劃和試驗檢測檢查計劃，督促項目做好原材料的檢測、重點工程部位的檢測和工程產品的試驗，定期通報，推動項目質量管理的規范化。開展科技攻關，總結科技成果。要充分發揮企業技術優勢和公共資源，開展橫向聯合，依托工程項目開展科技攻關。對于科研課題，要超前謀劃，深度指導，做好研究策劃和過程管理，及時收集分析，總結提煉成果報告，提升科技成果質量。要加強工法、專利開發，注重科技成果的積累，增強科技研究的系統性和專業性，逐步形成企業的產品優勢和技術優勢，增強企業核心競爭力，滿足企業長遠發展需要。

加強過程精管嚴控，及時進行糾偏，是保證項目管理效果，提升企業效益和水平的重要途徑。抓好責任成本下達監控。企業要本著全員、全過程動態管理的原則，建立健全責任成本監控體系。提高責任成本編制的質量。加強對企業、項目部工程經濟管理人員的業務培訓，指導督促各成員企業本著“合理、節約、實際”的原則，及時編制責任成本，做到依據充分、資料詳實、貼近實際。及時下達責任成本。項目情況有變化，可以中間做調整和修改，充分發揮責任成本的約束作用。加強成本檢查與預警。企業要建立項目季度毛利率動態報表，按季度對項目責任成本執行情況進行檢查考核。強化經濟活動分析制度。經濟活動分析是企業了解和控制項目運行、管理情況的重要方式。嚴格經濟活動分析的頻次。施工企業每年至少召開兩次經濟活動分析會，下屬成員企業每季度召開一次，項目部每月召開一次，對經濟運行進行過程控制、糾正偏差。#p#分頁標題#e#

篇10

隨著經濟社會的不斷發展，人們對電力的需求也日益增加，電力企業的重要性也日益凸顯。當前形勢下，對電力企業實行績效管理成為了一種必然。績效管理不僅能激發員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業的競爭力。如何采取具體措施對電力企業進行績效管理，要在實踐中不斷進行探索。

二、電力企業績效管理的內涵和原則

（一）績效管理的內涵

通過共同參與制定績效計劃、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升這些過程，達到一定的組織目標。這個目標一般就是個人成績的進步提升、部門和組織的績效，這就是所謂的績效管理?？冃Ч芾硪蚱淠繕嗣鞔_，個人或組織能夠向著目標前進，進而通過定期有效的績效評估，對成果進行評價，獎罰分明。這樣的管理方式能夠改進工作方法，提升員工的工作能力，充分做好人力資源管理工作。

（二）績效管理的原則

實行績效管理需要把握一定的原則。首先是針對性、科學性原則。對員工進行績效考核的目的就是為了讓員工能夠達到企業的要求和目標，不同的行業、相同行業的不同企業對員工的要求也不同。因此，電力企業要根據自身的需要對員工提出明確的要求，員工該干什么，企業會考核什么，一定要跟員工說清楚。其次是可行性原則?？冃Ч芾硎瞧髽I的一種重要管理方式，是企業利益訴求的表達，企業制定的績效管理計劃、考核標準等要合理可行，能讓員工在規定的時間范圍內完成。這樣的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原則。績效考核很多時候會跟薪酬、晉升掛鉤。

三、電力企業績效管理存在的問題

（一）考核標準欠佳，員工存在認識誤區

所謂的績效考核標準是指企業管理者通過對員工進行的各項考評目標的評判基準。電力企業各個部門分工不同，職能不同，考核標準也應該是不同的。要根據企業的戰略需要，制定個人或企業的工作成果標準。這些標準不能只是一項，要盡可能多一些，每一項的要求盡可能細化，且制定的標準不是一成不變的，要根據實際需求不斷進行調整。然而現實情況并不是這樣，很多電力企業的考核標準難以量化，標準太模糊，導致考核機制成為了擺設，淪為走過場。在這樣的情況下，很多員工出現了認識誤區，認為考核不考核都一個樣，工作都不會丟，頂多扣點錢，工作態度不認真，工作沒有壓力，缺乏危機感，員工的績效也就無從談起，妨礙了企業整體水平的提升。

（二）忽視考核結果，缺乏績效管理辦法

考核的目的是為調遷、獎懲等人事決策提供科學的依據，但很多企業對員工的績效考核只是停留在表面，考核結果沒能真正發揮該有的作用，沒有形成有效的績效管理制度，且很多考核結果存在人為操控，考核腐敗現象也時有發生。這樣成績優秀的員工得不到獎勵、工作懶散的員工得不到懲罰，嚴重挫傷了員工的工作積極性。另一方面，企業的績效目標不夠明確，績效標準不夠合理。企業、員工與績效管理三者之間應該是相互制約、相互促進的關系，然而現實情況卻是這三者被割裂開來。忽視企業整體目標的分解，沒有對目標進行不同層次的設置，對不同層次的員工也沒有進行分工。缺乏績效管理的科學方法，這就造成了績效缺乏針對性，績效目標很難實現。

（三）拘泥傳統觀念，管理體系尚不健全

傳統的電力企業管理“重生產、輕管理”。電力企業是一個特殊的行業，安全是電力企業生產的生命線，國家對其進行考核也主要是以安全生產為標準。因此，企業更加注重安全生產的作用，其它的管理被忽視了。這種觀念根深蒂固，在這種觀念的指引下，績效管理只是一句空話?？冃Ч芾硎且怨芾頌槟康?，它有三個比較重要的環節。一是目標管理的設定環節，二是績效考核環節，三是激勵懲處環節。想要實現績效管理的良性發展，這三個環節應該是相互促進的關系。但實際上，企業在管理時，更加注重的績效考核這個環節，等到所有的結果都出來后，對員工進行獎懲。這樣的模式脫離了績效管理的初衷，績效目標的實現才是績效管理的目的，而非獎懲，獎懲只是手段而已。很多企業將目標和結果顛倒了，企業的管理體系不夠健全。

四、強化電力企業績效管理對策

（一）明確考核標準，改變員工認識誤區

根據電力企業部門的不同進行分級管理，不同部門考核的標準也不一樣，具體可以分為管理類、經營類、服務類和綜合類這幾種。而根據各個員工的不同、職位的不同進行分工，建立科學合理的考核標準，并且考核標準要按照等級進行劃分，分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對員工進行考核時，不能只考核一兩項，應該全方位的綜合調查分析進行考核，平時的工作紀律需要考察，且這種考察需要注重時效性，例如可以規定好每年的什么時候進行考核，這樣考核比較有規律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對工作成果進行考核?？己说姆绞接泻芏?，最常見的就是制定崗位績效考核表，不斷細化考核標準。而對于員工認為的所謂的“鐵飯碗”的認識誤區，企業要加大宣傳教育的力度，讓其意識到，現在是市場經濟時代，企業的目的就是為了獲取最大的經濟價值，已經沒有什么“鐵飯碗”之說了。只有認真工作，踏實鉆研，不斷提升自己的業務能力，才能在績效考核中取得好成績，也才能在企業中站穩腳。

（二）強化考核結果，探索創新管理方法

既然已經實行了績效考核制度，就要最大限度的發揮它的功能，考核的結果不能流于形式，要強化考核結果的執行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標，考核結束后，還要跟員工進行溝通，對員工工作中的優點進行表揚，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進措施?？冃Э己说慕Y果關系到員工的月度獎金、年度獎金，因此要及時將考核結果報告給員工，讓員工清楚每個月的工作成績，并不斷反思，進而進行提升。考核結果具有風向標的作用，企業的各級部門在員工的晉升問題上，一定要在科學考核的基礎上進行，使廣大員工切實感受到考核的重要性。隨著企業制度的不斷完善與發展，現代化的企業管理制度適應了企業發展的需要，越來越受到管理者的青睞。現代化的企業管理制度需要現代化的管理方法?？冃Э己斯芾磙k法有很多，諸如相對比較法、目標管理法、等級評估法、全視角考核法等方法，企業要根據自身的發展規劃、系統定位等因素和實際需求進行選擇，適合自己企業發展的方法才是最好的，切不可盲目跟風。對于企業領導者的評價，業績評價是常用的方法。對部門負責人的評價則常用關鍵績效指標的方式開展。對員工個人的評價，方法就多了，關鍵事件法、平衡計分卡的方法都可以用。運用何種管理方式要視情況而定，選擇適宜的績效考核方法。

（三）更新管理觀念，構建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長久以來企業傳統的管理觀念已經在管理者心中形成，企業難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業就要更新觀念，采取切實有效的措施建立企業特色管理體系。建立企業特色管理體系不能只是空喊口號，要切實的去做，具體可以從以下幾個方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業的領導者、各部門負責人要經常外出學習，不斷充實自己的管理知識水平。對于企業的普通員工，因為沒有那么多的資金讓他們外出學習，就可以通過內部培訓學習的方式開展。也可以通過引進優秀的管理人才，為企業注入新鮮血液。其次，要將績效管理的各個層面綜合運用。為保證績效管理體系的有效實施，可以通過建立一個或多個組織機構，對績效的各個部分進行組織、協調、管理，并設立專門的監督檢查小組，對平時的績效考核結果、獎懲情況進行監督檢查。將企業、部門、員工這三個績效管理的層面結合起來，對員工的績效管理是為了對部門進行更好的管理，而對部門的績效管理則可以幫助企業更好的進行管理，員工的績效管理管好了，企業的管理也會更上一層樓，三者之間相互促進的關系，一定要處理好。